Técnicas de Gestão

Produtiva para
Indústria da Moda

Diego Braga F. de Oliveira

Eng. de Produção

(44) 9984-8417
i9@i9suaempresa.com.br

Preparado para:
SEBRAE
Projeto Pólo do Vestuário do Noroeste do Paraná

Este material é de uso exclusivo da empresa.

Apresentação:

A função deste material é de apresentar alguns fundamentos básicos das

operações de produção. Neste enfoque os assuntos são divididos em duas partes.
Na primeira parte será abordado o conceito de processos de transformação e
ferramentas práticas que permitem a análise e proposição de melhorias desses
processos, ainda serão discutidas as técnicas fundamentais de tempos e métodos, que
são a base fundamental para compreender o gerenciamento das atividades de produção,
em qualquer tipo de organização.
Na segunda parte será visto conceitos de arranjos físicos (layout), bem como
fundamentos que auxiliem na análise, escolha e elaboração de um arranjo físico, o mais
adequado possível. Ainda serão demonstrados os tipos de sistemas de produção
utilizados na Indústria de Confecção.

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PROCESSO PRODUTIVO

É chamado de processo (figura 1) um conjunto de atividades inter-relacionadas

ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). À seqüência de
atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta no
produto ou serviço pretendido dá-se o nome de processo produtivo.
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns são extremamente
elementares, outros, extremamente complexos. Um processo também pode ser dividido,
ou quebrado, em outros processos menores que podem ser considerados sub-processos,
ou atividades.
Exemplo: Processo de Montagem de determinado produto do vestuário: Este
processo segue uma série de sub-processos ou atividades como: cortar, costurar, pregar,
embalar, entre outras, nas quais irão transformar as entradas em produtos acabados.

Figura 1 – Modelo Genérico de um Processo de Transformação

A análise do processo utilizado para a realização de um trabalho é de

fundamental importância, pois tanto é possível melhorar uma atividade que vem sendo
realizada como projetar uma nova, com mais eficiência. É possível afirmar,
seguramente, que não existe processo que não possa ser melhorado. Assim sendo vamos
agora demonstrar uma ferramenta bastante útil para facilitar a visualização e análise de
um processo.

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 Fluxograma
Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos (figura
2), a seqüência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise. Analisar um
procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um, não permite a visualização
rápida do processo como um todo. O uso de fluxograma ou mapa de processo
permite a rápida visualização e entendimento deste processo.

Figura 2 - Simbologia Utilizada para Processos Industriais – fonte ASME (Amerinan

Society of Mechanical Engineers)

Para se elaborar um fluxograma deve-se partir das seguintes etapas:

• Escolher os pontos de início e fim
• Levantar o fluxo (etapas e seqüência de execução)
• Levantar dados suplementares: duração, distancia percorrida,
inspeções necessárias, esperas e transporte
• Elaborar o mapa (FLUXOGRAMA)

Vale ressaltar que atividades como: transportes, esperas e armazenagem não

agregam valor ao produto. Nem mesmo as inspeções agregam valor do ponto de vista

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do cliente. Logo estas atividades devem ser evitadas, para que o tempo no processo
seja aproveitado em atividades que realmente agreguem valor, ou seja, as operações
de transformação.

Tipos de Fluxogramas utilizados em operações industriais

Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de várias formas. Na verdade,

não existe norma rígida para sua elaboração, as figuras abaixo mostram alguns
exemplos de formatos para fluxogramas.

Figura 3 - Tipos de Fluxogramas utilizados em operações industriais

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Exemplo de Fluxograma para Fabricação de Camisa

Figura 4 – Exemplo de fluxograma para fabricação de camisa

Suponha que tenhamos a duração média de cada atividade, assim temos que:

tempo de agregação de valor

Índice de Aproveitamento =
tempo total do processo

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 ESTUDO DE TEMPOS

A mensuração do trabalho, feita de forma científica, utilizando técnicas

estatísticas, teve seu inicio na primeira metade do século passado, e era aplicada apenas
em organizações do tipo industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o
casal Frank e Lílian Gilbreth. O objetivo da medida dos tempos de trabalho era
determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa específica. Esta
metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela época. A cronometragem
das tarefas continua a ser largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com
o objetivo de medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: é a determinação, com o uso de um cronômetro, do tempo
necessário para se realizar uma tarefa. O termo “cronoanálise” é bastante utilizado nas
empresas brasileiras para designar o processo de estudo, mensuração e determinação
dos tempos padrão em uma organização.
Cronoanalista: o vocábulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indústrias
brasileiras para designar o cargo e função do profissional que executava as tomadas de
tempo. Esta função foi largamente utilizada para registro na carteira de trabalho.
Atualmente, devido à constante redução do contingente de overhead nas organizações, o
cargo de cronoanalista foi substituído por outras descrições de cargo mais abrangentes e
menos específicas, tais como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de
passagem, que bons profissionais nesta área são difíceis de encontrar. Como prova
disto, é comum encontrar-se inúmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para técnicos ou analistas de produção.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos não tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura
encontrar um padrão de referência que servirá para:
• determinação da capacidade produtiva da empresa;
• elaboração dos programas de produção;
• determinação do valor da mão-de-obra direta no cálculo do custo do produto
vendido (CPV);
• planejamento de controle da produção
• estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criação;
• Auxiliar na melhoria de métodos de trabalho;

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 • Auxiliar no treinamento e evolução de novos operadores;
• balanceamento das linhas de produção e montagem;
• base para determinar a eficiência do operador(a) e da fábrica;

Equipamentos para o estudo de tempos

Cronômetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de execução de

determinada tarefa pode ser realizada com a utilização de um cronômetro normal
facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos cronômetros normais é que o
sistema horário é sexagesimal, assim os tempos medidos precisam ser transformados
para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos cálculos, conforme o Quadro
abaixo:

Quadro 1 : Conversão do tempo sexagesimal para centesimal

Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronômetro, encontrado em

lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, este tipo de cronômetro
tem o mostrado dividido em 0,01 minutos, ou seja, ao invés de ser dividido em 60 partes
(segundos) são divididos em 100 partes (centésimos de minuto).
Existem cronômetros que possui uma memória na qual possibilita gravar várias
medições feitas, sendo este tipo mais indicado.

Filmadora: A utilização de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente

todos os movimentos executados pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a

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tensão psicológica que o operador sente quando está sendo observado diretamente por
um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto à mensuração é feita por
filmes, a tomada de tempos é feita no local onde ocorre a operação. Desta forma, é
comum o uso de uma prancheta para apoio do cronômetro e da folha de observações, de
forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas tomadas de tempo em pé. Estas
pranchetas adaptadas podem ser encontradas em lojas especializadas ou ser adquirida
através de revistas técnicas do ramo que, geralmente, circulam entre os profissionais da
organização.
Folha de observação: trata-se de um documento em que são registrados os
tempos e demais observações relativas à operação cronometrada. É comum que cada
empresa desenvolva sua folha de observação especifica.
Máquina de Calcular: A máquina de calcular com operações básicas ou mesmo
planilhas eletrônicas, facilitam e diminui a probabilidade de erros, sendo facilmente
obtidos a um baixo custo.
Lápis e Borracha: É recomendado o uso de lápis e borracha que evite borrões e
manchas, sendo que se algum erro incorrer possa ser apagado e marcado novamente.
Trena: Uma trena de um ou dois metros de comprimento, atende perfeitamente
as necessidades de uso de um cronometrista, que é medir: pontos por cm, largura de
costura, comprimento da costura, entre outros.

Determinação do tempo cronometrado

Divisão da operação em elementos:

Em primeiro lugar, a operação total cujo tempo padrão se deseja determinar deve
ser dividida em partes para que o método de trabalho possa ter uma medida precisa,
deve-se tomar o cuidado de não dividir a operação em exageradamente muitos ou
demasiadamente poucos elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento
são:
1. Separar o trabalho em partes (ciclos), de maneira que sejam mais curtas
possíveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com o cronômetro. A
prática obtida, na realização de inúmeros processos de cronoanálise em várias empresas
indica que o tempo mínimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos.

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 2. As ações do operador, quando independentes das ações da máquina, devem
ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do operador é do operador e o
trabalho da máquina é da máquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente.

Estudo de Freqüências:
Por vezes ao dividir determinada atividade em um ciclo de trabalho, é notada a
incidência de elementos cíclicos e não cíclicos, representando o número de vezes que tal
elemento é realizado a cada produto ou lote fabricado.

Exemplo:
Operação: Fazer bainha na gola da camisa
Elementos:
1º - Pegar o pacote com 40 camisas, abrir e colocar a direita;
2º - Pegar a camisa e posicionar no embainhador;
3º - Costurar a bainha;
4º - Cortar a linha e colocar a camisa ao lado;
5º - Fechar o pacote;
6º - Registrar produção
Classificando os elementos teremos:
1º - Elemento não cíclico, pois ocorre uma vez a cada 40 camisas;
2º - Elemento cíclico, aparece a cada vez que uma unidade é produzida;
3º - Cíclico; 4º - Cíclico; 5º - Não cíclico; 6º - Não cíclico

A freqüência pode aparecer no seguinte aspecto y/x, considerando “y” o número

de vezes que aparece o elemento e “x” o número de peças envolvidas no ciclo. No
exemplo acima a freqüência do 1º elemento é de 1/40 e do 3º elemento é de 1/1.

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Exercício de fixação: uma indústria de confecções deseja cronometrar o tempo de
costura de uma camiseta. Em que elementos esta operação pode ser dividida?

Item Operação Frequência

Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

É obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo não é suficiente para se
determinar o tempo de uma atividade. É necessário que se façam várias tomadas de
tempo para obtenção de uma média aritmética destes tempos. A questão é: quantas
tomadas de tempo são necessárias para que a média obtida seja estatisticamente
aceitável? Neste caso é necessário utilizar um cálculo estatístico de determinação do
número de observações:
Número de ciclos a serem cronometrados

Onde:
N = número de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida

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d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente
x = média dos valores das observações

Na prática costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da

medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. Em outras
palavras, supondo que seja encontrada uma média de cronometragens no valor de 10
segundos para um grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5% isto significa que,
estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da atividade está entre 9,5 segundos
e 10,5 segundos.

Tabelas de coeficientes

Os valores típicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos cálculos são

apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.

Exemplo: Um analista de processos de uma grande fábrica de confecções de

jeans cronometrou a operação de costura de bolso de determinada linha de calças.
Foram feitas sete cronometragens iniciais para as quais foram obtidos os seguintes
valores em segundos:

10,5 – 10,3 – 9,3 – 9,2 – 9,5 – 9,9 – 10,0

A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiança para os tempos

cronometrados de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.

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 Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a fórmula,
utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro cronometragens
seriam suficientes. Como o valor obtido com a fórmula é inferior ao número de
cronometragens inicialmente executado, isto significa que a tomada de tempos foi
válida e é possível utilizar a média encontrada de 9,8 segundos como sendo o “tempo
cronometrado” necessário para a realização da tarefa, com 95% de chance de acerto.

Determinação do tempo Normal

Quando se determina o tempo de execução uma operação é preciso levar em

conta a velocidade com que o operador está realizando a operação. Para tornar o tempo
utilizável para todos os trabalhadores, a medida da velocidade ou ritmo, que é expressa
como uma taxa de desempenho que reflete o nível de esforço do operador observado,
deve também ser incluída para “normalizar” o trabalho.

TN = TC x v
onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Avaliação do Ritmo
É o processo por meio do qual o cronoanalista compara o ritmo do operador em
observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Talvez a parte mais importante
e mais difícil do estudo de tempos consista na avaliação da velocidade ou ritmo com o
qual o operador trabalha, durante a execução da cronoanálise.
O Ritmo é exatamente o fator que mede a influência dos componentes
“habilidade” e “esforço” na produtividade da operação.
O “esforço” pode ser definido como a quantidade de trabalho que o operador
pode ou que dar. É influenciado por diversos fatores como: disposição física,
entusiasmo do operador, cansaço em diferentes momentos do dia e outros. E esforço
varia no dia a dia.

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 A “habilidade” é o que o operador traz para o trabalho como potencial próprio.
Depende de fatores como: destreza manual, experiência, inteligência, poucas
interrupções e hesitações durante o trabalho. A habilidade não varia no dia a dia.
Apresentaremos a seguir uma tabela com coeficientes percentuais para avaliar o
ritmo do operador. A divisão em elementos e a experiência do profissional em
cronoanálise servem de base para um julgamento adequado.

Tabela 1 - Percentuais para cálculo da eficiência do operador

Tabela 2 - Conceitos para classificação da habilidade e do esforço

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 A tabela 2 deve ser utilizada para ajudar a classificar a faixa a ser aplicada na tabela
1. Quando a classificação entre habilidade e esforço for diferente, recomenda-se utilizar
a média dos valores. Por exemplo, um operador com habilidade “B” e esforço “C2”
teria um fator de correção de: (115 + 105)/2 = 110%.
A velocidade do operador é determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a
velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou
ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e
velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Velocidade acima do normal: o operador que está sendo avaliado pode estar
trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vários motivos, como
por exemplo:
• tratar-se do início de expediente na segunda-feira;
• o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
• o operador estar buscando um prêmio de produtividade;
• o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui
(neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador
específico, porém não servirá para um operador “normal”);
• simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado deverá ser ajustado para cima, já que
outros operadores não conseguirão repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situação, o operador pode estar realizando a
tarefa que está sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode acontecer por
fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira à tarde. A lentidão também pode decorrer
de o operador observado ainda não ter prática suficiente na tarefa, por estar intimidado
ao sentir seu trabalho sendo cronometrado, pelo grau de dificuldade relacionado a
matéria-prima, produto ou mesmo a quantidade de movimentos empregada, ou por
qualquer outra razão. Neste caso, o tempo cronometrado encontrado deverá ser ajustado
para baixo, já que menos tempo será necessário para que outros operadores realizem a
mesma tarefa.
Como se trata de uma avaliação subjetiva, é comum que se faça o treinamento dos
cronoanalistas, utilizando-se operações padronizadas, ou operações realizadas dentro da
empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade
normal de 100%. Em outras palavras, o cronoanalista deve saber se um trabalhador está

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em ritmo lento ou acelerado da mesma forma que é possível perceber as pessoas
andando na rua. É fácil observar quem está andando depressa, quem anda em
velocidade normal e quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que
andar a 3 km/h é normal (100%), então andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
Em suma os principais fatores que devem ser considerados na avaliação de ritmo de
uma operação são:
• Coordenação dos Movimentos
• Velocidade dos Movimentos
• Domínio da Máquina ou Método
• Grau de Dificuldade da Operação

Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8

segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em
116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?

Determinação do tempo Padrão

Uma vez determinado o tempo normal que é o tempo cronometrado ajustado a

uma velocidade ou ritmo normal, será preciso levar em consideração que não é possível
um operário trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma interrupção, tanto por necessidades
pessoais, como por motivos alheios à sua vontade. O tempo padrão é calculado
multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerância para compensar o período
que o trabalhador, efetivamente, não trabalha. O cálculo é feito utilizando-se a seguinte
fórmula:
TP = TN x FT

Onde:
TP = Tempo Padrão
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerância

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 Tolerância para atendimento às necessidades pessoais: como se tratam de
necessidades fisiológicas do organismo, estas tolerâncias costumam ser consideradas
em primeiro lugar. Compreende o tempo para que o trabalhador recupere seu “bem estar
fisiológico”, através de idas ao banheiro, idas ao bebedouro, durante a jornada de
trabalho. Uma forma eficiente de se determinar os tempos de duração destas tolerâncias
consiste na utilização da teoria da amostragem do trabalho que será discutida mais
adiante. Outra forma de se determinar o tempo de tolerância é por meio do
monitoramento contínuo. Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito
horas diárias, sem intervalos de descanso pré-estabelecidos (exceto almoço,
naturalmente) o tempo médio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos,
ou seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. É importante observar que esta tolerância
pode variar de indivíduo para indivíduo, de país para país, e de acordo com a natureza e
ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e úmidos
requerem maior tempo para estas necessidades.

Tolerância para alívio da fadiga: até hoje não existe uma forma satisfatória de
se medir a fadiga, que é proveniente não só da natureza do trabalho, mas também das
condições ambientais do local de trabalho.

Gráfico Demonstrativo de Fadiga ao Longo de uma jornada de trabalho

O Quadro a seguir apresenta tolerâncias propostas, as quais são comumente

utilizadas na prática.

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A Tabela 4 é uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de tolerância para
alívio de fadiga de operações produtivas.
Tolerância para ocorrências administrativas: supervisões que interrompem o
trabalho do operador(a) com muita freqüência, o que muitas vezes poderia ser feito uma
única vez, orientando logo todos os pontos básicos. Por outras vezes encontramos
operadores que param, por não saberem o que fazer, ou seja, mal orientados.
Tolerância para ocorrências inevitáveis: As esperas podem ter vários motivos,
dentre eles é possível citar: necessidades de pequenos ajustes de máquina, quebra de
agulhas, freqüência de troca de linha, falta de material, falta de energia e necessidades
de manutenção preventiva.
Estes dois últimos tipos de tolerância, não necessariamente devem fazer parte do
tempo padrão. Caso este tempo de tolerância não seja incluído no tempo padrão, o
tempo de espera deve ser subtraído da capacidade disponível de homem hora máquina
na jornada de trabalho.

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 Resumindo temos:

Fatores %Mínima % Máxima

Necessidades Pessoais
Fadiga
Ocorrências Administrativas
Ocorrências Inevitáveis
Total
4 8
4 7
5 8
7 11
20 34

Exercícios de Fixação:

1 – Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se realiza um
estudo de tempos?

2 - Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando é feita a cronoanálise?

Como isto deve ser feito para que a avaliação seja a melhor possível?

3 - Quais são os fatores que influenciam na determinação do número de amostras de

tempo a serem cronometradas para cálculo do tempo padrão?

4 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar com 6

tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:

9,0 – 9,9 – 8,6 – 9,5 – 8,9 – 9,4.

A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95% de probabilidade de estar correto e
uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens
devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)

5 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com nove

tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:

12,0 – 11,9 – 12,6 – 11,5 – 10,1 – 11,4 – 11,0 – 12,3 – 17,0

A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95% de probabilidade de estar correto e
uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens
devem ser realizadas? (R. 39 cronometragens)

19
6 - No exercício anterior, o número de cronometragens calculada pela fórmula é
bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prática, o que você recomendaria? Qual
seria o número necessário de cronometragens neste caso? (R. = 6 cronometragens)

7 - O gerente de produção de uma fabrica de confecções deseja levantar o tempo padrão

de embalagem de um novo produto. A operação foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se
o tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. O cronoanalista avaliou a velocidade média
do operador em 95% e foi atribuído um fator de tolerância de 16%. (R. 4,96 s)

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 AMOSTRAGEM DO TRABALHO

A amostragem do trabalho é um método que permite estimar a porcentagem de

tempo que um trabalhador ou uma máquina utiliza em cada atividade. O método não
necessita de observação contínua, nem de cronometragem da atividade. Hoje em dia é
mais utilizada que a cronoanálise, devido ao crescimento do número de organizações de
serviços, lojas de franquia, hipermercados entre outras, que necessitam de técnicas mais
abrangentes e rápidas.
O método de amostragem do trabalho pode ser utilizado para várias aplicações,
dentre elas se destacam:
a) determinação do fator de tolerância referente ao tempo de espera que pode ser
incorporado ao tempo padrão. Neste caso, a simples informação do tempo que um
trabalhador permanece sem produzir, por razões alheias à sua vontade é muito valiosa.
b) determinação do grau de utilização das máquinas, aparelhos e equipamentos
de transporte e índices de inatividade de um trabalhador (que indicam o seu tempo
deociosidade).
c) determinação de atividade de mão-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporção de tempo gasta pelos
almoxarifes para o produto x? E qual a proporção de tempo que o supervisor de linha
dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em várias atividades exercidas por engenheiros,
pessoal de manutenção, médicos, professores, inspetores da qualidade, encarregados,
analistas de produção, secretárias, pessoal administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho também se presta para estimar o tempo padrão de
uma operação sob certas circunstâncias.
A amostragem do trabalho é muito utilizada para a determinação do tempo gasto
em atividades não repetitivas, mais difíceis de controlar e que, geralmente, abrangem
uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funções são mais importantes que outras
e, portanto, devem ser melhor remuneradas. Por exemplo, um inspetor da qualidade
pode dispensar parte de seu tempo em atividades importantes, como contato e
determinação de especificações com fornecedores, e parte de seu tempo com atividades
de rotina, como execução de verificações dimensionais de peças. Neste caso, a
amostragem do trabalho pode ser utilizada para verificar as proporções desses tempos,

21
podendo auxiliar na descrição de cargos e funções, remunerando melhor quem dispensar
mais tempo em tarefas importantes. Além disto, este tipo de utilização da amostragem
do trabalho pode ajudar nas especificações das qualificações profissionais exigidas nos
anúncios de empregos, que, não raro, exigem qualificações que pouco ou nunca serão
utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organizações, exigem fluência em inglês para cargos
cuja probabilidade desta necessidade no trabalho é praticamente inexistente.

Metodologia da Amostragem do Trabalho

O propósito da amostragem do trabalho é obter, com um grau de confiabilidade

estatisticamente determinado, uma estimativa de duração da atividade com um erro
admissível, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporção de tempo que uma
secretária gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho em um escritório.
Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um risco a atividade que a
secretária esta executando. É imprescindível que as seguintes regras sejam observadas:
a) as observações devem ser instantâneas, ou seja, o que importa é a atividade
que foi observada no instante em que o analista “bateu o olho”, independente de sua
duração.
b) as observações devem ser feitas em intervalos de tempos completamente
aleatórios. Nenhum padrão de intervalo deve ser seguido.
c) o número de observações deve ser suficiente para representar o universo, de
acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo estudo.
O resultado das observações foi:

22
 O exemplo acima mostra que a secretária observada utiliza 42% de seu tempo na
atividade de digitação de documentos, 30% de seu tempo verificando e-mails e assim
por diante.

METAS DE PRODUÇÃO E EFICIÊNCIA PADRÃO

O uso da crono-análise visto anteriormente e a determinação de tempos padrão

para determinada operação, nos permite também mensurar a meta de produção, ou
seja, a quantidade de peças que um operador trabalhando em situações normais, deveria
produzir em um determinado tempo. Ainda nos permite comparar o que operador ou
célula produziu e o que deveria ter produzido, sendo esta medida chamada de eficiência
padrão.
Exemplo: Determine a eficiência de uma operadora que trabalhou durante 1hora
(60min) numa atividade de costurar lateral, produzindo 150 peças, cujo tempo padrão da
operação é de 0,35min/pç.
Resolução:
Meta Horária = 60min / 0,35min = 171pçs
Eficiência = 150pçs / 171pçs = 0,877 ou 87,7%

Exercícios de Fixação:

1) Determine a eficiência diária de uma operadora que pregou 110golas com

reforço e amarrador cujo Tempo Padrão é de 4,43min, considerando uma jornada de
trabalho de 8horas.

2) Qual a eficiência diária de uma célula de trabalho que fez 140 calças jeans,
cujo Tempo Padrão é de 12,3min, considerando uma jornada de trabalho de 8horas.

23
 3) Qual a eficiência de um operador que produziu 900 peças, sabendo-se que a
meta diária de produção foi estabelecida em 880peças?

4) Qual operador é mais eficiente, sabendo-se que:

ANA: trabalhou na operação de mosquear durante 90minutos, cujo tempo
padrão é de 0,45min. E produziu 195pçs.

JOANA: trabalhou na operação de pregar gola durante 120 minutos, cujo tempo
padrão é de 0,36min. E produziu 350pçs.

5) Qual a deve ser a meta de produção mensal, de uma determinada linha de

produtos, cujo T. P. é de 18min, sabendo-se que a jornada de trabalho é de 8horas e a
empresa não trabalha aos sábados e domingos.

6) Determinada empresa quer premiar os colaboradores conforme sua produção

realizada no mês, para isso se utiliza das eficiências acumuladas de cada operador.
Sabendo-se que a empresa quer dar R$ 0,20 a cada peça produzida além da meta, e João
teve uma eficiência acumulada no mês de 120%, quanto à empresa deve bonificar a
João, sendo que a Meta estabelecida no mês foi de 10.000 pçs?

24
 ARRANJO FÍSICO

As decisões de arranjo físico definem como a empresa vai produzir. O leiaute,

ou arranjo físico é a parte mais visível e exposta de qualquer organização. A
necessidade de estudá-lo existe sempre que se pretende a implantação de uma nova
fábrica ou unidade de serviços ou quando se estiver promovendo a reformulação de
plantas industriais ou outras operações produtivas já em funcionamento.
As decisões do arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se estudam
novas fábricas, grandes ampliações ou mudanças radicais no processo de produção, que,
naturalmente, envolvem grandes investimentos. Decisões desta complexidade não são
de responsabilidade do gerente de produção.
As decisões sobre o arranjo físico também podem ser de nível tático, quando as
alterações não são tão representativas, os riscos envolvidos e valores são mais baixos.
Geralmente, decisões táticas são tomadas pelo próprio gerente ou diretor industrial da
organização.
O estudo do arranjo físico se preocupa com a localização física dos recursos de
transformação. As decisões sobre um arranjo físico são importantes, pois geralmente
exercem impacto direto nos custos de produção. Além disto, elevados investimentos são
necessários para construir ou modificar o leiaute produtivo.
O objetivo do estudo do arranjo físico ( layout) é a obtenção da combinação
ótima das instalações industriais que concorrem para a produção.

Como Surge o Problema do Arranjo Físico

O problema do arranjo físico é essencialmente dinâmico.
Basicamente, o arranjo físico busca integrar material, mão de obra e
equipamento. A modificação de qualquer um deles pode tornar inadequado o arranjo
físico existente. Dessa forma, é importante que o setor responsável pelo arranjo físico
possua um sistema de informação adequado que forneça com a devida antecedência as
alterações a serem verificadas.
Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout necessita
ou não de alterações:

OBSOLESCÊNCIA DAS INSTALAÇÕES

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 - Novos produtos ou novos serviços estão sendo projetados ?
- Estes produtos exigirão modificações no método de trabalho, fluxo de
materiais ou equipamentos empregados ?
- Haverá utilização de novas áreas de estocagem ?
REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
- Haverá corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuição de
movimentação de materiais ?
VARIAÇÃO NA DEMANDA
- A produção atual satisfaz as estimativas de vendas ?
- Os equipamentos de transporte e manuseio serão suficientes?
AMBIENTE DE TRABALHO INADEQUADO
- As condições de iluminação, ventilação e temperatura são satisfatórias?
- Pode o ruído ser isolado?
- Os locais para lavatórios são adequados?
CONDIÇÕES INSEGURAS
- Existe excesso de material ao lado da máquina?
- A área é adequada para o posto de trabalho? Existência de área que
comporta apenas um equipamento, onde na realidade há dois ?
- Os materiais inflamáveis estão colocados em área Segura?
- Existem muitos acidentes de trabalho?
- Há espaço para tráfego e operação de máquinas?
- O tipo de piso é adequado para a atividade?
- A faixa demarcatória protege o trabalhador dos meios utilizados para o
manuseio de materiais?
MANUSEIO EXCESSIVO
- Os materiais percorrem grande distâncias ?

Objetivos do Arranjo Físico

MELHORAR A UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO DISPONÍVEL:
- menor quantidade de material em processo;
- distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços e pessoas;
- disposição racional das seções.
AUMENTAR A MORAL E A SATISFAÇÃO DO TRABALHO:
- ordem no ambiente e limpeza;

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 - sanitários.
INCREMENTAR A PRODUÇÃO:
- fluxo mais racional.
REDUÇÃO DE MANUSEIO:
- utilização da movimentação no processo produtivo.
REDUÇÃO DO TEMPO DE MANUFATURA:
- reduzindo demoras e distâncias.
REDUÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS:
- menos congestionamento e confusão;
- menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)

Princípios do Arranjo Físico

Para se conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes
princípios gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos.
INTEGRAÇÃO - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados a
produção) devem estar integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa
ineficiência global. Todos os pequenos pormenores da empresa devem ser estudados,
colocados em posições determinadas e dimensionados de forma adequada; como por
exemplo, a posição dos bebedouros, saídas do pessoal, etc.
MÍNIMA DISTÂNCIA - O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se
procurar uma maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar
esforços inúteis, confusões e custos.
OBEDIÊNCIA AO FLUXO DAS OPERAÇÕES - As disposições das áreas e locais
de trabalho devem obedecer as exigências das operações de maneira que homens,
materiais e equipamentos se movem em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a
seqüência lógica do processo de manufatura ou serviço. Devem ser evitados
cruzamentos e retornos que causam interferência e congestionamentos. Eliminar
obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais e seqüência de trabalho dentro
da empresa, reduzindo materiais sem processo mantendo-os contínuo movimento.
RACIONALIZAÇÃO DE ESPAÇO - Utilizar da melhor maneira o espaço e se
possível as 3 dimensões.

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SATISFAÇÃO E SEGURANÇA - A satisfação e a segurança do homem são muito
importantes. Um melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação da
moram do trabalhador quanto a redução de riscos de acidentes.
FLEXIBILIDADE - Este é um princípio que, notadamente na atual condição de
avanço tecnológico, deve ser atentamente considerado pelo projetista de layout. São
freqüentes e rápidas as necessidades de mudança do projeto do produto, mudanças de
métodos e sistemas de trabalho. A falta de atenção a essas alterações pode levar uma
empresa ao obsoletismo. No projeto do layout deve-se considerar que as condições vão
mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas condições.

A Chave dos Problemas de Arranjo Físico

Os problemas de arranjo físico geralmente recaem em dois elementos básicos
que são: produto e quantidade.
Esses elementos, direta ou indiretamente, são responsáveis por todas as
características, fatores e condições do planejamento. É importante, portanto, coletar os
fatos, estimativas e informações sobre esses dois elementos. Eles representam a chave
da resolução dos problemas de arranjo físico.
Em função da variedade dos produtos e da quantidade, defini-se qual tipo de
arranjo físico é mais apropriado: por produto, por processo, celular ou misto.
De posse das informações, devemos obter informações sobre o roteiro (ou
processo) segundo o qual o produto será fabricado ou a serviço será executado.
Os equipamentos e os postos de trabalho a serem utilizados dependem das
operações de transformação. Também a movimentação de materiais através das áreas
depende do roteiro ou seqüência de operações. Logo as operações envolvidas no roteiro
ou processo e sua seqüência são informações que devem ser obtidas.

Tipos de Arranjos Físicos mais empregados na Indústria de Confecção

Arranjo Físico por Processo

O arranjo físico por processo agrupa, em uma mesma área, todos os processos e
equipamentos do mesmo tipo e função. Por isso, é conhecido também como arranjo
funcional. Este arranjo também pode agrupar em uma mesma área operações ou

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montagens semelhantes. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes
processos de cada área necessária.
Vantagens do arranjo físico por processo:
• grande flexibilidade para atender a mudanças de mercado: de uma maneira
geral, desconsiderando problemas de balanceamento e eventuais gargalos, para
alterar o processo de fabricação. No caso de se adotar o leiaute por processo, basta
alterar o fluxo a ser seguido pelo produto perfaz durante sua fabricação;
• bom nível de motivação: geralmente este arranjo exige de mão-de-obra
especializada e qualificada. Quando os produtos são únicos, não existe produção
repetitiva contribuindo para a redução da monotonia e, conseqüentemente, do tédio
no trabalho;
• atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao mesmo tempo:
este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e modelo de produto possa ser
fabricado simultaneamente. Enquanto um produto está passando por um processo
em determinado local, é possível que outro produto diferente esteja recebendo um
outro processamento, na mesma planta fabril;
• menor investimento para instalação do parque industrial: quando equipamentos
similares são agrupados, os custos de instalação geralmente diminuem. Por
exemplo, determinados equipamentos ou operações exigem um sistema de exaustão
de ar ambiente. Se eles forem agrupados, um único sistema poderá servir a diversas
máquinas. O mesmo acontece com necessidades de refrigeração, instalações
hidráulicas, de ar comprimido, de gases, de combustível etc. Além disto, via de
regra, tratam-se de equipamentos não específicos, de uso geral, e portanto, de custo
mais acessível e manutenção mais simples. Há, ainda, a vantagem de venda ou troca
do equipamento, quando ele deixa de ser útil à operação;
• maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contribuição não
advém do tipo de arranjo físico, e sim do tipo de produto, de maior valor agregado,
que, geralmente, se produz neste tipo de arranjo.

Desvantagens do arranjo físico por processo:

• apresenta um fluxo longo dentro da fábrica: Como o produto “procura” seus
processos onde quer que eles se encontrem dentro da planta, há necessidade de
deslocamento por distâncias maiores, pois os processos necessários

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 normalmente não estão posicionados na melhor seqüência para a fabricação de
determinado produto. Outro fato comum neste arranjo é que o produto muitas
vezes procura o processo seguinte na “contra mão” do processo anterior. Em
outras palavras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentação, que torna mais difícil o gerenciamento das atividades sendo
executadas;
• diluição menor de custo fixo em função de menor expectativa de produção:
como raramente se tem conhecimento com antecedência do que se vai produzir,
a empresa precisa dispor de uma série de recursos, que devem estar disponíveis
em função da necessidade de uma operação específica que pode ou não
acontecer. Muitas vezes, para evitar algum gargalo na produção de determinados
lotes, que podem exigir maior tempo de determinada operação, a empresa
precisa ter máquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
• dificuldade de balanceamento: devido à constante alteração do produto, a
dificuldade em programar e balancear o trabalho é maior, além de se exigir que
essas atividades sejam executadas em intervalos curtos de tempo, às vezes até
diariamente. Isto costuma gerar estoques em processo mais elevados para
compensar as diferenças de processamento;
• exige mão-de-obra qualificada: por um lado, isto é tido como vantagem e, por
outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas brasileiras acostumadas
a lidar com folhas de pagamento de baixo valor, quando comparadas às
empresas dos países mais desenvolvidos. Este processo não permite muita
amplitude de supervisão, não é rara a necessidade de um supervisor para cada
área de trabalho;
• maior necessidade de preparo e setup de máquinas: os volumes baixos
resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de máquinas,
proporcionalmente ao tempo que estas são mantidas em operação.

Levantamento da área física para cada centro de trabalho

O levantamento da necessidade de área física também é fundamental para a
elaboração de um bom arranjo físico. Devido às particularidades de cada processo,
máquinas, forma de trabalho e configuração da planta previamente construída, o cálculo
e a divisão das áreas tornam certos níveis de detalhe específicos para cada caso.

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 Problemas de iluminação, saídas de emergência, acesso a bebedouros e
banheiros, necessidades de instalações etc. devem ser levados em conta. Apesar dos
detalhes específicos de cada caso, alguns conceitos básicos e naturais devem ser
obedecidos para a elaboração de um bom arranjo. O cálculo das áreas necessárias para
cada centro de trabalho costuma ser feito da seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimensão produtiva de um
equipamento. Em outras palavras, é o lado que o trabalhador opera a máquina. Por
exemplo, a aresta viva de uma máquina de costura corresponde ao lado da máquina
onde a costureira senta para costurar.
Superfície ou área projetada (Sp): é a área correspondente à projeção ortogonal do
contorno do equipamento em relação ao piso da fábrica. Em pa lavras mais simples,
pode-se dizer que a superfície projetada é a área correspondente à maquina ou
equipamento “vista de cima”. Geralmente, esta superfície corresponde à área física da
base do equipamento.
Superfície ou área de operação (So): corresponde à área estritamente necessária para
que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e eficiente.
Naturalmente, o cálculo da área de operação varia de acordo com o tipo de máquina,
operação, tamanho das peças para processar e tamanho dos estoques utilizados no
processo. De forma geral, a superfície de operação é calculada utilizando-se 100% das
dimensões de cada aresta viva da máquina multiplicada pela metade da aresta não viva
ou considerando-se uma faixa mínima de 0,5 m, quando o comprimento da aresta não
viva for pequeno demais e uma faixa máxima de 2 metros, quando a dimensão da aresta
não viva for grande demais.
Superfície ou área de circulação (Sc): além da área de operação, será necessário prever
uma outra área para permitir a circulação do fluxo de produtos, pessoas e materiais da
operação produtiva. Esta área de circulação geralmente é calculada utilizando-se 50%
da soma da área projetada com a área de operação, respeitando-se um limite máximo de
3 metros.
Corredores de passagem: são áreas destinadas à circulação comum de pessoas,
materiais e veículos que não fazem parte direta do fluxo de produção. Um corredor de
passagem deve ter largura mínima de 0,6 metro. Porém, como alertado anteriormente, a
largura do corredor vai depender de cada necessidade especifica, bem como da
disponibilidade de espaço. Em algumas empresas, a falta de espaço obriga corredores de
largura estreita que permitem a passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo

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necessária, inclusive, a colocação de placas de indicativas de sentido do corredor. Este
tipo de solução não é recomendado e só deve ser adotado em última instância.

Identificação do relacionamento dos centros de trabalho

Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento é um método

qualitativo para a análise de proximidade entre áreas, setores de produção ou
departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O diagrama de
relacionamento indica ao grau de importância da proximidade entre um par de
departamentos. Sua construção é bastante simples, os relacionamentos são dados em um
diagrama similar aos utilizados nos guias rodoviários para indicar a distância entre duas
cidades, conforme mostra a Figura abaixo:

Talvez uma das maiores dificuldades na elaboração de um diagrama de

relacionamento seja a determinação precisa do grau de relacionamento entre dois
departamentos. A atribuição de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas vezes pode se
basear em critérios subjetivos e geralmente é obtida pela análise ou indicação dos
gerentes envolvidos. As razões para desejar que dois setores estejam próximos são:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalações;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqüência do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicação;
5. evitar condições não seguras ou desagradáveis;
6. semelhança no trabalho executado.
Na prática, pode ser útil colocar os números próximos às letras do diagrama para indicar
a razão que levou o analista a indicar tal letra para o relacionamento.

Exemplo de projeto de arranjo físico por processo

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 A Vestebrás é uma indústria de confecções em fase de ampliação que pretende
se mudar do seu prédio atual para um novo prédio maior. A nova planta industrial
consiste em um prédio de formato retangular de 60m de comprimento por 30m de
largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operações:
Vestebrás fabrica cinco famílias de produtos: camisetas, camisas, calças,
jaquetas e macacões. O gerente de produção preparou uma carta multiprocesso para
estes cinco produtos conforme a Figura abaixo:

Passo 2: levantar a área necessária para cada agrupamento de trabalho

Para levantar as áreas necessárias para cada setor, em primeiro lugar foi feito o
dimensionamento de maquinários e bancadas, levantados os tipos e quantidades de
equipamentos de cada área. Também foram levantadas as dimensões correspondentes à
área projetada de cada equipamento:

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 Identificação das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrás

Com estes levantamentos o gerente de produção chega à conclusão que as seguintes

áreas por setor são necessárias:

Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:

Para este terceiro passo o gerente de produção elaborou um diagrama de

relacionamento, conforme indicado na Figura abaixo:

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 Passo 4: elaborar o arranjo físico:
Levando em consideração o fluxo predominante dos materiais e operações
levantados na carta multiprocesso, considerando as necessidades recomendadas de área
física para cada um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o
gerente da Vestebrás tem agora as exigências e restrições que devem ser levadas em
consideração e atendidas da melhor forma possível. Mais uma vez, convém ressaltar que
nem sempre todas as condições poderão ser atendidas. Desta forma, busca-se
estabelecer o melhor arranjo físico dentro das possibilidades disponíveis. O croqui a
seguir não é a única forma de montagem do arranjo físico, outras combinações podem
ser elaboradas levando em consideração os dados obtidos nos passos 1 a 3.

Arranjo Físico Celular

A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local, conhecido como

célula, máquinas diferentes que possam fabricar, por inteiro, linhas de produtos que
seguem um processo similar. O material se desloca dentro da célula buscando os
processos necessários, porém o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de
produção que se referem ao arranjo celular como “mini linhas de produção”.

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 Vantagens do arranjo físico celular:
• aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto: quando as
máquinas são posicionadas em células, destinadas a uma família de produtos, o
tempo de set-up acaba por se reduzir, uma vez que menos tipos e famílias de
produtos serão produzidos nestas células. Com a redução dos tempos de set-up é
possível diminuir o tamanho dos lotes de produção, tornando a operação mais
flexível;
• diminuição do transporte de material: as distâncias percorridas pelo material em
uma célula de produção são, geralmente, menores que o caminho percorrido pelo
material em um arranjo físico por produto ou por processo. A proximidade das
máquinas e equipamentos na célula faz com que a necessidade de movimentação
seja reduzida. Na maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de
movimentação dispendiosos entre um processo e outro. O próprio operador pode se
encarregar da movimentação manual entre dois estágios de produção;
• diminuição dos estoques: a diminuição dos lotes mínimos de fabricação, por si só,
reduz o estoque médio do produto fabricado. Além disto, há a redução dos estoques
em processo, em conseqüência da redução do tempo de espera dos itens em
processamento entre uma estação de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo
físico por processo;
• maior satisfação no trabalho: talvez uma das principais contribuições do arranjo
celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. É mais fácil organizar o entrosamento
entre os funcionários de uma mesma célula, tanto pela proximidade física que
acontece nas mini-linhas de produção, como pela facilidade de treinamento e
rotação de tarefas entre os trabalhadores. Os funcionários passam a trabalhar o
processo completo de produção do item e não mais tarefas fracionadas como nos
demais tipos de arranjos físicos. Isto torna o trabalho mais interessante e faz com
que os funcionários se sintam mais responsáveis pelo processo e valorizados pela
empresa.

Desvantagens do arranjo físico celular:

• específico para uma família de produtos: via de regra, uma célula é preparada
para um único tipo ou família de produto. A célula e seus equipamentos tendem a
ficarem ociosos quando não há programação de produção para aquela célula

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 especifica, mesmo que existam recursos produtivos na célula que pudessem estar
sendo utilizados;
• dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na elaboração
de um arranjo físico celular é maior que a dos arranjos por processo e por produto.

Arranjo Físico Misto

O arranjo físico misto é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos

diversos tipos de arranjo físico conjuntamente. Geralmente é utilizada uma combinação
dos arranjos por processo e celular.
Na figura a baixo tem-se a representação do arranjo físico por processo referente
as áreas funcionais, e apresenta-se o arranjo físico interno da área funcional costura com
três células produtivas:

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