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GRUPO 1
ELENA CUELLAR
JOSE R. RIVERA
JUAN RAMIREZ
MARCOS CRUZ
CARLOS MONTES
En 1992, los gerentes de Dow Corning, una gran empresa farmacéutica que
había sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicón,
recibieron inquietantes noticias. Un número creciente de informes de
doctores de todo los estados unidos indicaban que muchas mujeres que
habían recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud que iban
desde la fatiga hasta el cáncer y artritis debido a la ruptura de los
implantes. Los gerentes de la empresa creyeron que la evidencia disponible
no comprobaba que la filtración del fluido de los implantes fuera la causa de
estos problemas de salud. Sin embargo, pocos meses después, el presidente
de Dow Corning, anuncio que la empresa estaba descontinuando su negocio
de implantes de mama y cerrando las fabricas que la producían.
A primera vista, parce que la meta de los gerentes de ambas empresas era
proteger a sus clientes y que ambas se comportaban de manera muy
responsable. Sin embargo, este no fue el caso. Poco después de retirarse del
negocio de implantes, se hizo público que un ingeniero de Dow Corning
había cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicón desde
1976.
2.- ¿Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow
Corning debieron seguir para prevenir este problema.
No actuar maliciosamente,
Casos de Análisis
Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero
en un nuevo tipo de estructura organizacional.
Procter & Gamble está encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad
centralizada y descentralizada, porque sus altos directivos sienten que
hacen un mejor uso de los recursos organizacionales para cumplir con las
necesidades de los clientes. Creen que esta lista para convertirse en la
empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en
Estados Unidos, y en 1996 la empresa logra dos record: uno en ganancias
de operación y otro en ventas globales.
2.¿Cuando pueden darse cuenta los gerentes de que han ido demasiado
lejos y han “centralizado” demasiado el control?
R.- En el año 2005, los directivos de Procter & Gamble, examinan la forma
descentralizada en que se venían tomando las decisiones, y producto de
este análisis, los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones
global altamente descentralizada daría como resultado la perdida de las
posibles ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los
gerentes del mismo tipo de división en diferentes países (Divisiones de
jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que
operaban en el mismo país o regiones del mundo, por lo tanto, el equipo de
altos directivos de Procter & Gamble deciden cambiar su estructura
organizacional,
Caso de Análisis
Caso de Análisis
The Body shop llega a la edad Adulta
2.-¿Qué estrategia pudo haber adoptado Roddick para crecer con éxito en
su empresa?.
R.- Si Roddick, no tenía la capacidad o logística de poseer en el menor
tiempo posible sus tiendas de marca en los Estados Unidos, debió haber
tomado desde el inicio alianzas estratégicas de mercado con empresas de
gran auge y prestigio en Estados Unidos, en otras palabras debió franquiciar
desde un inicio, puesto que de esta forma no les permitía a las empresas
competidoras la oportunidad de establecer sus propias marcas, como
sucedió en el presente caso. Así también se le permitía ampliar su marca e
internacionalizar la misma en un mercado tan amplio como lo es el mercado
estadounidense, en donde prácticamente se distribuye a todo el continente
americano.
Casos de Análisis
Animar el aprendizaje en Baxter Internacional
Caso de análisis
Caso de Análisis
1.- Haga una lista de las razones por las cuales las culturas de
Southwest y Value Line son
Tan diferentes?
5. Los empleados son dueños del mas del 18% de las acciones de la
compañía.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1) ¿Con qué problemas se encontró Lucent cuando trató de acelerar la in-
novación de los productos?
R/ Su director general Richard Mc Ginn decidió que Lucent debía
dividirse en 11 divisiones de negocio independiente, cada una de las
cuales se enfocaría en un producto y en un mercado en particular. Su
objetivo era impulsar la innovación y desarrollar un flujo continuo de
nuevos productos para así compartir con el líder del mercado.
Sin embargo, al crear divisiones empresariales, Mc Ginn puso en marcha
una serie de problemas que finalmente llevaron a la caída de la
empresa. Primero, se suscitaron enormes problemas de comunicación y
coordinación, porque los gerentes de una división no sabían lo que
hacían los de las otras divisiones. Se desarrollaron productos
incompatibles, la nueva tecnología no se compartían entre las divisiones
y era una pesadilla tratar de vender la variedad de productos de Lucent
a nivel global debido a que las 11 unidades de negocio manejaban sus
propias ventas globales por ejemplo, como resultado de una toma de
decisiones y una maña comunicación, los gerentes apoyaron el
desarrollo del tipo incorrecto de enrutador, uno basado en la capacidad
en lugar de en la velocidad, sin embargo, velocidad resultó ser lo que los
clientes querían.
2) ¿Qué enfoque adoptaron los nuevos altos directivos para resolver estos
problemas?
R/ El Director Henry Scharcht decidió que la afectividad se
incrementaría si9 Lucent reorganizaba las 11 diferentes unidades de
negocios en solo cinco. Esto haría que los gerentes se responsabilizarían
más de sus actos y pudieran comunicarse y evitar la innovación
equivocada y, por consiguiente, el desarrollo de productos fracasados.
No obstante para el año 2001 quedó claro que Lucent no se podía dar el
lujo de tener cinco divisiones debido a las incontables pérdidas y a la
necesidad de reducir costos. En julio y octubre, Schaht anunció que la
empresa para reducir costos y enfocar sus recursos de mejor manera
con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos.
Bibliografía: