Redução de Custos em

Telecomunicações

AFONSO TAVARES
PROJECT MANAGER & BUSINESS
CONSULTANT
(C) 2009
INTRODUÇÃO
 Abordagens

Tradicional

Auditoria a facturação

Tecnologia

Hoje

Plano cross-technology

Procurement <> SLA

Orientação Cost + Business

 Focos de análise

Gestão telecom end-to-end: procurement,

monitorização, facturas, follow-up

Alternativas tecnológicas; consequências longo
termo

Revisão de opções outsourcing: operadores e
outros fornecedores

Potencial
benefício:
4-35%
 Custos

Drivers Organizacionais
Drivers de Serviço

Preços acima de mercado
Baixo incentivo por gestão

Excesso de capacidade de custos

Erros de billing
Penalizações pesadas por

Tecnologia sub-óptima interrupções de serviço

Resultado:
Atitude ‘funciona – não mexe!”
Utilizadores - esperam 100% disponibilidade - intolerância a
perturbações
 Reduzir custos em telecomunicações

Reduzir utilização – menos chamadas, menos

ramais, etc

Outsourcing da gestão das telecomunicações*

Fornecedores menos dispendiosos

Reestruturar contratos/acordos com fornecedores

Monitorizar e corrigir erros de facturação*

Tecnologia mais eficiente/mais económica

Incrementar segurança – evitar fraudes
 Tendências de suporte

Importância estratégica das comunicações

Internet como força dominante nas
telecomunicações

Novas tecnologias – serviços wireless

Níveis de standardização e complexidade (C/F)

Mercado flui de radical para conservador

Coexistência de tecnologias (antigas/novas)

Tecnologias antigas operativas permanecerão
durante décadas

Maturidade dos modelos de outsourcing
 Tendências de outsourcing

Pagamento e auditoria a facturas

Relatórios de consumos

Implementação de projectos

Elaboração RFPs
Operadora
Cliente

Procurement, monitorização e
(des)activação de serviços

Renegociação de contratos Fornecedor
outsourcing
 Custos dífíceis de gerir

Facturas longas e complexas – dífícil leitura e não

electrónicas

Informação de formatos não uniformes

Relacionamento de dados – tempo consumido, etc

Necessidades futuras difíceis de prever – ramais,
PA’s

Falta de especialistas internos nas tecnologias mais
recentes
 Custos dífíceis de gerir (2)

Receio da mudança tecnológica

Regulação de mercados ainda complexa

Integração voz-dados-imagem

desarticulação de formas de cobrança: per mês; per minuto;
flatrates; pacotes; etc

Envolvente de mercado dinâmica: tecnologias,
operadoras, produtos, preços
 Vantagens de outsourcing

Problema/Necessidade Outsourcing Valor para cliente

Despesas adhoc em Tracking de despesas a todos Poupanças por gestão e
serviços/equipamento os níveis; controlo controlo apertados a diversos os
centralizado de encomendas níveis

Bill-back a clientes Seguimento de custos ao Processos Bill-back fáceis;

nível do empregado de cada Poupanças por processos
cliente precisos e bem controlados

Falta de informação Fontes estruturadas e Poupança de tempo nas

centralizada sobre recursos centralizadas com contactos, procuras de informação de
de telecomunicações notícias, informação telecomunicações

Soluções desadequadas aos Monitorização online e web Soluções standard/

padrões de consumo based de soluções; RFQs costumizadas ao melhor preço;
automáticos actualização de informação
dinâmica
 Vantagens de outsourcing (2)
Problema/Necessidade
Visibilidade de gastos;
difícil comparar facturação
entre operadoras e serviços
Facturação volumosa e
incompreensível
Contratos de preços
complexos
Risco percepcionado em
tentar novas
operadoras/serviços
Departamentos de gestão
telecom com overstaff
Outsourcing Valor para cliente
Agregação de facturação Clareza nos gastos; volumes
inter-localização, agregados optimizam negociações
departamento, operadoras e
serviços
Relatórios costumizados; Relatórios relevantes e claros a
Software com interfaces decisões corporativas; telegestão
intuitivos
Integração de contratos em Clareza de termos contratuais e
sistema implicações para renegociações
Referências e avaliações de Minimização de riscos; acesso a
cada operadora/serviço plataforma de comparação credível
Ferramentas integradas de Redução em HR telecom; foco no
gestão telecom core biz
 Drivers de necessidades

Aplicações com crescente necessidade de largura de banda

e-learning

telemedicina

interactive video

vídeo conferência

Plataformas intranet e mobilidade

Ajax, Javascript, ASP

VPN, encriptação

Como são desenvolvidos • são optimizados ?

budgets de telecom

Que circuitos de voz e • como são utilizados

dados estão contratados e quanto custam ?
 Foco de atenção do factor ‘C’

Gestão de custos telecom

CFO/CIO

Call/contact center

CEO/BUs

Fornecedores serviços

CIO/Facilities (voz)

Operações

CIO

Tecnologias emergentes

CIO

Convergência redes

CIO

Redes costumizadas

CIO/BUs
 Preocupações de negócio

Como podemos reduzir custos recorrentes

Que processos e ferramentas sustentam a redução,
garantindo níveis de serviço

Como controlar

Circuitos cobrados mas não utilizados

Circuitos cancelados mas ainda cobrados

Circuitos subutilizados

Consolidação/reestruturação de circuitos

Mudanças na arquitectura

Como e quais “ best practices” implementar

Como estruturar a rede para cumprir as necessidades
presentes e futuras ?
 questões nível ‘C’

Gestão de custos telecomunicações

Competitividade dos contratos

Facturas correctas ?

Há excesso de gastos nos serviços ?

Call centers

Call center trás competitividade à empresa?

Índices de QoS no call center

Grau de sucesso da integração de tecnologias – ex: migração de mails,
resposta intranet

Fornecedores de serviços

Que circuitos/serviços existem, como são utilizados, quanto custam

É a melhor opção actualmente ? devemos fazer procurement ?

Operações

Que risco de falhas operacionais

Alterações no ambiente empresarial e tecnológico afectam operações ?

Quão adequados pessoas-processos-tecnologias

Deve considerar-se outsourcing?
 questões nível ‘C’ (2)

Tecnologias emergentes

Melhoram níveis de serviço ou reduzem custos?

É escalável e flexível adaptando-se a alterações de requisitos?

São importantes ?

Convergência de redes

O desenho foi optimizado para alterações na envolvente de negócio?

Quando será atingida a capacidade instalada?

Riscos de súbitos bottlenecks ?

Redes costumizadas

Troços de rede podem ser costumizados para melhorar serviço ?

Que hw/sw de suporte ? >>
 questões nível ‘C’ (3)

Ferramentas solicitadas:

Processamento em worlflow para os processos de
provisionamento

Verificação automática de inventário e pricing de serviços

Processo end-to-end que garanta relação despesa-revenue e

reconcilicações

Repositório central para todas as questões e despesas
relacionadas com telecom

Integração de sistemas de inventário, pagamentos, facturações
e planeamento

Visibilidade de todos os custos de comunicações
 Desafios das operadoras

Entrega e suporte de serviços IP based

Convergência de comunicações (voz, dados, vídeo)

Concorrência e desregulação do loop local

Advento do super-operador

Reestruturações de infraestrutura para suportar
novos requisitos banda larga

Esforço de contenção de custos

Modelo de negócio antiquado: “facturam voz e
investem em dados”

Aumento de opções >> confusão para o cliente
 Incentivos das operadoras

Segmentação e dinâmica de
Key drivers:
mercado
• Procura dos consumidores • Serviços de internet
– que serviços estão • Serviços de
dispostos a pagar infraestruturas –
• Tecnologia disseminação da fibra
• Fontes de capital – quanto • Wireless/Cabo como
mais maior independência tramo final
dos sistemas legacy
• Políticas governamentais
– promoção à
concorrência
 Sumário

Telecom têm espaço para redução de custos

Verificam-se mudanças contínuas em

Tecnologia

Mercados

Procura

Requisitos dos clientes (empregados)

Contudo há soluções sistematizadas que podem ajudar

Compreendendo as ferramentas – técnicas, procedimentos,
negociações, outsourcing

A organização pode tomar decisão informada, mais
adequada
CRIAR UMA VISÃO
 “Visão” de gestão de custos

A arquitectura de um sistema de comunicações permite

minimizar custos

Sistemas de monitorização alertam a gestão de excepções
financeiras

Configurações e clusters de tecnologia flexíveis e
escaláveis

Investimentos reflectirão natureza do negócio – mínima
necessidade de adaptação

Telecoms entendidos como activo, não apenas um
recurso

Alternativas telecom periodicamente revistas – suporte
ao core business
 Fazendo acontecer

Projecto • recolha de informação; decisões

Processo • mantém e explora benefícios

• Recursos humanos disponíveis ? muitos HM de

pessoal especializado
• Ambiente empresarial atraído pelo desafio –
técnico ou procedimental ?
• Tendências pro/contra outsourcing ?
• Equipa assignada com background adequado ?
• Que recursos externos estão disponíveis ?
 Fazendo acontecer (2)

Análise de riscos

• gestores receiam mudanças, ainda que insatisfeitos com

Que impacto em trocar de serviço actual
operadora • alterações em infraestruturas causam disrupção sentida
por utilizadores

Aceitação de mudanças • acesso remoto vs. ligação VPN para acesso à rede
tecnológicas sem benefícios • economia e escalabilidade a longo termo; desafio e
directos possíveis indisponibilidades temporárias a curto prazo

• é importante conseguir o preço adequado pelos serviços

Negociadores demasiado adequados
eficazes • preços demasiado baixos incentivam foco a outros
clientes em nosso detrimento
 O “quick fix”

Telecomunicações podem não ser prioritárias em

relação a outros focos de atenção

Soluções de curto prazo -> alguma poupança imediata -> projectos
+ profundos mais tarde

Renegociação de Telecom “para lá da Auditoria de

contratos vedação” contigência
• Algumas operadoras • Um outsourcing de • Procedimentos de
reduzem preços na curto prazo pode ser error-check e
perspectiva de teste para sobrefacturação
contratos mais longos Compromissos mais efectuados por
longos, sujeito a profissionais
afinação progressiva experientes
• Medida pode • Objectivo de fazer
acarretar riscos análise “mineira” e
colaterais – falhas de encontrar as maiores
serviço “pepitas”
 Especiais considerações

Tomada de decisões des/centralizada

• em telecom centralização é mais eficaz
• operadoras premeiam volume
• contratos locais pontualmente melhores – mas a soma de todos
é provavelmente mais económica; e gerível
Mudanças constantes ?
• contratos de longo termo podem ser arriscados

Comunicação entre dptos de voz e dados

• IT, e comunicações de voz e dados devem estar integrados com
o risco de custos sub-óptimos
 Informação preliminar

Gastos anuais de empresa do sector energia

Gestão de Gestão de
Organização Estratégia CRM Processo
risco custos
 Informação preliminar (2)

Organização Estratégia

• Contactos chave: • Tecnológica

empregados, • Cliente – empregado
subcontratados, • Planos de investimento
fornecedores; e-mails, em tecnologias
websites, etc.
• Questões geográficas
• Estruturas (organização,
• Planos e oportunidades de
voz, dados)
outsourcing
• Estrutura funcional de
• Outros planos e requisitos
projectos
importantes
• Sensibilidade com
segurança
 Informação preliminar (3)

CRM Processos Custos

• caracterização de • encomendas e • budgets

clientes provisionamento • contratos e
• arquitectura de • pagamentos de termos –
suporta o CRM – facturas operadoras,
call centers, hw, • manutenção equipamento, sw
sw, redes • gestão de • inventários
• volumes de projectos telecom circuitos
utilização – • políticas e • análises de
actual vs. procedimentos facturação
histórico • custos
• descrição dos manutenção
processos
 Visão

Desenvolver uma visão dos potenciais benefícios

ajuda a planear a gestão de custos mais
eficientemente

A recolha preliminar de informação catalisa
entusiasmo pelo projecto. Em alguns casos basta um
grafo representativo das despesas globais em
comunicações
AUDITAR TELECOMUNICAÇÕES

The man who makes no mistakes does not usually
make anything. — Edward John Phelps, 1889

Revisão de facturas é um processo complexo

terminologia arcana de serviços

pletora de opções disponíveis aos clientes empresariais

Recursos limitados > facturas enviadas para

pagamento sem revisão

despesas com telecomunicações: 4ª maior despesa
 passos do serviço telecom

pedido serviço
• utilizador

pagamento factura autorização

• contabilidade paga • manager
factura

análise de factura encomenda de

• dpto telecomunicações > serviço
aprova • depto telecomunicações

autorização de provisão de serviço

factura • fornecedor de serviços
• contabilidade > dpto
telecomunicações

recepção de factura validação do serviço

• contabilidade > sistema • depto telecomunicações
financeiro
 Pagamentos telecom

recepção factura recepção factura

contabilidade
contabilidade
revisão factura

pagamento factura
dpto telecomunicações

contabilidade aprovação de factura

dpto telecomunicações
revisão factura
pagamento factura
dpto telecomunicações contabilidade
 Timings de auditoria

Entrevistas iniciais e • pode levar semanas

pedidos de • depende do ambiente empresarial e perfil do
documentação projecto

Documentação de • 4-6 semanas

operadoras • deve ser seguido e verificado à medida que chega

• 1-2 semanas
Introdução de dados • subcontratação facilita gestão dos custos de
projecto e introdução de dados

Análise e
• 3+ semanas
documentação
 Revisão de contratos

Contratos
• voz, dados, gsm, pager, wireless, VSAT, etc.

Colectar informação chave

• datas de instalação/fim contrato
• períodos de transição, carência
• taxas por minuto
• horários/calendários especiais – descontos
• mínimos por serviço – requer vigilância
• valores per instalação
• equipamento especial englobado ?
 Análise de dados

Custo por minuto: divisão do custo de chamada pelo

tempo de duração

estratificando este resultado obtém-se um histograma

qtd
 Análise de dados (2)

Recolha de chamadas por amostragem

cálculo do valor conforme contrato

discrepâncias averiguadas

erros > maior frequência e quantidade

“Descriptive analysis”

rápida perspectiva nos campos mais relevantes
 Análise de dados (2a)

Análise descritiva aplicada à Análise descritiva aplicado a

Duração Custo/Minuto

a) média de custo por minuto

a) a duração máxima de uma b) preço mais comum por minuto
chamada superior a 25h c) valor mais elevado
 Análise de dados (3)

Ordenar e sumarizar por origem

analisar no contexto de negócio

outliers podem significar – negócio legítimo, nova localização

ou toll fraud, abusos internos;

Idem para destino

aumento pode justificar circuito dedicado

Idem para tráfego inter-sucursal

identificar aumento/reavaliação de infraestruturas

Idem para códigos de zona, país

números especiais (707, 800, 808, 6*) visíveis
Análise de dados (3a)

Exemplo de agregação por origem

 Análise de dados (4)

Análise de nrs gratuitos

sem tráfego – cancelável ?

tráfego intenso – análise de serviço

utilizados para serviço interno ?

Revisão de circuitos facturados

condiz com estrutura actual da organização ?

circuitos não utilizados/cancelados

condiz com necessidades de negócio ?

Análise de pagamentos a entidades

obter pagamentos globais acima de threshold

possíveis pagamentos telecom não centralizados ?

WAN
 Processo de revisão WAN

avaliar consolidar análise

categorizar
qualidade facturação/ utilização
prioritizar
dados circuitos circuitos
quantif.
ganhos
recolha de informação manter
org. ganhos
plan.
inventário
análise de processos base

gestão do âmbito
 Organizar e planear

Objectivo Passos

• confirmar âmbito e obter • kickoff – equipa e mngmt;

consenso documento com funções,
• linha temporal, local e contactos (tel, mail)
documentação e recursos • relatório de status semanal
• actividades/resultados
• problemas pendentes
• actividades planeadas
• reunião semanal
• espaço trabalho,
equipamento, previlégios
• plano de projecto
 Recolha de informação
Objectivo
• informação: identificar,
nível de detalhe, qualidade
• topologia da rede
• ferramentas
• manutenção
• ligação a outros processos
• planos de build-out
• requisitos de continuidade
• capacidade de tráfego
Processo
• analisar qual a melhor
fonte info disponível
• conciliar factura-número
> obter inventário base
• compreensão darede
existente
• requisitos e planos de
negócio
• SLAs
 Avaliar qualidade de dados
Objectivo
• estimativa do esforço para
ultrapassar deficiências dos
dados
• avaliar integridade,
qualidade e validade
Processo
• obter e importar dados
recolhidos
• testar dados com
ferramentas de agregação,
ordenação , contagem
• identificar e tomar medidas
necessárias para resolver
problemas de integridade
• ex: campos vazios, formatos
errados, terminologias
inconsistentes
 Quantificar ganhos

Objectivo Processo Potenciais poupanças

• identificar, classificar, e • brainstorm > lista de • locais encerrados ou

concretizar poupança categorias de poupança transferidos
em custos telecom • cancelamento, • pontos (ex: comerciais)
alterações, etc. sem tráfego ou extintos
• classificar circuitos • trabalho remoto
activos • reestuturar circuitos de
• identificar circuitos dados/voz – aplicações,
inexistentes backup, redundância e
• prioritizar decisões uso
• rever decisões com • renegociação de
responsáveis contratos desadequados
• obter autorizações,
notificar depto telco
• rastrear pedidos e
status das acções
 manter os ganhos

objectivo processo

• melhoramento de • facturação e
processos, controlo reconciliação de
operacional, realização inventário
de poupança • planeamento e
optimização da rede –
favorece escala; evita
adaptações ad hoc
• seguimento de melhorias
de processo
 [Outsourcing e SLAs]

pptPlex Section Divider

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given the label you type above. Feel free to move this slide to
any position in the deck.
 GESTÃO DE SERVIÇOS DE
TELECOMUNICAÇÕES: PORQUÊ UM SLA?
 Contratos e Outsourcing

Contratos

Alto nível de esforço de esforço e desenvolvimento

Serviços
 Dependem de Supervisão detalhada

Outsourcing

SP fornece bem ou serviço independente da gestão do cliente

Serviços
 Baseados num conjunto de métricas de performance
 Sustentados por resultados entregáveis

Recursos podem ser dispensados ou realocados

 Outsourcing - Gestão de Recursos

Recursos

Recursos e Pessoal
pertencem ao SP

Esforço de gestão pertence
ao SP

A motivação de aligeirar
processos e reduzir
pessoal fica do lado do SP

Risco

Riscos operacionais
transferidos para o
fornecedor

Riscos mitigados através
de acordos legais –
definem termos de
responsabilidade

Acordos contêm outros
factores chave que não
incluem riscos financeiros
ou legais
 Outsourcing Relationship Management

ORM é complementar a outras áreas da empresa

Representa um elo com um importante constituinte do negócio

Deve estar assente em três pilares

Estratégia de gestão
 Principais iniciativas conduzidas pelo C-level
 Não é raro o CEO envolver-se

Estrutura organizacional
 Iniciativas de outsourcing alteram a estrutura
 Empregados transladados, equipas divididas

Infraestrutura IT
 Outsourcing – Interesses de negócio

Cliente (Objectivos de negócio Fornecedor (recompensado pelo

Alinhados com métricas do SP) valor que incrementa)

Objectivos bem definidos
Targets de níveis de serviço

Benchmarking interno

Targets de custos financeiros

Avaliação - Recompensas &
Penalizações
Crescimento da receita

Controlo
Avaliação dos objectivos

Responsabilização

Lucros adicionais

Redução de custos

Performance melhorada
Extensões de contrato

Rentabilidade melhorada
Conjunto

Aumentar o valor do relacionamento

Criação de iniciativa

Benchmarking externo

Estudo e planeamento de cenários
 Outsourcing – Tipos

Completo

fornecedor único

Fornecimento Múltiplo

ou prime contractor e parceiros

Joint venture

Parceria estratégica de sourcing/insourcing

Outras

Modelos matriciais – Relação de competências base e actividades de
organização => suporte a decisões de gestão

Razão base
• Redução de custos
• Liberdade para se focar o Core Business
 Outsourcing – Pros & Cons
Vantagens

Redução de custos

Flexibilidade com
capacidade

Custos laborais menores

Simplicidade de estrutura
de custos

Se não é competência -
externaliza-se

Flexibilidade
Desvantagens

Perda de controlo no
processo – deve reforçar-
se o contrato

Receio de externalizar
vantagem competitiva

Parceria com fornecedor
errado – ou sub-óptimo

Custos não o justificam

Falta de compreensão das
vantagens
 Outsourcing de vantagem competitiva

Problema real

IBM externalizou

Desenvolvimento de microchips – Intel

Sistema operativo - Microsoft

Quais os riscos de outsourcing no meu contexto específico ?

Discussão de grupo – 10min
 Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreements

Contrato entre fornecedor e cliente

Define (entre outros) performance

 Disponibilidade
 Resposta

Aplicável a diferentes tipos de serviço

 Departamento IT a outras àreas de negócio
 Serviço Network oferecido a um departamento ou empresa
 Serviços de Hosting oferecidos por web sites alojados
 SLA - Equilíbrio

Acordos escritos entre…

Fornecedor de serviço (SP)
e Cliente

Nível mínimo de serviço
Incentivo

Especificam • Serviço cai abaixo de nível

Serviços de negócio Penalizações mínimo
• Falha na identificação

Parâmetros para serviço financeiras • Falha na activação de serviços
técnico backup

Níveis de acesso

Protocolos de escalamento

Standards de serviço
 SLA – Motivação

Information Age
Risco envolvido

Requisitos técnicos para
Perda de controlo dos seus
gestão do negócio sistemas

Crescem
Não sabem se estes são
exponencialmente geridos correctamente

Corporações escolhem
ou de acordo com os seus
exteriorizar para ASP interesses

Comunicação

Entre companhias vs. Intra companhia

Potenciais problemas – directivas e interesses de uma parte podem
não ser seguidos ou compreendidos pela outra

SLA é um método para aliviar receios. Mecanismo que assegura
que os seus objectivos técnicos e estratégicos serão atingidos.
 SLA –Penalizações

Incentivo Contrapartida

Para que se • Situação de
garantam os falha no
standards de
cumprimento
serviço

Pressão de Compensação
vulnerabilidade mitiga eventuais
financeira perdas
 SLA –Penalizações

Consequências

SLAs tornaram-se em mais que apenas um pré-requisito
para atrair clientes

Com um forte SLA como USP um SP pode cobrar mais por
serviços garantidos

SPs usam SLA como “mola” que os diferencia

SLA providencia uma combinação de “cenoura” e “espeto”
que incentiva as operadoras a instituir o melhor serviço
possível

Diferentes
Diversos Diferentes Expansão
níveis de
serviços custos das opções
performance
 SLA – História

Finais 90s e início 2000s

SLA marcados por dureza crescente

Um acordo rigoroso < selling-point para fornecedores

Consumidores ^ menos tolerantes com lapsos de
serviço

Resultado
• Muitos SLA cobraram pesadas penalizações
• Falhas ainda que curtas não eram toleradas
• Fornecedores obrigados a “engordar” os seus sistemas e…
• Prioritizar cadeia de resposta a problemas
 SLA – Evolução

1ª. Geração – TI Operacional

Objectivos e métricas simples (geralmente técnicas)

Método consistente de reporte para medir, monitorar e gerir os serviços.

2ª. Geração – Serviços de Negócios

SLAs evoluem para incluir métricas que meçam os serviços que os
utilizadores finais julguem importantes

Utiliza métricas de negócios em lugar de métricas tecnológicas
 Ex.: Aplicação X disponível 99,5% do tempo

3ª. Geração – Processos e transações de negócios

SLAs medem ao nível de user final as transacções e processos de
negócios.
 Ex.: Tempo para que seja completada a transacção do pedido ao embarque da
mercadoria.
 SLA – Escalada de SL

Nos 1ºs anos da década os SP passaram a tentar bater-se

consecutivamente

Implantando novas e mais duras garantias de serviço

Case study Cable&Wireless Inc.

Oferta serviço round-trip latency < 55ms

AT&T oferecia 60ms

Oferecia 1 dia de crédito se as condições do SLA fossem infringidas

Para além de penalizações por cada minuto de falha

Pequenas diferenças para consumidor final

Para negócios baseados em comunicações estas pequenas diferenças
merecem atenção
 O SLA hoje

SLA é tornou-se um componente natural na indústria de

telecomunicações que

Crescentemente indispensável, pode ser extremamente instável

Causa grande incerteza e hesitação no mundo dos negócios

No início 2000s o futuro do SLA era incerto

Eram cada vez mais frequentes mas…

A razão de existirem estavam na condição de imaturidade das firmas
de telecomunicações, ISP, ASP gerirem os seus serviços

Os serviços tendem a ser mais sofisticados e fiáveis

A incerteza inerente tende a ser minimizada

Os SLA tendem a evoluir para um veículo de valor para comunicação
com clientes

Ferramenta de diferenciação dos providers da sua concorrência
 SLA na própria organização

Discussão de grupo – 10min

Experiências de SLAs recentes

Métricas

Timings

Ferramentas de controlo

Report

Issues
 SLA – Problemas

Alguns analistas • O SLA não é panaceia que aparenta

afirmam

Empresas que • Têm pouco recurso no caso da operadora negar a

contratam responsabilidade em falha

O SLA serve mais • expectativa geral de qualidade de serviço que um

como compromisso concreto

As garantias • Têm falta de objectividade

embebidas no SLA • Cada operadora concebe os seus critérios de medição
 SLA - Problemas

Grau de controlo do SLA

É geralmente quantificado pela própria operadora

À parte de claros períodos latos de corte

Para colmatar esta necessidade

Foram desenvolvidas ferramentas de controlo de SLA

Geralmente sob a forma de software

Tornaram em si próprias numa forte indústria

Estas ferramentas

são desenhadas para medir certos elementos comuns aos SLA
 SLA - Problemas

Outra complicação dos SLA é que quase sempre um

operador não controla o service path completo

Nesse ambiente a garantia de execução de SLA pode ser
difícil – funcionalmente inoperacionais

Case Study – Linha de comunicações PT-DE

É contratada em PT

Tem que atravessar 4 países

Troços públicos e privados

SLAs múltiplos

Ambiente de negócio caracterizado por camadas de
acordos SLA
 SLA – Processo

Probabilidade
Diálogo
Negociações Aborda itens a dos níveis de
acerca do que
SPs – Clientes ser incluidos serviço serem
é esperado
abordados

O fornecedor compreende que serviços têm maior prioridade para o

cliente

O SP deverá seguir mais de perto as áreas de serviço que o cliente irá

controlar, assegurando os requisitos do SLA
 Tipos de SLA I
SLAs de Infraestruturas

Objectivos de Performance

Resposta: network latency

Disponibilidade: Conectividade
Network

Adequado para
ISPs/operadoras network

Podem não ter visibilidade
“end-to-end”
SLAs de Aplicações

Objectivos de Performance

Resposta: tempo de resposta
aplicação

Disponibilidade: Utilização da
aplicação – não da rede

Adequado para sistemas de
informação

Adequado para ASPs

Providenciam visibilidade
“end-to-end”

• Cobre um serviço para todos
os seus utilizadores
• Eficiente quando um mesmo
nível de serviço satisfaz todas
as áreas de negócio
• Ex: Telefonia, e-mail
• Classes múltiplas do serviço
são usadas para diferenciação
Service/Component
Based
Tipos de SLA II
• Cobre funcionalidades e
tecnologias comuns a um
grupo de utilizadores
• Cliente prefere este tipo de
acordo visto todos os seus
requisitos serem satisfeitos
com apenas um documento –
uma única assinatura
Customer Based
• Algumas organizações optam
por adoptar uma estrutura
SLA multi nivelada
• Contrato mais complexo com
objectivo de cobrir
necessidades de diversas da
empresa e diferentes
contextos
Multi nível
 SLA multinível

Exemplo de acordo com três níveis

Nível corporativo

Questões genéricas SLM comuns a todos os utilizadores da organização

Pontos cobertos tendem a ser pouco voláteis, e alterações pouco
frequentes

Nível do cliente

Cobre questões relacionadas com um determinado grupo ou área de
negócio

Não orientado ao serviço ou tecnologia envolvidos

Nível de serviço

Todas as questões relativas a um serviço específico com relação a um
grupo de utilizador

Será discriminado um por cada serviço fornecido e coberto pelo SLA
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS DE NÍVEIS DE
SERVIÇO
 Catálogo de serviços

Fonte única

De informação consistente de todos os serviços

Garantir que está disponível a quem dela necessita

Gestão de catálogo

Definição de serviços

Produção e manutenção de informação actualizada

Serviços

Catálogo de serviços de Negócio
 Detalhes dos serviços fornecidos ao cliente
 Relação e características com as BU do cliente
 Visível ao cliente

Catálogo de serviços Técnicos
 Detalhes e características dos serviços técnicos
 Relações com os serviços de negócio
 Não visível ao cliente
 Gestão de capacidade

Gestão da Capacidade garante

Capacidade e performance dos serviços e sistemas envolvidos

Corresponde aos elementos acordados de forma eficiente em termos
de custo e tempo

Acto de balanceamento

Custos versus Recursos necessários
 Capacidade adquirida justifica-se pelos requisitos de negócio
 Como utilizar eficientemente esses recursos

Oferta versus Procura
 A oferta de potência de processamento suporta a procura – actual e
futura
 Pode ser necessário influenciar ou gerir a procura para um recurso
específico
 Gestão de capacidade -
Práticas recomendadas

Monitorizar padrões de actividade de negócio e planos de nível de serviço

Indicadores de
Produção de relatórios

performance, utilização e  Capacidade e Performance
throughput  Serviços
 Serviços prestados  Componentes
 Infraestrutura de suporte  Periódicos
 Sistemas envolventes  Ad-hoc
 Sistemas de dados
 Componentes
aplicacionais
 SLR – Requisitos

Levantamento de processos de negócios

Determinando-se as áreas e users ligados às aplicações ou recursos

Estabelecimento de métricas e indicadores de qualidade

Na forma de SLOs (Service Level Objectives)

Avaliação da relação custo/benefício envolvida

Negociação dos termos que regerão os SLAs

Matriz de responsabilidades

Dentro do âmbito da cadeia funcional

Operacionalização e divulgação

Junto aos profissionais e/ou empresas envolvidos

Adopção de ferramentas para acompanhamento das métricas

Análise dos relatórios
SLR – Requisitos
 Problemas típicos de especificação

Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco

Falta de compromisso dos sub-fornecedores

Escolha de critérios objectivos e de métricas para avaliação de níveis de
serviço

Ausência de histórico anterior ou introdução de novas tecnologias/serviços

Dificuldades na gestão de SLA

Users muitas vezes não especificam SLAs nas suas specs

Mas especificam que os fornecedores devam fornecer os seus SLAs
 SLO

Service Level Objectives

Forma de medir performance do SP e evitar disputas entre as partes
baseado em faltas de entendimento

Devem ser

Atingíveis

Mensuráveis

Compreensíveis

Significativos

Controláveis

Acessíveis financeiramente

Mutuamente aceites
 SLA e SLO I

Um SLA Operacional

Combinação de Objectivos de Nível de Serviço (SLO).

SLO

parâmetros mensuráveis

qualidade de serviço para o ambiente de serviço de um determinado
cliente.

Um SLO é uma medição de nível de serviço com limites:

Os SLOs podem ter períodos de operação e períodos de carência

Os SLAs podem ter um período de conformidade

Os SLAs tipicamente têm uma percentagem de conformidade
 SLA e SLO II
SLA

Contrato que delineia
compromisso entre duas
partes

Inclui serviço genérico

Aspectos financeiro de
Service Delivery
 Pagamentos, taxas
 Penalizações
 Bónus
 Termos e condições
 Métricas específicas: SLO
 Governam o SD
SLO

Elemento do SLA que
permite materializar o SLA

Não há regra que defina
número

Faz sentido medir apenas o
que é relevante

Cada SLO corresponde a
uma característica única

Exemplos:
 Disponibilidade de sistema
 Tempos de resolução de
incidências
 Resposta de aplicações
 SLO piloto

Ajustar de Fase piloto é

No final
parâmetros ideal
• Período de • Empresas que • CIO e SP revêm
experiência trocam de as metas
• Até seis meses fornecedor • Fazem ajustes
• Objetivo de • Ou têm pouca de contrato
atingir os SLAs experiência
previstos. com
outsourcing.

Garante-se • O fornecedor não cobra mais que o devido

• O SLO é importante para que a relação seja de Win-Win
 SLA - Estrutura

Secção Descrição
Sumário Executivo Sumário descrevendo o propósito geral do documento de atingir ou superar as
medidas de SL que foram mutuamente acordadas.
Deve incluir a duração do acordo, definir as partes envolvidas de cada
organização e os donos dos processos acordados.
Descrição dos Descrição dos serviços e os níveis de performance associados aos mesmos
serviços
Definições de SL Para cada área funcional devem ser incluídos os respectivos SLA – ver em
baixo
SLM Medição e monitorização, Elaboração de relatórios
Linhas gerais de escala de problemas
Pedidos de alteração; Implementação de novos serviços

Papéis e Das parte intervenientes de cada entidade. Envolve as áreas operacionais, e

entidades externas adicionais.
responsabilidades
Identifica comités de governação e stakeholders chave.

Apêndices
Informação adicional que possam ser úteis e evitar falhas de compreensão
 SLA – Definições de SL I

Âmbito
• Detalhes do hardware e do software que está a ser coberto

Gama de serviços
• Serviços que o fornecedor terá que fornecer
• helpdesk, diagnóstico inicial off-site, engenharia suporte on-site, suporte on-site
temporário

Disponibilidade Serviço
• Define quando o serviço deve estar disponível
• Especial atenção a quaisquer horas irregulares
Tempos de Resposta
• Tempo de reacção a incidentes
• Aspecto importante do SLA.
• Geralmente os tempos de resposta mais rápida, maior será o custo.
 SLA – Definições de SL II

Métricas de SL
• Medição relevante do trabalho efectuado pela empresa fornecedora
• Expresso em % deve relacionar-se com objectivo de negócio
Fórmula de medida
• Se se utilizarem indicadores complexos deve descrever-se a fórmula utilizada
• Incluir exemplos
Intervalos de medição
• Período de avaliação ao fim do qual se determina se se excederam, atingiram ou não, os níveis de SLA propostos

Fontes de dados
• Localização de onde são retirados os dados
• Onde são colectados
• Como são armazenados
• Quem é responsável

Procedimentos de Escalagem
• Acorda uma série de acções para garantir que problemas são tratados sem demora
• Reacções são intensificadas até que o problema seja resolvido - por exemplo, deslocam-se do local de diagnóstico para
suporte on-site
 SLA – Definições de SL III

Registos
• Detalhes de problemas e soluções devem ser devidamente documentados
• Os registos podem ser necessários para a resolução de litígios
Análise de Desempenho
• Necessário para manter níveis aceitáveis de serviço ao longo do tempo

Bónus/malus contratuais
• Refere e descreve excepções, penalizações, prémios e penalizações previstas

Compensação/ Penalização
• Descrição de fórmula matemática e exemplos

Rescisão de acordo
• Um processo formal que define as regras e condições específicas ao abrigo do qual o
contrato pode ser rescindido
 SLA – Proposta

Sumário executivo
SL Management

Propósito
Tracking e Reporting de medições

Duração
Continuidade de negócio

Âmbito
Linhas guia de escalagem

Descrição de serviços
Pedidos de serviço/ alteração

Data center
Implementação de novos serviços

Desktop/LAN e SL

Service desk
Processos de aprovação

Serviços WAN
Processos de revisão do SL

Telefonia/voz
Papéis e responsabilidades

Suporte aplicacional
Service Provider

E-mail, CRM, etc
Unidades de negócio

Definições SL
Fornecedores de serviço externos

Medidas específicas de SL para
Apêndices
cada serviço
Hardware suportado

Graus de severidade e prioridade
Software suportado

Procedimentos de compensação
Exemplo de SLA - Métricas
Exemplo de SLA - Timings
Exemplo de SLA - Bónus/Malus
Exemplo de SLA - SLM

Actividades adicionais

Definição de severidade e prioridade

Procedimento de escalagem

Especificação de actividades on/off site

 SLA - Normas de forma

Discurso claro e conciso

Sem espaço para ambiguidades

Discurso natural ajuda a um entendimento comum

Regra geral não há necessidade de utilizar terminologia legal

Leitura independente

Entidade não envolvida na compilação efectuar uma leitura
completa

Frequente serem identificadas ambiguidades ou dificuldades que
são tratadas e esclarecidas

Glossário

Essencial para definir termos específicos e clarificar áreas de
ambiguidade
 Níveis de Severidade

• Grande impacto nos negócios

Severidade • As operações comerciais normais não podem ser realizadas
1 • O user final é VIP ou o user final não pode contornar o problema

• As operações comerciais normais são substancialmente

prejudicadas
Severidade • O user final consegue executar aplicações de produção ou aceder
2 DB mas a utilização é substancialmente limitada
• O user final experimentou problemas contínuos ou repetidos

• Impacto limitado nos negócios

Severidade • O user final consegue executar aplicações ou aceder a DB mas
3 perdeu alguma funcionalidade
• O problema não é contínuo ou repetido
Gestão de incidentes
Gestão de problemas
 Cinco fases do contrato

• Quais são os processos chave de negócios da

Definição empresa

• Como atingir os resultados.

Quantificar • Não se basear em suposições

• Resultados medidos em relação aos objectivos

Examinar traçados para encontrar falhas

• o que foi encontrado de errado ou inadequado

Correcção em busca de aprimorar os processos

• Do processo de melhoria com uma estrutura

Monitorização formal para manter os ganhos obtidos
 Lições aprendidas

Compreender o que realmente deve ser medido

• Em termos de impacto para o negócio
• Não o que pode ser facilmente medido
Os clientes internos devem ser envolvidos
• Na definição dos SLA. Sabem o que é ou não relevante para o negócio

A melhor medida de performance

• Em última instância é a satisfação do utilizador

SLAs precisam estabelecer penalidades

• Para preservar a relação com o fornecedor

Definir claramente checkpoints

• Como categoria de serviço, disponibilidade, responsabilidades, fórmulas de medição,
periodicidade dos relatórios, relatórios, cláusulas de excepção e preço
 RELATÓRIOS: TIPOS E FREQUÊNCIA DE
RELATÓRIOS DE CUMPRIMENTO DO SLA.
OPTIMIZAÇÃO
 Monitorização de SLA I

Nada deve ser incluído que não possa ser efectivamente

monitorizado e medido

Essencial, pois incluindo itens não mensuráveis leva:

Indesejáveis disputas

Falta de confiança no SLM

As empresas que o experienciaram sofreram

Pesados custos financeiros

Impacto negativo na sua credibilidade

 Monitorização SLA II

Deve corresponder à percepção de serviço, do utilizador

Díficil, por vezes:

Monitorização de componentes individuais não garante
disponibilidade do serviço ao utilizador
 Network
 Server

Se múltiplos serviços são entregues a um utilizador, pode ser mais
efectivo registar apenas tempo de downtime do serviço que tentava
aceder
 Método de medição envolve acordo com cliente
 Relatórios – Tipos

Performance

Registam métricas conforme definidas nos SLS e SLO

Índices de performance por unidade de tempo

Pode incluir vista – histórico

SLA

Agregam informação e disponibilizam-na em termos de fulfillment com o SLA
definido

Pode incluir vista – histórico

ETE – resposta end-to-end

Representam métricas como o utilizador avalia o funcionamento das ferramentas
disponíveis
 Lançamento de aplicação, tempo de login, acesso a dados, extracção e
representação de dados

Pode incluir vista – histórico

Dashboard

Vista integrada para leitura completa de diversos indicadores

Facilita a interpretação alto nível de quem gere SLM – SP e cliente
 Relatórios - Periodicidade

Assim que o SLA é posto em prática

Monitorização deve ser “instigada” e emitidos relatórios de
níveis atingidos

Relatórios Operacionais – semanalmente

Relatórios de Excepção – Quando se verifique quebra de SLA

Relatórios “Early-warning” – Se se definirem tresholds

Relatórios de Gestão - >= mensalmente

Informação agregada
Relatório Performance
Relatórios - Timings
Relatórios - Histórico
Relatórios – Resposta ETE
Relatórios – Dashboard
Relatórios – Dashboard
 Gestão de expectativas I

Soft-issues não mensuráveis por métodos ou procedimentos

Sentimentos do utilizador

Após repetidas notificações de falha de serviço

Utilizadores podem estar positivos em relação ao problema

Se sentirem que as medidas apropriadas foram tomadas

Mesmo com poucos ou nenhuns SLO violados

Utilizadores podem sentir-se genericamente desagradados

Ex: Maneiras de alguns indivíduos do serviço de suporte

• Definir formalmente expectativas e objectivos (SLR,

SLA, SLO)
Gerir as • Colocar em prática processo para manter expectativas
positivas
expectativas • Satisfação = Percepção – Expectativa
• Resultado >= 0 , cliente satisfeito
 Gestão de expectativas II

SLA é apenas um documento

Por si só não alteram a qualidade do serviço
fornecido

Afectam comportamento

Ajudam a engendrar cultura de serviço
 Com impacto imediato
 Torna possível melhorias de longo prazo

Torna-se necessário algum grau de tolerância e paciência

que deve ser integrado na gestão de expectativas
Percepção da QoS
IMPLEMENTAÇÃO DE ALTERAÇÕES
 Tipos de Mudanças

Mudança Padrão
• É uma Mudança comum que segue um roteiro pré-definido
• A autorização e a aprovação orçamentária são dadas previamente
• Pode ser iniciada pelo Service Desk
Mudança Normal
• É uma Mudança que não é urgente e que não atende os critérios de uma
Mudança padrão
• Será desenvolvida via “procedimentos normais”
• Necessita ser avaliada pelo Gestão de Alterações
Mudança Urgente
• É uma Mudança tão urgente que não pode seguir os
• “procedimentos normais” para sua implementação
• Será desenvolvida via “procedimentos urgentes”
Gestão de alterações
KPI’S: FERRAMENTAS E INDICADORES PARA
A MONITORIZAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
 KPIs - Características

KPIs e métricas ajudam a avaliar eficiência e efectividade

das actividades de SLM

Devem ser construídas

na perspectiva do Serviço, Cliente e Negócio e

cobrir medições tanto objectivas como subjectivas

Objectivas

Número/Percentagem de objectivos de serviço atingidos

Número e níveis de gravidade de falhas de serviço

Número de serviços com SLA actualizado

Número de serviços com relatórios actualizados

Subjectivas

Melhorias na satisfação de clientes
 SLA em Networks

Edge-device –Encapsulamento, Monitorização, Policiamento, Classificação de pacotes

Policy server – Configuração e políticas operacionais

Monitor SLA – Vistas agregadas de comportamento da rede

Controlo é transparente a aplicações, hosts, administradores de sistema (não rede)

Networks – Site e Intranet/VPN/environment pertencem a diferentes organizações –
interface garantido por SLA

Policy SLA
Site
Server monitor
network
Edge
device

Site
network Edge IP environment
Edge
device
device Site
network
 Quality of Service (QoS)

Mecanismos de reserva de recursos

Possibilidade de providenciar prioridades a diferentes

Aplicações

Utilizadores

Tipos de dados

Garantia nível de performance a Tipo de Dados

Métricas

Garantia QoS é importante se Capacidade Network é
insuficiente

Caso não se preveja congestão de tráfego estes mecanismos não
são necessários
 QoS – Métricas

Métrica Descrição Observações

Bit rate Qtd bits transferidos / processados por Net bit rate ≥ Maximum
unidade de tempo throughput ≥ Throughput
≥ Goodput

Delay Round-trip de um pacote ao longo da Medido através de “ping”

network ou protocolos RTCP
Jitter Variação no delay end-to-end entre Exs:
pacotes probatórios enviados (packet Dispersão: -10ms
delay variation) Clumping: +10ms
Packet Drop % perda de pacotes de prova em
round-trip
Bit error % erros recebidos em pacotes de teste Total bits recebidos com
ratio erro / Total bits enviados
CUSTOS ASSOCIADOS AO SLA
 Benefícios do SLM
Benefícios de negócio
Definição dos SL necessários
SLM permite às áreas de negócio definir
os SL tecnológicos necessários para
atingir os objectivos de performance de
negócio
Alinhamento tecnológico com o
negócio
Esforços tecnológicos são prioritizados,
focalizados e operam em linha com os
objectivos de negócio
Benefícios tecnológicos
Controlo de custos
Com SL claros as áreas tecnológicas
podem orientar os investimentos a
requisitos bem definidos
Operações mais eficientes
Com SLM definem-se e prioritizam-se
os compromissos com o negócio,
ajudando as áreas tecnológicas a focar-
se e aligeirar as suas operações.
Adicionalmente à melhoria de
qualidade de serviço, tem-se redução de
custos de operação – aumento de
processos automatizados e redução de
“firefighting”
 Benefícios do SLM

Benefícios de negócio Benefícios tecnológicos

Performance previsível de negócio Reputação da qualidade de serviço
Torna-se possível prever os resultados Objectivos claros e resultados clientes
de negócio dependentes dos níveis de aumentam reputação da qualidade de
serviço tecnológico garantidos serviço

Quantificação de investimentos Segurança laboral

As negociações SLA permitem Ao entregar-se consistentemente
visibilidade e justificação de custos relativamente a compromissos, as áreas
tecnológicos necessários para atingir de negócio estão menos aptas a
performance de negócio considerar outsourcing
 Planeamento financeiro

Avaliação do Serviço (fin.)

Quantificação do budget a
atribuir ao negócio e
tecnologias pelos serviços
resultantes, baseado no valor
acordado desses serviços
 Hardware e licenças de SW
 Valores anuais de
manutenção (idem)
 Recursos pessoais usados
no suporte
 Custos de utilidades, data
centers, instalações
 Impostos e juros cobrados

Actividades e
características

Registo de serviço – assignar
custos ao serviço correcto

Tipos de custos
 Classificação high-level
 Hardware, SW, Mão de
obra, administração, etc.

Classificação de custos
 Capital/Operacional
 Directo/
Indirecto(partilhado)
 Fixo/Variável
 Unidades de custo
 GLOSSÁRIO

SLA - Service Level Agreement ou acordo de nível de serviço

SLM - Service Level Management, práticas ou ferramentas para gestão
de nível de serviço
SLO - Service Level Objective, primeira fase do SLA, para determinar
o objectivo do controle de nível de serviço
OLA - Operational Level Agreement, o mesmo que SLA interno
RFP - Request for Proposal, solicitação de serviço ao mercado
KPI - Key Performance Indicator, indicadores-chave de performance
 Obrigado

Afonso Tavares
Project Manager & Business Consultant
(c) 2009

afotav@gmail.com

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