ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

OBJETIVO
Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y
evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las
necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no
solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar
general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima
social agradable y que sea compensada equitativamente.
Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una
organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a
los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización
moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su
máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa
para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a
través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa.
En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con
personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los
de las personas.
INTRODUCCIÓN
Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera
proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su
organización.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una
organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un
sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se
maneja con sistemas computarizados.
ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información
sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el
análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales
actividades vinculadas con esta información son:

1. Compensar en forma equitativa a los empleados

2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3. Determinar niveles realistas de desempeño
4. Crear planes para capacitación y desarrollo
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los
empleados
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa
genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama
general sobre la organización y su desempeño los analistas:
• Identifican los puestos que es necesario analizar
• Preparan un cuestionario de análisis del puesto
• Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe
recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más
adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del
puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores
desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo,
es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo,
esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.
Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos,
como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es
necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.
OBTENCIÓN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma
técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más
adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.
Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede
basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo
que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de
las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha
de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de
conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima
para los procedimientos de descripciones de puestos.
APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la
descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los
niveles de desempeño necesarios para una función determinada.
Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la
comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque
sean de diferentes niveles
DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la
persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor,
características especiales.
RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se
deben desempeñar.
CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad
de viajes y otras características.
APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el
personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los supervisores,
el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la
descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición
de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al
empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que
debe corregirse sino la estructura misma del puesto.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH.
Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la
base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.
La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. En
ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales
de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El
estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer
agrupaciones de actividades compatibles.
DISEÑO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea
sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del
puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales
(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y
responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación),
considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias.
Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del
personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño
de puestos repercuten en toda la organización.
Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la
eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
I. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más
especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductales como
el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría
aumentar la productividad si se reduce la especialización.
II. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de
especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía,
variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si
las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.
III. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado
disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para
aprender a desempeñar un trabajo especializado.
IV. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en
menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta
tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención
en estos aspectos conductales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no.
Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.
ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que
los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación
de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no
resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a
mayor grado de preparación académica.
ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y
repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento
psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral
de estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:
1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque
requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los
empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de
varias labores.
2. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo
la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,
autonomía y control.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a
actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se
referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos
más importantes que influyen en el entorno son:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
• Políticas de la compañía
• Planes de recursos humanos
• Prácticas de reclutamiento
• Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de
desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta
del personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la
competencia influyen en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables
de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna, que
garantizan una carrera al empleado; políticas de compensación, que garantiza que a labor
igual corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacional que
limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo
oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado,
actuando en conjunto con las leyes del país.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de
promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal
interno, provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la
empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más usuales
lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a
los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las
agencias "cazadoras de talento".
También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en
busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.
• Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros
técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal,
ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los
empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
• Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios describen
el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones
sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas.
Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además
cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para
reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del
candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el
lector como auxiliar o consejero.
• La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
• Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El
pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
• Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más
especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan
mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"
• Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones
salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
• Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo
para identificación de expertos de alto nivel.
• Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros
especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos, lo
que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidato varios
datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación
personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los
datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.
SELECCIÓN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupoidóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En
muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que puede recibir el nombre de contratacióny constituye con frecuencia
la razón esencial de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el
análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en
este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en
encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las
necesidades generales de la organización.
SELECCIÓN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercadoexterno. La
evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez
identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan
candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a
presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos
humanos debe tener independencia de la solución.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante
los cuales se puede equiparar el capital humanocon potencial de promoción por una parte, y
las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por
puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos.
Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no
reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficinade personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento,
muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el
candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevistapreliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias
funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El
procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
1. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
1. Enfoque racional:se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementos

subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a
que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación.
Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas
psicológicas, la utilidadde cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento
universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la
confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su
validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva.
PRUEBAS PSICOLÓGICAS

• Inventario multifásico de la personalidad

Mide la personalidad (ejecutivos, personal con
acceso a información confidencial)

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y

• Inventario psicológico supervisores)

Mide la personalidad (personal de ventas)

• Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos,

• Evaluación critica del raciocinio Watson- gerentes, supervisores)
Glaser Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

• Prueba Owens de creatividad

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen
sobre Código Civil.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

• ¿ Cómo supervisar?
Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión
(gerentes, supervisores)

Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo

 • Cuestionario de opiniones sobre el
liderazgo
• Prueba general de aptitud
(gerentes y supervisores)
Mide la habilidad verbal, espacial y numérica
(solicitantes no calificados)

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo.
PRUEBAS DE DESEMPEÑO

• Prueba Stromberg de destreza

Mide la coordinación física (dependientes de
• Prueba revisada de expresión documental
almacenes)
• Prueba para oficinistas
Mide la visualización espacial (diseñadores)
• Prueba de simulación de trabajo
Mide la habilidad para trabajar con nombres y
números (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que simulan el

ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para
el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
11
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o más 1
1 2 o más
1 o más 2 o más
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones
no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.
TIPOS DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE LA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

ENTREVISTA
NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas Útiles cuando se trata de ayudar al
planeadas. entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica porque no se lo
contratará.

ESTRUCTURADA Lista predeterminada de preguntas Para obtener resultados con validez

generalmente formulada a todos los especialmente en números grandes de
solicitantes. solicitantes.

MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que proporciona

estructuradas y no estructuradas. respuestas comparables y datos
adicionales.

SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a situaciones Para evaluar la habilidad analítica y de

PROBLEMAS hipotéticas. La evaluación depende de raciocinio en condiciones de presión
la solución y el enfoque del solicitante. moderada.

PROVOCACIÓN DE Serie de preguntas difíciles y rápidas Útiles para candidatos a puestos con
TENSIÓN que pretenden presionar al solicitante. alto nivel de tensión.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

EVALUACIÓN

TERMINACIÓN

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA

PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas

específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas,
convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para
lograr un buen ambiente.
Intercambio de información.Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando
al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos
sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas
vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de
preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que
esta finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de
obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.
Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que
la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es
posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También
existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias,
(por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en
exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria
de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado
para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés.
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos
de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo
general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar
una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya
que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MÉDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevención de accidentespasando por el caso de personas que se
ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicioespecializado en exámenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian
los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del
departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más
idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del
departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los
que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el
departamento de personal quien toma la decisión de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene
un desempeño satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es
casi siempre negativo. Para evitar ésto, es necesario llevar a cabo una "familiarización" con
el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de
trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con
los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro
puesto, por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir
un valioso banco de recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo
que constituirá el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a
cabo en forma adecuada
EVALUACION DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
Ventajas de la evaluación de desempeño:
• Mejora del desempeño.
• Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de
aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeño anterior.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a
capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño
guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.
• Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
• Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la
concepción de puestos.
• Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de
desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares,
completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas
iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de
"igual remuneración por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de
desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del
desempeño.
Estándares del desempeño
Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar
relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de
puesto.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el
analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos.
Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o
situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden
hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las
mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general
tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades
producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos,
entre los cuales se cuentan:
• Los prejuicios personales.
• La tendencia a la medición central.
• La interferencia de razones subconscientes.
• El efecto de acontecimientos recientes.
• Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones mas recientes del empleado.
La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo
la observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos o a quienes no los son.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar
popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de
distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de
técnicas de evaluación.
La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturalezade las
fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño
en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en
varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales
El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de
"etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios
valoresson siempre los mejores.
Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras
culturas es probable que surjan diferencias y roces.
METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL
PASADO
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las
técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:
• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Método de selección obligatoria
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Método de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del
desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y
puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.
Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la
retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de
mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación
de carácter tan general.
Lista de verificación
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y
sus características. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretaciónequivocada de algunos puntos y la
asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de
afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las
categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de
aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en
que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de
este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de
retroalimentación.
Método del registro de acontecimientos críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador
consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador.
Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de
distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.
Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
Método de verificación de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este
método sea caro y poco practico en muchas compañías.
Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben
efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Es común encontrar que el costo
es considerablemente elevado.
Método de evaluación en grupos
Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma
de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos, promociones y distinciones.
Posee un bajo nivel de retroalimentación.
• Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de
administrarlo y explicarlo.
• Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones.

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las
de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse
las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los
acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
• Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte
preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del
empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:
• Autoevaluación
• Administración por objetivos
• Evaluación psicológica
• Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones
La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo
de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de
objetivos a futuro.
Administración por objetivos
Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable.
Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos
para asegurarse lograr los objetivos.
Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran
en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación
del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluación
global del potencial a futuro.
Método de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación
de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un
grupo evaluador.
IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Para
hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir
a la capacitación de los evaluadores.
Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre
compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la
evaluación.
En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del
procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión
y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el
empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio.