Professional Documents
Culture Documents
Plan de imbunatatire
a postului
Analiza salariu
1
evaluare este ad hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi
concrete ale rezultatelor obtinute; este un produs secundar al relatiei cotidiene intre
manager si subordonatul sau.
Evaluarea conventionala sau formala- este mult mai rationala si ordonata decat
cea neconventionala.Mai departe ma voi referi la evaluarea conventionala atunci
cand ma voi referi la evaluarea performantei, adica numai la evaluarea performantei
angajatului intr-un mod sistematic si planificat.
FORMULARE DE EVALUARE
2
Criteriile de performanta alese
Sistemul de notare a performantei
In cazul in care in centrul atentie se afla postul si nu persoana care-l
ocupa, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului sa observe gradul de reusita in
realizarea obiectivelor postului si nu atributele personale pe care le detine ocupantul
postului. Dar cand in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin postul, evaluatorul are
ca sarcina sa prezinte mai degraba o situatie a calitatilor si atitudinilor detinatorului
postului.Deci, subiectul central al evaluarii determina tipul de criterii pe baza carora este
judecata performanta, precum si sistemul de notare ce urmeaza a fi folosit. In figura 2 este
prezentat un exemplu de formular care solicita informatii despre persoana, in principal, si
mai putin despre performantele acesteia pe post.
Atribute personale
Calitati de conducator 1. intotdeauna aflat in centrul atentiei
2. capabil sa conduca grupuri mici
3. fara calitati reale de conducator
Initiativa 1. actioneeaza intotdeauna din propria initiativa
2. dispus sa actioneze numai in chestiuni minore
3. nu face decat ceea ce ise spune sa faca
Discernamant 1. evalueaza situatia cu calm si discernamant
2. uneori incurcat de contraargumente solide, dar in general
face aprecieri pertinente
3. ii lipsesc cu desavarsire orice facultati critice
Capacitatea de a lua 1. ia decizii judicioase in orice imprejurare
decizii 2. nu reuseste intotdeauna sa prevada dinainte rezultatul
deciziilor sale
3. ia deciziile pe ghicite
Atitudinea fata de 1. constient de exigentele in materie de calitate,
clienti promptitudine si pret
2. partial constient de importanta clientilor, pe parcursul
zilei de munca
3. considera ca nevoile sale sunt mai importante decat
nevoile clientilor
Autodisciplina 1. are o atitudine echilibrata fata de munca si distractie
2. se concentreaza asupra activitatilor pe care le prefera
3. are nevoie permanenta de supraveghere si dirijare
Atribute tehnice
Cunostinte tehnice 1. vaste cunostinte tehnice despre produsele companiei, cu
specializare in privinta catorva dintre ele
2. cunostinte tehnice limitate, dar cu competenta practica
pertinenta
3. foarte putine cunostinte tehnice in domeniu
Calitatea muncii 1. intotdeauna atent, nu face decat rareori greseli
2. uneori mai face si greseli
3. neatent si nepasator in ceea ce face
3
Sarguinta 1. munceste consecvent si in ritm sustinut
2. uneori trebuie sa I se aduca aminte sa nu piarda timpul
3. nu face prea mari eforturi cand munceste
Atentia la costuri 1. se gandeste, in oarecare masura, si la costuri
2. pe deplin constient de importanta aspectelor de cost
3. inclinat spre risipa, nu se gandeste decat rareori la costuri
Figura 2. Formular de evaluare cu accent pe calitatile individuale
4
clientii
Performanta Mentinerea costurilor Da Sinteza
personalului cu personalul la max. bugetului anual
55% din totalul
cheltuielilor
Figura 3. Formular de evaluare orientata spre rezultate, obiective
Initiativa A B C D E
(excelenta) (inexistenta)
1 2 3 4 5
(scazuta) (ridicata)
5
clienti intr-o maniera politicoasa si eficienta” si terminand cu cea mai proasta:
“aproape nepoliticos fata de clienti si total ineficient”
C. Set de rezultate, obiective impuse, ca in figura 3
D. Rapoarte libere redactate, fara a fi necesara respectarea unui tipar impus, unde
evaluatorii raspund la intrebarile din formularul de evaluare sub forma unui material
de tip eseu.
Trebuie stiut ca cel mai des utilizate in practica sunt cele liniare. Un alt tip de
abordare este
E . Autoevaluarea, unde angajatii in cauza fie redacteaza un “raport annual” cu
privire la activitate depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr-un document de
evaluare.
INTERVIUL DE EVALUARE
STILURI DE EVALUARE
6
Maier a definit o scala continua a comportamentului unui
intervievator , care incepe de la un stil relativ autocratic si se termina cu stilul complet
participativ. (vezi figura 4)
Interviu dominat
de manager
Interviu
Interviul se imparte pe
rand intre manager si
subaltern
7
Standardele variabile de la un salariu la altul - managerul trebuie sa evite folosirea
unor standarde diferite persoanelor cu functii similare.
Evaluarea de moment - in aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza
trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente
si a celor mai vechi. De regula, evenimentele recente au o influenta mai mare in
aprecierea finala, ele avand un impact mai puternic.
Subiectivismul evaluatorului datorat sistemului de valori si prejudecatilor celui care
evalueaza. Varsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul si altele pot fi cauze ale
unor evaluari deformate.
Severitatea evaluatorului - erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea
sau subevaluarea salariatilor.
Efectul de halou - acest efect apare atunci cand managerul isi coteaza un subordonat
ca fiind bun sau necorespunzator prin luarea in considerare numai a unuia dintre
criteriile de evaluare, ignorandu-le pe toate celelalte. Exemplu: un muncitor care nu
are absente poate fi bine cotat in toate domeniile, inclusiv in ceea ce priveste
cantitatea si calitatea productiei.
Eroarea de contrast - evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite inainte de
evaluarea propriu-zisa. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre
ele si nu cu standardele de performanta. Persoanele cele mai slab cotate intr-un grup
bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine
rezultate concludente, compararea si ierarhizrea persoanelor trebuie sa se realizeze
prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.
Bibliografie: