4º Jornada de

4
Orientación

DIRECTIVOS Y ORIENTADORES
COMO AGENTES DEL CAMBIO
(11 de febrero de 2011)

Joaquín Gairín Sallán

Universidad Autónoma de Barcelona
INTERROGANTES PARA GUIAR EL DEBATE

¿Por qué agentes de cambio?

¿Qué cambiar?
¿Qué incluye
¿ y ser a. cambio?

¿Cómo cambiar?
¿Cómo orientar la intervención?
¿

¿Qué herramientas utilizar?

¿
 ¿POR QUÉ AGENTES DE CAMBIO?
ACTUACIÓN PROFESIONAL

Realidad Realidad
rel. estable más dinámica

MODELO Reproductivo Dinámicos y

complejos
INTERVEN- Procedimientos Procedimientos
CIÓN mecánicos creativos
PROCESOS Ideológicos Más técnicos
¿QUÉ INCLUYE SER AGENTE DE CAMBIO?

Primar la visión global

Liderar y no sólo gestionar

Actuar, analizar y aprender

Actuar
de la práctica
p
Liderar y no sólo gestionar
Actuar, analizar y aprender de la práctica (I)
¿CÓMO ORIENTAR LA INTERVENCIÓN?
Los centros educativos como realidades
complejas.
complejas

Los centros
L t educativos
d ti como realidades
lid d
organizativas e históricas.

Los centros como comunidades de

colaboración y de aprendizaje.

Los estadios de desarrollo

organizacional.
Los c. educativos como realidades complejas (I)
Los c. educativos como construcciones sociales,
organizativas e históricas (II)
 ¿Hacia dónde vamos?
Considerar y luchar por
p utopías
p
De A
Comunidad escolar Comunidad de aprendizaje
Niños y jóvenes aprendiendo Niños jóvenes y adultos aprendiendo
Niños,

Educación escolar Educación escolar y extra-escolar

Educación formal Educación formal,
formal no formal e informal

Los alumnos como sujetos de Alumnos y educadores como sujetos

aprendizaje
di j de aprendizaje
d di j
Planes institucionales Planes y alianzas Inter.-institucionales

Innovaciones aisladas Redes de innovaciones educativas

Enfoque sectorial e intra-escolar Proyecto educativo comunitario

Educación permanente Aprendizaje permanente

 ¿Hacia dónde vamos?
Considerar y luchar por
p utopías
p
Los centros escolares Los centros escolares como
como estructuras formales comunidades de colaboración
burocráticas
Trabajo aislado, privado e Relaciones comunitarias y sentido de
i di id li t sin
individualista, i ámbitos
á bit comunes t b j en comunidad.
trabajo id d LaL enseñanza
ñ es
para compartir experiencias vista como tarea colectiva, en cooperación
profesionales. e interdependencia mutuas.

Los profesores son vistos como El profesor/a como agente de desarrollo y

técnicos, gestores “eficientes” de cambio curricular, reconociendo su
prescripciones externas autonomía y profesionalidad.
profesionalidad

No están implicados en la toma de Toma de decisiones compartidas. Invierten

decisiones. Su papel es instrumental. tiempo y espacios de diálogo
Procedimientos formales rigen las comprometidos en a mejora de la
relaciones. enseñanza del centro.

La responsabilidad de funciones está Los líderes/ directivos o asesores

asignada jerárquicamente, con promueven la colegialidad y el apoyo para
distribución funcional de tareas. el desarrollo profesional.
CAMBIO MEJORA

Desarrollo
Profesional
 PROCESO META DINÁMICA

Org. GENERA CONOCIMIENTO

Organización APRENDE

Org. AGENTE EDUCATIVO

Organización SOPORTE
La intervención según los estadios organizativos (I)
La intervención según los estadios organizativos (II)
La intervención según los estadios organizativos (III)
La intervención según los estadios organizativos (IV)
¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZAR?

Otros…

Gestión de
conocimiento
Gestión de
procesos
Dinámica de
grupos

HERRAMIENTAS
 ¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZAR?

Tres cuestiones a considerar

Estrategias culturales

DIRECTIVO/A
ORIENTADOR/A
Gestión del
Gestión de
conocimiento
procesos
p
ESTRATEGIAS CULTURALES (I)
ESTRATEGIAS CULTURALES (II)
ESTRATEGIAS CULTURALES (II)
ESTRATEGIAS CULTURALES (II)
 La gestión de procesos (I)
La gestión de procesos se puede identificar por
el conjunto de actuaciones dirigidas a lograr la
consecución de unos determinados objetivos.

La implantación de un modelo de gestión por

procesos proporciona a los centros educativos un
sistema de gestión,
ó normalmente documentado, que
les ayuda a planificar, desarrollar y evaluar
sistemáticamente sus actividades,
actividades de acuerdo a una
estrategia establecida que de respuesta a las
necesidades de la institución y de las personas
p que
q
con ella interactúan.
 La gestión de procesos (II)
El objetivo principal de la gestión por procesos es
aumentar la efectividad de la organización logrando
mejores
j respuestas
t respecto
t a las
l expectativas
t ti de
d los
l
usuarios y de la sociedad.

La mejora de la eficiencia procura además:

•Reducir los costes internos innecesarios; o sea, las
actividades que no proporcionen un valor añadido.
añadido
•Acortar los plazos de ejecución de las propuestas (reducir
los tiempos
p de un ciclo determinado). )
•Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios,
mejorando así su nivel de satisfacción e interés por
colaborar con la organización.
organización
•Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el usuario.
 La gestión de procesos (III)
La gestión por procesos se considera
normalmente como un sistema cuyos elementos
principales
i i l son:

•Los procesos clave.

clave

•La coordinación y el control de su

funcionamiento: Mapas de procesos,
Modelado de procesos, Documentación de
procesos, Equipos
E i de
d proceso, Rediseño
R di ñ y
mejora de procesos e Indicadores de gestión

•La gestión de su mejora: Planificar, Hacer,

Comprobar,
p Actuar
 La gestión de procesos clave
Procesos estratégicos, relacionados con
políticas y estrategias (elaborar el PEC,
PEC
desarrollar un sistema de calidad, promover un
plan de entorno,..)
entorno )

Procesos clave u operativos,

operativos relacionados con
secuencias que proporcionan un valor añadido
(proceso de preinscripción,
preinscripción proceso de
enseñanza-aprendizaje, acogida de
estudiantes )
estudiantes,…)

Procesos de apoyo,
apoyo que dan apoyo a los
anteriores (gestión económica, seguimiento del
sistema de calidad )
 Herramientas para la gestión de procesos
•Propuestas estandarizadas y tecnológicas:
ISO EFQM
ISO, EFQM, Modelo Baldrige
Baldrige, …..

•Propuestas semiestandarizadas: escalas de

revisión de autores varios

•Propuestas culturales y socio-críticas:

Evaluación participativa,
participativa investigación
investigación-
acción, Estrategias culturales (autoanálisis,
historia institucional
institucional, estudio de casos,….)
casos )
 M j
Mejora continua
ti d
dell sistema
i t d
de gestión
tió dde lla calidad
lid d

Partes
P Partes
P
interesadas RESPONSABILIDAD interesadas
DE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE LOS MEDICIÓN ANÁLISIS Y

RECURSOS MEJORA Satisfacción

Requisitos Entradas REALIZAN DEL

PRODUCTO PRODUCTO

Salidas

Leyenda
Actividades que aportan valor

Flujo de Información
I.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

ASPECTOS CONCEPTUALES

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

TIPOS DE CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

COLECTIVO
 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Ordenar Experiencia
Clasificar Criterio
Contextualizar Interrelación

Datos Información Conocimiento

Valor
C
Complejidad
l jid d
- Difícil de capturar y +
gestionar
El provecho viene de lo que es, pero la utilidad dimana de
lo que no es……”Treinta radios convergen en el centro de
la rueda, pero es su eje vacío el que la torna útil”
TIPOS DE CONOCIMIENTO
 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COLECTIVO
APORTACIONES EXTERNAS

Documentos Referencias
GESTOR/A del Experiencias Ideas ...

Moderador/a

GESTOR/A del GESTOR DEL foro

CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
chat
DEBATE 2 DEBATE 1 ACTA
wiki
….

Filosofía Buenas Estrategias Recursos ...

prácticas
PRODUCTOS para DIFUSIÓN / ACCESO LIBRE / REDES
 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Dimensión
GESTOR/A del
Epistemológica Exteriorización

Explícito Combinación

Tácito Socialización Interiorización Dimensión

Ontológica
Individual Grupal Organizacional Interorganizacional

Nivel de conocimiento
Espiral de creación de conocimiento organizacional
(Nonaka y Takeuchi, 1999: 81)
 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
PREGUNTAS DE OBJETO DE HERRAMIENTAS TEMPORIZA-
REFERENCIA ANÁLISIS CIÓN
GESTOR/A del
¿Qué Concepto y FORO 1-15 DE ABRIL
entendemos características
por ‘bullying’?
¿Cómo Ejemplificaciones
j p FORO / CHAT 16-30 DE
identificarlo? ABRIL

¿Cómo
¿ Los instrumentos WIKI / FORO 1-20 DE MAYO
diagnosticarlo de diagnóstico
?
¿Cómo Las pautas de WIKI / CHAT 21 DE MAYO-
tratarlo? intervención 10 DE JUNIO

¿Cómo El análisis del WIKI / FORO / 15

verificar su impacto CHAT SEPTIEMBRE-
15 DE
f ti id d?
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES:
 ¿PARA QUÉ SIRVE GESTIONAR CONOCIMIENTO?
Principales usos de la GC
¿para qué?)
GESTOR/A del Retener
Capturar y compartir buenas prácticas
Proporcionar formación y aprendizaje
organizacional
Gestionar las relaciones con los
usuarios/clientes
Desarrollar inteligencia competitiva
Principales razones para adoptar la GC
(¿por qué?)
los conocimientos del
personal
Mejorar la satisfacción de los
usuarios/clientes
Incrementar los beneficios
Soportar iniciativas de ‘e-business’

Proporcionar un espacio de trabajo Acortar los ciclos de desarrollo de

productos
Gestionar la propiedad intelectual Proporcionar espacios de trabajo

Realzar las publicaciones web

Reforzar la cadena de mando

Principales usos y razones para la GC (elaborado a partir de
Milan, J.H., 2001)
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
CULTURA DE APRENDIZAJE COLECTIVO
Baja
GESTOR/A del
Distancia
Transacional Conocimiento Tácito

Equipo
de
Trabajo

Comunidad
de
Objetivo

Baja Alta
Comunidad
de
Práctica

Comunidad
de
Comunidad
Interés
Transaccional
Conocimiento Explicito

Alta

Tipos de comunidades o redes de personas (Ernst & Young)

 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES

EL GESTOR DE CONOCIMIENTO
GESTOR/A del

“El rol del Gestor de Conocimiento es convertir un concepto

en realidad
realidad, aún cuando el término “gestión
gestión de
conocimiento” cause confusión desde sus orígenes. Es
evidente que no es posible manejar el conocimiento. Lo que
es posible
ibl es conducir
d i ell ambiente
bi t para optimizar
ti i ell
conocimiento, animar a compartir la información, a crear
conocimiento y a trabajar en equipo. Un ambiente que
permita interacción ó colaborativa y creativa entre las
personas; esas provisiones, códigos que hacen accesible la
información de modo tal q que agrega
g g valor al trabajo j del
individuo y beneficia a la organización, creando una
comunidad de confianza y objetivos comunes.”

(Abell y Oxbrow, 1999, p. 4-5)

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
EL GESTOR DE CONOCIMIENTO
GESTOR/A del
 LOS DIRECTIVOS /ORIENTADORES COMO
AGENTES DE CAMBIO

MODIFICAR LA CULTURA, PROMOVIENDO LAS

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

• Trabajar
T b j lal propia
i concepciónió de
d lal cultura.
lt
• Aprender de la experiencias por la reflexión y el debate.
• Aprender a negociar y a conducir los procesos de cambio.
cambio
• Fomentar la cooperación profesional para conseguir la
responsabilidad compartida.
• Tomarse tiempo y dar tiempo al tiempo.
• Aprender a exigir y rendir cuentas.
• D
Desarrollar
ll una nueva visión
i ió de
d la
l autoridad
t id d y ell poder.
d
• Orientarse hacia un nuevo paradigma de cambio.
 LOS DIRECTIVOS /ORIENTADORES COMO
AGENTES DE CAMBIO (II)
( )

ALGUNAS TENDENCIAS y ESTRATEGIAS A CONSIDERAR

(en base a Fullan, 1991)

• P
Pasar de
d las
l políticas
líti negativas
ti hacia
h i las
l
positivas.
• De
D las
l soluciones
l i uniformes
if a las
l alternativas
lt ti y
diversas.
• De
D las
l innovaciones
i i puntuales
t l all desarrollo
d ll
institucional
• Del
D l rechazo
h a la
l aceptación
t ió ded las
l
contradicciones y dificultades.
• Del
D l “yo”
“ ” a trabajo
t b j colaborativo.
l b ti
 LOS DIRECTIVOS /ORIENTADORES COMO
AGENTES DE CAMBIO (III)
( )
CAMBIAR UNO MISMO PARA CAMBIAR A LOS DEMÁS
ÁMBITO COMPETENCIA HABILIDADES

Yo Perspicacia Conciencia de sí mismo

intrapersonal Claridad de las necesidades propias y agenda
agenda.
Datos válidos sobre cómo es percibido por los
demás.

Grupo de Competencia Atención empática

trabajo interpersonal Capacidad para dar y recibir retroalimentación.
Capacidad
Capacidad para reflejar sentimientos y emociones
Capacidad de capacitación y asesoría.
Un modelo operativo y una teoría de la transición.

Organiza Capacidad para Valor y disciplina para restringir la toma de acción

-ción estimular individual.
g colectivo Creencia ((fe)) en que
el diálogo q el tipo
p estudioso colectivo y la
solución de problemas proporciona mejores
respuestas.
 4º Jornada de
4
Orientación

DIRECTIVOS Y ORIENTADORES
COMO AGENTES DEL CAMBIO
(11 de febrero de 2011)

Joaquín Gairín Sallán

Universidad Autónoma de Barcelona