Gestão de Recursos Humanos

Mestrado Executivo em Gestão Empresarial

Para licenciados noutras áreas

ANÁLISE E PROPOSTAS DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

Paulo Lamelas

Outubro 2010
 Resumo

Muito do conhecimento acumulado sobre gestão de recursos humanos é sobretudo

dirigido para grandes organizações1. As pequenas organizações devem adaptar as
«melhores práticas de gestão de recursos humanos» obtidas nas grandes organizações à
sua gestão real de pessoas, para aumentar a sua competitividade.

Este trabalho tem como objectivo diagnosticar as práticas de gestão de recursos humanos
de uma pequena organização e apresentar propostas de intervenção de acordo com a actual
estrutura organizativa, dimensão e envolvente organizacional interna e externa.

1
Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
 Índice

Introdução.................................................................................................................................5
Caracterização da Organização.................................................................................................6
Missão...............................................................................................................................6
Visão.................................................................................................................................6
Valores..............................................................................................................................6
Estrutura organizacional...................................................................................................7
Cultura e liderança............................................................................................................8
Caracterização das Práticas de GRH......................................................................................11
Análise Critica e Proposta de Intervenção..............................................................................14
Conclusões..............................................................................................................................19
Referências Bibliográficas......................................................................................................20
Anexos....................................................................................................................................21
GRH – Gestão de pessoas e do capital humano..............................................................21
Definição, tipos de competências e identificação de competências................................22
Definição de competência.......................................................................................22
Tipo de competências..............................................................................................22
Identificação de competências................................................................................23
Introdução

A empresa sujeita a estudo neste trabalho designa-se por PLE e é uma pequena empresa
que tem como principal actividade e criação de produtos e a prestação de serviços na área
das tecnologias de informação e automação.

O principal objectivo da empresa é potenciar as virtualidades do software livre e das

melhores técnicas da engenharia de software de forma a que seja possível adaptar com
rapidez, flexibilidade e agilidade os sistemas tecnológicos de gestão de
informação/recursos às mudanças que as empresas pretendem fazer na sua estratégia de
negócio.

A empresa encontra-se dividida em duas pequenas unidades de negócio:

• Software&Engenharia: Desenvolvimento de software à medida e/ou produtos
fechados ágeis as alterações de processos de negócio, abertos a interoperabilidade
com outras aplicações e multi-plataforma. Os clientes desta unidade são empresas
de pequena e média dimensão.

• Serviços&Engenharia: Prestação de serviços sobre plataformas OpenSource.

Os clientes desta desta unidade de negócio são empresas de grande dimensão.

A empresa não tem planeamento da gestão dos recursos humanos, apenas processos
simples e informais.

É objectivo da empresa introduzir alguns processos de gestão de recursos humanos, que

facilitem a gestão de carreiras, avaliação de desempenho e remunerações, tendo em vista a
melhoria do grau de satisfação dos colaboradores e o consequente aumento de
competitividade e valor da empresa.
Caracterização da Organização

A PLE é uma empresa com perto de dois anos de actividade que surge no início de 2009
como software-house, no desenvolvimento de aplicações à medida.
Em 2010 criou a unidade de negócios Sistemas&Engenharia que presta serviços de
consultadoria, outsourcing e formação nas áreas de engenharia electrotécnica e
computadores e a unidade Software&Engenharia que integra o negócio de
desenvolvimento de aplicações à medida com o de desenvolvimento e criação de produtos
fechados em parceria com outras empresas com conhecimento processual do negócio.

Missão

Conceber, fazer, promover e gerir soluções de negócio/serviço, nas áreas das tecnologias
da informação e automação, que criem benefícios nos seus clientes – valor, qualidade de
serviço, satisfação, e valorizem os colaboradores.

Criar valor num contexto de confiança, transparência, verdade e parceria com os

colaboradores, clientes, parceiros de negócio e comunidade.

Visão

Empresa de referência na área das tecnologias da informação e automação comprometida

com a geração de valor para os clientes, colaboradores e a sociedade.

Valores

Ética
 Respeito
Credibilidade
Confiança
Verdade
Inovação
Qualidade
Comprometimento
Trabalho de equipa
Valorização das Pessoas
Responsabilidade Social

Estrutura organizacional

Organização de pequena
dimensão, com três unidades de
funcionais, em que cada
responsável de unidade é membro
da direcção.

A empresa é constituída por oito

colaboradores:
6 com formação superior;
2 com formação de nível IV;
distribuídos por três áreas:
1 na área comercial;
3 na área de serviços&engenharia
4 na área de software&engenharia.

Figura 1: Estrutura Organizacional

As estruturas tecnocratas e apoio
logístico são externas
Cultura e liderança

Cultura Organizacional
Representação da da cultura organizacional actual pelo modelo de Quinn

Figura 2: Representação da da cultura organizacional pelo modelo de Quinn

A envolvente externa e interna à organização exigem uma mudança da cultura

organizacional. Um incremento dos processos internos transversais às áreas da
organização e uma redução nos processos de inovação, adaptação e mudança.
Liderança
Representação da da liderança percepcionada na organizacional pelo modelo de Quinn
Não foram realizados inquéritos devido a pequena dimensão amostra, e a um rácio grande
entre o número de nºo de colaboradores com posições de chefia e o número total de
colaboradores.

Figura 3: Representação da da liderança percepcionada na organizacional pelo

modelo de Quinn

Os principais aspectos a mudar são a organização e a avaliação da informação transversal

às áreas funcionais tendo em vista uma melhoria da planificação, organização e controlo
dos processos da empresa.
Caracterização das Práticas de GRH

Planeamento da Gestão de Planeamento da gestão de recursos humanos

Recursos Humanos inexistente.

Os processos de gestão de recurso humanos

são simples e informais e encontra-se
descentralizados pelos responsáveis de cada
área funcional e analisados pela direcção nas
vertentes transversais.

Existe muita informação sobre sobre a

actividade dos colaboradores nos processos de
gestão de projecto que não é tratada de uma
forma sistemática.

Recrutamento e Selecção Processo ligeiro e simples e de reduzida

frequência.

Processo
1. Identificação das necessidades e
competências.
2. Divulgação pela Internet ou pela cadeia
de contactos pessoais dos colaboradores.
3. Triagem e selecção com base nas
competências do candidato.
4. Integração e socialização efectuada pelo
responsável da área. Todos os
colaboradores admitidos recebem manual
de acolhimento onde constam
informações referentes a organização e ao
colaborador
Formação Formação interna ou por auto aprendizagem,
sem planos formais de formação.
Apenas a formação necessária à obtenção a
certificações é externa.

Avaliação de Desempenho Efectuada pelos responsável de área, sem

processo definido, orientada para as
necessidades de formação e resultados.

Gestão de carreiras e Gestão de carreiras

remunerações
Não existe gestão de carreira no sentido
restrito. Aos colaboradores são
proporcionadas experiências de trabalho que
permitem o aumento de competências e a
valorização do colaborador.

Remunerações

Remunerações fixas
Remunerações variáveis
Benefícios.

Os colaboradores partilham os ganhos da

empresa e/ou projectos em que estão
envolvidos.

Comunicação Organizacional Não existe estratégia de comunicação.

Análise Critica e Proposta de Intervenção

Tendo em conta a estrutura organizacional, a actividade da organização e os processos de

gestão de recursos humanos praticados, uma gestão de recursos humanos baseado num
modelo de competências é aquele que menos impactos introduz e o que maior valor pode
criar na organização e o que maior valoração pode ter por parte dos colaboradores, apesar
das suas dificuldades de implementação e riscos inerentes.

Após a criação dos modelos de competências a organização fica com uma base que
facilita a melhoria e introdução de novas práticas de gestão de recursos humanos e a
operacionalização das mesmas.

Modelo de Competências

« Um modelo de competências descreve a combinação peculiar de conhecimentos,

competências e características necessárias para executar eficazmente um papel na
organização, sendo usado como uma forma de gestão de recursos humanos para a
selecção, a formação e desenvolvimento, a avaliação de desempenho e os planos de
sucessão»2

Numa organização em que os únicos activos valiosos são o conhecimento (intrínseco e

produzido) e as pessoas, e onde as pessoas são portadoras de grande parte do
conhecimento, a gestão de recursos humanos tem um grande impacto no desempenho da
organização. A qualidade dos seus colaboradores é importante para para responder à
envolvente dos negócios: concorrência, aumento de qualidade, redução de prazos de
execução e redução de custos, e não se deve apenas resumir a capacidades técnicas, mas
também a características soft.

A criação de modelos de competências pode ser encarada como a espinha dorsal para a
gestão de recursos humanos desta organização: processos de recrutamento e selecção,

2
Lucia e Lepinger (1999) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008)
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
 avaliação de desempenho, remunerações e formação, e podem constituir adicionalmente
um meio de difusão de valores culturais da organização.3

A criação de modelos de competência reveste-se de elevado valor para a organização e

colaboradores. Ao nível organizacional os perfis de competência asseguram que os
resultados são alcançados, através da definição clara de meios/competências que garantam
produtos e serviços com padrões de qualidade, rapidez e preço exigidos pelo cliente.
Ao nível dos colaboradores os perfis de competências indicam as capacidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos que a organização/grupo espera deles. Desse
modo podem avaliar as suas capacidades, pontos fortes e áreas de desenvolvimento.
Podem também planear o modo de redução de eventuais lacunas.

Para que os modelos de competência sejam promotores de eficácia organizacional, é

necessário as organização identifique as competências mais relevantes, identificando os
comportamentos que manifestam uma relação de causalidade com o bom desempenho.
A identificação podem assentar em diversos tipos de metodologias, em regra geral
interactivas, que no caso concreto podem ser a descrição de funções em associação com
informações obtidas na gestão de projecto, na interacção com clientes e na observação.
É também necessário que o modelo de competências seja recorrentemente revisto,
desenvolvido e ajustado as necessidades estratégicas da organização. A sua estrutura ágil
facilitará as actualizações regulares do modelo de competências

O grande esforço da empresa na implementação deste modelo deve ser orientado para a
criação dos modelos de competência por função e para a sua revisão de acordo com a
alteração dos processos de negócio e/ou estratégia da organização e/ou alteração da
envolvente da organização
Assim devem ser criados modelos de competência .para as seguintes funções:
• Director da Empresa
• Responsável pela área funcional Comercial;
• Gestor e equipa na área funcional Comercial
• Colaborador na área funcional Comercial;
• Responsável pela área funcional Software&Engenharia/Gestor de Projectos
3
Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
 • Gestor de projecto na área funcional Software&Engenharia;
• Gestor de Equipa na área funcional Software&Engenharia;
• Colaborador na área funcional Software&Engenharia;
• Responsável pela área funcional Serviços&Engenharia;
• Colaborador na área funcional Serviços&Engenharia.

(ver anexo: definição, tipos de competências e identificação de competências)

Vantagens

Avaliação está sujeita a uma menor probabilidade de erro e de arbitrariedade

Utilização integrada das competências nos processos de recrutamento, selecção,

avaliação,formação,desenvolvimento e remuneração. Ou seja, identificando as
competências mais relevantes para o desempenho as organização pode: seleccionar as
pessoas que melhor asseguram as competências; avaliar o desempenho dos colaboradores
e compensá-los em função do grau em que contribuem para o desempenho da organização
e levar a cabo acções de formação e desenvolvimento que fomentem essa competências.

«Empresas com modelos de recurso humanos que promovem o desenvolvimento de

competências têm maior probabilidade de obter vantagens competitivas …».4

Do ponto de vista individual, os sistemas baseados em competências podem também ser

muito valorizados por indivíduos orientados para a aprendizagem de novas capacidades e
assumpção de responsabilidades, em que o desenvolvimento de competências funciona
como uma segurança profissional e um instrumento de empregabilidade

Os modelos por competências, pela sua própria natureza estratégica, podem ser
actualizados perante mudanças na envolvente organizacional e nas orientações
estratégicas da empresa.

4
Lado e Wilson (2006)
Desafios

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Implica estruturas organizacionais flexíveis que frequentemente colocam maior ênfase em
abordagens multifuncionais, que requerem um conjunto de competências apropriadas e
únicas à organização, nomeadamente através da mobilidade interna.. Os conjuntos de
competências multifuncionais tem que ser combinados e reconfigurados à medida de cada
projecto. A sucessão de projectos com diferentes exigências obriga ao constante rearranjo
da estrutura organizacional.

SELECÇÃO
A selecção de pessoas pelas competências (actuais ou potenciais) de que a empresa
carece.
O critério de validação no processo de selecção é o da integração na organização e o
desenvolvimento de competências a longo prazo.

REMUNERAÇÕES
Taxas salariais individuais correspondentes às competências detidas por cada um, assim
os colaboradores são incentivados a aprender múltiplas funções.
As competências remuneradas são as que são estratégicas para a empresa e fazem parte do
modelo de competências.
Os pagamentos por mérito devem estar associados à forma como as competências são
usadas em benefício da organização. Devem ser claras as relações entre as competências e
o resultado da sua aplicação.

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
As necessidades de formação resultam da comparação entre as competências correntes e
as competências futuras necessárias, bem como a avaliação da acção de formação.
A formação e desenvolvimento são nucleares na gestão de pessoas.
Os modelos actuais de formação na empresa devem ser reequacionados, tendo a que estes
induziram um maior investimento em formação por parte da organização.

CARREIRAS
A gestão de carreiras passa a ser feita pela gestão de um portofólio de competências e
experiências, podendo as pessoas desenvolver as suas carreiras sem promoções verticais.
Aumenta a dificuldade de reter talentos e aumenta a facilidade de atracção de talento.

GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão de desempenho passa a ser um contínuo desenvolvimento de competências.
São necessários processos regulares de avaliação e revisão de competências.
Conclusões

Uma gestão de recursos humanos baseado num modelo de competências é aquele que
melhor se adequa a estrutura, actividade e práticas existente na organização.

A implementação de um modelo de competências na organização aumenta a

probabilidade de aumentar as vantagens competitivas, com a consequente criação de valor
e valorização dos colaboradores.

A sua implementação na organização, devido a a sua estrutura, juventude, mobilidade do

colaboradores e as práticas actuais de recursos humanos não implica mudanças
significativas. A principais dificuldades residem na definição de competências e revisão
regular das mesma para manter a eficácia do modelo.

Novas práticas de gestão de recursos humanos de fácil operacionalização poderão ser

introduzidas com base no modelo a implementar.

O próximo passo a tomar e construir um modelo de competências para a organização.

Referências Bibliográficas

Gilley, Jerry W e Eggland, Steven A

Principles of Human Resources Development, 1989
Addison-Wesley Publishing Company.

Gomes, J; Cunha, M; Rego, A; Cunha, R; Cabral-Cardoso, C; Marques, C;

Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (2008)
Lisboa: Edições Sílabo

Tyson, S e York A.
Essentials of HRM (2005)
Burlington:Elsevier

Caetano,A e Vala,J
Gestão de Recuro Humanos – Contextos, Processos e Técnicas. (2002)
Lisboa: Editora RH.
Anexos

GRH – Gestão de pessoas e do capital humano

Políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o

desempenho dos membros da organização(aumento da capacidade produtiva e criativa)
no sentido de aumentar a competitividade da organização (criação de valor).
Gestão operacional/táctica e gestão estratégica de pessoas.

Gestão estratégica
• Projecto da empresa.
• (Re)Definição de funções.
• Competências
• Circulação de conhecimento/Aprendizagem organizacional
• Coesão social
• Confiança/Autonomia

Gestão operacional/táctica
• Selecção
• Formação
• Remuneração
• Avaliação
Definição, tipos de competências e identificação de competências

Definição de competência
• Traços de personalidade se importantes para o exercício da função.
• Conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior
parte de um função, que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode
medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e
desenvolvimento5
• composto de conhecimento humano, capacidades e aptidões que podem servir
objectivos produtivos nas empresas6 .
• Conjunto de dimensões observáveis de desempenho, incluído conhecimentos,
capacidades, atitudes e comportamentos individuais, bem como capacidades colectivas
da equipa, do processo e da organização, que estão ligadas a elevado desempenho e
permitem à organização obter vantagem competitiva sustentável7

Tipo de competências
(Proposta)
Competências Nucleares: presentes em todos os colaboradores e derivam da estratégia,
visão, missão e valores da organização.
Competências Pessoais/Relacionais: capacidades e características individuais que se
expressam em comportamentos.
Competências de Gestão: competências de liderança,delegação,gestão de conflitos e
expectativas.
Competências Técnicas: competências especificas de cada área funcional.

5
Parry (1998) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão
de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
6
Nordhaug (1998) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de
Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
7
Athey e Orth (1999) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual
de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
Identificação de competências
A identificação pode assentar em diversos tipos de metodologias de análise e descrição de
funções.

Especificos de função

-Análise dos elementos do trabalho -Estudo de tempo movimentos

-Análise do trabalho cognitivo -Incidentes críticos

Orientados para o trabalhador

Orientados para o trabalho

-Job element inventory -Classificações genéricas de funções
(classificação natural de profissões; guia
de caracterização profissional)
-O ccupational analysis inventory

-Functional job analysis

-G eneral w ork inventory

-Inventários de tarefas
-Position analysis questionnaire

Padronizados
Figura 4: Metodologias para análise de funções