MODELOS DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS:

FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES.

Si bien hace unos años, el concepto de proyecto se solía asociar a disciplinas como la Ingeniería, la
Arquitectura o la Informática, hoy en día hay un consenso generalizado de que los proyectos son la
herramienta habitual que utilizan las organizaciones para llevar a cabo la estrategia empresarial
(definida generalmente en planes estratégicos plurianuales). Prueba de ello, es la facilidad con la que
todos los sectores de la sociedad usan la palabra proyecto para describir las diferentes tareas o
acciones que van a llevar a cabo.

Por tanto, para alcanzar los objetivos estratégicos, es evidente que los proyectos a realizar deben
estar alineados con aquellos y que de la ejecución con éxito de los proyectos (cumplimiento de los
objetivos relacionados con el alcance, coste, tiempo, calidad, etc.) dependerá, en gran medida, el
éxito y futuro de la organización. De este razonamiento podemos concluir que el éxito de los
proyectos es un factor crítico para alcanzar el éxito y garantizar el futuro de las organizaciones, en
cuanto al desarrollo de su misión y su visión a través de sus estrategias.

De todos es conocido que en los últimos años, las organizaciones han hecho importantes esfuerzos
por realizar sus proyectos con unos niveles altos de calidad y eficiencia. No obstante, tan importante
es realizar los proyectos correctamente (Project right) como realizar los proyectos correctos (right
projects), en el sentido de iniciar y finalizar únicamente los proyectos adecuados, aquellos que nos
conducirán a cumplir con la estrategia de nuestra organización. Este matiz (el diferenciar entre
proyectos correctamente realizados y proyectos adecuados o correctos) es el que ha motivado que el
“Project Management” se haya asociado directamente con la estrategia empresarial.

Pero, ¿cómo alcanzar el éxito en los proyectos?

Dadas las actuales condiciones del entorno en el que se desenvuelven las organizaciones
caracterizadas por la globalización de los mercados, la ingente cantidad de oferta, la deslocalización
de la producción, el continuo y acelerado proceso de cambio que provoca una obsolescencia de
todos los elementos que nos rodean, etc., existe una opinión generalizada de que el éxito de los
proyectos dependen en gran parte del componente de gestión, convirtiendo la disciplina de
Dirección de proyectos en piedra angular para alcanzar el éxito de los proyectos, y consecuentemente
de las organizaciones.

En los años 90, las organizaciones se dieron cuenta de que la metodología que utilizaban para dirigir
proyectos era un tanto informal y que el éxito de los proyectos se vinculaba inexorablemente a la
habilidad del director de proyectos para “apagar los continuos fuegos” que se sucedían durante la
ejecución de los mismos. En estudios realizados en los últimos años, ha quedado demostrado que las
habilidades y destrezas “empíricas” en la ejecución de proyectos no son suficientes para alcanzar los
objetivos de un proyecto. La figura del jefe/director de proyecto se asimilaba más a un héroe que a un
profesional de la dirección de proyectos. Por tanto, se hacía necesario reducir la dependencia de las
personas, “los héroes” y centrarse en la calidad de los procesos, procedimientos, herramientas y
técnicas a utilizar.

Las soluciones aportadas para solventar el problema del componente de gestión se apoyaron,
básicamente, en dos pilares fundamentales:

1.- Definir cuáles eran los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar el éxito en un
proyecto (PMBOK del PMI, Prince2 del OGC, IPMA Competency Baseline del IPMA, etc ).

2.- Definir y aplicar modelos de madurez en dirección de proyectos (Project Management Maturity
Models, P3M). En dirección de proyectos, la madurez está relacionada con las capacidades que
pueden producir éxitos repetibles, entendiendo por capacidad la competencia específica que debe
existir en una organización para poder ejecutar procesos de dirección de proyectos. Estos modelos
tienen por objetivo permitir a una organización reconocer cuáles son sus prácticas y procesos de
Dirección de proyectos, compararlas con las establecidas por el mercado y organizaciones
profesionales como buenas prácticas (best practices) y establecer procesos de mejora continua. Así,

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el objetivo primordial de los modelos de madurez en dirección de proyectos es incrementar la
habilidad que poseen las organizaciones para implementar su estrategia a través de la ejecución
exitosa, consistente y predecible de proyectos.

Los modelos de madurez en dirección de proyectos han despertado un gran interés en los últimos
años. Prueba de ello es el gran número de modelos disponibles (se estima que existan más de 30 e
incluso se habla de familias de modelos de madurez). La mayoría de estos modelos parten de los
conceptos definidos en el CMM (Capability Maturity Model) del SEI (Software Engineering Institute) y
el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).

Además de emprender los proyectos adecuados y desarrollar los elegidos, de una manera correcta,
un problema común que han arrastrado las organizaciones desde hace tiempo es seguir gestionando
proyectos de una manera individual, y no de forma integrada a través de programas (conjunto de
proyectos relacionados que son gestionados de una manera coordinada para obtener unos beneficios
y un grado de control que no serían posibles si se manejaran individualmente) y carteras (un conjunto
de programas, proyectos y otras tareas, que son agrupados para facilitar la gestión efectiva que
asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos). Así, a partir del año 2000, el enfoque de la
dirección de proyectos ha evolucionado del nivel táctico (realización de proyectos individuales) al nivel
estratégico (dirección de proyectos organizacional, entendida como la dirección sistemática de
proyectos, programas y carteras alineados con los objetivos estratégicos de la empresa).

¿Qué beneficios cabe esperar cuando se adopta un modelo de madurez en dirección de proyectos?

Los modelos de madurez proporcionan mecanismos a través de los cuales, las organizaciones
pueden:

1. Mejorar los resultados (ROI, etc.) de la organización y mejorar el grado de satisfacción de los
clientes, reduciendo los costes de calidad y aumentando el porcentaje de proyectos
finalizados con éxito.

2. Disponer de una hoja de ruta (roadmap) para alcanzar los objetivos estratégicos a través de
la aplicación de los principios y prácticas de gestión de proyectos, mejorando los criterios
utilizados para priorizar tareas y recursos.

3. Desarrollar una capacidad sostenible para la ejecución de carteras, programas y proyectos

dentro de la organización.

4. Conocer, de manera objetiva e independiente, qué buenas prácticas tiene implantadas en sus
procesos y cuales no. Es decir, evaluar y determinar su nivel de madurez. Esta valoración
constituye una línea base para decidir las áreas de mejora y las medidas a aplicar, y nos
permite compararnos con otras organizaciones.

5. Desarrollar planes de mejora para incrementar sus habilidades en desarrollo de proyectos y

programas de manera exitosa.

Además de las ventajas descritas, quizás el beneficio principal que podemos obtener con la
aplicación de modelos de madurez en dirección de proyectos es la consecución de ventajas
competitivas sostenibles que nos permitan diferenciarnos de la competencia.

¿Qué modelos de madurez en Dirección de Proyectos existen actualmente?

Si bien, como comentamos anteriormente, existen multitud de modelos de madurez, muchos de ellos
propietarios (desarrollados y utilizados por una organización concreta), en este artículo haremos
referencia únicamente a los más utilizados:

- CMMI (Capability Maturity Model Integration):

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 o Desarrollado por el SEI, en el año 2002
o Es la culminación de la integración de varios modelos anteriores.
o Parte de la premisa de que la calidad de un producto o de un sistema es, en su
mayor parte, consecuencia de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo
y mantenimiento.
o Los diferentes niveles se pueden representar en etapas o de manera continua
(continuum).
o Dado su origen, siempre ha estado vinculado a los procesos de desarrollo y
mantenimiento de SW.
o No puede ser considerado un modelo de madurez “puro” en Dirección de proyectos.
Si bien una de sus categorías de procesos a analizar es la gestión de proyectos, no
profundiza en aspectos tales como la gestión de programas y carteras (vinculación de
la estrategia con los procesos). Es decir, se centra en realizar los proyectos
correctamente más que en realizar/decidir los proyectos correctos (adecuados).
o Es un modelo muy usado por las empresas del sector TIC y se tiene mucha
información del impacto de su uso en las organizaciones.
o Se centra más en el ciclo de vida técnico que el ciclo de vida de gestión.
o Se espera que se tenga una nueva versión en el año 2009.

- P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model):

o Desarrollado por la OGC (Office of Government Commerce, UK), en el año 2006.

o Aprovecha la aureola de éxito ITIL para cubrir el “gap” existente en esta área.
o Muy usado en los países de la Commonwealth.
o La representación de sus niveles se realiza en etapas.
o Ha sido desarrollado partiendo de los estándares en dirección de proyectos
(PRINCE2), y programas (MSP, Managing Successful Programmes).
o Está muy vinculado con el uso de ITIL y Prince2.
o Incorpora varios aspectos de CMMI.
o Puesto que es un modelo muy reciente no se tienen resultados de las mejoras que
puede producir en una organización.
o Su ámbito de actuación no se circunscribe a organizaciones del sector TIC.

- OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model):

o Desarrollado por el PMI en el año 2003.

o Ha sido desarrollado partiendo de estándares en dirección de proyectos (PMBOK),
dirección de programas y dirección de carteras desarrollados por el PMI en los
últimos años.
o La representación de sus niveles se realiza de manera continua.
o Se llevan a cabo análisis independientes del nivel de madurez en proyectos,
programas y carteras y, a su vez, por grupos de procesos, para finalmente obtener un
resultado final como combinación de estos valores.
o Está soportado por una herramienta software (OPM3 Product Suite) desarrollada en
colaboración con la empresa noruega DNV.
o Faltan ejemplos de casos de estudio (Sample Case Study).
o Es escalable, flexible y adaptable a cualquier organización.
o Es un modelo global y, por tanto, de aplicación a cualquier organización,
independientemente del sector al que pertenezca.
o Se espera que se tenga una nueva versión en el año 2008.

¿Qué modelo de madurez utilizar?

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Una vez expuestos los beneficios que nos reporta la aplicación de modelos de madurez en dirección
de proyectos, se nos plantea la encrucijada de “qué modelo elegir”. La respuesta a esta pregunta no
es trivial y dependerá, entre otros, de los siguientes factores:

 Sector en el que desarrolla su actividad la organización.

 Existencia o no de metodologías o modelos de madurez ya implantadas en la organización.
 Estructura, cultura y valores de nuestra organización.

Si bien, como hemos comentado, la decisión depende de muchos factores, sí que se pueden
especificar algunas pautas que nos pueden ayudar a tomar la decisión:

1. Si nuestra organización desarrolla o mantiene SW, CMMI nos puede ayudar mucho a realizar
los proyectos correctamente, aunque no tanto en decidir cuáles son los proyectos correctos
(adecuados) para cumplir con los planes estratégicos de nuestra organización.

2. Si nuestra organización ya tiene implementado CMMI, el aplicar otros modelos de madurez

(P3M3, OPM3) nos puede ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos, como resultado del
incremento de la madurez en dirección de proyectos, elevando el foco de actuación por
encima de los proyectos (programas y carteras).

3. Si nuestra organización ya utiliza, ITIL y/o PRINCE2 y/o MSP, la aplicación de P3M3 nos
puede resultar mucho más barata y fácil de realizar.

4. Si nuestra organización ya utiliza la metodología de dirección de proyectos (PMBOK), y/o

programas y/o carteras desarrollada por el PMI, el aplicar OPM3 resultará mucho más
beneficioso y fácil de realizar.

5. Si no se tiene implantada ninguna metodología de dirección de proyectos o si nuestra

organización no está vinculada al sector TIC, la experiencia del PMI (casi 40 años como
principal asociación profesional en dirección de proyectos) en la disciplina de dirección de
proyectos, nos debe hacer decantarnos por OPM3 como modelo global de madurez en
dirección proyectos.

6. Si nuestra organización no pertenece al sector TIC, pero tiene implantado CMMI en su

departamento de IT, el uso de P3M3 u OPM3 nos puede ayudar a mejorar la interacción con
otros departamentos y con la dirección.

Conclusión:

Parafraseando a Tom Peters, uno de los gurús del “Management”, si una organización no está
consiguiendo mejorar más rápidamente que los demás, está consiguiendo empeorar. Por tanto, es
una obligación de las organizaciones diferenciarse de sus competidores y generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Para alcanzar este objetivo, los modelos de madurez en
dirección de proyectos se han convertido en un recurso fundamental, puesto que ayudan a las
organizaciones a lograr los objetivos estratégicos detallados en sus planes.

La decisión de utilizar uno u otro de los múltiples existentes dependerá de las características de cada
organización.

Alfredo González Naranjo

PMP, nº 438549

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