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Julio Díaz, un empleado de la Comuna de la ciudad de Rock, considerado

por sus supervisores como un trabajador con desempeño por encima del promedio
en el Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Económico de la ciudad
por diez años, pero hace meses fue transferido a La oficina de Investigación y
Evaluación junto a otros de sus compañeros.

Estando en su nuevo puesto, fue ordenado por su Director del

Departamento, el señor: Víctor Pérez, una evaluación de desempeño para todos
los empleados, al Director no le pareció que todos los empleados salieran
clasificados como sobresalientes, incluyendo a Julio; por lo que ordenó la
repetición de la evaluación pero ahora más objetiva y crítica.

En la segunda evaluación, Julio Díaz, salió como un empleado de

desempeño simplemente satisfactorio.

Jasón López, compañero de Julio Díaz, de veinticuatro años de edad, con solo
dos años de trabajar para la Comuna, con la misma maestría de Julio, en su
segunda prueba, salió nuevamente sobresaliente.

El supervisor de Julio, el señor: Gary Frier, conoce la trayectoria laboral de

Julio porque han trabajado, pero solo con Jasón López ha logrado realizar trabajos
alagados por autoridades superiores.

Más adelante todos los empleados sobresalientes, recibieron un incentivo

económico extra a los recibidos por los empleados en general.

Julio se molestó y después de tener una buena amistad con sus

compañeros, ahora solo se relaciona con ellos por situación laboral, a descuidado
su trabajo y ya no lo hace bien como antes, se encuentra totalmente desmotivado.

 

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egún este caso, no existía una capacitación constante a los empleados, y en la

empresa donde trabajaba Julio, no existió una información o capacitación acerca
de que se trataba dicha evaluación y por lo mismo Julio, no pudo obtener el cien
por ciento deseado.

En cuanto al comportamiento posterior de Julio, no es correcto, porque sus

compañeros no son los culpables, en todo caso los culpables serán los jefes, por
no diferenciar e incentivar a sus mejores trabajadores, no tratarlos por igual.


!"#$% 

 $% de Julio&porque se conformo con lo que hacía y no busco la

forma de cómo mejorar en su trabajo ya que el beneficio de mejorar y actualizarse
en el futuro iba a ser para él y nadie más. Así también los jefes o la empresa por
no tener una distinción de su personal y no brindarles una capacitación constante.

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 La reacción que tuvo fue mala, porque en lugar de molestarse con sus
compañeros de trabajo, debió buscar ayuda y mejorar personalmente para
demostrarles a los jefes, que él era una persona que sabia valorar su trabajo y que
era capaz de desempeñar bien sus funciones aunque el resultado de la
evaluación fue mala.

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*+,
%!# 

 i me tuvieran que efectuar una evaluación como la de Julio y el resultado

no fuera satisfactorio mi proceder seria: capacitarme para poder mejorar en el
desempeño de mi trabajo para que en una segunda oportunidad pueda tener un
mejor resultado, y no molestarme con mis compañeros de trabajo porque ellos no
tienen la culpa de mis limitaciones al contrario ya que muchas veces en nuestros
trabajos hay compañeros que se preocupan por nosotros y nos quieren ayudar de
una u otra manera.
c
-

.


c 
   .

Jack Mitshel, cuando entro en Liberty Airlines, dos años antes había hecho
realidad un sueño vocacional de toda la vida. Donald Mitshel, el padre de Jack
había sido piloto durante veintitrés años en American Airlines. Durante los últimos
cuatro empleos, fue director de programación de líneas aéreas y de flota, de esa
experiencia, le conto a su hijo. De esto, Jack pensaba que era una ventaja en
comparación con los otros directivos en entrenamiento, contratados.

Jack, graduado en Licenciatura en Administración de Empresas,

especializado en Administración de Relaciones Humanas, con clase en
Reclutamiento y selección, relaciones laborales, administración de
remuneraciones, entrenamiento y desarrollo y motivación de los empleados,
también tomó cuatro cursos de psicología para aumentar su conocimiento de las
personas y la motivación.

El objetivo A.A. de Jack era convertirse en vicepresidente de alguna

aerolínea internacional importante, consideraba que su asenso en la jerarquía
corporativa sería relativamente rápido. Jack describió sus dos años en American
Airlines como aburridos y una pérdida de tiempo y energía esperaba que se le
colocara en puestos importantes donde pudiera desarrollar su talento y habilidad.

Cuando pidió a la directora de programación interna de vuelos, que le diera

más deberes y responsabilidades, se le dijo que el programa de entrenamiento
directivo de su Departamento, consistía únicamente en programar la tripulación. Al
cabo de diez meses en programación fue enviado al puesto de entrenamiento en
comestible. En ninguno de los puestos de entrenamiento tuvo Jack la oportunidad
de supervisar empleados o llevar a cabo tareas directivas básicas.


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c
 

El problema que le afecto a Jack Mitshel pasa muchas veces, en las

diferentes instituciones ya que muchas veces no se nos da la oportunidad de
poner en práctica directamente nuestros conocimientos porque hay personas que
son puestas en un cargo superior por la edad o por las relaciones personales que
tiene con un superior muchas veces tenemos la capacidad para realizar
determinado trabajo pero no se nos da la oportunidad de hacerlo, y si queremos
ayudar para que les salga mejor, no nos toman en cuenta o no somos
escuchados. En las escuelas, se dan estos tipos de casos, hay maestros de
Enseñanza Media o incluso Licenciados, capaces de impartir quinto o sexto grado,
pero se les asigna un grado bajo, y si ellos piden un grado alto no les escuchan o
incluso se molestan porque piensan que, es porque se sienten más que otros.

Este problema que le afecto a Jack Mitshel, al ingresar a trabajar a la

famosa y distinguida Liberty Airlines, es que se había preparado suficiente
académicamente, para poder ejercer un buen puesto en la distinguida empresa,
pero no le dieron la oportunidad de desempeñar la carrera para la que él
realmente estaba preparado y la cual aspiraba mucho, él se había preparado bien
y por la experiencia que su padre le contaba, él creía que se le haría fácil el poder
realizar su trabajo, como él sentía que estaba capacitado para un puesto mejor o
de mayor responsabilidad, habló con la Directora de programación, para que le
diera un puesto de mayor responsabilidad y de mas deberes, pero en ese
momento ella lo desanimo y le dijo que su cargo era únicamente para
programación. Y esto es lo que pasa muchas veces en las instituciones ya sean
públicas o privadas que no se nos da la oportunidad de poner en práctica nuestros
conocimientos.
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01

c23
1 1

Enrique antamaría es uno de los ejecutivos más jóvenes de la fábrica de lápices

Colápiz . A. u habilidad principal es lograr que el personal lo siga
incondicionalmente. Cuando fue contratado se le informó que tenía absoluta
libertad para renovar su plantel de subordinados, ya que, según el anterior jefe, no
servían para nada.

A los tres meses de haber llegado a la organización, Enrique sorprendió a

sus colegas con un informe que revelaba progreso extraordinario en su sección.
Las metas mentas que le habían asignado las sobrepasó fácilmente, y era el
único de todos los ejecutivos que no solicito la contratación de su personal
adicional, arreglándose con la misma gente que encontró a su llegada.

Esta es la conversación que sostiene con Arturo Rey encargado de

planificación y control.

: He estado revisando las estadísticas y te felicito por lo que has logrado.
Tu sección tiene los mejores resultados y quiero comentar contigo las
previsiones que has establecido para el próximo periodo. ¿no crees que son un
poco ambiciosa?.

$"!4No, en absoluto. Arturo. Anoche tuvimos una sesión de trabajo con todo
el personal y creo que lograremos el doble de lo que hemos prometido.

: Eso es imposible. De acuerdo con los antecedentes históricos de la

organización nunca se ha llegado a las cifras primeras que tú diste y mucho
menos al doble. Debe haber algún error.

$"!4Yo pensé lo mismo pero mi gente me demostró lo contrario.

: Has dicho que anoche habían trabajado. ¿Cómo es eso?

$"!4 Bueno, en realidad no fue propiamente trabajo. Invité a mi gente a
celebrar lo bien que nos había ido, y aproveché para estimular a quienes cumplían
mejor. En ese cuadro que está atrás tuyo puedes ver en las barritas verdes, las
metas que nos señalamos cuando tomé a mi cargo la sección. Lo demás arriba es
lo que yo prometí personalmente realizar, y las de abajo loas de todo el personal.
Como puedes ver las barritas rojas que representan lo que efectivamente
.logramos, son mucho más largas que las verdes en casi todos los casos. Creo
que en este periodo nos ira incluso mejor, ya que anoche les pedí fijaran nuevas
metas y todos sin distinción han prometido más del doble.

: Increíble. Y pensar que yo no quise hacerme cargo de esa sección antes
que llegaras tú, porque me habían dicho que su personal era pésimo.

$"!4 Lo que pasaba era que no se confiaba en ellos, Arturo. Como tenían
forma de irresponsables, se les reprendían por cualquier cosa, no se les dejaba de
controlar en ningún instante, y se consideraba que todo lo hacían mal. Mira, lo
primero que hice fue tratar de conocerlos bien. Converse largo tiempo con cada
uno de ellos my poco a poco fue destacando sus intereses, habilidades, grado de
cooperación, inquietudes, frustraciones, en fin me di cuenta que les hacía falta un
desafío y les pedí que juntos programáramos las metas de la sección. El resultado
tú lo conoces, y puedo decirte con satisfacción que no tengo problemas con
ninguno de mis hombres.

: Me imagino que parte de los resultados los Has logrado mediante horas
extras, aunque no he visto que hayas pasado nota de gastos especiales.

$"!4No, el trabajo se ha hecho en horas de oficina. Lo que paso fue que se

acabaron las salidas por cualquier razón, las ausencias, los grupitos que se
juntaban a comentar rumores. Todos saben lo que deben hacer y lo que yo espero
de ellos. El ambiente es de trabajo y aunque te parezca raro, no parece que hayan
efectuado un gran esfuerzo físico y mental. Da la impresión de que están jugando.

: Yo juraba que estábamos explotando a nuestra gente y realmente no me

atrevía a exigirles más.
$"!4No mira la vedad es que son ellos los que se exigen. A mí me interesa el
resultado y les doy autonomía par que lo ejecuten como mejor les parezca. Es
admirable el ingenio y la capacidad creadora que han demostrado. Han
establecido nuevas formas de trabajo, se ayudan en determinadas fases y al final
sale todo más fácil y rápido.

: Oye ¿Y qué paso con la gente que no tenía la preparación suficiente?

$"!4 encillamente lo discutimos con todo el personal y ellos se

comprometieron a enseñarles su especialidad. Por mi parte les doy la máxima
atención y no te sorprenda si de repente sale algún genio de ese grupo.

: Oye, no hay duda. Te felicito por tu trabajo, y ojalá las demás secciones
pudieran hacer lo mismo.

$"!4Ojalá.


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tilizó la Teoría Y, ya que en esta teoría el empleado puede ser motivado

para que los objetivos sean los mismos de la empresa porque motivo a los
empleados, para que los objetivos propuestos se lograran, así como los
pretendía la Empresa. Luego de charlas de motivación y planteamiento de
normas, derechos y deberes, Los trabajadores lo hacían de una forma
ordenada y eficiente, como él lo pretendía. El control excesivo y la amenaza
no son medios adecuados para motivar al individuo.

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$*$8$ 

Lo más importante entre un grupo de personas es la comunicación y

debido a que Enrique antana tenía una buena comunicación con su gente
pudo lograr sus objetivos dentro de la empresa y con la ayuda del personal.
Los invito a trabajar con más ganas, impusieron entre todos, unas normas
de trabajo que cada uno fueron cumpliendo para llegar a ser los primeros
de la Empresa.

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$* 

Enrique utilizo un estimulo afectivo, ya que invito al personal a una reunión,

para celebrar por los logros obtenidos y de esta manera estimulo a toda el
personal para que se esforzarán en su trabajo y lo hacían mejor, de esa
forma todos los demás quisieron ponerse al mismo nivel que los otros.

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Conocerlos a fondo; para conocer sus intereses y habilidades, y así saber

cuánto más podían aportar al trabajo en grupo, para que la empresa a su
cargo diera los frutos esperados.

<156#7"+$"!%"$:
Lo primero que tuvo que hacer Enrique fue conocer la Empresa, cuál era su
función y como podía hacer para ser uno de los mejores, como era su
objetivo. Lo más sensato, darles la confianza como un grupo unido y
fuerte, capaz de sobresalir ante cualquier adversidad. Explicar cuáles eran
los propósitos y objetivos deseados dentro de la Empresa, darles a conocer
los lineamientos de trabajo y luego dejarlos de controlas, dejarlos trabajar
solos, para saber si lo podían o no hacer.
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9

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Tom Zinder protagonista de esta historia, hombre inteligente que había

trabajado para la Aero Engue, sus supervisores y empleados lo habían
considerado el empleado modelo, sus evaluaciones de desempeño siempre
recibían calificaciones de ³excepcional´ y su fólder personal contenía muchas
cartas de recomendaciones de clientes y supervisores por igual.

Tom reparaba los motores especializados de los aviones, la política de esta

compañía establecía que se evitarían los despidos excepto en circunstancias
extremas, sus problemas comenzaron cuando se divorció y perdió a sus hijos, se
volvió un hombre irresponsable, abusivo e insoportable, su calidad y cantidad de
trabajo descendieron.

Lo que ocasionó su despido de la empresa, fue la irresponsabilidad de

construir un motor para un cliente grande y leal, fue supervisado y en lugar de
realizar su trabajo leía con los pies sobre el escritorio, por lo cual el supervisor y el
director de recursos humanos lo evaluaron y decidieron despedirlo por el mal
desempeño en el trabajo, ausentismo y holgazanería.
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Muy bueno ya que lo consideraban un empleado modelo y los resultados en
sus evaluaciones de desempeño fueron siempre excelentes.

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i porque la política de la empresa era que se evitarían los despidos
excepto en circunstancias extremas y al parecer Tom había sido muy
irresponsable en su trabajo no cumplía con sus obligaciones y se había
convertido en un holgazán.

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Apoyarlo con tratamientos psicológicos ya que él estaba pasando por un
mal momento, y había sido un empleado que cumplía con sus obligaciones.

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:1
No porque el trabajo es el trabajo y una persona debe dejar los problemas
en su hogar y no llevarlos a la empresa; y Tom se volvió un hombre
irresponsable, abusivo e insoportable, su calidad y cantidad de trabajo
bajaron considerablemente.
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   c   & c1

Esta empresa multinacional tiene sus operaciones mineras en el Norte de

América, África y udamérica, pero principalmente en el país de Perú, los
directores e ingenieros que son enviados a este país para trabajar en las oficinas
se desesperan y regresan rápidamente a Estados nidos pues no logran
habituarse a la cultura peruana, ya que su idioma, vestuario, comida y tradiciones
son totalmente diferentes a los de su país.

Antes de enviar a los expatriados a Perú reciben charlas, videos y libros

para que tomen una idea del lugar al cual se dirigen. Internacional Mining tiene
pérdidas económicas cuando estas personan regresan, por no habituarse al país
al cual los enviaron.
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Pienso que una solución para esta empresa es contratar personas del
lugar en el cual deberán de trabajar, para que las personas trabajen y no se
desesperen, por algún motivo.

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 8A$ :   %1
Echarle ganas al trabajo y tratar de adaptarme en el lugar, a la comida,
vestuario y a las tradiciones de cualquier lugar al cual sea enviada.

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Este caso nos habla de una empresa multinacional que tiene operaciones
mineras en el Norte de América, África, udamérica y principalmente en
Perú la cual contrata personal para que realice los cargos de directores e
ingenieros y son enviados a trabajar a las oficinas de Perú pero se
desesperan porque no logran adaptarse al lugar al cual son enviados y el
problema es que si las personas regresan a su lugar de origen la empresa
tiene pérdidas económicas.


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En Y
una empresa multinacional inglesa, a través de su filial en

Colombia, decide comprar en ese país una fábrica de jabones.

Era necesario implementar en la nueva empresa las características

culturales más sobresalientes de la multinacional como: relaciones amables y
respetuosas entre el personal, no importando la jerarquía, respeto al derecho de
asociación ya sean en sindicatos o cooperativas, preocupación por el bienestar
del trabajador y su familia, ambientes cómodos y agradables para el trabajo, sobre
seguros, excelente calidad del producto, tecnología y sistemas modernos de
producción y administración, superación profesional y personal.

En la jabonería se tenían características- culturales totalmente opuestas a

las de la multinacional.

Al materializarse la compra, lo primero que hicieron los empleados fue

formar su sindicato por temor a ser despedidos, esto no fue problema para la
multinacional pues su cultura permitía la asociación de los trabajadores ya que
veían al sindicato no como un contrario sino como un aliado al que también le
interesa el bienestar de la empresa ya que de ello depende el bienestar de los
trabajadores, la integración de los empleados de la jabonería con los de la
multinacional fue en igualdad de condiciones en lo que respecta al salario,
seguridad industrial y social, con lo que los antiguos empleados de la jabonería
resultaron hasta el 300% más beneficiados, los sistemas productivos,
administrativos y ambientales se modernizaron.

El problema lo presentaron los empleados de la multinacional, ya que ellos

veían como un castigo ser trasladados a una empresa donde debían compartir con
empleados que consideraban inferiores.
 Al año todo lo material había sido modificado para mejorar, los
antecedentes del desempeño estaban al máximo, pero, no se habían modificado
los valores y creencias de los trabajadores.
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C



D


E

Ualt Disney Company es presentada como la empresa del campo del

entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta sombrosa fama por
medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de
ideas, abiertas, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros que
construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que
cran y diseñan los queridos personajes y venturosos escenarios, y control de los
controles permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado. Los
empleados de cada departamento están consientes de sus objetivos y de los
parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Empero, además de las
responsabilidades determinadas con anterior los administradores de Disney
fomentan las ideas independientes e innovadoras.

El personal de la empresa ha adoptado la frase ³oñar en equipo´ para que les

recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños
desbocados son la médula de la filosofía de la empresa. El control general de
cada departamento templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney
luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para que
influyan sus jugos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho más que
fomentar las innovaciones. Existen proyectos asignados al equipo de
imaginadores parecen imposibles a primera vista. En Disney, lo que parece
imposible es parte de lo que significa la innovación.

Los equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas

conocidas como la fase del cielo azul. Bajo el cielo azul un intercambio desinhibido
de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, buenas y malas, tiene lugar hasta que
se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus
empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para
que sean creativos.
 Michael Eisner, el actual líder de Disney ha establecido el concepto de
soñar en equipo. Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney
tenían que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y creaciones con
apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney.

i una idea buena está ahí, uno la reconoce, la siente la lleva a cabo, sin
importar de dónde procede.
olución al caso No. 07

ÖCuál ha sido la política de la empresa?

Contar con un fuerte control de calidad en todo lo cuanto produce, brinda un

espacio muy grande en donde sus animadores y creadores de los personajes
puedan soñar despiertos y le den puerta libre a todas sus ideas.

¿Por qué ha adoptado la frase ¨soñar en equipo¨, la empresa Disney?

Porque el principal motor de la empresa es la imaginación, cuando surge alguna

idea todos aportan para darle vida, así es como todos sueñan el mismo sueño.

¿Qué función tienen los directivos de Disney?

Apoyar al grupo de creadores y diseñadores para que en sus espacios libres

puedan dejar libre su imaginación y sean más creativos.

¿Cuál es la función de los equipos de imaginadores?

Dar vida a las ideas, y solución a lo que parece imposible por medio de la
innovación.

¿Quién es el creador de la frase soñar en equipo?

Michael Eisner.

¿Cuál es la palabra que utiliza para lo que parece imposible?

Innovación.


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6


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Karcn mith consultó su agenda para ese día. Era martes y al día siguiente
tendría que entregar el informe que había estado preparando. Eso significaba que
el grupo tendría que reunirse hoy para afinar sus recomendaciones y la
presentación. No le apetecía pasar toda la tarde haciendo este trabajo.

El equipo se había formado con el objetivo de diseñar la introducción al

mercado del último producto de la compañía. Como la compañía no había vendido
nunca antes un producto detallista, nadie sabía muy bien qué esperar. Karen y su
grupo tenía el encargo de presentar recomendaciones para la publicidad y la
promoción, la distribución y rotación del producto y para cualquier otra cosa que
consideraran importante. na vez aprobado el plan, su aplicación seguramente
recaería en Karen, aunque quizá se le podría entregar a otro miembro del
departamento de mercadotécnica. Era una empresa de gran envergadura y liaren
y cuatro personas más lo habían dedicado casi todo su tiempo en los meses
pasados.

Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Esto no había

sorprendido a Karen: las personalidades de todos eran fuertes y ella sabía desde
el principio, que habría algunos choques de personalidad. Los cuatro miembros
del grupo estaban en el mismo nivel de la compañía y nadie había sido nombrado
líder. Por tanto, las primeras juntas fueron, en su mayor parte, una lucha por
conseguir el liderazgo.

Karen se dio cuenta desde el principio que Ben tenía un sentimiento, muy
arraigado, de que las mujeres no tenían nada que hacer trabajando y que, sin
lugar a dudas, no tenía capacidad para dirigir a los hombres. Aun cuando otras
mujeres se lo habían advertido, el veneno de algunos de sus comentarios le
habían caído por sorpresa. Ben, evidentemente, pensaba que él era el único
capaz de dirigir al grupo: después de todo ¿no acababa de servir cuatro años en la
marina? Janes tenía una mentalidad ligeramente más abierta que le de Ben. Los
dos, con frecuencia, hacían equipo y, cuando había llegado una decisión conjunta,
era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de nadie más.
Charles estaba más dispuesto a escuchar a otros, pero tendía a presentarse
pertrechado de tantos datos que el grupo, con frecuencia, dedicaba todo el tiempo
a tratar de entender cómo había llegado a esos datos, sin lugar de tomar
decisiones, Karen estaba bastante frustrada por el lento ±avancé del grupo y por
el tenso ambiente que inundaba las juntas.

Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendrían que presentar
sus recomendaciones mañana por la mañana. Ella sabía que los mandos
superiores esperaban un informe completo y no estaba muy segura de poder
presentarlo. ¿Cómo se las arreglaría los miembros del grupo para trabajar lo
bastante bien en la junta de hoy como para ponerse de acuerdo en una serie de
recomendaciones? El ambiente de las juntas anteriores había sido tan malo que
Karen se estremecía sólo de pensar en lo que podía ocurrir al sumar la presión de
una fecha límite. e preguntaba si podría controlar la exhibición de cuales habían
terminado en un enfrentamiento a gritos entre ella y Ben, cuando ella había
tratado de sugerir, con el mayor tacto posible, que una de las ideas de Ben para
una campaña de promociones no era práctica. Ben había hecho a un lado la
discusión y había pasado a un nivel personal, acusándola de socavar su autoridad
tratando de implicar que ella, tan solo una mujer, sabía más que él, incluso había
llegado a decir que ella no podía ser una autentica cristiana, pues cualquier mujer
cristiana estaría en su casa criando a sus hijos, su fe le importaba mucho, pero
jamás creyó que pudiera tener relación alguna con su desempeño laboral. in
duda, no era algo que estuviera dispuesta a discutir en el grupo.

uspiró, iba a ser un día muy largo. ¿Debería llamar a los demás miembros
del grupo para fijar la hora o debería esperar a que ellos la llamaran? ¿Cómo
debería actuar ante Ben? ¿Qué podía hacer para que las cosas se ajustaran a
preparar la presentación de mañana? En realidad, lo único que quería hacer era
decirle a su jefe que se sentía mal e irse a su casa.
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Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool

Uorks, Inc., fue ascendido a sub-gerente de producto, su primer puesto en la
oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos.
Poco después de que inició su nuevo encargo de los vicepresidentes de la
empresa, Nick mith, convocó a una reunión de gerentes de producto y cierto
personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotécnica. El superior
inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff
Reynolds, el director de mercadotécnica, invito a Brewster a la junta para que se
informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando

presentó a Brewster con mith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba
dirigiendo la junta. Iniciada ésta, mith ±un fogueado veterano, con fama de ser
muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor
parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalles. De trepante, se
dirigió a Brewster y empezó a hacerle, preguntas detalladas sobre su grupo de
productos, un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las, respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que mith había alvidado, o no había

entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que; había asistido a la junta
más para infromarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una
discreta explicación cuando mith visiblemente molesto porque había interpretado
que Brewster carecía de preparación, dijo:

-eñores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no

tiene justificación alguna!

Reynalds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a

mith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría
avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía
esperar q que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como
mith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda
salida. Reynalds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla
de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiño un ojo,
en señal discreta de que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, mith, evidentemente molesto porque consideró que la

planificación del departamento de mercadotécnica en general era ³inadecuada´,
declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le
pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds el propio
mith, de inmediato, sacó el tema de Brewter. De hecho, resultó que ése era el
motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperará.

- Mire usted ±le dijo -, quiero que me diga con franqueza si considera que
fui demasiado duro con ese muchacho.

- í, lo fue ±dijo Reynalds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. mith
explicó que cuando le había presentado a Brewster no había registrado muy bien
que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no
le había surgido la molesta idea de que había hecho algo equivocado e injusto.

- ¿Qué tanto lo conoce? ± preguntó mith. ¿Cree usted que lo herí?

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin
rodeos:

- No lo conozco mucho todavía, pero pienso que si lo hirió. -Maldición, eso

es imperdonable- dijo mith.

A continuación marcó el teléfono de su secretaria para ofrecerle que llamara

a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. nos cuantos
minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había
entrado, mith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho.
mith, parado frente a Brewster, que sólo contaba con 20 años y estaba cuatro
niveles debajo de él en la organización, dijo:
 - Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía
derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento.

Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un

gracias. ± Y aprovechando que está aquí, jovencito ± prosiguió mith - , quiero
aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. u trabajo consiste
en asegurarse de que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es
evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo
contrario no lo habríamos traído aquí. in embargo, para aprender cualquier
trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las
respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto ± dijo
extendiéndole la mano al joven en señal de despedida ± tiene usted toda mi
confianza, y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.