Manual Modulo 3

Centro estratégico de capacitación Entra 21 Tatoxcac
Formación humana
Modulo III
Taller 1: Liderazgo
Tema 1: ¿QUE ES UN LIDER?
Líder: persona que trabaja con un equipo e influye en él para logra un propósito que todos
juntos pretenden, alcanzar un objetivo común.
Líder: es alguien que tiene propósitos superiores, que no se conforma, que siente el
compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución.
Líder: es como una brújula pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la
cual el equipo debe dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las
formas tradicionales de hacer las cosas,
La misión básica de todo Líde r: es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y

propuestas.
El líder: motiva, promueve, orienta, negocia y se relaciona con las personas y son capaces
al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.
Un “buen” líde r: un sujeto que motiva y anima al grupo desde sus talentos, influye y
dirige hacia el compromiso desde valores compartidos (como la Paz, la Justicia, la Verdad,
la Bondad, la Moderación y el Autocontrol), y que acompaña de mane ra activa hacia el
cambio, tiene una responsabilidad consigo mismo y con sus gentes de manera constante.
En este sentido, el liderazgo al ser asumido por un sujeto, debe procurar ser adecuado al
grupo y al contexto y no viceversa, pues un líder debe tener ante todo Vocación de
Servicio.
Líder o lidere za: persona que por sus cualidades, actitudes, conocimientos y destrezas en
un campo, y en un momento dado, logra inspirar confianza y credibilidad en un grupo de
personas generando compromiso para el logro de una visión común. Los líderes y las
liderezas por lo general, son personas inmersas en un grupo y emergen en un momento
determinado porque tienen unas condiciones que les hacen idóneos para ejercer el rol.
Psicólogo Guillermo Gómez Página 1

Con s u equipo de trabajo:
1. Sabe negociar
2. Es empático y se involucra con las personas
3. Organizar, dirige, vigila y motiva a su equipo
4. Mantiene buena comunicación
5. Se identifica con su grupo (comparte rasgos en común)
6. Busca el bien común
7. Están comprometidos con su gente y se mantiene cercano
8. Sabe Servir a los demás
9. Sabe delegar responsabilidades
10. Inspira, crea entusiasmo y confianza en su gente.
11. Forma a otros líderes y sabe colaborar con otros lideres
12. Ayuda a que los otros mejoren
a) En cuanto a sus características personales
1. Cree en su liderazgo y lo demuestra
2. Toma la iniciativa
3. Posee visión orientada al cambio y desarrollo de sus capacidades y
talentos
4. No se compara con otros confía en si mismo
5. Capacidad de influencia y persuasión
6. Sabe administrar
7. Creativo, original y autentico
8. Se mueve con altos valores (es prudente, es equitativo, es honesto, es
leal, entusiasta, disciplinado, perseverante y tolerante, coherente)
9. Se conoce (aptitudes, habilidades y fortalezas), es consciente de sus
debilidades y aprende a corregirlas.
10. Se apoya en el ejemplo para ganar respeto
11. Piensa para tomar decisiones.
12. Sabe sacrificarse (ceder) para crecer.
b) En cuanto a las tareas
1. Busca soluciones no problemas
2. Destaca obstáculos y desventajas, así como oportunidades y fortalezas
3. Identifica estrategias
4. Están orientados al logro de objetivos.(determinado a lograr la victoria)
5. Se apoya en su equipo para tomar decisiones

Tema 2: CAPACIDADES, APTITUDES Y FUNCIONES

DEL LÍDER
El líder debe tener y desarrollar una serie de capacidades y aptitudes para generar, en una
determinada situación y en un determinado grupo, un liderazgo.
Respecto a las capacidades nos encontramos con las siguientes:
Capacidad para utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

Capacidad para comprender y motivar a las personas en diferentes momentos y
situaciones.
Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos.
Capacidad para actuar y decidir de manera favorable en beneficio de su equipo.
En relación con las aptitudes, los líderes deben utilizar tres tipos: técnicas, humanas y
conceptuales. Aunque sean interdependientes, vamos a analizar cada una de ellas.
La aptitud técnica se refiere al conocimiento y a la habilidad que tiene un individuo

sobre cualquier tipo de procesos o técnicas. Esta es la base para realizar tareas
operativas en el seno de una determinada organización o situación, de ahí que sea la
aptitud básica para los mandos más operativos.
La aptitud humana es la capacidad de trabajar eficientemente con las personas y de
llevar a cabo trabajos en equipo. Es, quizá, la aptitud básica del liderazgo y muy
importante para los diferentes niveles jerárquicos, ya que tal y como hemos
señalado, el líder tiene que ser capaz de “motivar e inspirar” a otros individuos
hacia la consecución de una serie de objetivos.
La aptitud conceptual es la capacidad de pensar en términos de estrategia, de
relaciones entre las diversas variables externas e internas ante una problemática.
En resumen, podemos afirmar que las aptitudes conceptuales se refieren a las ideas, las
humanas a las personas y las técnicas a los procesos y el conocimiento.
Funciones del líder
1) Dar dirección en involucrar a su equipo

2) Mantener la calma y coordinar esfuerzos y recursos que se requieren
3) Evitar el conformismo, desafía a su equipo estableciendo nuevas metas para
alcanzar nuevos horizontes

Valores del líder
Paciencia. Mostrar el dominio de uno mismo. El líder da ejemplo de

comportamiento. Si se pone a gritar o muestra cualquier otra falta de autocontrol, no
puede esperar que el equipo se controle o se comporte con responsabilidad. El líder
debe señalar cualquier desajuste entre el estándar establecido y el trabajo realizado,
pero sin darle un cariz emocional.
Amabilidad. Presta atención y aprecia. Es empático y escucha a sus subordinados
Humildad. Es autentico y actúa sin pretensiones ni arrogancia. Pedimos al líder
autenticidad, capacidad de ser él mismo con la gente. Humildad no es hacerse de
menos, sino pensar menos en uno mismo.
Respeto. Tratar a los demás como gente importante. El líder tiene un interés
personal en el éxito de los que dirige. De hecho, su papel incluye ayudarles a
conseguirlo.
Generosidad. Satisfacer las necesidades de los demás antes que las propias. Ésta
podría ser una excelente definición de liderazgo.
Evita el rencor No guardar rencor al que nos perjudica. El líder rencoroso acaba
consumiéndose y perdiendo eficacia.
Honrade z. No a los engaños. Esta cualidad genera confianza. Implica ayudar a la
gente a tener perspectivas claras, hacerles responsables, darles las buenas y las
malas noticias. El comportamiento del líder debe estar libre de engaños y enfocado
a la verdad.
Compromiso. El líder verdaderamente comprometido quiere llegar a ser el mejor
líder. También manifiesta pasión por la gente y por el equipo, por presionarles para
que lleguen a ser tan buenos como sea posible.

Tema 3: TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen cinco estilos de liderazgo, estos constituyen maneras de comportarse: directivo,
negociador, consultivo, participativo y delegativo. Estos diferentes estilos de liderazgo
pueden ser empleados en alguna ocasión, independientemente de que tengan alguna
tendencia más marcada a la hora de dirigir: que sean más participativos, negociadores,
directivos, etc.
Una misma persona puede y debe emplear los diferentes estilos de liderazgo, utilizando en
cada situación aquel que sea de más eficacia. Precisamente, el buen dire ctivo es aquel que
sabe utilizar el estilo que es más conveniente en cada contexto.
El directivo se basa en decir a los subordinados lo que tienen que hacer y cómo
deben de hacerlo El jefe es el que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo.
Dirige con firmeza y mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene
que hacer cada miembro del equipo en base a sus capacidades y funciones.
El negociador aprovecha las oportunidades y cambia con facilidad para adaptarse a
las exigencias de la situación en la que se encuentra. Busca y realiza pactos y
acuerdos con superiores y subordinados.
El consultivo se basa en discutir los diferentes temas con el equipo antes de tomar
una decisión y no la toma sin conocer cuál es su opinión. En definitiva, se comunica
con su equipo, conoce su opinión y luego decide.
El participativo analiza con el equipo las diferentes cuestiones y toma las
decisiones en grupo. Cualquier miembro tiene tanta responsabilidad como el líder
en las decisiones.
El delegativo ofrece sugerencias pero deja que el grupo decida y que finalmente
ejecute. Este tipo de líder es habitual cuando el clima organizativo es de confianza.
TIPOS DE LIDERAZGO
Hay tres tipos o ideales de liderazgo:
El líder autoritario: da órdenes al grupo sin consultarlo y exigiendo que éstas se

cumplan, se limita a dar las indicaciones para la ejecución de las tareas en el
momento preciso de cada etapa. Señala el trabajo que debe realizar cada miembro
del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos. Dirige el grupo pero no
participa efectivamente de su actividad. En realidad no dirige sino que manda.
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
y controla al equipo. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que su equipo es incapaz de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida al equipo es la
obediencia y adhesión a sus decisiones.

El líder democrático: no dirige de forma autoritaria, las órdenes son previamente

consensuadas y comunicadas al grupo. Busca el acuerdo colectivo del grupo. Este
tipo de líder canaliza las distintas tendencias y opiniones, no impone las soluciones
sino que ofrece varias alternativas que el grupo debate hasta que finalmente elige
una de ellas por acuerdo.
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a su equipo pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de su equipo y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Líder laissez-faire: se caracteriza por qué no hace valer en absoluto su autoridad.
Aunque proporciona cualquier información necesaria para la toma de decisiones. El
grupo tiene libertad para decidir sobre cuestiones de planificación, organización y
ejecución. El líder no interviene, ni supervisa, ni evalúa la actividad del grupo y
permite que éste tome las medidas que considere oportunas.
Delega en su equipo la autoridad para tomar decisiones. Espera que su equipo
asuma la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
equipo tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Tema 4: Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth

Blanchard
El Líder más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación,
Es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables:
1) La cantidad de dirección (comportamiento enfocado a la tarea) y

2) La cantidad de apoyo socio-emoción (comportamiento enfocado a la relación) que
el líder debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la
organización. En este segundo aspecto debe tomar en cuenta:
El nivel de madurez profesional y psicológica de los colaboradores : La madurez se

define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas
altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la
experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo
de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función“.
La conducta del Líder (tarea o relación) aumentara o disminuirá en la medida en la cual el

colaborado “sepa” hacer la tarea que se le encomienda, “quiera hacerla” y se sienta o
considere” seguro de poder lograrla por si mismo.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel
de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en
suma : que es eficaz.
Madurez Profesional Madurez Psicológica

Aptitudes. Voluntad para asumir
Formación. responsabilidades.
Competencias. Autonomía.
Experiencia. Confianza en sí mismo.
Capacidad de solución de problemas. Interés.
Cumplimiento de plazos y Constancia.
compromisos. Motivación de logro.

Características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar,

complejidad del proble ma a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar
TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER
• Comportamiento directivo (Enfocado a la tarea)
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus
colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos,
estándares de calidad, logro de metas y objetivos.
• Comportamiento de apoyo (Enfocado a la relación)
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
Propicia buenas relaciones humanas y se preocupa por mantener un buen “clima”

organizacional
ESTILOS DE LIDERAZGO
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y

un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supe rvisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los
que pasa un equipo:

Estilo 1: Control
Da órdenes
Se dedica más a la tarea que a la relación personal
Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Manteniendo las “distancias”.
Hay poca comunicación.
Porque:
a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para
asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo,
escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…
b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para
realizar un determinado trabajo, formación ins uficiente, falta de desarrollo de
competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver
proble mas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y
compromisos…
Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el
colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar
más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador
sea más eficaz.
Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá
aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo
de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de
gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
Estilo 2: Supervisar
Nivela la conducta de tarea y relación.

Escucha al colaborador
Aun controla.
Responsabiliza a su colaborador.
Convencer/ persuade para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Se comunica más con su colaborador.
Lo motiva en sus logros, mediante el reconocimiento.
Animar y apoya para que logre sus objetivos.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.

Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo
para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el
reconocimiento del trabajo bien hecho aume nta su nivel de auto concepto.
b). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez profesional: ha desarrollado más

su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y
tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía
insuficiente), necesita más formación
El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se

aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Estilo 3: Asesoramie nto
Se interesa más en la relación ahora y un poco menos en la tarea.

Analiza el problema y busca soluciones en conjunto.
Toma de decisiones conjunta: líder/ colaborador.
Se involucra.
Anima.
Elogia (reconoce y motiva).
Apoya.
Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
Mejora el nivel de comunicación.
Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente

confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea,
constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,

mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo,
un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y para lo toma de
decisiones.
Estilo 4: Delegar
Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea,
tomar una decisión o conseguir un objetivo.
Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”,
pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior
jerárquico.
Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.

Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.

Controlar, pero responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional
Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.
Porque:
a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí
mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad,
responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol.
b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia
profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general,
habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores
muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para
que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “barco” a su jefe, y abusasen de la
confianza que les otorga.
El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas de esta manera, dedicar su tiempo, a

las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

Tema 5: COMPETENCIAS DE UN LÍDER

Conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes logradas a
través del aprendizaje para
desempeñar diferentes actividades
o tareas. Se prueban, afianzan y
Competencia: mejoran en el trabajo.
Se refiere a un conjunto de saberes:
Saber-saber (conocimientos)
Saber hacer (habilidades y
destrezas)
Saber ser (actitudes)
En cuando a su
En torno a la tarea En cuanto a su persona
relación con el equipo
Visión Comunicación Iniciativa Auto critica
Auto
Vocación de servicio Manejo de conflictos Optimismo
conocimiento
Administración de Abierto al
Carisma Ambición
recursos aprendizaje
Delegación de Administración de Toma de
Negociación
responsabilidades tiempo decisiones
Manejo de
Coaching Manejo de estrés Auto control
Relaciones publicas
Creatividad e Manejo de
Trabajo en equipo Integridad
innovación información
Lealtad y sentido de
Autoridad Compromiso
pertenencia
Pensamiento
Dinamismo
Estratégico
En cuando a su relación
En cuanto a su persona
En torno a la tarea con el equipo
Proyección a futuro y Capacidad de escuchar y Es emprendedor, Acepta y asume las
capacidad para transmitir ideas responsable y limitaciones y
aprovechar las empleando el canal orientado al cambio. errores

oportunidades que se adecuado

le presentan
Ayudar a otros sin
Afronta y resuelve Entiende como es y
esperar nada a
conflictos a nivel grupal Ve el lado positivo de cómo reacciona ante
cambio, ayudándoles
sin dañar la relación la realidad circunstancias que se
a satisfacer
personal le presentan
necesidades
Administrar y utilizar
los recursos
Inspira confianza da
materiales y Se mantiene
sentido a su trabajo y Establece metas
económicos de dispuesto a aprender
motiva a conseguir los elevadas para su
manera idónea, y cambiar de ser
objetivos que se equipo
siendo económico y necesario.
propone.
eficaz para obtener
resultados
Capacidad de alcanzar
Permite elegir al equipo Administra su tiempo
acuerdos Toma decisiones de
y otorga se programa para el
satisfactorios para las forma adecuada
responsabilidades. logro de sus metas.
partes implicadas.
Capacidad de
mantener relaciones Mantiene el equilibrio
que favorezcan el Ayuda a otros a emocional ate Maneja y controla
desempeño de su desarrollar su potencial. situaciones de sus emociones
tarea y lo enriquezcan tensión.
personalmente.
Habilidad para
Maneja de manera
presentar ideas y Colabora se comunica y Se comporta de
efectiva la
métodos novedosos da confianza a su manera recta y
información para su
en acciones equipo. honrada.
trabajo.
cotidianas.
Capacidad de
organizar al equipo de
Se identifica con la
trabajo bajo su Sabe lo importante
organización, se implica
responsabilidad, de su misión y
en su trabajo y está
guiándolos hacia la asume la
dispuesto a defender los
realización de su responsabilidad en el
intereses y valores de su
objetivo siendo logro de dicha tarea.
equipo.
respetuoso y
responsable..
Ejecuta y planea
Trabaja arduamente
acciones concretas
en situaciones
para el logro de
cambiantes y
objetivos de la
alternativas.
empresa

Formación Humana
Modulo 3
Taller 2: Aprovisionamiento de
Recursos humanos
Tema 1: RECLUTAMIENTO
Tarea de divulgación, llamada de atención que da a conocer la existencia de una plaza para
convocar posibles candidatos a ocuparla. El objetivo es convocar un número considerable y
adecuado de candidatos.
El objetivo de esta técnica es lograr captar al mayor número de candidatos capacitados para
la vacante.
Implica una serie de pasos para elegir al candidato idóneo para dicho puesto, una serie de
etapas y condiciones orientadas a la búsqueda, selección e incorporación del personal
idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos de los
diferentes puestos de trabajo
Fuentes de reclutamiento:
Internas: dentro de la empresa podemos encontrar al personal idóneo: sindicatos, archivos

o cartera de personal, familiares o recomendados y promoción de pe rsonal.
Externas: aquellas a las que el psicólogo puede recurrir de acuerdo a las características
requeridas en lo profesional, educativo o técnico fuera de la empresa: asociaciones
profesionales, universidades, bolsas de trabajo, agentes de colocación.
Medios de reclutamiento:
Medios que el psicólogo utiliza para dar a conocer un puesto o vacante.
Prensa: anuncio de primera plana, clasificado, son muy útiles. Los anuncios pueden ser
abiertos (donde se pide o no experiencia) o cerrados (donde no hay flexibilidad en las
características del personal).
Radio y televisión: meno usuales por los costos elevados que manejan.
Grupos de intercambio. Entre reclutadores de personal
Boletines: este medio se utilizan impresos que señalan vacantes, prestaciones etc.

Políticas de reclutamiento
Reglas que guían el proceso de reclutamiento de forma honesta, justa, formal y

transparente, sobre todo con colaboradores que se adecuen al perfil que pide la empresa es
decir los requisitos del puesto que solicitamos.
Algunas políticas de la empresa pueden ser:
Que las vacantes de trabajo sea ocupadas únicamente por gente promovida dentro
de el la empresa.
El reclutamiento se hará mediante concurso externo
Todos los candidatos serán sometidos necesaria y obligatoriamente al proceso de
selección.
La edad máxima de ingreso a la empresa será de 30 años y auxiliares 25 años.
Fases del proceso
a) Requisición de personal
Surge de la necesidad de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable

para el normal desarrollo de las operaciones.
Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia en la renuncia de personal o
despido, creación de nuevos puestos, o por planeación de objetivos de la empresa.
b) Determinación de los perfiles ocupacionales

El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del
puesto vacante, tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la
función básica o principal, así como la determinación de las características personales
que deberán exigirse a quien lo desempeñe.
El perfil ocupacional define y determina las competencias y características
necesarias del puesto, de la selección en términos de sus funciones y exigencias tanto
personales como profesionales.
Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá en cuenta: edad, sexo,
instrucción, conocimientos de computación, redacción, idiomas, amabilidad paciencia,
etc.
c) Inventario de recursos humanos

Es el registro de la información sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos
generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la
empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral.
El inventario de Recursos Humanos es una base general que concentra todos los datos e
información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el
potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando elementos
adecuados con los que se podrá cubrir las vacantes
Esta información incluye:

Datos generales de los colaboradores

Curriculum
Desempeño laboral
Antecedentes laborales
Carrera administrativa
Evaluaciones psicométricas

Tema 2: SELECCIÓN DE PERSONAL

Definición: Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de
CANDIDATOS, al colaborador más “Idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A este
proceso también se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometiéndose
a una serie de pruebas establecidas por una comisión o jurado de concurso.
El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones
orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así
como la valoración de sus Habilidades, potencialidades y características de su personalidad,
mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal
Puede realizarse, a través de un concurso interno como externo:

A nivel interno: participan solamente los colaboradores de la empresa,
Externo o público: participan cualquier persona que crea reunir los requisitos exigidos
para cubrir el puesto.
En la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo
mediante un concurso; evitándose contratar a dedo o por recomendaciones de personas
sin capacidad, honestidad, ni personalidad.
Etapas del proceso de selección

Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes,
1. Necesidad de Requerimiento de Personal
2. Publicación y Convocatoria del Concurso
3. Recepción de Solicitudes y Expedientes
4. Evaluación y Calificación de Expedientes.
5. Administración de Pruebas de Selección
6. Entrevista Personal
7. Elaboración y Publicación de resultados

Tema 3: CURRICULUM VITAE

Objetivo:
Es un instrumento o herramienta elaborada de forma escrita que se entrega a la empresa en

la cual se hacer concurso de selección.
Contiene información:
Personal
Educativa
Ocupacional
Del solicitante
Formatos:
Impresa: puede ser en base a un programa o con formatos específicos que pide la empresa
para su uso exclusivo.
No impresa: en electrónico para ser enviada a la empresa.
Contenido:
Datos personales: Nombre completo, fecha de nacimiento, identificación oficial, dirección

y teléfono, estado civil, profesión u ocupación.
Historial educativo: Estudios formales (últimos 2 niveles), así como seminarios,

congresos o cursos.
Historial Laboral: En orden cronológico comenzando con el ultimo de los empleos

desempeñados o el empleo actual hasta el primero.
Referencias personales o familiares: Personas que conozcan al candidato y que tengan

cargo de responsabilidad en un medio determinado. De una a tres referencias.
Estructura:
1) Datos personales
2) Perfil profesional
3) Formación académica
4) Seminarios y curso
5) Experiencia profesional
6) Idiomas
7) Informática

8) Otros datos de interés
Recomendaciones al momento de presentar un C.V.
Información verificable
Foto reciente
Es útil tener una carpeta persona con documentos importantes que comprueben la
información del C.V. o permitan verificarla.
Si lo solicita el entrevistador presentar copias de documentación personal, evitar
originales para no extraviarla.
Describir con precisión nuestra información.
Ingresar información que sea relevante y relacionada con el puesto solicitado.
Ortografía correcta y con buena redacción.
La información debe estar lo más actualizada posible
Cosas a evitar cuando se presenta un C.V.
Malas presentaciones (manchas, de diferentes colores o tonalidades, dobladas, hojas

rotas, recicladas)
Información falsa
Fotos poco adecuadas
Fotocopias del curriculum o de la foto
Fotos viejas o engrapadas
Muy extenso
Fotos usadas anteriormente en otros documentos
Faltas de ortografía
C.V sin firmar o sin nombre y apellidos.
Omitir o exagerar datos.
Documentos anexos
Carta de recomendación (laboral y personal)

Copia de documentos de acreditación (diplomas)
Comprobante de estudios
De preferencia anexar copias de estos y solo cuando el entrevistador los solicite.

Curriculum vitae
FOTO
1) Datos personales:
Nombre:
Edad:
Fecha de nacimiento:
Dirección
E-mail:
Teléfono:
2) Formación académica (Coloque por favor los dos últimos grados de
estudio con los datos que se pide incluya a Entra 21)
Escuela de procedencia:
Titulo recibido:
Año en que curso sus estudios:
3) Objetivo profesional (Coloque cual es su objetivo a nivel profesional)
4) Habilidades profesionales (describa las habilidades profesionales con
las que cuenta)
5) Experiencia profesional (mencione dos trabajos que se relacionen con
el puesto que se oferta, incluya los datos que se piden)
Nombre de la empresa
Puesto desempeñado
Descripción de funciones:
Jefe directo:
Referencias (número telefónico)
6) Otros conocimientos (mencione otros conocimientos y capacitaciones
que tenga)
7) Idiomas (mencione aquí otros idiomas que domine y el porcentaje de
estos)
8) Declaratoria de veracidad y firma: Hago constar que la información
proporcionada es verídica y es dispuesta para los fines que el
interesado considere

Tema 4: CARTA DE PRESENTACIÓN

La carta de presentación sirve para dar a conocer al empleador los deseos, intenciones y
cualidades que tenemos. Es muy bien visto y cumple una función diferente a la del
Curriculum Vitae ya que va al grano y explica los motivos de la búsqueda de empleo.
Los aspectos que contiene la carta de presentación:
1) Fecha y ciudad
2) Destinatario y cargo que ocupa
3) Saludo cordial
4) Expresar los intereses d elaborar en la empresa y en que cargo
5) Mención del trabajo actual desempeñado (si se encuentra laborando, de no hacerlo
puede omitirse)
6) Logros y desempeño alcanzado en su actual o anterior trabajo.
7) Expresar deseo por concretar una cita personal (entrevista)
8) Nombre y firma del solicitante (Nivel de estudios)
9) Referencias (número de teléfono o celular y mail.

México D.F. a 5 de junio de 2008
ASUNTO: CARTA DE PRESENTACIÓN
Lic. Mauricio del Moral
Director general ARERO S.A. de C.V.
PR ESENT E
Estimado Licenciado del Moral, por medio de la presente me dirijo a usted debido
a la intención que tengo de trabajar en ARERO S.A. de C.V. en el área de Recursos
Humanos. Actualmente me encuentro trabajando como Director de RH en ABACO S.A. de
C.V. Teniendo a mi cargo 300 personas.
Durante los 3 años que llevo trabajando en dicha empresa he incrementado la

productividad en 100%, he implementado 3 programas al empleado con gran éxito y he
creado nuevos métodos de selección y contratación impulsando a la dirección a la
cabeza.
Quedo de usted para una entrevista personal y así ampliar los detalles de mi currículum y
las posibles aportaciones a ARERO S.A. de C.V.
Atentamente,
LAE Roberto Villa Soriano
Teléfono: 55 55 55 55
Celular: 044 55 55 55 55 55

Tema 5: CARTA DE RECOMENDACIÓN

La carta de recomendación es aquella que se utiliza para recomendar alguna persona.
Esta siempre va acompañada de una solicitud de empleo y un curriculum.
Los aspectos que contiene son los siguientes:
1) Fecha y ciudad
2) A QUIEN CORRESPONDA pudiendo funcionar esta como una carta de
recomendación permanente.
3) Nombre del recomendado
4) Desempeño personal y profesional del solicitante
5) Tiempo en el que el recomendado laboro en la empresa
6) Cargo ocupado en la empresa
7) Logros dentro de la empresa
8) Nombre y firma de quien recomienda (cargo)
9) Referencias

México D.F. a 20 de Enero de 2009
ASUNTO: CARTA DE RECOMENDACION
A QUIEN CORRESPONDA:
La presente tiene como finalidad recomendar al Lic. Emilio Iturbe, dando fe

de sus aptitudes personales, su gran esfuerzo laboral y trabajo en equipo.
El Sr. Emilio Iturbe trabajó para la empresa ARERO SA de CV por un periodo de

cuatro años en el departamento de Mercadotecnia, desempeñando
una labor excelente que representó en el crecimiento del 10% de las ventas
totales de los productos a su cargo.
Se extiende la presente para los fines que al interesado convenga en la ciudad de

México a los veinte días del mes de enero del 2009
Quedó a sus órdenes para cualquier aclaración o duda.
Atentamente
Mauricio del Moral Durán

Director General
ARERO S.A. de C.V.
email@google.com.mx
55 55 55 55

Tema 6: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Definición: Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Conversación formal, objetiva y en profundidad entre entrevistador y entrevistado,
evaluando la idoneidad de este ultimo para un cargo especifico.
Es clave en el proceso de selección, por lo cual se debe preparar.
Se desarrolla en un clima de cordialidad, honestidad, afinidad y valoración de la persona.
Objeto: responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Es decir permite escoger y clasificar a los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la organización. Permitiendo profundizar y verificar los datos personales,
familiares, laborales y educativos del candidato.
1) Tipos de Entrevista.
Entrevista preliminar
Su objetivo es explicarle al solicitante las etapas del proceso de selección. También permite
determinar si la persona cumple o no con los requisitos para el empleo.
Entrevistas no estructuradas
Preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre
diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común. La dificultad
en este tipo de entrevista pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de
que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este tipo de entrevista mejora en cuanto a que pregunta aspectos específicos pero no
permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes, más allá
de lo que dicta el guion de la entrevista. Por eso la impresión de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no

estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las

características específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva e l solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las
enfrentaría.
2) El Proceso de Entrevista
Consta de seis etapas:
1) Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio
a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas.
Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al
mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
2) Saludo: cordial y respetuoso.
3) Introducción o rompe hielo: preguntas o comentarios para distensión o relajar así
crear un ambiente para el desarrollo de la entrevista. Es una pregunta de un tema
general que no tenga que ver con trabajo. El objetivo es la creación de
un ambiente de confianza, un ambiente de aceptación recíproca. Él debe representar
a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobación o rechazo.
4) Desarrollo de la entrevista: es la parte en la cual el entrevistador por medio de
preguntas descubre si el entrevistado es el adecuado o no para el puesto de trabajo
vacante. Durante esta parte tanto entrevistador como entrevistado pueden concluir si
el puesto le conviene o no según la información que reciba. Se basa en un
intercambio de información. El entrevistador inquiere en una forma que le permita
adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas,
abiertas.
5) Conclusiones y despedida: al concluir el candidato puede manifestar si está o no
interesado en la oferta de trabajo Ambos deben ser sinceros al momento de cerrar la
entrevista, el entrevistado debe ser agradecido y expresar su interés o no interés a la
oferta de trabajo, y el entrevistador debe expresar si se encuentra no en condiciones
de aceptarlo. debido a las aptitudes que manifieste.
6) Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales

sobre el candidato. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable

información.
Errores del Entrevistador
Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves.
Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
Verificación de datos y referencias
Los reclutadores para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias
ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del
grado de confiabilidad de los informantes que recibe en el medio en que se encuentra.
3) Recomendaciones en la entrevista:
Una de las mayores causas de rechazo en los candidatos en las empresas se relaciona con
un mal desempeño en la entrevista, acompañada de su comunicación y presentación
personal inadecuada.}
Estos aspectos permiten observar la imagen que proyecta el candidato y su afinidad con el
puesto de trabajo. Pretende analizar si la persona cumple con las exigencias del cargo.
En su conducta:
Preparase con anticipación
Repase lo relacionado con áreas que pueden ser de interés para el puesto.
Demuestre su capacidad para ocupar el puesto
Mantenga la calma
Muéstrese seguro
Sea cordial
Responda con claridad y no mienta

Sea sincero y autentico (no busque impresionar)

Evite la inseguridad y el miedo.
Muestre interés, entusiasmo y atención.
Mire al entrevistador a los ojos con amabilidad
No se muerda las uñas.
Evite masticar chicle o fumar
En su aspecto personal:
Cabello: buen corte, buen arreglo
Ropa: vista según la línea de trabajo, lleve ropa en buen estado, limpia y bien planchada.
Calzado aseado. Evite blusas rojas o con escote
Manos: Manos y uñas bien cuidadas (cortas).
Rostro: si usa barba o bigote manténgalo en buen estado, maquillaje discreto.
Accesorios: discretos poca joyería evite usar lociones abundantes
Evite piercings o tatuajes
Evite los jeans o ropa ceñida
Tenga muy en cuenta el buen vestir.

Tema 7: PRUEBAS DE SELECCIÓN

Son pruebas diseñadas para medir varias dimensiones de la personalidad del solicitante:
cognoscitivas, emocionales o prácticas.
Entre los test más comunes están:
Personalidad
Inteligencia
Aptitud numérica
Razonamiento verbal
Memoria
Atención
Test de inteligencia
Miden la capacidad de razonamiento de un sujeto en distintas áreas:
Vocabulario y fluidez verbal

Relación entre conceptos (analogías, semejanzas o igualdades)
Aritmética
Series alfabéticas
Test de aptitudes especificas
Miden la capacidad del aspirante en el momento de desempeñar un trabajo determinado
Capacidad mecánica
Aptitudes administrativas
Atención
Aptitudes psicomotrices
Test de personalidad
Miden las diferentes reacciones que puede tener una persona ante determinadas situaciones
o ambientes.
Cuestionarios de carácter, y afectividad

Cuestionarios de intereses.
Pruebas proyectivas: perfil de la persona y el carácter
Otro tipo de pruebas a aplicar son:
Exámenes de conocimientos

|Exámenes de interacción grupal

Situaciones simuladas
Recomendaciones para realizar este tipo de evaluaciones:
Estar tranquilo y descansado

Evite hacer trampa
Llegar puntual a las pruebas
Presentarse con buena apariencia
Leer bien las instrucciones y preguntas de la pruebas
Llevar lápiz, goma, sacapuntas, bolígrafo negro (en algunos casos calculadora)
Preguntar si hay dudas
En caso de ser pruebas de velocidad contestar el mayor número posible de
preguntas
Evite distracciones (música)

Tema 8: CONTRATACIÓN
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador
Generara afiliación al IMSS.
INDUCCIÓN
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas,
con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al
puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la
empresa, en el conocimiento de la empresa.
Inducción en el Departamento de Personal.
Inducción en el puesto.
Ayudas Técnicas
CAPACITACION
Habilitar al empleado para desempeñar el puesto de trabajo.
OBJETIVOS
Adaptación de la persona en el puesto
Hacer mas eficientes y mejores las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisión del personal
Promover ascensos por merito
Reducción de Rotación, accidente y costos de operación
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
Evitar altos costos por rotación y problemas servicios y calidad
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros

El Éxito
En la revista ”PODER” , de noviembre de 2002, el mexicano CARLOS SLIM, el hombre
mas rico de América Latina, respondió a una pregunta, acerca del significado del ÉXITO.
Parece conveniente revisar la respuesta de este connotado empresario, sobre este Tema, en
ésta época de reflexión y paz.
“Yo creo que el ÉXITO no está en lo económico.
Una persona no es de ÉXITO, porque le va bien en los negocios o le va bien

profesionalmente o saca 10 en la escuela. Creo que eso es lo que menos vale. Lo que vale
es tener los pies en la tierra, la familia- el concepto – FAMILIA – , los amigos; apreciar
las cosas que tienen valor verdadero, no solo material, no físico necesariamente.
Pienso que a este concepto bien le puedo añadir una reflexión que me regaló mi madre:
„El ÉXITO, no tiene nada que ver con lo que mucha gente se imagina. No se debe a los
tìtulos nobles o acadèmicos que tienes, ni a la sangre heredada o a la escuela en que
estudiaste. No se debe a las dimensiones de tu casa o de cuantos carros quepan en tu
garage.
No se trata si eres jefe o subordinado; o si eres miembro prominente de clubes sociales. No

tiene nada que ver con el poder que ejerces o si eres buen administrador o si hablas
bonito, o si las luces te siguen cuando lo haces. No es la tecnología que empleas. No se
debe a la ropa que usas, ni a los gravados que mandas bordar en tu ropa, o si después de
tu nombre pones siglas deslumbrantes que definen tu status social.
No se trata de si eres emprendedor, hablas varios idiomas, si eres atractivo, joven o viejo.
El ÉXITO…se debe a cuanta gente te sonrìe, a cuanta gente amas y cuantos admiran tu
sinceridad y la sencillez de tu espìritu. Se trata de si te recuerdan cuando te vas. Se refiere
a cuanta gente ayudas, a cuanta evitas dañar o si guardas o no rencor en tu corazòn.
Se trata de que en tus triunfos estén incluidos tus sueños, de que tus logros no hieran a tus
semejantes. Es acerca de tu inclusión con otros, no de tu control sobre los demás. Es sobre
si usaste tu cabeza tanto como tu corazón, si fuiste egoísta o generoso, si amaste a la
naturaleza y a los niños y te preocupaste de los ancianos. Es acerca de tu bondad, tu deseo
de servir, tu capacidad de escuchar y tu valor sobre la conducta.

No es acerca de cuantos te siguen, sino de cuantos realmente te aman. No es acerca de

transmitir, sino de cuantos te creen si eres feliz o finges estarlo. Se trata del equilibrio de
la justicia que conduce al bien tener y al bien estar. Se trata de tu conciencia tranquila, tu
dignidad invicta y tu deseo de SER más, no de TENER más‟.”
Carlos Slim

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Centro estratégico de capacitación Entra 21 Tatoxcac

La misión básica de todo Líde r: es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y

Psicólogo Guillermo Gómez Página 1

Con s u equipo de trabajo:

Psicólogo Guillermo Gómez Página 2

Tema 2: CAPACIDADES, APTITUDES Y FUNCIONES

Respecto a las capacidades nos encontramos con las siguientes:

Capacidad para utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

La aptitud técnica se refiere al conocimiento y a la habilidad que tiene un individuo

Funciones del líder

1) Dar dirección en involucrar a su equipo

Psicólogo Guillermo Gómez Página 3

Valores del líder

Paciencia. Mostrar el dominio de uno mismo. El líder da ejemplo de

Psicólogo Guillermo Gómez Página 4

Tema 3: TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay tres tipos o ideales de liderazgo:

El líder autoritario: da órdenes al grupo sin consultarlo y exigiendo que éstas se

Psicólogo Guillermo Gómez Página 5

El líder democrático: no dirige de forma autoritaria, las órdenes son previamente

Psicólogo Guillermo Gómez Página 6

Tema 4: Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth

Es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables:

1) La cantidad de dirección (comportamiento enfocado a la tarea) y

El nivel de madurez profesional y psicológica de los colaboradores : La madurez se

La conducta del Líder (tarea o relación) aumentara o disminuirá en la medida en la cual el

Madurez Profesional Madurez Psicológica

Psicólogo Guillermo Gómez Página 7

Características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar,

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER

• Comportamiento directivo (Enfocado a la tarea)

– Define las funciones y tareas de los subordinados.

– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

– Controla los resultados.

• Comportamiento de apoyo (Enfocado a la relación)

– Centrado en el desarrollo del grupo.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.

– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

Propicia buenas relaciones humanas y se preocupa por mantener un buen “clima”

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y

Psicólogo Guillermo Gómez Página 8

Nivela la conducta de tarea y relación.

Psicólogo Guillermo Gómez Página 9

b). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez profesional: ha desarrollado más

El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se

Estilo 3: Asesoramie nto

Se interesa más en la relación ahora y un poco menos en la tarea.

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Psicólogo Guillermo Gómez Página 10

Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas de esta manera, dedicar su tiempo, a

Psicólogo Guillermo Gómez Página 11

Tema 5: COMPETENCIAS DE UN LÍDER

Psicólogo Guillermo Gómez Página 12

oportunidades que se adecuado

Psicólogo Guillermo Gómez Página 13

Internas: dentro de la empresa podemos encontrar al personal idóneo: sindicatos, archivos

Medios que el psicólogo utiliza para dar a conocer un puesto o vacante.

Grupos de intercambio. Entre reclutadores de personal