PMP - Resumo

RESUMO-PMP
Capítulo 01:
 Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
 Operação: é um esforço contínuo e repetitivo que tem o objetivo de manter o andamento dos negócios.
o Um projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo
conjunto de objetivos e o trabalho continua.
o Os projetos são utilizados como um meio de atingir os objetivos estratégicos de uma organização.
 Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de
um projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
o Os gerentes de projetos falam de uma restrição tripla: esforço x tempo x custo do projeto.
o Risco do projeto é uma condição incerta que se ocorrer terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo
do projeto
o Norma: documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido.
o Regulamento: é uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço.
 Programa: é um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para obtenção de benefícios e controles que
não estariam disponíveis se fossem gerenciados separadamente. Quando você descobre que está lidando com mais de
um projeto, você pode gerenciá-los separadamente ou, se houver um benefício, gerenciá-los como um programa.
 Portifólio: é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento a fim
de atender aos objetivos estratégicos da organização
 Sub-projeto: divisões em componentes dos projetos a fim de facilitar o gerenciamento do projeto
 PMO (escritório de projeto): uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos sob
seu domínio. Todos que fazem parte do PMO devem ser certificados PMP.
 OPM3: modelo de maturidade organizacional do PMI (parecido com o CMMI)
Capítulo 02:
 Ciclo de vida do projeto: define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Duas metodologias são
necessárias uma para gerenciar a execução do projeto e outra para executar o projeto.
 Ciclo de vida do produto: sua vida útil no mercado
 Paralelismo (Fast Tracking): técnica de compressão do cronograma, onde há uma sobreposição de fases.
 Produto: resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de
viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo.
o O término formal da fase não inclui autorização para a fase seguinte, por exemplo, quando um projeto termina ou
quando o risco é muito alto para que sua continuação seja permitida.
 Stakeholders: são as partes interessadas no projeto. Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou término do projeto. Incluem:
 Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
 Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
 Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do
projeto.
 Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto.
 Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas
atividades de gerenciamento de projetos.
 Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.
 Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do
projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem
influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.
 PMO: se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou
indireta pelo resultado do projeto.
o Caso existam expectativas conflitantes entre os stakeholders, a decisão deve ser em favor do cliente.
o Accountability: prestação de contas–responsabilidade do gerente de projetos / Responsibiliyt: todos os outros
stakeholders
 Organizações funcionais: centralizam-se em especialidade e são agrupadas por função; sua configuração é
apresentada de forma hierárquica; cada funcionário reporta-se a um único chefe; a autoridade do gerente de projetos é
pouca ou quase nenhuma; a lealdade é para com o gerente funcional e não para o gerente de projetos; A contratação é por
prazo indeterminado.
Atributos do gerente de projetos: pouco poder; pouca autonomia; reporta-se a um gerente funcional; é conhecido como
coordenador de projetos; a dedicação do gerente e da equipe é part-time; o gerente possui pouco ou nenhum pessoal
administrativo.
1/29
1/29
 Organizações matriciais: combina característica de organizações funcionais e projetizadas; os membros da equipe de
projetos reportam-se a mais de um chefe. As organizações matriciais permitem que os departamentos funcionais tenham
seu foco nas competências específicas dos negócios, e permitem que os projetos sejam integrados por especialistas de
toda a organização. A vantagem principal da organização matricial é a alocação com eficiência de todos os recursos,
especialmente as qualificações raras que não são necessárias a tempo integral no projeto. A desvantagem principal é que
as relações de subordinação são complexas. Algumas pessoas podem se reportar ao gerente funcional para quem pouco
trabalho é executado, ao mesmo tempo em que trabalham para um ou mais gerentes de projetos. Torna-se mais
importante para os funcionários desenvolver habilidades de gerenciamento do tempo, para garantir que as expectativas de
trabalho de múltiplos gerentes sejam atendidas. Esta organização também requer uma boa comunicação e a cooperação
entre os diversos gerentes funcionais e gerentes de projetos que necessitam utilizar os mesmos recursos. Podem ser do
tipo:
 Organizações matriciais fracas (favorável ao gerente funcional): são muito parecidas com as organizações funcionais;
a equipe pode pertencer a departamentos diferentes; o gerente de projetos reporta-se a um gerente funcional
específico.
Atributos do gerente de projetos: autoridade limitada; a dedicação do gerente e da equipe é part-time; é conhecido
como coordenador de projetos; pode ter algum apoio administrativo.
O gerente de projetos pode ser:
Project Expediter: atua como assistente de staff e coordenador de comunicações. Não pode tomar decisões sozinho.
Project Coordinator: é similar ao project expediter, mas tem o poder de tomar decisões, tem alguma autoridade e se
reporta aos gerentes de alto escalão.
 Organizações matriciais equilibradas (equilíbrio de poderes entre o gerente funcional e o de projetos): possui muitos
atributos das matriciais fracas; o gerente de projetos tem mais poder; possui mecanismo de contabilidade de tempo
para os membros da equipe, a fim de prover informação aos gerentes funcionais; as questões sobre matrizes
equilibradas possuem muitos detalhes.
Atributos do gerente de projetos: autoridade razoável; gerencia uma equipe de dedicação part-time; tempo integral
como gerente de projetos; pode ter pessoal administrativo com dedicação part-time para apoiar as atividades
administrativas.
 Organizações matriciais fortes (favorável ao gerente de projetos): possui muitos atributos das organizações
projetizadas; o gerente de projetos ganha mais poder; os membros da equipe dedicam mais tempo ao projeto: atributos
do gerente de projetos; nivel de poder razoável; a dedicação do gerente e da equipe é part-time até quase full-time; é
conhecido como gerente de projetos; possui pessoal administrativo em tempo integral para apoio das atividades
administrativas.
 Organizações projetizadas: os funcionários de um projeto são agrupados no mesmo espaço físico (sala de guerra –
war room); o gerente tem poder completo; alto nível de autonomia; maior comprometimento com o sucesso do projeto.
Atributos do gerente de projetos: autoridade de alta a completa para com a equipe do projeto; trabalha em tempo integral
com sua equipe; possui pessoal administrativo em tempo integral para agilizar as atividades administrativas do projeto.
 Organizações compostas: são organizações que podem utilizar mais de um tipo de estrutura organizacional.
o No exame do PMP geralmente não é informado em que tipo de organização você está, então deve-se assumir a
matricial. E quando há uma comparação entre dois tipos de organização, sendo que um deles não é informado, deve-se
assumir que está comparando com a funcional.
Capítulo 03:
 PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir): um conceito subjacente para a interação entre os processos de

gerenciamento de projetos.
o O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos
de execução corresponde ao componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes “verificar e agir”.
 Os 5 grupos de processos são:
 Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Processos envolvidos:
1. Desenvolvido o termo de abertura do projeto (4.1)
2. Declaração de escopo preliminar do mesmo (4.2)
 Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado. Processos envolvidos:
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.3)
2. Planejamento do escopo (5.1)
3. Definição do escopo (5.1)
4. Criar EAP (5.2)
5. Definição da atividade (6.1)
6. Seqüenciamento de atividades (6.2)
7. Estimativa de recursos da atividade (6.3)
8. Estimativa de duração da atividade (6.4)
2/29
2/29
10. Estimativa de custos (7.1)
11. Orçamentação (7.2)
12. Planejamento da qualidade (8.1)
13. Planejamento de recursos humanos (9.1)
14. Planejamento das comunicações (10.1)
16. Identificação de riscos (11.2)
17. Análise qualitativa de riscos (11.3)
18. Análise quantitativa de riscos (11.4)
19. Planejamento de respostas a riscos (11.5)
20. Planejar compras e aquisições (12.1)
21. Planejar contratações (12.2)
 Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Processos envolvidos:
1. Orientar e gerenciar a execução do projeto (4.4)
2. Realizar a garantia da qualidade (8.2)
3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (9.2)
4. Desenvolver a equipe do projeto (9.3)
5. Distribuição das informações (10.2)
6. Solicitar respostas de fornecedores (12.3)
7. Selecionar fornecedores (12.4)
 Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos
objetivos do projeto. Processos envolvidos:
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5)
2. Controle integrado de mudanças (4.6)
3. Verificação do escopo (5.4)
4. Controle do escopo (5.5)
5. Controle do cronograma (6.6)
6. Controle de custos (7.3)
7. Realizar o controle da qualidade (8.3)
8. Gerenciar a equipe do projeto (9.4)
9. Relatório de desempenho (10.3)
10. Gerenciar as partes interessadas (10.4)
11. Monitoramento e controle de riscos (11.6)
12. Administração de contrato (12.5)
 Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um
final ordenado. Processos envolvidos:
1. Encerrar o projeto (4.7)
2. Encerramento do contrato (12.6)
o Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em
fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo,
construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou
subprojeto.
o Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto.
o São 44 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas
nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Capítulo 04:
 Gerenciamento de Integração: é a área que inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - Project Chart (Iniciação): autoriza formalmente um projeto ou
uma fase do projeto.
o O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo
de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
o Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo à organização do projeto, em um nível adequado para financiar o
projeto, emite o termo de abertura do projeto.
o O termo de abertura e a autorização dos projetos geralmente são realizados fora da organização do projeto por uma
empresa, uma agência governamental, uma companhia, uma organização de programas ou uma organização de portfólios.
3/29
3/29
o Aborda em alto nível: Requisitos e expectativas; Necessidades do negócio; Justificativa para o projeto; Objetivos;
Designação do gerente de projetos; Premissas (é o que vem primeiro, antecede algo); Restrições; Marcos; Orçamento
previsto.
o É um documento importante, pois reconhece formalmente a existência do projeto e dá ao gerente de projetos
autoridade para gastar o dinheiro necessário e dispor de recursos da organização.
 Entradas:
1. Contrato
2. Declaração do trabalho do projeto
3. Fatores ambientais da empresa: Cultura e estrutura organizacional; Normas ou condições governamentais;
Tolerância a riscos; Políticas e procedimentos da organização; Infra-estrutura; Sistemas de informações do
gerenciamento de projetos.
4. Ativos de processos organizacionais: representam o aprendizado da organização sobre gerenciamento de projeto.
Divide-se em: 1. Processos e procedimentos (Política de saúde; Política de compras; Política de qualidade; Ciclo de
vida padrão dos projetos; Requisitos de comunicação) e 2. Base de conhecimento corporativo (Informações históricas;
Lições aprendidas; Diagramas de rede; Cronogramas de projetos; Estimativas de custos e prazos; Informações de
desempenho).
 Ferramentas:
1. Métodos de seleção de projetos: engloba modelos de medição de benefício, como:
- BCR – Benefit/Cost Ratio: podem ser expressos em razões benefício/custo (em moeda)
Ex.: um projeto custará $ 750.000 para criar o novo produto, comercializar e oferecer suporte contínuo. O retorno
esperado para o produto é de $ 980.000 no 1o. Ano. Sendo assim o benefício é maior que o custo para criar o
produto.
BCR = 980.000 / 750.000
BCR = 1,3 : 1
- Payback (período de retorno): quanto tempo é necessário para que o projeto “pague” os custos do projeto? É um
dos mais simples e mais fracos métodos de seleção
Ex.: o projeto XYZ custará à empresa $500.000 para a sua criação durante 5 anos. A receita esperada é de $
40.000 por trimestre.
Pback = 500.000 / 40.000 = 12,5 trimestres ou pouco mais de 3 anos
- Fluxo de caixa descontado: Considera o valor temporal do dinheiro.
VF = VP * (1 + i)n VP = VF ÷ (1 + i) n
Onde:
VF = Valor Futuro
VP = Valor Presente
i = taxa de juros
n = período
Ex: o gerente de projetos Alberto, informa que seu projeto irá faturar $ 160.000 por ano ao longo de 5 anos.
Considerando-se que a taxa de juros anuais seja de 6% qual o valor do fluxo de caixa descontado?
VP = $160.000 ÷ (1+0,06)5
VP = $160.000 ÷ (1,338226)
VP = $119.561
- Valor Presente Líquido (VPL): permite uma previsão mais exata do valor do projeto do que o modelo anterior (VP).
1. Calcula-se o fluxo de caixa do projeto por unidade de tempo
2. Calcula-se o total para cada unidade de tempo em valor presente
3. Soma-se o valor presente de cada unidade de tempo
4. Subtrai-se o investimento do projeto
5. Se VPL > 0 pode aprovar um projeto, um VPL < 0 deve negar um projeto.
- Taxa Interna de Retorno (IRR): basta saber que, quanto maior a TIR (IRR) melhor => VLP = 0.
2. Metodologia de gerenciamento de projetos
3. Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP/PMIS): MS-Project, Excel, Primavera, Spider, Prince 2,
etc.
4. Opinião especializada
 Saídas:
1. Termo de abertura do projeto
 4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto (Iniciação): fornece uma descrição de alto nível do
escopo. Obtenção de toda a informação necessária para planejar o projeto, como premissas, restrições, riscos iniciais,
objetivos, marcos, custos, etc. Tudo em alto nível, sem detalhamento.
 Entradas:
2. Declaração do trabalho do projeto
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
4/29
4/29
 Ferramentas:
2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos
 Saídas:
1. Declaração do escopo preliminar do projeto
 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento): documentação das ações necessárias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. É uma espécie
de guia de como o projeto será gerenciado. Ele precisa ser aprovado e assinado pelo gerente, patrocinadores e
stakeholders.
 Entradas:
2. Processos de gerenciamento de projetos
 Ferramentas:
2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos:
- Sistema de gerenciamento de configuração: Identifica e documenta características de um produto ou serviço;
Controla as mudanças feitas sobre estas características; Registra as mudanças e os seus andamentos; Fornece
suporte a auditoria para verificar a conformidade aos requisitos. Gerencia os documentos informando a última
versão de cada um deles.
- Sistema de controle de mudanças: procedimentos formais, que define como as entregas e a documentação dos
projetos são controladas, mudadas e aprovadas – Change Control System. Work Autorization System: projetos
grandes com membros de vários lugares.
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto precisa ser formalmente aprovado através da assinatura dos principais
envolvidos: gerente, patrocinador, equipe e stakeholders. Essa aprovação formal autoriza o início do projeto ou de uma
fase.
OBS.: kickoff meeting é uma reunião entre todas as partes que participam do projeto. É realizada no final da fase de
planejamento e início da fase de execução para alinhar as informações do projeto.
 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto (Execução): execução do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.
 Entradas:
2. Ações corretivas aprovadas
3. Ações preventivas aprovadas
4. Solicitações de mudança aprovadas
5. Reparo de defeito aprovado
6. Reparo de defeito validado
7. Procedimento de encerramento administrativo
 Ferramentas:
 Saídas:
1. Entregas
2. Mudanças solicitadas
3. Solicitações de mudança implementadas
4. Ações corretivas implementadas
5. Ações preventivas implementadas
6. Reparo de defeito implementado
7. Informações sobre o desempenho do trabalho
 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle): monitoramento e controle dos
processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto. É executado do início ao fim do projeto.
 Entradas:
3. Solicitações de mudança rejeitadas: todas as mudanças solicitadas devem ser registradas mesmo que não sejam
aprovadas, DEVEM ser documentadas.
5/29
5/29
 Ferramentas:
3. Técnica do valor agregado: mede o desempenho do projeto do início ao encerramento e fornece métodos para
previsões de comportamento do projeto.
 Saídas:
1. Ações corretivas recomendadas
2. Ações preventivas recomendadas
3. Previsões
4. Reparo de defeito recomendado
 4.6 Controle integrado de mudanças (Monitoramento e Controle): revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais - Change
Control Boarding.
 Entradas:
7. Entregas
 Ferramentas:
 Saídas:
2. Solicitações de mudança rejeitadas
3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
4. Declaração do escopo do projeto (atualizações)
6. Ações preventivas aprovadas
7. Reparo de defeito aprovado
9. Entregas
 4.7 Encerrar o projeto (Encerramento): finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de
gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Primeiro tem que encerrar os
contratos.
 Entradas:
2. Documentação do contrato
6. Entregas
 Ferramentas:
 Saídas:
1. Procedimento de encerramento administrativo
2. Procedimento de encerramento de contratos
3. Produto, serviço ou resultado final
4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Capítulo 05:
 Gerenciamento de Escopo: é a área que inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
6/29
6/29
o Para tanto, é necessário verificações constantes para assegurar que todo o trabalho está sendo realizado; Dizer não a
todo trabalho adicional que não faça parte do projeto; Prevenir o trabalho extra (gold plating).
 Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas.
 Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
 Término do escopo: plano de gerenciamento do projeto; Declaração do escopo; Estrutura analítica do projeto (EAP);
Dicionário da EAP.
 Término do produto: requisitos do produto.
 5.1 Planejamento do escopo (Planejamento): seu principal objetivo é documentar o plano de gerenciamento do
escopo. Responde às seguintes perguntas: Como o escopo será definido? Como a EAP será construída? Como serão
controladas as mudanças do escopo? Como o escopo será verificado?
o Descreve como a equipe do projeto irá definir, gerenciar e controlar o escopo e verificar o trabalho do projeto. Deve
conter:
 Os processos a serem utilizados na preparação do escopo (entregas e requisitos)
 Um processo para a criação da EAP, que define o trabalho do projeto
 Uma definição de como as entregas serão avaliadas e o processo de aceite
 Uma descrição do processo para controle de solicitações de mudanças no escopo
 Entradas:
 Ferramentas:
2. Modelos, formulários, normas
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto
 5.2 Definição do escopo (Planejamento): é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que
foram documentadas no grupo de processos de iniciação. Necessidades, desejos e expectativas são convertidos em
requisitos. Caso seja necessário, novas premissas e restrições podem surgir. Quando se executa esse processo a equipe
do projeto e outros stakeholders já possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto.
 Entradas:
5. Solicitações de mudança aprovada: certamente causarão impacto no escopo do projeto e podem afetar também:
qualidade, custos estimados e cronogramas.
 Ferramentas:
1. Análise de produtos
2. Identificação de alternativas: técnica usada para descobrir diferentes possibilidades de execução de um projeto.
Exemplos: Brainstorming e Pensamento Lateral (Técnica de Delphi).
4. Análise das partes interessadas
 Saídas:
1. Declaração do escopo do projeto: o objetivo é documentar os objetivos, as entregas e requisitos do projeto, de forma
a usá-los como referências para decisões futuras. Especifica os resultados do projeto.
Objetivos do projeto são os critérios quantificáveis usados para mensurar o êxito do projeto e devem seguir a regra
SMART:
S – eSpecífico (Specific)
M – Mensurável (Measurable)
A – Acurado (Acurate)
R – Realista e Tangível (Realistic and Tangible)
T – Tempo limitado (Time bound)
3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)
 5.3 Criar EAP - Estrutura Analítica de Projetos (WBS – Work Breakdown Structure) (Planejamento): é uma
decomposição hierárquica, orientada a entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançar os
objetivos e criar as saídas solicitadas. Define o escopo total do projeto; Possui diversos níveis e os níveis mais elementares
da EAP são chamados Pacotes de Trabalho; Possui indicadores exclusivos, usados para agregar e monitorar custos e
recursos de cada componente.
7/29
7/29
o Pacotes de trabalho (Work Packages): são os níveis mais elementares da EAP; Não devem ter mais do que 80 horas
de duração (PMI); É o nível no qual se alocam recursos, custos, prazos para maior controle gerencial.
 Entradas:
2. Declaração do escopo do projeto
 Ferramentas:
1. Modelos da estrutura analítica do projeto: modelos usados em projetos anteriores.
2. Decomposição: envolve a subdivisão das entregas em componentes menores e mais gerenciáveis e facilita o
processo de estimativas de tempo e custos
O PMI descreve 5 estágios para a uma decomposição adequada:
2.1. Identificação das entregas e trabalhos relacionados
2.2. Organização do trabalho e definição da estrutura
2.3. Decomposição em níveis inferiores
2.4. Informação do código de conta
2.5. Verificação.
 Saídas:
2. Estrutura analítica do projeto
3. Dicionário da EAP: descrição dos componentes do trabalho. Deve conter:
Código de conta
Declaração do trabalho
Responsável pela conclusão do pacote de trabalho
Lista de cronograma de marcos
4. Linha de base do escopo: é composto por:
– Declaração detalhada do escopo
– Estrutura analítica do projeto (EAP)
– Dicionário da EAP
5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)
 5.4 Verificação do escopo (Monitoramento e Controle): é o processo que formaliza a aceitação do escopo do
projeto e se preocupa primeiramente com a aceitação dos resultados do trabalho.
o Verificação do escopo = Aceitação dos resultados do trabalho.
o Controle de garantia = Avaliação dos resultados do trabalho para garantir que os requisitos de qualidade foram
atingidos.
 Entradas:
2. Dicionário da EAP
4. Entregas
 Ferramentas:
1. Inspeção
 Saídas:
1. Entregas aceitas
 5.5 Controle do escopo (Monitoramento e Controle): é o processo que trata de influenciar os fatores que criam
mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.
o Garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas sejam processadas pelo Controle Integrado de
Mudanças;
o Gerencia as mudanças no momento em que elas ocorrem e é integrado a outros processos de controle;
o As mudanças não controladas são chamadas de aumento de escopo;
o Mudança de escopo pode ser aumento ou eliminação de trabalho do projeto;
o As mudanças são inevitáveis!!!
o Scope Creep: pequenas mudanças de escopo realizadas durante o projeto.
 Entradas:
5. Relatórios de desempenho
8/29
8/29
 Ferramentas:
1. Sistema de controle de mudanças: é um procedimento documentado no plano de gerenciamento do escopo do
projeto. Define os procedimentos para efetuar as mudanças no escopo do projeto e no escopo do produto. Inclui a
documentação, o acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças.
2. Análise da variação: são usadas para avaliar a extensão da variação, suas causas em relação à linha de base
(baseline). São importantes para decidir sobre a adoção de ações corretivas para o controle do escopo do projeto.
3. Replanejamento: as solicitações aprovadas podem exigir modificações na estrutura analítica do projeto, no
dicionário da EAP, na declaração do escopo do projeto ou no plano de gerenciamento do projeto.
4. Sistema de gerenciamento de configuração: procedimentos formais para obtenção da situação das entregas. Visa
garantir que as mudanças solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto sejam documentadas antes de
seguirem para o Controle Integrado de mudanças.
 Saídas:
2. Estrutura analítica do projeto (atualizações)
3. Dicionário da EAP (atualizações)
4. Linha de base do escopo (atualizações)
Capítulo 06:
 Gerenciamento de tempo do projeto: inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
 6.1 Definição da atividade (Planejamento): identifica e documenta o trabalho planejado para ser realizado. A partir da
decomposição dos pacotes de trabalho são definidas as atividades do cronograma. As atividades identificadas são a base
para: estimativas, cronogramas e execução, monitoramento e controle do trabalho.
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Decomposição
2. Modelos
3. Planejamento em ondas sucessivas: envolve o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado a curto prazo, em
detrimento do trabalho a ser realizado a longo prazo.
5. Componente do planejamento: possui dois componentes: Conta de controle e Pacote de planejamento
Elementos da EAP talvez não possam ser decompostos em outros níveis e o pacote de trabalho ou a entrega são
usados no desenvolvimento do cronograma e no planejamento do trabalho nos níveis mais altos da EAP.
- Contas de Controle: são pontos de controle gerenciais que podem ser colocados em determinados pontos
gerenciais, acima do nível de pacotes de trabalho. São usados como base para o planejamento de pacotes de
trabalho, que ainda não foram planejados.
- Pacotes de Planejamento: é um componente da EAP abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho. É
usado no planejamento do conteúdo de trabalho conhecido, que não possui detalhamento de atividades no
cronograma.
 Saídas:
1. Lista de atividades: contém as atividades que serão executadas no projeto. Devem possuir descrição do escopo e
Identificador. São elementos individuais no cronograma. A lista compõe o plano de gerenciamento do projeto.
2. Atributos da atividade: são características detalhadas da atividade. Incluem: identificador, descrições, restrições,
premissas, recursos necessários e responsável pela atividade.
3. Lista de marcos: identificação de momentos importantes do projeto. Sinalizam a conclusão das principais entregas.
Marcos não consomem tempo nem recursos. Exemplos: Aprovações e liberações; Conclusão de protótipos.
 6.2 Seqüenciamento de atividades (Planejamento): ordena as atividades identificadas em seqüência lógica e
permite verificar as dependências entre as tarefas.
 Entradas:
9/29
9/29
2. Lista de atividades
3. Atributos da atividade
4. Lista de marcos
 Ferramentas:
1. Método do diagrama de precedência (MDP): utilizam caixas ou retângulos para representar as atividades (nós). Os
nós são ligados com setas que indicam a dependência entra as atividades. Chamado também de Atividade No Nó
(Activity On Node). Possui 4 tipos de relacionamentos lógicos:
- Finish to Start (FS) é o tipo mais comumente usado de relação
- Start to Finish (SF)
- Finish to Finish (FF)
- Start to Start (SS)
DIC = (DTC ant + 1)
DTC = (DIC + DUR) - 1
DIT = (DTT - DUR) + 1
DTT = (DIT pos - 1)
o Caminho crítico é o que tem a menor folga, (folga=0))
2. Método do diagrama de setas (MDS): as atividades são colocadas nas setas. Permite que mais de uma estimativa
de tempo determine a duração da atividade. Chamado também de Atividade Na Seta (Activity On Arrow). Faz uso
apenas do relacionamento lógico Finish to Start (FS). Podem usar atividades fantasmas (duração nula) para mostrar
dependências. Os nós servem para mostrar as dependências
3. Modelos de rede do cronograma: idem aos modelos de EAPs
4. Determinação da dependência: podem ser:
- Obrigatórias: dependentes do tipo de trabalho; Lógica fixa ou relações físicas de dependência. A natureza do
trabalho determina a execução das atividades.
- Arbitrárias: são orientadas por processos ou técnicas (melhores práticas). São estabelecidas pela equipe de
gerenciamento do projeto; Lógica preferida, Lógica preferencial ou Lógica flexível; Costuma ser orientadas por
processos ou procedimentos ou técnicas de “melhores práticas”;
- Externas: previsão do tempo, prazos de órgão governamentais. São externas ao projeto.
5. Aplicação de antecipações e atrasos: devem ser considerados durante a definição de dependências. Os atrasos
(lags) retardam as atividades sucessoras; As antecipações (lead) aceleram a atividade sucessora e requer subtração
de tempo na data de início ou término da atividade
 Saídas:
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
2. Lista de atividades (atualizações)
3. Atributos da atividade (atualizações)
 6.3 Estimativa de recursos da atividade (Planejamento): é o processo de identificação dos tipos de recursos
necessários e a quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma dentro do pacote de trabalho
 Entradas:
5. Disponibilidade de recursos: calendário que descreve os períodos nos quais os recursos humanos e/ou materiais
estão disponíveis.
 Ferramentas:
2. Análise de alternativas
3. Dados publicados para auxílio a estimativas: nos Estados Unidos e na Europa é possível se adquirir estimativas e
taxas de produtividade praticadas pelas empresas no mercado.
4. Software de gerenciamento de projetos:
5. Estimativa “bottom-up”: método mais preciso de cálculo; Processo mais demorado; Quanto menor e mais detalhada,
maior a precisão e o custo desta técnica
 Saídas:
1. Recursos necessários para a atividade
3. Estrutura analítica dos recursos: diagrama hierárquico que decompõe o trabalho do projeto de acordo com os
recursos necessários - Em inglês Resource Breakdown Structure(RBS)
10/29
10/29
4. Calendário de recurso (atualizações): documenta os dias trabalhados e os não trabalhados, determinando as datas
em que um recurso pode estar ativo ou ocioso.
 6.4 Estimativa de duração da atividade (Planejamento): é o processo que usa as atividades definidas na EAP, a
lista de atividades e os recursos necessários e avalia o número de períodos de trabalho necessários para concluí-las.
 Entradas:
7. Calendário de recurso
 Ferramentas:
2. Estimativa análoga(top-down): são uma forma de opinião especializada; Usa-se a duração real de uma atividade
similar realizada em um projeto anterior; A técnica é útil quando as atividades são realmente próximas; Os envolvidos
precisam ter experiência no tipo de projeto em questão; São usadas para prever a duração total do projeto e são
interessantes no início do processo de planejamento
3. Estimativa paramétrica: a estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada multiplicando a
quantidade de trabalho pelo valor da produtividade.
4. Estimativas de três pontos: as estimativas de três pontos utilizam média entre três estimativas para se chegar à
estimativa final. Otimista (O); Mais Provável (MP); Pessimista.
- CPM – Critical Path Method: possui apenas uma estimativa por atividade; Tem ênfase no controle de custos e em
deixar o cronograma flexível; É desenhado apenas nos Diagramas de Setas; Pode ter atividades fantasmas
(dummies).
- Simulação de Monte Carlo: este método precisa usar um computador para simular a saída de um projeto baseado
em estimativas PERT e diagramas de rede, mas não usa as fórmulas PERT. Apresenta as probabilidades:
Completar o projeto em um dia específico
Completar o projeto em qualquer dia específico
Completar o projeto com determinado orçamento
- PERT – Project Evaluation and Review Technique: foi desenvolvida pela NASA para o projeto Polaris. Leva em
conta uma média ponderada. Fórmulas:
Média = ( O + 4 MP + P) / 6
Variância = s2 = [(P-O)/6]2
Desvio Padrão = S = (P-O)/6
- GERT – Graphic Evaluation and Review Technique: permite loops
5. Análise das reservas: margem de contingência. É um acréscimo de tempo à atividade para compensar os riscos do
cronograma. Pode ser percentual ou um período fixo
 Saídas:
1. Estimativas de duração da atividade:
 6.5 Desenvolvimento do cronograma: é o processo que determina as datas de início e términos planejadas para o
projeto.
 Entradas:
5. Diagramas de rede do cronograma do projeto

7. Calendários de recursos
8. Estimativas de duração da atividade
 Ferramentas:
1. Análise de rede do cronograma: produz o cronograma que envolve datas de início mais cedo e de término mais
tarde das atividades do projeto. Não considera a limitação de recursos, o que gera prazos teóricos.
2. Método do caminho crítico: utilização dos diagramas de rede já explicados.
3. Compressão do cronograma: modalidade matemática que abrevia o cronograma. Pode ocorrer através da
Compressão (Crashing – inclusão de mais recursos para agilizar o trabalho) ou do Paralelismo (Fast Tracking).
11/29
11/29
4. Análise de cenário do tipo "e se?": utiliza diferentes conjuntos de premissas sobre as atividades para produzir
diferente durações do projeto. Utiliza as técnicas da simulação de Monte Carlo. Para a prova: Simulação de Monte
Carlo é uma técnica que mostra probabilidades
5. Nivelamento de recursos: é utilizado quando os recursos são limitados ou restringidos pelo tempo e quando datas
específicas precisam ser respeitadas. Pode causar alterações no caminho crítico.
6. Método da cadeia crítica: é uma contribuição relativamente recente para o gerenciamento de projetos. Permite levar
em conta recursos limitados ou restritos para modificar um cronograma. As tarefas de alto risco tendem a ser
realizadas primeiro, para que se possa identificar e solucionar os problemas no começo. Possui abordagem
determinística (passo a passo) e a probabilística (caminho crítico no diagrama de rede representa o caminho mais
longo e sem folgas)
7. Software de gerenciamento de projetos:
8. Aplicação de calendários: calendário do projeto: englobam os recursos envolvidos no projeto e seus períodos de
trabalho. Calendário de recursos: enfoca um recursos ou um grupo de recursos em particular e sua disponibilidade.
Para a prova basta saber a diferença entre eles.
9. Ajuste de antecipações e atrasos: Lags (atrasos); Leads (antecipações); Floats (folgas)
10. Modelo de cronograma
 Saídas:
1. Cronograma do projeto (diagramas de rede, gráficos de barra e gráficos de marcos)
2. Dados do modelo de cronograma
3. Linha de base do cronograma
4. Recursos necessários (atualizações)
6. Calendário de projeto (atualizações)
Bar Chart = Project
Milestones = são eventos significantes dentro do cronograma do projeto
 6.6 Controle do cronograma (Monitoramento e Controle): envolve a determinação do andamento do cronograma,
verificação sobre a ocorrência ou necessidades de mudanças e influências e gerenciamento de mudanças no cronograma.
 Entradas:
1. Plano de gerenciamento do cronograma
2. Linha de base do cronograma
 Ferramentas:
1. Relatório de progresso: comparações de datas previstas e realizadas. Analisa o tempo necessário para concluir as
que ainda não tenham sido concluídas.
2. Sistema de controle de mudanças no cronograma: define como serão feitas e gerenciadas as mudanças no
cronograma. Acompanha e registra as mudanças no cronograma. Descreve todos os procedimentos a serem seguidos
para a implementação da mudança
3. Medição de desempenho: englobam os índices de variação e desempenho do cronograma utilizados para avaliar se
as medidas corretivas são necessárias para realinhar o cronograma. Será detalhado através da técnica de Earned
Value
4. Software de gerenciamento de projetos
5. Análise da variação: detecta as variações ocorridas nas datas de início e fim do cronograma. Indica onde houve ou
pode haver desvios e permite a implementação de medidas corretivas para manter os trabalhos dentro dos prazos
6. Gráficos de barras de comparação do cronograma: gráfico de barras, que possui uma barra para o período previsto
e outra para o período realizado. Não mostra dependências
 Saídas:
1. Dados do modelo de cronograma (atualizações)
2. Linha de base do cronograma (atualizações)
3. Medições de desempenho
7. Lista de atividades (atualizações)
Capítulo 07:
12/29
12/29
 Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
o Trata do custo dos recursos necessários para terminar as atividades previstas no cronograma.
o Considera as necessidades de informações dos stakeholders, que medirão os custos de formas e em momentos
diferentes.
o O trabalho dos 3 processos desta área é precedido pelo processo Desenvolver o plano de gerenciamento de custos,
que gera o plano de gerenciamento de custos.
 Custos Fixos: não sofrem variações em relação ao número de unidades produzidas. Ex.: uma fábrica tem um custo
fixo, mesmo se estiver parada.
 Custos Variáveis: variam de acordo com o número de unidades produzidas. Ex.: custo com a matéria-prima
necessária para produzir 1 unidade. Quanto maior a produção maior será esse custo, considerando-se as perdas.
 Custos Diretos: diretamente relacionados com o produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto. Ex.: mão-de-obra
de analistas e programadores diretamente envolvidos no projeto de desenvolvimento de um software.
 Custos Indiretos: necessários para a produção, mas não diretamente ligados aos produtos, serviços ou resultados
nem proporcionais a quantidade. Ex: custo de segurança patrimonial; Custo de manutenção do escritório; Impostos; Lucro
Líquido.
 Custos de oportunidade: potencial relacionado a outra alternativa de investimento do dinheiro destinado ao projeto.
Ex.: investir um capital no mercado financeiro ao invés construir um condomínio residencial.
 Custos Incorridos (Sunk Costs): ocorridos no passado e que não são afetados pela decisão de aceitar ou rejeitar um
determinado projeto ou alternativa. Ex.: ter contratado uma empresa para realizar uma pesquisa de mercado para a tomada
de decisão de iniciar ou não um projeto. Tudo que foi gasto é um custo incorrido.
 Depreciação: custo utilizado no fluxo de caixa para cálculo de impostos, que representa a desvalorização de um ativo
ao longo do tempo. Existem 2 tipos de depreciação:
 Linear (Straight Line Depreciation): o mesmo valor de depreciação é aplicado a cada ano. Ex: pelas leis brasileiras, um
veículo é completamente depreciado ao longo de cinco anos. Sendo assim, um carro que custe $ 20.000 será
depreciado em $4.000 ao ano.
 Acelerada (Accelerated Depreciation): reduz a tributação. Não necessita calcular a vida útil nem valores residuais;
Deprecia mais rápido que a Linear; Pode ser calculada de 2 formas: Double declining balance ou Sum of the year
digits. Ex.: um item que vale $1.000 com 10 anos de vida útil seria depreciado a $180 no primeiro ano, $150 no
segundo, a $130 em seguida e assim por diante.
 Lei dos Rendimentos Diminuídos: quanto mais você coloca alguma coisa, menos você tira dele. Ex: ao dobrar a
quantidade de recursos de uma atividade, pode ser que não se realize a tarefa na metade do tempo.
o Precisão das estimativas (outros números mágicos do PMI)
Nível da EAP Classe de Estimativa Tipo de Estimativa % de erro
1 Ordem de Grandeza Analógica - 25% a + 75%
2, 3 Orçamentária Paramétrica - 10% a + 25%
4, 5, 6 Definitiva, detalhada Bottom-Up - 5% a + 10%
o A faixa de erro para a variação do custo durante o início do projeto é de -50% a +100% do que o real. Durante o projeto
ela cai para de -10% a +15%
 Análise do Valor Agregado: é a técnica que compara o valor do trabalho realizado, com o valor originalmente previsto
e com o custo real do trabalho produzido. Possui três variáveis:
 Planned Value (PV) - Valor Planejado: também chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado, em Inglês, Budget
Cost of Work Scheduled (BCWS). Corresponde ao custo do trabalho orçado para cada atividade durante determinado
período de tempo, tendo sido definido no processo de planejamento. Qual o valor estimado do trabalho a ser feito (PV
= BCWS).
 Actual Cost (AC) - Custo Real: também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado, em Inglês, Actual Cost of Work
Performed (ACWP). Corresponde ao custo do trabalho até a data da análise. Quanto já se gastou com o trabalho
realizado (AC = ACWP).
 Earned Value (EV) - Valor Agregado: também chamado de Custo Orçado do Trabalho Realizado, em Inglês, Budget
Cost of Work Performed (BCWP). Corresponde ao valor do trabalho realizado até a data da análise. Quanto trabalho foi
realizado (EV = BCWP).
 Cost Variation (CV) – Variação do Custo: Corresponde à diferença entre o valor agregado e o valor orçado
CV = EV – AC ou CV = BCWP – ACWP
Se CV > 0, então o projeto está gastando menos que o previsto.
Se CV < 0, então o projeto está gastando mais que o previsto.
 Schedule Variation (SV) – Variação do Cronograma: corresponde à diferença entre o valor agregado e o valor
planejado
SV = EV – PV ou SV = BCWP – BCWS
Se SV > 0, então o projeto está adiantado.
Se SV < 0, então o projeto está atrasado.
 Índice de Desempenho do Custo- CPI – Cost Performance Index: calcula a eficiência do desempenho do custo
CPI = EV ÷ AC ou CPI = BCWP ÷ ACWP
13/29
13/29
Se CPI > 1, então o desempenho está acima do esperado.
Se CPI < 1, então o desempenho está abaixo do esperado.
Ex.: Se CPI = 1,05, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto está gerando $1,05.
Se CPI = 0,89, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto está gerando $0,89.
 Índice de Desempenho do Cronograma - SPI – Schedule Performance Index: calcula a eficiência do desempenho do
cronograma.
SPI = EV ÷ PV ou SPI = BCWP ÷ BCWS
Se SPI > 1, então o desempenho está acima do esperado
Se SPI < 1, então o desempenho está abaixo do esperado
Ex.: Se SPI = 1,05, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto está realizando o trablho de 1,05 hora (105% do
trabalho previsto)
Se SPI = 0,90, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto está realizado o trabalho de 0,90 hora (90% do
trabalho previsto)
 Orçamento Previsto- Budget At Completion (BAC): é o valor orçado para realizar todo o trabalho (Orçamento)
 Estimativa ao Término - Estimate At Completion (EAC): quanto o projeto custará ao seu término, de acordo com o
progresso atual. Existem 4 maneiras de calcular:
1. Se não ocorrerem variações no orçamento (BAC) ou se o indicador de desempenho de custos permanecer
constante:
EAC = BAC ÷ CPI
2. Se as estimativas não forem mais válidas:
EAC = AC + ETC
3. Se as variações são consideradas átipicas
EAC = AC + BAC – EV
4. Se as variações são consideradas típicas
EAC = AC + ( (BAC – EV) ÷ CPI))
 Estimativa para Terminar – Estimate to Complete (ETC): quanto mais o projeto irá custar
ETC = EAC – AC
 Variação ao Final – Variance at Completation (VAC): quanto a mais que orçamento o projeto irá custar
VAC = BAC - EAC
 7.1 Estimativa de custos (Planejamento): é o processo que envolve o desenvolvimento de uma estimativa de custos
dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Estimativa análoga: conhecida como Estimativa Top Down. É uma forma de opinião especializada. Utiliza-se a
duração real de uma atividade similar realizada em um projeto anterior para projetar a duração da atividade atual. É útil
nas fases iniciais do projeto, quando não há informações minuciosas sobre o projeto.
2. Determinar os valores de custo de recursos: são determinados de formas diferentes: Através de listas de
fornecedores e suas respectivas taxas; Através de cotações junto a fornecedores; Os custos referem-se aos recursos
humanos e materiais.
3. Estimativa “bottom-up”: é a estimativa mais precisa, uma vez que ocorre ao nível das atividades; É mais demorada
que as outras estimativas deste processo;
4. Estimativa paramétrica: é um método de base quantitativa, que multiplica a quantidade de trabalho pelo seu valor;
Ex.: imagine que seu projeto de instalação de redes prevê a passagem de 10.000 metros de cabos. Sabendo-se que
cada 100 metros necessitam de 1 hora de trabalho e que o valor-hora do técnico é $20,00. O custo da atividade é de
$2.000,00.
6. Análise de proposta de fornecedor: é um processo de coleta de informações de fornecedores para ajudar a definir as
estimativas de custos. As informações podem ser obtidas a partir da solicitação de propostas dos fornecedores; Deve-
se comparar propostas ao invés de confiar em um único fornecedor.
7. Análise das reservas: refere-se a reserva de custos (contingências).
8. Custo da qualidade: refere-se ao custo total da geração do produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrões
de qualidade, e engloba todo o trabalho necessário para atender aos requisitos do trabalho. Ex.: Qualidade de
materiais (prevenção); Inspeções (avaliação); Correções (falhas).
 Saídas:
1. Estimativas de custos da atividade
2. Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade
14/29
14/29
4. Plano de gerenciamento de custos (atualizações)
 7.2 Orçamentação (Planejamento): envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos totais para a medição do
desempenho do projeto.
 Entradas:
4. Estimativas de custos da atividade
5. Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade
6. Cronograma do projeto
7. Calendários de recursos
8. Contrato
9. Plano de gerenciamento de custos
 Ferramentas:
1. Agregação de custos: agregação das estimativas de custos das atividades do cronograma no nível de pacote de
trabalho. Em seguida, totalizar desses níveis nos níveis mais altos de componentes de EAP.
2. Análise das reservas: neste processo considera as reservas de contingência para mudanças de escopo e custos no
cronograma.
3. Estimativa paramétrica
4. Reconciliação dos limites de financiamento: reconciliação do total gasto com os limites de financiamento orçados
para o projeto e definidos pela organização ou cliente. A reconciliação das despesas irá demandar o ajuste do
cronograma para que as despesas sejam atenuadas.
 Saídas:
1. Linha de base dos custos: é um orçamento divido em fases. Base em relação em relação a qual os custos do projeto
serão medidos e controlados.
2. Necessidade de financiamento do projeto: representam o total de dinheiro gasto no projeto; São determinados a
partir da linha de base dos custos e podem incluir as contingências de custos excedentes. São valores liberados aos
poucos.
3. Plano de gerenciamento de custos (atualizações)
 7.3 Controle de custos: procura as causas das variações positivas e negativas e está integrado ao controle de
mudanças. Busca evitar a inclusão de custos não-autorizados ou incorretos na linha de base do projeto.
 Entradas:
1. Linha de base dos custos
2. Necessidade de financiamento do projeto
 Ferramentas:
1. Sistema de controle de mudanças nos custos: define como as mudanças serão submetidas, aprovadas e
acompanhadas. Está diretamente associado ao controle de mudanças.
2. Análise de medição de desempenho
3. Previsão
4. Análises de desempenho do projeto
6. Gerenciamento das variações
 Saídas:
1. Estimativas de custos (atualizações)
2. Linha de base dos custos (atualizações)
4. Previsão de término
Capítulo 08:
15/29
15/29
 Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui todas as atividades da organização executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram
a sua realização.
 Qualidade: é o grau com que o projeto preenche os requerimentos.
 Qualidade x Grau: a Qualidade corresponde ao índice de defeitos e inconsistências dos produtos ou serviços. O Grau
corresponde às funcionalidades disponíveis nos produtos
o O PMI não recomenda a prática do GOLD PLATING
o O gerente de projetos é o maior responsável pela qualidade (85%)
o A qualidade pode ser obtida em duas dimensões:
1. Qualidade do produto (Controle da Qualidade); fazer medições; resultados x planejado.
2. Qualidade do processo (Garantia da Qualidade); verificar se as regras de qualidade estão sendo seguidas
o A qualidade se garante com a prevenção e não com a inspeção
 Prevenção x Inspeção: a qualidade deve ser focada no planejamento, prevenção e ações sobre problemas no
processo. O custo de prevenção é menor que o custo de correção. A qualidade deve ser planejada e não inspecionada.
 Pioneiros no Gerenciamento da Qualidade:
 Dr. W. Edwards Deming: 85% do custo da qualidade são problemas gerenciais. 15% dos problemas ocorridos
poderiam ter sido consertados ou evitados pelos membros da equipe. Foi o primeiro a citar a importância da
documentação das lições aprendidas.
 Philip B. Crosby: montou os 14 passos para melhoria da qualidade. Criou a prática do defeito-zero. A prevenção é a
peça central de sua teoria.
 Joseph M. Juran: seu princípio era a adequação ao uso ou conformidade aos requisitos. A prevenção é a peça central
de sua teoria. Criou a trilogia que enfatiza:
1. Melhoria da qualidade
2. Planejamento da qualidade
3. Controle da qualidade
 Melhoria contínua ou Kaizen: Kai (alteração) Zen (fazer melhor ou aperfeiçoar). Pequenas modificações ou ajustes nos
produtos ou processos para reduzir custos e garantir consistência na performance de produtos ou serviços. Gradativa.
 Prêmios para as práticas do Gerenciamento da Qualidade:
 The Malcon Bridge National Quality Award: promove o conhecimento das empresas nas práticas de gerenciamento da
qualidade. Reconhece realizações relacionadas à qualidade. Os critérios para o prêmio incluem:
1. Liderança
2. Planejamento estratégico
3. Gerenciamento de recursos
4. Satisfação do cliente
 The Deming Award: foi estabelecido pela União de Engenheiros e Cientistas Japoneses. Reconhece:
1. Políticas de gerenciamento da qualidade
2. Organização
3. Capacidade de solução de problemas
 Eficácia x Eficiência: eficácia é fazer o que tem que ser feito e eficiência é fazer da melhor forma possível.
 8.1 Planejamento da qualidade (Planejamento): envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o
projeto e a determinação de como satisfazê-los.
 Entradas:
2. Ativos de processos organizacionais: política de Qualidade; Diretriz, divulgada pela diretoria executiva, que descreve
as políticas que devem ser seguidas por toda a empresa; O gerente de projeto deve conhecê-la e incorporar ou
referenciar suas diretrizes no plano de gerenciamento da qualidade; Se não houver uma, cabe à gerência criá-la.
 Ferramentas:
1. Análise de custo-benefício: deve-se analisar as compensações do custo da qualidade; É mais barato prevenir os
erros do que corrigi-los; As vantagens de cumprir os requisitos da qualidade são:
A. Aumenta a satisfação do cliente
B. Reduz os custos
C. Aumenta produtividade
D. Reduz o re-trabalho
2. Benchmarking: é a comparação de atividades anteriores às similares às do projeto atual; Busca uma referência para
avaliação do desempenho; Sugere idéias para melhoria da qualidade do projeto.
3. Projeto de experimentos: é uma técnica analítica; Ajuda a identificar as variáveis que mais influenciam no resultado
final; Ex.: Projetistas podem querer determinar qual combinação de pneus e suspensão produzir para a qualidade
desejada a um custo aceitável.
16/29
16/29
4. Custo da qualidade (CDQ): é o custo total da geração do produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrões
de qualidade, e engloba todo o trabalho necessário para atender os requisitos do produto; Inclui também os trabalhos
executados por conta da não conformidade com os requisitos da qualidade; Podem ser classificados de três formas:
A. Prevenção: associados ao cumprimento dos requisitos dos clientes, por meio da geração de produtos sem defeitos;
Exemplos: Revisões de projetos; Treinamentos; Planejamentos; Estudos.
B. Avaliação: são aqueles incorridos para examinar o produto ou serviço e verificar se os requisitos estão sendo
atendidos; Ex.: Inspeções; Testes de laboratório; Testes no processo; Revisões internas do processo.
C. Falhas: são aqueles que ocorrem quando as coisas não se passam como planejado. Divide-se em: internas: os
requisitos do cliente deixam de ser satisfeitos antes da entrega do produto, ex.: retrabalho e ações corretivas; externas:
o produto já entregue não atendeu aos requisitos de qualidade. Ex: Recall e devoluções
5. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Brainstorm; Diagramas de afinidade; Análises de campo;
Fluxogramas; Matrizes de priorização.
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento da qualidade: descreve como a equipe irá aplicar as políticas de qualidade; Documenta
recursos necessários, responsabilidades, processos e procedimentos;
2. Métricas de qualidade
3. Listas de verificação da qualidade: também chamadas de Definições operacionais; Determina o que será medido e
como será medido; Pode determinar metas esperadas.
4. Plano de melhorias no processo: visa detectar e identificar ineficiências em processos e atividades; Se as metas são
cumpridas com facilidades, então elas devem ser revistas ou os processos modificados ou cancelados.
5. Linha de base da qualidade: são os padrões e as metas definidas para o projeto; É a base para medição nos outros
processos da qualidade.
 8.2 Realizar a garantia da qualidade (Execução): é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas
para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender os requisitos.
 Entradas:
1. Plano de gerenciamento da qualidade
3. Plano de melhorias no processo
6. Medições de controle da qualidade
7. Solicitações de mudança implementadas
8. Ações corretivas implementadas
9. Reparo de defeito implementado
10. Ações preventivas implementadas
 Ferramentas:
1. Ferramentas e técnicas de planejamento da qualidade
2. Auditorias de qualidade: constituem uma revisão estruturada do processo; Não visa apenas a verificação do
processo e sim a obtenção de lições aprendidas; Podem ser de três tipos:
A) Auditoria de Sistemas: verificam se o sistema da qualidade e a política da qualidade estão sendo executados de
maneira correta e em conformidade com os padrões estabelecidos
B) Auditoria de Processos: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um processo específico
C) Auditoria de Produto: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um produto específico
3. Análise do processo: Busca melhorar os processos a partir da perspectiva de uma organização e técnica; Utilizam a
análise da causa-raiz com ferramenta principal; Segundo o PMBOK, essa análise avalia os seguintes itens:
A) Problemas encontrados durante a execução do projeto
B) Restrições do projeto
C) Processos ineficientes ou ineficazes
4. Ferramentas e técnicas de controle da qualidade
 Saídas (o principal resultado é a melhoria da qualidade):
 8.3 Realizar o controle da qualidade (Monitoramento e Controle): envolve o monitoramento de resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade definidos e a identificação
de maneiras para eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
 Entradas:
1. Plano de gerenciamento da qualidade
3. Listas de verificação da qualidade
17/29
17/29
7. Entregas
 Ferramentas:
1. Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou diagramas espinha de peixe: visão de causas de um potencial problema;
Estimula e organiza idéias para uma eventual discussão; Auxilia o planejamento ao ligar causas e problemas; Na prova
as questões são relacionadas a causa raiz do problema;
2. Gráficos de controle: Usado para avaliar um processo e determinar se ele está sob controle; Preventivo para a
identificação de problemas; Os detalhes desse gráfico são cobrados na prova.
- Limites de controle superior e inferior: representam os limites aceitos pela organização para a variação de um
processo; Dentro desta faixa, o processo está sob controle, exceto quando ocorrer a regra dos sete.
- Limites de especificação superior e inferior: representam os limites contratuais ou de especificação para performance
e qualidade.
- Média: indica a tendência central de variação dos resultados em relação à tolerância estabelecida no processo
- Regra dos 7: caso existam sete pontos de amostragem agrupados seqüencialmente em um mesmo lado, mesmo que
nenhum deles esteja fora dos limites de controle, o processo pode estar fora de controle.
- Distribuição Normal: representa a distribuição de probabilidades mais comumente observada para a medição de
variações; Usada como referência para análise estatística; Atualmente são usados controles na faixa de 6 sigmas.
1 sigma é igual a 68,20% (3174 falhas em 10.000)
6 sigma é igual a 99,9% (1 falha em 10.000)
3. Elaboração de fluxogramas
4. Histograma: representa a distribuição de frequências de um evento; Auxilia na identificação de problemas pela forma
e amplitude da distribuição
5. Diagrama de Pareto: uma quantidade consideravelmente pequena de causas irá produzir a grande maioria dos
problemas ou defeitos. É referenciada como princípio de 80/20, aonde 80% dos problemas se devem a 20% das
causas.
6. Gráfico de execução
7. Diagrama de dispersão: são utilizados para analisar o comportamento de duas variáveis. Se X e Y aumentam
proporcionalmente, então o relacionamento deve existir. O mesmo pode acontecer se um aumenta e o outro diminui
com algum grau de proporção
8. Amostragem estatística
9. Inspeção: exame físico, mensuração ou testes dos resultados; Coleta informações que colaborem com a melhoria
dos resultados; Podem ocorrer após a geração do produto ou em intervalos regulares. As decisões de aceitação são
tomadas quando o trabalho é inspecionado, aceito ou rejeitado.
10. Revisão de reparo de defeito
 Saídas:
3. Linha de base da qualidade (atualizações)
9. Entregas validadas
Capítulo 09:
 Gerenciamento de recursos humanos do projeto: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto, que é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
o Seus processos visam a utilização mais eficaz dos recursos humanos alocados ao projeto.
o Os diferentes tipos de participantes do projeto exigirão diferentes tipos de comunicação, liderança, técnicas de
formação de equipe e resolução de conflitos.
 Teoria X: os funcionários são incompetentes; Devem ser controlados; Não gostam de assumir responsabilidades; A
equipe tem que ser dirigida com pulso firme.
 Teoria Y: os funcionários tendem a fazer um bom trabalho apenas pelo prazer de fazer bem feito; Confiam na eficácia
da “gestão participativa”.
o Para o PMI, o modo X ou Y de gerenciar não é absolutamente certo ou errado.
18/29
18/29
o Gerentes X são indicados para situações extremas.
o Gerentes Y são indicados para projetos com menos pressão.
o Normalmente os gerentes atuam em uma posição intermediária entre os dois estilos.
 Teoria de Maslow: desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow; Descreve de forma simplificada a hierarquia de
necessidades do ser humano agrupando-as em categorias; Cada categoria está em um nível, ordenadas a partir da base,
em ordem crescente de prioridade. 1- Fisiológicas / 2- Segurança / 3- Sociais / 4- Estima / 5- Auto-realização
 Teoria de Herzberg: a ausência de fatores higiênicos pode provocar desmotivação, mas o seu incremento não garante
a motivação. O que motiva as pessoas é o próprio trabalho.
 Teoria Z: desenvolvida por William Ouchi; É freqüentemente referenciada com o estilo de gerenciamento japonês;
Combina o melhor da teoria Y e o gerenciamento moderno japonês; Coloca uma carga de liberdade e confiança nos
funcionários; Assume que os trabalhos têm lealdade e interesse na formação de equipe.
 Teoria da Expectativa: os funcionários serão mais produtivos e motivados a partir de duas condições: (1) Eles
acreditam que seus esforços provavelmente irão gerar bons resultados; (2) Eles acreditam que serão recompensados pelo
seu sucesso.
o Poder é a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra.
 Tipos de Poder:
 Formal: cargo ou hierarquia; Alguém na organização com autoridade suficiente concede este poder.
 Penalidade (Coercitivo): quem o exerce tem o direito de aplicar algum tipo de punição à pessoa sob sua influência.
 Recompensa: quem exerce pode oferecer algum tipo de recompensa (nem sempre financeira) às pessoas sob sua
influência.
 Especialista: quem está sob sua influência, considera que seu interlocutor possui habilidades, experiência ou
conhecimento. Evidência qualificação.
 Referência: as pessoas sob sua influência possuem forte identificação com seu interlocutor.
 As 7 fontes de conflito em ambientes de projeto
 Prioridades dos projetos
 Procedimentos administrativos
 Opiniões técnicas
 Recursos de pessoal
 Custos
 Cronogramas
 Personalidades
 Técnicas para Resolução de Conflitos:
 Força: uma das partes força a outra a concordar com seu ponto de vista; Negociação Win-Lose. Não gera
comprometimento. Deve ser usado em situações críticas.
 Panos Quentes: minimiza-se as diferenças; O conflito tende a reaparecer.
 Compromisso: Busca uma solução que atenda ambas as partes; É utilizada quando existe uma tendência de ambas as
partes cederem; Ambas as partes podem ficar insatisfeitas;
 Solução, Confronto, Colaboração: as partes se encontram para identificar a causa-raiz do problema. (Melhor)
 Retirada: conviver com o problema sem tratá-lo.
o Premiações e Reconhecimento são ações de gerenciamento formais que promovem ou reforçam um determinado
comportamento; Deve haver um link claro e explícito entre performance e premiação.
 9.1 Planejamento de recursos humanos (Planejamento): documenta as funções e responsabilidades dos indivíduos
ou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relações de subordinação para cada um deles.
 Entradas:
1. Fatores ambientais da empresa: tipo de estrutura organizacional; Departamentos e unidades
organizacionais;Fatores técnicos - Habilidades especializadas (linguagem de programação, por exemplo); Condições
econômicas – Disponibilidade de recursos, por exemplo.
2. Ativos de processos organizacionais: modelos (descrições de projetos, organogramas, avaliações de desempenho)
Listas de verificação (check-list - necessidades de treinamentos, funções e responsabilidades, por exemplo).
3. Plano de gerenciamento do projeto: requisitos de recursos (humanos) das atividades; Descrevem os tipos e
quantidade de recursos necessários para uma atividade.
 Ferramentas:
1. Organogramas e descrições de cargos: Pode ser apresentado de 3 formas: Gráficos de Hierarquia; Gráficos
matriciais; Formatos orientados a texto.
2. Networking: relacionamento entre a equipe, mesmo fora do ambiente de trabalho.
3. Teoria organizacional: refere-se às teorias motivacionais já explicadas.
 Saídas:
1. Funções e responsabilidades: normalmente apresentada como uma Matriz de Responsabilidades; Descreve:
Funções, Nível de autoridade, Responsabilidade e Competências.
2. Organogramas do projeto
3. Plano de gerenciamento de pessoal: Documenta quando e como os recursos são alocados ou liberados do projeto;
Pode ser formal ou informal; Descreve procedimentos para a aquisição do pessoal de dentro ou fora da organização;
19/29
19/29
Critérios de liberação: deve se preocupar com o os procedimentos de realocação; Documenta necessidades de
treinamento, sistema de reconhecimento e premiação.
 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (Execução): envolve a obtenção e alocação de recursos humanos,
que podem ser internos ou contratados para o projeto ou auxílio ao projeto.
 Entradas:
3. Funções e responsabilidades
5. Plano de gerenciamento de pessoal
 Ferramentas:
1. Pré-designação: promessa de que determinados profissionais serão alocados na equipe do projeto;
2. Negociação: negociações com gerentes funcionais e fornecedores; Busca os melhores recursos possíveis para a
equipe.
3. Contratação ou mobilização: efetivação da alocação do recurso ao projeto
4. Equipes virtuais: não trabalham juntas no mesmo local; Possuem metas e funções específicas no projeto .
 Saídas:
1. Designações de pessoal para o projeto
2. Disponibilidade de recursos
3. Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações)
 9.3 Desenvolver a equipe do projeto (Execução): implica em criar um ambiente franco e estimulante para que os
stakeholders contribuam, e transformar a equipe em um grupo coordenado, funcional e eficiente.
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Habilidades de gerenciamento geral: Liderança; Influência na organização; Comunicação; Organização.
2. Treinamento: inicia na avaliação das competências; Identifica necessidades de treinamentos; As necessidades
devem ser incluídas no plano de gerenciamento de pessoal.
3. Atividades de formação da equipe: todas as equipes passam por 4 estágios:
A) Formação: é a reunião e apresentação de todos os membros;
B) Confronto: Disputa de posição e controle;
C) Normatização: Os problemas pessoais são superados e o foco passa a ser os problemas do projeto;
D) Execução: O nível de confiança aumenta e as realizações acontecem
4. Regras básicas: são definidas pelo gerente de projetos; Representam o comportamento esperado.
5. Agrupamento: todos no mesmo local físico (war room). Facilita comunicação e troca de informações.
6. Reconhecimento e premiações
 Saídas:
1. Avaliação do desempenho da equipe
 9.4 Gerenciar a equipe do projeto (Monitoramento e Controle): preocupa-se com o acompanhamento e o relato do
desempenho de cada integrante da equipe, e nele são preparadas e conduzidas as avaliações de desempenho,
identificados os problemas e fornecido feedback à equipe.
 Entradas:
3. Funções e responsabilidades
6. Avaliação do desempenho da equipe
 Ferramentas:
1. Observação e conversas
2. Avaliações de desempenho do projeto: eventos anuais ou semestrais; Em geral a avaliação é do gerente para o
funcionário, pode ocorrer também o inverso, caso a empresa utilize avaliações do tipo 360o.
3. Gerenciamento de conflitos
4. Registro de problemas: o PMI recomenda fortemente que todos os problemas sejam registrados; Deve conter uma
descrição e o responsável pela solução; Ao final do projeto, esses registros irão compor os ativos organizacionais.
 Saídas:
20/29
20/29
Capítulo 10:
 Gerenciamento das comunicações do projeto: é a área de conhecimento que emprega os processos necessários
para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o
projeto de forma oportuna e adequada.
o Os gerentes de projetos concluídos com sucesso gastaram aproximadamente 90% do tempo com algum tipo de
comunicação. E aproximadamente 45% desse tempo foi gasto ouvindo.
 Elementos da comunicação:
 Emissor ou Transmissor
 Receptor
 Mensagem
 Meio
 Ruídos
 Canais de Comunicação = (n2 – n )/2 ou [n(n-1)]/2, onde n é o número de pessoas.
 Tipos de Comunicação:
 Verbal: oral ou escrita; Comunicações orais e presenciais são importantes para aumentar o espírito de equipe; O PMI
destaca a importância da aproximação entre os membros da equipe(agrupamento, sala de guerra); A comunicação oral
é mais rápida e simples, é um mecanismo de 2 vias que permite feedback; A comunicação escrita é mais detalhada e é
utilizada para explicar temas mais complexos e que necessitam formalização.
 Não-verbal: linguagem corporal; É mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal; Albert Meharabian destaca
que os aspectos não-verbais geralmente têm maior influência no impacto total da mensagem do que os fatores verbais.
 Para lingüística: utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala; Revela a situação em que o emissor se
encontra(bem, mal, alegre); Aspectos como velocidade e entonação.
 Formal: podem usar um conjunto de regras e procedimentos, que exigem um formato ou um protocolo. Muitas
metodologias determinam uma seqüência de procedimentos com documentos formatados; No ambiente de projetos,
toda comunicação formal deve passar pelo gerente de projetos.
 Informal: a comunicação é livre; É mais rápido e barato, e se utilizado adequadamente, pode trazer benefícios para o
projeto; Representa uma comunicação baseada na confiança mútua entre os envolvidos; Cabe ao gerente do projeto
encontrar o momento adequado para utilizá-la.
 10.1 Planejamento das comunicações (planejamento): determina a necessidade de informações e comunicações
entre as partes interessadas.
 Entradas:
Obs.: O PMI espera que os gerentes de projetos documentem as lições aprendidas para que sejam usadas em outros
projetos.
3. Declaração do escopo do projeto: permite que os stakeholders compreendam o escopo do projeto e serve como
base para decisões futuras.
4. Plano de gerenciamento do projeto: define como serão gerados e definidos os planos subsidiários. Fornece
premissas e restrições.
 Ferramentas:
1. Análise dos requisitos das comunicações: correspondem à soma de todos os requisitos de informação; Combina o
tipo e o formato de todas as informações e analisa o quanto ela irá contribuir para o sucesso do projeto; Boas e más
notícias; Deve-se evitar o excesso de comunicação, mas fornecer informações suficientes para que os stakeholders
estejam a par da situação do projeto.
2. Tecnologia das comunicações: correspondem aos métodos usados para transmitir as informações: Escrita ou
Falada/ e-mails/Relatórios formais. Deve-se identificar: o momento ou a necessidade de atualização/a disponibilidade
dos meios/ a experiência da equipe com a tecnologia escolhida.
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento das comunicações: documenta os tipos de necessidades de informação dos stakeholders,
O momento de distribuir as informações, a maneira como serão transmitidas.
 10.2 Distribuição das informações (Execução): envolve colocar as informações à disposição de todos os
stakeholders do projeto no momento adequado. É a execução do plano de gerenciamento das comunicações.
o Reuniãode kick-off: marca o início da fase de execução do projeto; é considerada crítica para o processo de formação
da equipe; Fornece uma oportunidade para os participantes do projeto se conhecerem; Apresentam-se os objetivos e
expectativas; Geralmente é um evento festivo.
 Entradas:
 1. Plano de gerenciamento das comunicações: pode ocorrer de várias formas: relatórios de status, reuniões e kick-off.
21/29
21/29
 Ferramentas:
1. Habilidades de comunicação: o emissor é o responsável por garantir que as informações estejam claras, completas,
no formato adequado e pela confirmação de que foram entendidas.
2. Sistemas de coleta e recuperação de informações: sistemas manuais; bancos de dados eletrônicos; softwares que
permitam o acesso a documentações técnicas(modelos, plantas, especificações).
3. Métodos de distribuição das informações: reuniões de projeto; ferramentas para vídeo-conferência, e-mails,
publicações na internet; ferramentas eletrônicas como cronogramas.
4. Processo de lições aprendidas: documentação das informações coletadas ao longo do projeto; Poderão beneficiar o
projeto atual, mas principalmente os projetos futuros; Devem ocorrer no mínimo ao final de cada fase, caso o projeto
esteja assim definido; Segundo o PMBOK, o gerente de projetos tem obrigação de documentaras lições aprendidas.
 Saídas:
 10.3 Relatório de desempenho (Monitoramento e Controle): envolve a coleta de dados do baseline e a distribuição
das informações sobre o desempenho das partes interessadas.
 Entradas:
3. Previsão de término
7. Entregas
 Ferramentas:
1. Ferramentas de apresentação de informações
2. Coleta e compilação das informações sobre o desempenho
3. Reuniões de avaliação do andamento
4. Sistemas de relatórios de horas
5. Sistemas de relatórios de custos
 Saídas:
2. Previsões
 10.4 Gerenciar as partes interessadas (Monitoramento e Controle): envolve gerenciar as comunicações para
satisfazer as necessidades dos stakeholders e resolver problemas com eles.
 Entradas:
1. Plano de gerenciamento das comunicações
 Ferramentas:
1. Métodos de comunicação
2. Registros de problemas
 Saídas:
1. Problemas resolvidos
Capítulo 11:
 Gerenciamento de riscos do projeto: inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.
o Os processos do gerenciamento de riscos visam a maximizar os resultados dos eventos positivos e minimizar efeitos
dos eventos negativos.
o Os riscos são sempre maiores no começo do projeto, embora os impactos sejam menores nessa fase. Após cada fase
os riscos são reduzidos e seus impactos ampliados.
o Os riscos identificados e os planejamentos de resposta são uma fonte importante de lições aprendidas.
 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos (planejamento): é o processo de decidir como abordar e executar
as atividades do gerenciamento de riscos de um projeto.
22/29
22/29
o Este processo deve ser concluído no começo do planejamento para que os processos subseqüentes sejam executados
com sucesso.
 Entradas:
1. Fatores ambientais da empresa: níveis de tolerância a riscos da organização e dos stakholders. Equilíbrio entre os
benefícios esperados e as perdas possíveis.
2. Ativos de processos organizacionais: políticas e diretrizes para o tratamento de riscos; Funções &
Responsabilidades definidas; Planejamentos anteriores; Modelos de planos de gerenciamento dos riscos.
3. Declaração do escopo do projeto: deve ser o primeiro documento a ser analisado.
4. Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento de riscos fará parte do plano de gerenciamento do
projeto; Contém as premissas e restrições do projeto; Define a estratégia a ser adotada no projeto.
 Ferramentas:
1. Análise e reuniões de planejamento: definem e documentam os principais planos para execução das atividades de
risco. Resultam em definições como:
A) Elementos de custos de riscos
B) Atividades de monitoramento para serem incluídas no cronograma
C) Atribuições de responsabilidades
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento de riscos: especifica como os riscos serão definidos, monitorados e controlados; NÃO
define as respostas aos riscos; Deve descrever: metodologia, funções e Responsabilidades, elaboração do orçamento,
tolerâncias dos stakeholders e ações de monitoramento.
 Fatores de Riscos: o plano de gerenciamento de riscos deverá definir como documentar os seguintes itens:
 Probabilidade: qual a chance de um risco acontecer?
 Impacto: quais as implicações se o risco ocorrer?
 Tempestividade: em que momento isso pode ocorrer?
 11.2 Identificação de riscos (planejamento): determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas
características.
o O PMI recomenda que todos do projeto participem deste processo; É um processo iterativo; Novos riscos podem ser
identificados durante o desenvolvimento do projeto; Esse processo é seguido pelo processo de análise qualitativa, mas se
for conduzido por um gerente de riscos experiente, pode ir direto para a análise quantitativa.
 Entradas:
4. Plano de gerenciamento de riscos
 Ferramentas:
1. Revisões da documentação: corresponde a análise de planos do projeto, premissas, restrições e informações
históricas. Deve-se verificar a qualidade e a consistência dos planos.
2. Técnicas de coleta de informações: tem o objetivo específico de obter a lista de riscos, através das seguintes
técnicas:
 Brainstorming: provavelmente é a mais usada; É a reunião de um grupo de especialistas e pedir que comecem a
identificar possíveis eventos de riscos; O ponto central é que a idéia de um pode inspirar outra idéia e gerar uma
reação em cadeia; O mediador deve apresentar as categorias de riscos para que todos sigam na mesma direção.
 Técnica de Delphi: é parecida com o brainstorming, mas os participantes não necessariamente se conhecem; As
pessoas não precisam estar reunidas; A atuação pode ser anônimo; Um questionário é aplicado e solicita-se aos
especialistas que identifiquem os riscos. O mediador recebe as respostas, consolida e reenvia para os participantes,
que fazem novos comentários. O ciclo pode ser repetido várias vezes; A palavra chave é a obtenção do consenso;
Ajuda a evitar que alguém do grupo exerça influências.
 Técnica de Grupo Nominal: os participantes devem necessariamente ser reunidos; Cada um recebe papel e lápis e
deve anotar os riscos que o projeto enfrenta; Apenas um risco deve ser colocado em cada papel; Todos os papéis
são entregues ao mediador, que os cola em um quadro; Em seguida, em conjunto é feita a classificação e a
priorização dos riscos e gerada uma lista de riscos que é entregue ao mediador.
 Entrevistas: sessões de perguntas e respostas realizadas com outros gerentes de projetos e especialistas no assunto
em pauta; Estes informam possíveis riscos para o projeto, baseado em experiências anteriores.
 Identificação da causa raiz: procura identificar o risco e sua causa; Define o risco de maneira mais clara.
 Análise SWOT: incentiva e desenvolve as forças; explora as oportunidades; elimina ou reduz as fraquezas e mitiga
as ameaças.
3. Análise da lista de verificação: são usadas para a identificação de riscos; Desenvolvidas a partir de informações
históricas; Isoladamente não é suficiente para uma identificação de riscos adequada;
4. Análise das premissas: toda premissa representa um risco em potencial para o projeto; No decorrer do projeto, as
premissas podem mudar; O que ocorre com o projeto se a premissa não for verdadeira?
5. Técnicas com diagramas: existem 3 tipos de técnicas utilizadas na identificação de riscos;
23/29
23/29
 Diagramas de Causa e Efeito: conhecidos como ishikawa ou Espinha de peixe;
 Diagramas do Sistema ou Fluxograma: mostram os inter-relacionamentos entre os diversos elementos de um
sistema e o mecanismo de suas causas;
 Diagramas de Influência: representações gráficas de situações que mostram influências causais, ordenação dos
eventos por tempo e outras relações entre variáveis e resultados.
 Saídas:
1. Registro de riscos: é o registro dos riscos e tudo o que foi feito nesse processo: Lista dos riscos identificados; Lista
de possíveis respostas; Causas-raíz dos riscos; Categorias de riscos atualizadas; Gatilhos possíveis (eventos que
disparam os riscos).
 11.3 Análise qualitativa de riscos (Planejamento): inclui os métodos de priorização dos riscos identificados para
ação adicional, como análise quantitativa ou planejamento de respostas aos riscos.
o Visa detectar o impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrência;
o Classifica os riscos de acordo com os efeitos sobre os objetivos.
o Ajuda a equipe do projeto a decidir se a análise quantitativa deverá ser feita ou se deve passar para o planejamento de
respostas aos riscos.
o Leva em consideração os níveis de tolerância a riscos da empresa.
 Entradas:
4. Registro de riscos
 Ferramentas:
1. Avaliação de probabilidade e impacto de riscos: avalia a probabilidade de ocorrência dos eventos de risco
identificados; Calcula o efeito sobre os objetivos do projeto; Determinam se existe a necessidade de um gerenciamento
de riscos mais agressivo; Demanda um retorno à seção “Definição de probabilidade e impacto” do processo anterior.
2. Matriz de probabilidade e impacto: probabilidade é a chance de um evento ocorrer; É uma análise subjetiva. Impacto
é a quantidade de danos (ou ganhos) que um evento de risco representa para o projeto;A matriz de impacto pode ser:
Alto – médio – baixo / Escala cardinal entre 0,0 e 1,0.
3. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: envolve a utilidade dos dados coletados para a avaliação dos riscos.
Os dados devem ser isentos e precisos; A classificação leva em conta: a qualidade dos dados usados; A
disponibilidades dos dados relacionados aos riscos; Até que ponto o risco é compreendido; A confiabilidade e a
integridade dos dados; A precisão dos dados.
4. Categorização de riscos: é uma técnica usada para determinar os efeitos dos riscos sobre o projeto; Os riscos
podem ser categorizados por: Fontes de riscos (EAR) / Área do projeto afetada (EAP). O agrupamento dos riscos por
causa-raíz pode possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes.
5. Avaliação da urgência do risco: visa determinar as datas mais próximas de possibilidade de ocorrência do risco;
Poderá definir rapidamente as respostas para aqueles que estão por acontecer em breve; Para determinar a urgência
é necessário considerar os gatilhos de riscos.
 Saídas:
1. Registro de riscos (atualizações)
 11.4 Análise quantitativa de riscos (Planejamento): é a análise realizada nos riscos priorizados pelo processo de
análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto.
o Avalia os impactos e quantifica a exposição do projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades numéricas a
cada um dos seus impactos.
o São usadas técnicas como a Simulação de Monte Carlo e a Análise de Decisões.
o As finalidades principais desse projeto são:
A) Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto
B) Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto
C) Identificar riscos que necessitam de maior atenção
D) Identificar metas de cronograma, custos ou escopo, realistas e viáveis
E) Auxiliar a tomada de decisões
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Técnicas de representação e coleta de dados:
 Entrevistas: antes de usar essa técnica, deve-se determinar os métodos de distribuição de probabilidade que será
empregado na análise das informações; A técnica escolhida irá delimitar o tipo de informação necessária; As
entrevistas deverão ser documentadas; Em projetos, vale o que está escrito.
24/29
24/29
 Distribuições de probabilidade: as distribuições de probabilidade contínuas mais usadas são beta e triangular.
Segundo o PMBOK, as distribuições de probabilidade contínuas abrangem:
o Distribuição normal e logarítmica normal: as distribuições normais e logaritimicas normais usam o desvios
médio e padrão para quantificar os riscos; São utilizadas estimativas pessimistas, mais provável e otimista.
o Distribuição Triangular: usam estimativas pessimistas, mais prováveis e otimistas;
o Beta
o Uniforme
2. Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem: engloba 4 técnicas:
 Análise de sensibilidade: ajuda a determinar quais riscos representam maior impacto potencial no projeto. Examina a
extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo em análise, mantendo os outros
elementos conforme baseline.
 Análise do Valor Monetário Esperado(VME): Calcula o resultado médio do impacto da decisão; É usado em conjunto
com a árvore de decisão; Os resultados positivos indicam oportunidade e os negativos ameaças.
 Árvores de decisão: são diagramas que mostram a seqüência de decisões inter-relacionadas e os resultados
esperados de acordo com a alternativa escolhida; Costumam ser usadas para os eventos de riscos associados a
tempo e custo.
 Modelagem e Simulação: Costuma ser usadas nas análises de riscos e de custos; Permite transformar em impacto
os riscos potenciais em pontos específicos do projeto para verificar como os objetivos são afetados; Utiliza técnicas
como a análise de Monte Carlo.
 Saídas:
 11.5 Planejamento de respostas a riscos (Planejamento): o processo de desenvolver opções e determinar ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
o Aborda os riscos de acordo com as prioridades;
o Insere recursos e atividades no cronograma, custos e plano de gerenciamento do projeto
o As pessoas envolvidas nas respostas aos riscos são chamadas de “proprietários dos riscos”
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças
 Prevenção (Evitar – Avoidance): Implica em evitar o risco por completo. Elimina a causa do evento de risco. É mais
fácil evitar os riscos do começo do projeto.
 Transferência (Transfer): desloca o risco e suas conseqüências para terceiros. O risco não é eliminado. A
transferência pode se dar de várias formas, mas funciona melhor no caso de riscos financeiros. Exemplo: Seguros.
 Mitigação (Mitigation): procura reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de um evento de risco para níveis
aceitáveis. Exemplo: Maior esforço de testes; Servidores redundantes; Fornecedores de capacitação comprovada.
2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
 Exploração: buscar oportunidades de impactos positivos. É a estratégia a ser adotada quando forem identificados
riscos positivos. Exemplo: Redução de prazos; Redução de custos; Estratégia para ameaças e oportunidades.
 Compartilhamento: é semelhante à transferência; Entrega o risco para outro grupo mais capacitado. Exemplo:
Consórcios de empresas.
 Melhorias: observa a probabilidade e/ou o impacto do evento de risco para garantir que a organização perceba os
benefícios. Exemplo: aprimoramento de processos
 Aceitação: a equipe concorda com a aceitação do risco, sem alteração do plano do projeto, ou é impossível
identificar o risco adequadamente.
- Aceitação Ativa: riscos para os quais são planejadas ações de contingência
- Aceitação Passiva: não são definidas ações de contingência, quando o risco ocorrer será avaliada a resposta viável
(workaround).
4. Estratégia para respostas contingenciadas: planejamento da Contingência; São elaborações alternativas para lidar
com os riscos caso eles se concretizem. A contingência não procura reduzir os fatores que levam ao risco, mas
reconhece a possibilidade do risco se tornar fato. Reservas envolvem a manutenção de um fundo para compensar os
efeitos que as ameaças possam trazer.
 Reservas Gerenciais: são reservas monetárias gastas com estratégias ou custos de resposta a eventos de risco do
tipo totalmente desconhecido. Em geral são reservas da própria organização e não inclusas inclusão no próprio
projeto.
 Reservas Contingenciais: reservas dedicadas a cobrir aqueles riscos com alguma incerteza, em que não há uma
estratégia pré-estabelecida, mas já inclusas no projeto.
 Saídas:
 Riscos Residuais: remanescentes, riscos mínimos que ainda permanece após a implementação da resposta a um
risco.
25/29
25/29
 Riscos Secundários: riscos que surgiram em decorrência da resposta a um risco
3. Acordos contratuais relacionados a riscos: aquisição de serviços de terceiros para transferir ou compartilhar riscos.
 11.6 Monitoramento e controle de riscos (Monitoramento E Controle): é o processo de monitorar continuamente o
projeto, encontrar novos riscos e modificar os existentes.
o Identifica, analisa e planeja os riscos recém surgidos;
o Acompanha os riscos identificados e os que estão em observação
o Reanálise dos riscos existentes
o Monitoração das condições de contingência
o É um processo contínuo em todo o projeto
 Entradas:
 Ferramentas:
1. Reavaliação de riscos: revisão agendada periódica dos riscos identificados e suas respostas; Verifica se os riscos
ainda existem e suas respostas ainda são válidas; Toda reunião de acompanhamento deverá reservar um tempo para
essa validação.
2. Auditorias de riscos: são executadas durante o ciclo de vida do projeto pelos auditores de riscos; Os auditores não
são membros do projeto;
3. Análise das tendências e da variação
4. Medição do desempenho técnico: compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de execução
com os marcos definidos no planejamento do projeto; Eventuais variações podem indicar que ocorreu um risco no
projeto.
5. Análise das reservas
6. Reuniões de andamento
 Saídas:
Capítulo 12:
 Gerenciamento de aquisições do projeto: inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou
resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
o Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças
o As questões sobre aquisições devem ser respondidas sob a ótica do comprador (cliente)
o Inclui a administração de qualquer contrato emitido entre a organização executora (fornecedor) e a compradora
(cliente)
o A área de gerenciamento de aquisições é a terceira mais difícil durante a prova (após integração e tempo)
o Um contrato é um acordo formal
o Todos os requisitos devem ser claramente declarados no contrato
o Todos os requisitos do contrato devem ser atendidos
o As mudanças no contrato devem ser feitas por escrito e formalmente controladas
o A maioria dos governos respalda-se elegendo tribunais para a resolução de disputas
 12.1 Planejar compras e aquisições (Planejamento): é o processo que identifica quais necessidades do projeto
podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da equipe do projeto.
o Quando o projeto obtém produtos, serviços e resultados fora da organização, todos os processos dessa área de
conhecimento devem ser executados.
o Pode influenciar o cronograma do projeto e vice-versa.
o Pode incluir a consideração de possíveis fornecedores
o Inclui a análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar
o Inclui a análise do tipo de contrato a ser utilizado
 Entradas:
1. Fatores ambientais da empresa: Condições de mercado; Diretrizes; Políticas organizacionais; Aquisições, por
exemplo.
26/29
26/29
 Ferramentas:
1. Análise de fazer ou comprar: é melhor comprar ou produzir? Leva em consideração os custos diretos e os indiretos;
Avaliação de capacidade, competência, disponibilidade e segredos comerciais; É considerada uma técnica do
gerenciamento geral.
3. Tipos de contratos
 Custos Reembolsáveis: transferem o risco para o comprador, porque o custo total é desconhecido; Facilita a
mudança de escopo; Envolvem muitas incertezas = risco alto; Existem poucos incentivos para a eficiência e
produtividade do fornecedor; São usados em projetos de pesquisa e desenvolvimento e quando não se sabe ao certo
o trabalho que será realizado.
- Custo Mais Remuneração (CMR) ou Custo Mais Percentual do Custo(CMPC): o fornecedor é remunerado pelos
custos permitidos e recebe uma remuneração calculada como percentual do custo; A remuneração é variável; Em
alguns países esse contrato é ilegal (Estados Unidos).
- Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF): o fornecedor é remunerado pelos custos permitidos e recebe uma
remuneração fixa ao término do contrato; O valor fixo representa o lucro do fornecedor; Não motiva o fornecedor a
controlar custos.
- Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): o fornecedor é remunerado pelos custos permitidos e recebe um
incentivo caso os critérios de desempenho sejam atingidos; O incentivo estimula um melhor desempenho do
fornecedor; Existe a possibilidade das duas partes economizarem; O risco do comprador é moderado neste tipo de
contrato.
 Tempo e Material (Time & Material): constituem um contrato híbrido; O total dos custos com materiais não é
conhecido na assinatura do contrato.
 Preço fixo ou global: o comprador e fornecedor definem bem o item a ser adquirido; O risco está do lado do
fornecedor; O fornecedor deve incorporar os custos dos riscos ao preço final; Minimiza incertezas relacionadas a
custo e qualidade; O fornecedor precisa otimizar seus recursos para ter lucro no projeto.
- Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo: o preço continua fixo; O contrato prevê um incentivo para
antecipações de prazo ou superação de critérios de desempenho previamente acordados; O comprador assume um
pouco do risco do contrato.
 Ordem de compra (unilateral): é utilizado geralmente para aquisições de produtos simples.
 Saídas:
1. Plano de gerenciamento de aquisições: especifica como o processo de aquisições será gerenciado; Deve ser
agregado ao plano do projeto.
2. Declaração do trabalho do contrato (SOW – statement of work): contém detalhes do item adquirido; Pode ser
elaborada pelo comprador ou pelo fornecedor; É desenvolvida a partir da declaração do escopo, da EAP e do
dicionário da EAP.
3. Decisões de fazer ou comprar: descreve quais itens serão produzidos pela organização executora e quais serão
adquiridos fora da organização
 12.2 Planejar contratações (Planejamento): é o processo que prepara os documentos necessários para dar suporte
ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores.
 Entradas:
1. Plano de gerenciamento de aquisições
2. Declaração do trabalho do contrato
3. Decisões de fazer ou comprar
 Ferramentas:
1. Formulários padrão
 Saídas:
1. Documentos de aquisição: são usados para solicitar propostas dos fornecedores:
 Solicitação de Propostas (RFP) -> (CR): solicita preço e uma proposta técnica sobre como o trabalho será realizado
 Convite para Licitação (IFB) -> (FP): solicita apenas o preço para a realização do trabalho
 Solicitação de Cotação (RFQ) -> (TM): solicita uma cotação por item, hora, ou metragem
2. Critérios de avaliação: método subjetivo ou objetivo utilizado pela organização para selecionar os fornecedores. Na
maioria das vezes são divulgados com o processo de aquisição.
3. Declaração do trabalho do contrato (atualizações)
 12.3 Solicitar respostas de fornecedores (Execução): é o processo que obtém respostas, como cotações e
propostas de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados.
27/29
27/29
 Entradas:
3. Documentos de aquisição
 Ferramentas:
1. Reuniões com licitantes: Os fornecedores fazem a maior parte do trabalho neste processo. Reuniões com licitantes
visam esclarecer pontos duvidosos sobre os documentos da aquisição; Anúncios visam dar publicidade aos possíveis
fornecedores sobre uma RFP. Desenvolver a lista: são listas de fornecedores pré-qualificados para a prestação de
serviços
2. Anúncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados
 Saídas:
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacote de documentos de aquisição
3. Propostas
 12.4 Selecionar fornecedores (Execução): é o processo que recebe cotações ou propostas e aplica critérios de
avaliação para selecionar um ou mais fornecedores que estejam aptos ao trabalho.
 Entradas:
3. Critérios de avaliação
4. Pacote de documentos de aquisição
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
 Ferramentas:
1. Sistema de ponderação: atribuem um peso numérico a cada critério de avaliação; Obtém-se a pontuação final de
cada fornecedor; Busca reduzir as tendências pessoais.
2. Estimativas independentes: estimativas realizadas pela área de aquisições da empresa compradora
3. Sistema de triagem: critérios de desempenho predeterminados para filtrar os fornecedores. Exemplo:
Um projeto necessitar de um engenheiro credenciado pelo Conselho Regional da Classe.
4. Negociação do contrato
5. Sistemas de classificação de fornecedores: informações sobre o desempenho anterior, entregas, cumprimento do
cronograma e avaliação da qualidade dos serviços do prestador.
7. Técnicas de avaliação de propostas: combinação de todas as outras acima. Todas empregam algum tipo de opinião
especializada.
 Saídas:
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
5. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)
 12.5 Administração de contrato (Monitoramento e Controle): garante que o desempenho dos fornecedores atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
o O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes
o A equipe de gerenciamento de projetos deve estar profundamente a par das implicações legais das ações tomadas
durante a execução de qualquer contrato
o Possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor
o Podem ser aditados antes de seu encerramento, em conformidade com os termos de controle de mudanças do
contrato.
 Entradas:
1. Contrato
3. Selecionar fornecedores
 Ferramentas:
1. Sistema de controle de mudanças no contrato
2. Análise de desempenho conduzida pelo comprador
28/29
28/29
3. Inspeções e auditorias
4. Relatório de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administração de reclamações
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informação
 Saídas:
 12.6 Encerramento do contrato (Encerramento): envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram
aceitáveis.
o Envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento
dessas informações para uso futuro
o Aborda cada contrato associado ao Projeto ou à Fase
o Os termos e condições do contrato podem definir procedimentos para o encerramento dos contratos
 Entradas:
4. Procedimento de encerramento de contratos
 Ferramentas:
1. Auditorias de aquisição
2. Sistema de gerenciamento de registros
 Saídas:
1. Contratos encerrados
o Todos os contratos precisam ser encerrados antes o encerramento do projeto
o Encerramento administrativo -> lições aprendidas -> no final de cada fase do projeto
o Encerramento do contrato -> auditoria administrativa -> no final do contrato. Ocorre antes do encerramento
administrativo.
o Formas de encerramento de contrato:
- Addition - Adição Encerramento do projeto e início da manutenção
- Starvation - Corte de Recursos Financeiros Falta de recursos financeiros
- Integration - Realocação de Recursos Falta de recursos humanos ou materiais
- Extintion - Extinção Conclusão do projeto
o Nos aspectos contratuais apenas o Contract Office tem autoridade para assinar uma change. O CCB pode apenas
revisar, aprovar ou rejeitar.
o EVA – Earned Value Management: usado para medir e reportar a performance do projeto do início ao fim.
29/29
29/29

PMP - Resumo

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PMP - Resumo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RESUMO-PMP

 PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir): um conceito subjacente para a interação entre os processos de

6. Recursos necessários para a atividade

You might also like