A IMPORTÂNCIA DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES

Renato Kinaip Faria Neto*

RA: 20711102

RESUMO

Organização e controle para as empresas modernas não é mais uma simples

opção de escolha. O Controle sobre Projetos vem se tornando cada vez mais
uma necessidade para todos os tipos de organizações. Os Escritórios de
Gerenciamento de Projetos (EGP) vem como uma solução em reposta aos
problemas da falta de controle em recursos e em seus projetos. Os EGPs,
como são chamados, trata-se apenas de um método de organização e controle
de todo e qualquer projeto que a organização têm planejado.
Palavras chaves: projeto, organização, controle e gerenciamento.

ABSTRACT

Organization and control for modern business is no longer simply an option of

choice. Control of Projects is becoming increasingly a necessity for all types of
organizations. The Project Management Office (PMO) comes as a solution in
response to the problems of lack of control of resources and their projects. The
PMOs as they are called, it is just a method of organization and control of any
project that the organization has planned.
Keywords: design, organization, control and management.

*Estudante de Administração no 7º Semestre do UniCEUB Centro Universitário

de Brasília.
 1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata sobre a importância da implantação de um

Escritório de Projetos em uma empresa no ramo de serviços. Escritórios de

projetos são, muitas vezes, desconsiderados pelas empresas, sem saberem

dos benefícios que eles os trazem. E só os implementam quando há a real

necessidade, geralmente após que uma grande quantidade de recursos são

desperdiçados em projetos inacabados.

A necessidade de um Escritório de Projetos se dá antes mesmo da

empresa ser constituída. Pois assim, os crescimentos serão constantes e as

chances de sucesso serão maiores. Os Escritórios de Projetos subsidiam a

organização no alcance de seus objetivos em projetos.

Escritórios de projetos constituem uma parte fundamental na organização.

Ele dará, como uma das principais funcionalidades, suporte na realização dos

projetos, gerenciamento de recursos e padronização de processos (QUELHAS,

BARCAUI, 2003). Esse suporte garante uma taxa de efetivação maior na

realização de diversos projetos dentro da empresa.

Apesar de tantos benefícios, surge uma dúvida: o porquê das empresas

optarem por não implantarem um escritório de projetos em seus

estabelecimentos. Jobim (2001) comenta em seu estudo as principais rejeições

e dificuldades na implementação de um Escritório de Projetos em diversas

empresas em um ramo de serviços.

O Objetivo geral do artigo foi demonstrar a importância e os benefícios

que um escritório de projetos à uma organização.

 Para chegar a esse objetivo, foi delimitado etapas a serem executadas:

a. Entender o que é um Escritório de Projetos e como ele funciona

b. Expor os benefícios de um Escritório de Projetos para uma

organização e a todos que a compõe.

c. Comprovar a eficiência de um Escritório de Projeto

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. CARACTERIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Para se falar de Escritório de projetos, ou mesmo Project Management

Institute (PMO), é necessário entender o que é um projeto e o que é um

gerenciamento de projetos, assim como entender quem é, e as funções de um

gerente de projetos.

O Guia PMBOK (2004) define três características fundamentais em um

projeto. O Primeiro deles é o chamado ‘esforço temporário’, caracterizado pela

tarefa ou atividade que tem o inicio e o fim bem definidos. Essa atividade é o

próprio projeto em si, dando começo no inicio do projeto e o fim se dá quando a

conclusão do projeto é firmada. Seja ele ao alcançar os objetivos, ou quando

não houver mais a necessidade dele.

A segunda característica é a diferenciação pela exclusividade. Cada

projeto é um projeto único, e isso os torna exclusivos. Por mais características

semelhantes que existam, nunca haverá projetos diferentes idênticos.

 Por ultimo, a elaboração progressiva, é um conceito que envolve as duas

ultimas características. Seu fundamento é aquele que parte do geral e vai

aprimorando os detalhes com a evolução do projeto. Ela delineia o escopo do

projeto e o vai detalhando aos poucos com o andamento do projeto o prazo, os

custos e os detalhes.

O conceito de projeto também é definido por Valandro e Kronmeyer

(2004) ao explicar que estes são ações planejadas para chegar a uma situação

desejada. È estabelecido “o que” irá ser feito e “o como” atuar a fim de se

alcançar um objetivo maior.

Os projetos têm um objetivo de inovar ou melhorar radicalmente

processos ou novas áreas de atuação dentro da organização (Dinsmore 1997

apud Valandro e Kronmeyer 2004)

Porém o projeto em si não trabalha sozinho, e se não gerenciados da

maneira correta, acabam se perdendo na organização e desperdiçando

recursos que poderiam ser melhores utilizados e gerenciados. Isso torna

necessária uma gestão eficaz desses projetos para que o objetivo seja

alcançado com sucesso.

O Gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos” (PBOK, 2004). Iniciação, planejamento, execução,

monitoramento, controle, e encerramento são atividades definidas pelo guia

PMOK (2004) para definir gerenciamento de projetos.

 Por fim, o então Escritório de Projetos trata da junção dos projetos com o

gerenciamento de projetos. Sendo representado por um setor específico em

uma empresa.

Nele se concentram todo o planejamento e andamento dos projetos

geridos por tais organizações. E, muitas vezes, nascem pela real necessidade

de uma força de trabalho dedicado à gestão de projetos. Variando desde o

treinamento dos atores envolvidos, gerenciamento de recursos, padronização

de processos e até o suporte às atividades do projeto (QUELHAS, BARCAUI,

2003).

Da mesma maneira Sbragia et al. (2007) Define Escritórios de projetos

como um local onde os gerentes de projetos se concentram para atingir os

resultados previstos.

Dentro desses resultados, os autores definem três metas necessárias

para o sucesso. Atingir os resultados dentro do prazo; Manter o orçamento

dentro do estipulado e conservar sempre a qualidade.

De uma maneira bastante semelhante, o Guia PMBOK (2004) mantém

essas três metas como a chamada “restrição tripla”. Substituindo a qualidade

por “escopo do serviço”, objetivando-a como sucesso do projeto e criando uma

relação de dependência entre esses fatores.

2.2. FATORES POSITIVOS DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM

UMA ORGANIZAÇÃO

Um fato importante no que se diz quanto aos benefícios que um PMO traz

a organização, é que muitas empresas planejam a implantação de um

Escritório de Projetos de forma reativa. Quando surge a real necessidade de

sua construção. É importante se atentar também, que numa implantação

organizacional de cima para baixo, o sucesso provavelmente será muito maior

(QUELHAS, BARCAUI, 2003).

Para um bom aproveitamento de um Escritório de projetos, é preciso ter

um planejamento alinhado com as diretrizes da empresa, e ter um controle real

sobre suas ações.

Valandro e Kronmeyer (2004) citam que para a realização dos projetos

em um Escritório de Projetos, os gerentes de projetos precisam ter o domínio

sobre os planos a serem implantados. Esse controle será o guia para o

sucesso do projeto. Por isso faz-se necessário a adoção de padrões de

desempenho na organização.

Sendo ainda mais rigoroso que os próprios padrões das organizações, o

Guia PMBOK (2004) possui dois códigos severos que são obrigatoriamente

seguidos pelos membros do PMI (Project Management Institute) e pelos

membros do PMPs (Project Management Professional). Os Membros do PMI

são regidos por um código de ética, e os membros do PMP pelo Código de

conduta profissional.

Essa prática, tenta assegurar a máxima eficiência dos gerentes de

projetos, garantindo assim, melhores resultados para a organização.

Isso gera a necessidade de que todo e qualquer projeto sejam planejados

de forma a maximizar sua taxa de sucesso.

 O Planejamento e controle são destacados como importantes itens na

pesquisa de Junior e Mendes (2004) no momento que os autores destacam

melhores desempenhos e alcance de resultados.

De forma parecida destacam Valandro e Kronmeyer (2004) ao afirmarem

que o controle do planejamento é importante para o bom desempenho dos

projetos. E ao mesmo tempo, só é possível ter um bom controle desses

projetos com uma estrutura organizacional que se responsabilize pelo

desempenho das atividades exercidas.

Essa estrutura organizacional quando bem composta, passa a

desempenhar um papel importante desde o inicio do planejamento, até o

momento final do projeto. Agregando, com isso, mais valor a empresa e aos

projetos (QUELHAS, BARCAUI, 2003).

Para que esses valores sejam realmente agregados a empresa, faz-se

necessário o uso de ferramentas que auxiliem na execução das atividades e

garantam a qualidade necessária do projeto. Os gerentes de projetos por sua

vez, são os principais responsáveis pelo bom andamento e pela qualidade de

cada tarefa.

Essas ferramentas podem variar desde revisões durante o andamento do

processo, passando pela comunicação com os demais gestores do projeto,

deixando-os informado de qualquer situação, até o real do plano de ações

(QUELHAS, BARCAUI, 2003).

De maneira diferente, Junior e Mendes (2004) citam em seu artigo alguns

outros benefícios que uma boa gestão nos projetos traz para a organização.
Dentre as quais, quando os processos são bem organizados e controlados, a

valorização interna de boas práticas. Essa valorização estimulam a repetição

contínua de boas maneiras. Assim, a correção dos erros será bastante intensa,

evitando que ocorrências mal sucedidas se repitam.

Por fim, é caro perceber que se bem organizado, e implantado da maneira

correta, no tempo correto e com os gerentes corretos, a probabilidade de um

Escritório de Projetos falharem seus projetos se torna próximo ao nulo.

A seguir será relatado sobre as dificuldades e os impedimentos que

surgem na implantação de um PMO.

2.3. DIFICULDADES E PROBLEMAS RELACIONADOS AOS

ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A lógica natural de quando uma empresa decide implementar um

Escritório de Gerenciamento de Projetos, é a efetividade real do andamento e

conclusão de seus diversos projetos não finalizados.

Percebe-se também que são diversos os benefícios adquiridos pelos

Escritórios de gerenciamento de Projetos (EGP).

Não se discute sobre a importância e os benefícios dos Escritórios de

Projetos nos mais variados tipos de organizações. Mas apesar disso, o numero

atual desse tipo estrutura nas organizações é muito baixo. (JOBIM, 2001)

O motivo para a baixa aderência à essa estrutura, se deve, em algumas

delas, as dificuldades encontradas por Jobim (2001), na sua pesquisa. Dentre

essas dificuldades, são citadas como as principais:

  Pouca disponibilidade de tempo;

 Dificuldade de integração entre os setores;

 Superposição de responsabilidade;

 Dificuldades referentes à documentação;

 Projetos parados por falta de exigência de clientes internos e externos;

 Escritórios pequenos;

 Dificuldade na padronização de processos; e

 Falta de motivação

Porem, toda e qualquer atividade bem planejada e organizada pode trazer

benefícios concretos às empresas e aos próprios gerentes dessas

organizações.

Sbragia et al. (2007), expõe outros fatores restritivos quanto aos

Escritórios de gerenciamento de projetos. Para os autores, fatores como perda

de poder, falta de apoio da alta direção da empresa, mudanças vistas como

burocráticas, falta de percepção pela organização e a baixa atenção dada ao

Escritório são importantes.

Esses fatores têm que serem muito bem analisados e tratados para não

se tornarem restritivos à organização.

Por mais que não sejam bem visto por muitos funcionários dentro das

organizações, a mudança tem de serem aceitas e apoiadas pelos Gerentes de

todos os setores.

Um dos fatores mais impeditivos quando se trata da implantação de um

EGP se dá na rejeição dos gerentes dos demais setores e áreas da

organização. Essa rejeição acontece pelo medo que tais gerentes têm de

perder seus poderes e suas funções como gestores dos projetos específicos

em suas áreas (SBRAGIA et al. 2007).

Porém, essa idéia não pode superar os benefícios que os EGPs trazem

também aos próprios gerentes. E fatores positivos têm que serem analisados

para tornarem a implantação de um Escritório de Projetos motivadora.

2.4. FACILITADORES E BENEFICIOS PARA OS GERENTES DE

PROJETOS

Escritório de Gerenciamento de Projetos não podem ser vistos de

maneira equivocada pela equipe da organização que irá atuar nele. Por isso,

Quelhas e Barcui (2003) comentam a necessidade que eles necessitam de

serem bem vistos pela organização.

Os gerentes, ao contrario de que eles pensam são os principais

beneficiados dos EGPs. Com uma visão equivocada que esse novo setor irá

ser um “concorrente” para ele, os Gerentes das outras área são os primeiros a

se oporem à essa idéia.

Porém, é preciso expor à todos os demais funcionários da empresa as

reais intenções que o Escritório de projetos ira trazer.

Expor o EGP como uma ferramenta de auxilio na idealização de projetos,

gerenciamento de projetos e solução de problemas nos projetos é um ótimo

incentivador para os gerentes da organização.

 Os EGP podem ser comparados à um jogo de estratégia, que se

observados de uma maneira ampla cada projeto em si, eles obtêm visões

melhores para a resolução de projetos, oferecendo ainda mais auxílios aos

gerentes. Quelhas e Barcui (2003)

De uma maneira ainda mais motivadora, os EGPs podem ser vistos como

uma alavanca para a carreira dos gerentes de projetos. Podendo mapear o

desempenho destes, os superiores têm mais informações positivas sobre a

capacidade, a motivação e o interesse dos gerentes.

Por fim, Sbragia et al. (2007), citam mais motivadores observados em

seus estudos. O principal deles é a possibilidade de os supervisores poderem

acompanhar de uma maneira centralizada todo e qualquer processo em

andamento na organização, podendo assim avaliar cada gerente de uma forma

mais próxima e direta.

2.5. TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Diversas são as formas como são chamados essas estruturas

organizacionais. Variando desde PMO (Project Management Institute), EGP

(Escritório de Gerenciamento de Projetos) ou mesmo Escritório de Projetos são

aceitos como denominação.

Da mesma forma, não há um consenso geral entre os tipos e modelos de

Escritório de Projetos.

Quelhas e Barcaui (2003) dividem-nos em três partes ou níveis. Partindo

do modelo básico, o Nível 1 atua apenas como suporte aos gerenciamentos de

projetos. Oferecendo-lhes auxilio assim que solicitado. O próximo nível (2) já

atua em modelo de consultoria, onde é oferecido total suporte prático e

administrativo, além de cursos. Por ultimo, o nível 3, mais avançado atua como

o real escritório de projetos em si. Oferecendo suporte total aos gerentes, e

ainda participa das reuniões de decisão dos projetos, padroniza os processos,

e revisão dos trabalhos.

Os níveis de escritório de projeto podem ser complementares,

seqüenciais ou integrantes, estando sempre em ordem crescente.

2.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos não são vistos como

obrigação para as empresas. Mas são altamente necessários para aquelas

empresas que precisam e querem ter um bom controle sobre os recursos

gastos em projetos.

Os EGPs surgem com a necessidade de se criar um departamento

específico para o gerenciamento de projetos. A literatura afirma que quanto

antes se criar implantar esse modulo dentro das organizações, melhores serão

seus resultados quanto à qualidade e a efetividade de seus projetos.

Quanto mais organizados, melhores serão os desempenhos. Por isso, ter

um controle efetivo sobre os projetos é extremamente necessário às

organizações.

Porém, cuidados são necessários para evitar rejeições. Os Gerentes de

departamentos são os primeiros a se manifestarem contra. Portanto, eles

podem ser os maiores colaboradores desse novo departamento.

 Por fim, vale ressaltar que os Escritórios de Gerenciamento de Projetos

quando implantado de forma correta e organizada, os benefícios gerados tanto

à organização quanto a todos os colaboradores são garantidos.

 3. BIBLIOGRAFIA

JOBIM, Margaret Souza Schmidt. Programas de gestão da qualidade

em escritórios de projeto: Situação no estado do Rio Grande do Sul. Santa
Maria, 2001.

JUNIOR, Dalton; MENDERS, Cinthia. O papel do Escritório de

Gerenciamento de Projetos na Disseminação do Conhecimento
Organizacional. Florianópolis, 2004.

PMBOK. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

Pennsylvania, EUA, 2004.

QUELHAS, Osvaldo ; BARCAUI, André. Escritório de projetos: uma

visão geral. Rio de Janeiro, 2003.

SBRAGIA, Roberto; RODRIGUES, Ivete; GONZÁLES, Fabio. Escritório

de gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática. São Paulo, 2007.

VALANDRO, Ademir; KRONMEYER, Oscar. Transformando estratégias

empresariais em resultados com Balanced Scorecard e Gerencia por Projetos.
Florianópolis, 2004.