Empresarios exitosos y reconocidos internacionalmente que conformaron una gran red de

exportaciones ilusionados por un modelo de negocio que como realidad empresarial dejó mucho
que desear. C.I. Gectex: Red de confecciones colombianas.

Autor: Alejandro Ramos Paniagua

Ingeniero Civil, Escuela de Ingeniería de Antioquia. Magíster en administración MBA, Universidad Eafit.
Especialista en Finanzas, Universidad Eafit. Consultor de los programas Expopyme y Redes Empresariales de
Proexport-Colombia. Investigador del Departamento de Organización y Gerencia de la Universidad Eafit.
Coordinador del área de Estrategia. Docente en las áreas de Dirección y Liderazgo, Proceso Estratégico-Política de
Empresas. Actualmente se desempeña como docente de tiempo completo del Departamento de Organización y
Gerencia en la Escuela de Administración en pregrado, posgrado y educación continua, y pertenece al Grupo de
Historia Empresarial (GHE) registrado ante Colciencias (Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología)

Universidad Eafit

Escuela de Administración

Dirección: Carrera 49 N° 7 Sur - 50 Medellín - Colombia - Suramérica

 Email: aramospa@eafit.edu.co
Teléfono: (57) (4) – 2619500 extensión 435, 514
Abstract - resumen

A partir de la formalización de las redes empresariales y de la conformación de las microcadenas

productivas, la gestión empresarial se viene transformando, pasando de la individualidad hacia el
trabajo en equipo. La sinergia entre empresas surge como una estrategia de competitividad para
enfrentar la dinámica del comercio internacional.

A pesar de la enorme dificultad para generar espacios de cooperación, es posible que un conjunto
de empresas logren adoptar una identidad como red empresarial.

Para el estudio de este tipo de redes empresariales, se expone a continuación un caso real
ocurrido en una red de empresarios antioqueños dedicados a la confección de ropa infantil, los
cuales son ampliamente reconocidos por ser pioneros en el sector industrial colombiano de las
confecciones y por su gestión exportadora. Cabe resaltar el reconocimiento en cuanto a imagen,
calidad y diseño que han logrado alcanzar las confecciones colombianas a nivel internacional,
especialmente en el segmento de la ropa infantil.

A partir de la presentación del caso empresarial, se busca que el lector analice y proponga
alternativas adecuadas y coherentes al contexto, tanto del sector industrial como de los
empresarios y de la red misma, de modo que pueda concluir y elaborar un plan integral que le
permita a la red de empresarios lograr salir avante de las dificultades que se estaban presentando.

Para tal fin, se presenta información relevante y real, tanto interna de la red como de las empresas
socias, hasta externa, la cual está relacionada con el sector industrial y el comercio exterior.

Key words - Palabras claves

2
Clusters, asociatividad, integración, modelo de negocio, sinergia empresarial, red estratégica,
competitividad

Introducción

A comienzos de 2004 en el municipio de La Ceja, Departamento de Antioquia, Colombia, un

grupo de diez empresarios dedicados a la confección de ropa infantil conformaron la red Gectex e
instalaron una planta de producción con los más avanzados estándares de tecnología internacional
para la confección de tejido plano liviano a semipesado.

Estos empresarios ampliamente exitosos y con una vocación exportadora de tiempo atrás, veían
como en los años previos al montaje de la planta, sus exportaciones aumentaban en forma
considerable por lo cual tomaron la decisión de conformar una gran red para promover la
asociatividad y el trabajo en equipo. Parecía que en el futuro las variables internas y externas
siempre estarían a favor. Sin embargo, el presagio del éxito garantizado visto desde la perspectiva
del modelo de negocio se transformó en una desgastante experiencia en cuanto al desempeño de
la gestión empresarial, pero a su vez en una enriquecedora actividad en relación con la
generación de conocimiento.

Planteamiento del problema

Desde la conformación misma de la red de empresarios no se vislumbró la estrategia a ningún

nivel, simplemente las emociones y el pasado exitoso de estos hombres de negocios les hizo
sentir la confianza suficiente para conformar la red, lo cual le generaba a los socios tres
subconjuntos de problemas: uno de ellos consistía en responder a la pregunta de ¿continuar con la
planta de confecciones o abortar el proyecto?, igualmente era necesario establecer la solución a la
crisis: ¿sería la conformación de la gran comercializadora con el propósito de exportar hacia otros
países?.

3
El segundo gran desafío consistía en examinar la consistencia y coherencia del plan estratégico
de la red, es decir, desde su estrategia corporativa hasta la estrategia competitiva, y estrategias
operacionales. Es necesario establecer ¿Cuáles son los objetivos que se deben maximizar y en
qué plazos?, ¿Cómo son las prioridades?, ¿El negocio se redefine, se mantiene o se replantea?,
¿Se adapta la estrategia a la organización o la organización a la estrategia?.
Y finalmente, la red de empresarios debía establecer el tipo de organización y cómo debía ser
dirigida para lograr los objetivos propuestos?, de otro modo ¿la estrategia se define o surge, es
decir es deliberada o emergente?, además de analizar ¿cuál sería el modelo de negocio más
adecuado a las circunstancias de los socios de la red?.

Contenido

A comienzos de 2004 en el municipio de La Ceja1, Departamento de Antioquia, un grupo de

empresarios dedicados a la confección de ropa infantil conformaron la red Gectex e instalaron
una planta de producción con los más avanzados estándares de tecnología internacional para la
confección de tejido plano liviano a semipesado. La locación física y parte de la edificación se
hizo por medio de un comodato2 cedido por el municipio a la red por un término de 15 años, las
demás adecuaciones corrieron por cuenta de los empresarios. El monto de la inversión estaba
cercano a los U$ 500.000 incluyendo las adecuaciones físicas, adquisición de maquinaria,
capacitación a los empleados, montaje y puesta en marcha, además de un fondo disponible para
financiar las necesidades de capital de trabajo. La capacidad instalada de la planta era
aproximadamente un 20% respecto al total de la capacidad instalada conjunta de las plantas
pertenecientes al grupo de empresarios de la red. La planta fué ocupada pero no en su totalidad,
todavía tenía espacio físico para una futura expansión.

La idea de la conformación de la red venía de años atrás, una iniciativa tan factible y estratégica
como funesta e inviable, de acuerdo al modelo de negocio que llegaran a definir estos hombres de

1
www.laceja.gov.co. Localidad ubicada a 40 minutos por carretera del área metropolitana de Medellin, Departamento de
Antioquia, Colombia.

2
El Comodato es un contrato por el cual una parte entrega a la otra gratuitamente una especie, mueble o raíz, para que haga uso
de ella, con cargo de restituir la misma especie después de terminado el uso.

4
negocios. Estos empresarios ampliamente exitosos y con una vocación exportadora de tiempo
atrás, veían como en los años previos al montaje de la planta, sus exportaciones aumentaban en
forma considerable por lo cual tomaron la decisión de conformar una red para promover la
asociatividad y el trabajo en equipo. Parecía que en el futuro las variables internas y externas
siempre estarían a favor.
Para algunos socios la propuesta no era el montaje de una planta de confecciones sino que era la
de propiciar una gran comercializadora con sede propia y atención directa en Estados Unidos o
Europa. Decía un empresario: “evidentemente la iniciativa de la comercializadora agregaría
riesgo a nuestras empresas, pero era la forma más directa de atacar estos mercados tan
importantes con cumplimiento en las entregas, servicio, atención, representación directa y demás
requerimientos de estos clientes de talla mundial”.

Tan solo año y medio más tarde a finales de 2005, la realidad de las exportaciones había
cambiado, (anexo 2) debido en buena parte al vencimiento del acuerdo fibra textil de los
americanos con los orientales3 el cual le ponía cuota a esas exportaciones. Una vez librado el
pacto de cuotas, inmediatamente algunos clientes importantes que les compraban a los socios de
la red retiraron sus pedidos. La gran mayoría de los socios habían pasado de tener sus plantas de
producción ocupadas al 100% a tener capacidad ociosa cercana al 30%, el sentido de la nueva
planta había desaparecido.

Para los empresarios surgía la incertidumbre de si debían continuar o abandonar la iniciativa

tanto de la planta de confecciones como de la gran comercializadora, así mismo era necesario
definir el plan estratégico para el modelo de negocio planteado por la Red Gectex de modo que se
pudiera sostener, crecer y ser rentable.

Uno de los sectores industriales más sobresalientes desde comienzos del siglo XX en Colombia
debido a su importancia en la generación de empleo, riqueza y bienestar a la sociedad ha sido el

3
China, Taiwan, Corea del Norte y otros países del sudeste asiático –quienes tienen amplias ventajas al basar su producción en la
utilización de mano de obra barata- han generado un incremento sustancial de la oferta de producción textil mundial acarreando
como consecuencia una caída de los precios internacionales

5
sector textil4. Las empresas textileras5 aportaron enormemente a la construcción del aparato
industrial en los inicios de los denominados grupos económicos del país.

A partir de lo anterior, a mediados de la década del 50 aparece en el país y especialmente en la

región del Departamento de Antioquia, más directamente en la ciudad de Medellín un
complemento a la industria de la simple elaboración de telas y textiles en general, la que se
conoce como la industria de la cadena textil, confecciones y accesorios 6. El “plan de desarrollo”
estaba montado en la infraestructura de integrar la cadena de procesos para agregar valor, es
decir, ir desde la fibra e hilaza pasando por la elaboración de prendas y accesorios de hogar, etc.,
hasta la comercialización en puntos de venta de productos con marcas propias.

Desde los 60´s hasta finales de los 90´s la tendencia más visible en los almacenes de cadena era
tener su propia línea de vestuario con una gama de marcas de acuerdo al segmento que cubrieran,
bien fuera la línea bebés, infantil, adultos, formal, informal, mujer, hombre, etc. A lo largo de
estos años hubo demanda para toda la oferta que estos almacenes de cadena querían producir, en
pocas palabras la venta estaba garantizada.

A raíz de lo anterior, estos almacenes de cadena generaron unidades de negocios paralelas a su

actividad de comercio al detal. Tanto el comercio como las confecciones se habían convertido en
unidades estratégicas y no en negocios de portafolio o de diversificación. Un caso representativo
de lo anterior fue el surgimiento a finales de los 40´s por parte del Sr. Gustavo Toro Quintero7

4
Un proveedor clave en el negocio de las confecciones son las empresas manufacturadoras de telas. En términos generales, se
estima que la tela ocupa en promedio de un 50% a 60% del costo final de la prenda

5
Ejemplos de empresas reconocidas en Suramérica son Compañía Colombiana de Tejidos S.A – COLTEJER-
www.coltejer.com.co y FABRICATO conocida actualmente como Textiles Fabricato-Tejicondor S.A. www.fabricato.com; ambas
con cerca de 100 años de fundación.

6
En Colombia la industria textil y de confección es de gran relevancia ya que representa una gran parte de las exportaciones y del
aparato productivo del país. De esta industria se derivan aproximadamente 600.000 empleos. Esta importancia fué atribuida desde
el punto de vista de la producción, el valor agregado, el empleo y la participación en las exportaciones En los últimos años, éste
ha sido uno de los sectores que ha registrado en el país uno de los más altos índices de crecimiento en su actividad de exportación

7
“Existen dos formas de hacer las cosas: bien o mal. Hagámoslas bien”, decía don Gustavo Toro Quintero, quien fundó
Almacenes Exito en 1949. Con esta premisa y con la firme convicción de hacer siempre las cosas bien, la empresa ha crecido
hasta convertirse en la empresa líder del comercio al detal en Colombia

6
fundador de almacenes Exito8 –en aquella época era una pequeña tienda de telas- de confecciones
Torkin, confecciones Exito, y distribuidora Exito lo que años más tarde y debido a la integración
de estas empresas en un solo negocio aparece la empresa Didetexco 9, la cual agrupa mas de 10
marcas propias integrando cerca de 350 talleres satélites y cerca de 200 proveedores con más de
6000 empleos generados, conformando el portafolio de prendas de vestir de la cadena de
almacenes Exito, la que actualmente pertenece en un 62% al grupo Casino10, multinacional de
origen francés. Dentro del portafolio de marcas propias y de reconocimiento nacional en el país
se encuentran: Carrel, Bronzini, Custer, Bluss, Ama´s, Excitante, Arkitech, Caqui, Weekend,
People.

Almacenes Exito11 tiene cerca de 100 establecimientos a lo largo y ancho de Colombia con
presencia en Venezuela12.

En simultánea con lo anterior -entre los 70´s y 80´s-, se había dado un fenómeno de auge
empresarial a nivel de confecciones de ropa infantil en la ciudad de Medellín, es decir, casi que
con la aparición de estas marcas propias en almacenes de cadena de la época, se estaban
conformando nuevas empresas de hombres de negocios independientes, que le apostaban a
transformar sus pequeños talleres en grandes empresas industrializadas, pasando de atender el
comercio regional y nacional a exportar a los mercados internacionales más exigentes con gran
aceptación por su calidad, diseño, telas, etc.

8
Almacenes Exito fue tercera mejor empresa en el ranking de La lista de las 25 Mejores Empresas para Trabajar en Colombia
creada por Great Place to Work® Institute. www.exito.com.co.

9
Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. El modelo de negocio planteado por Didetexco ha sido admirado a nivel
internacional como una unidad de negocio perteneciente a una cadena de almacenes o de tiendas por departamentos, la cual
genera ingresos importantes y es vista como un negocio estratégico al interior de la estrategia corporativa de los hipermercados
Exito

10
Información de 2006

11
Actualmente tienen varios formatos de marcas dirigidos a diferentes segmentos del mercado. Los formatos de mayor
reconocimiento son Almacenes: Exito, Ley, Pomona, Carulla.

12
En Venezuela participa con el formato Cativen

7
Ese sueño se materializó para varios hombres de negocios13 y para varias empresas, las cuales
crecieron a la par del sector de confecciones hasta finales de los 90-s cuando las nuevas
realidades, a razón de la apertura económica, los tratados comerciales, el contrabando, la
presencia de multinacionales, etc., presionaron a transfigurar aquel mar de tranquilidad de las
décadas anteriores. La competencia local era fuerte, y ni hablar de la participación de los países
orientales especializados en producir grandes volúmenes de prendas de vestir a bajo costo, lo cual
aunado a los tratados comerciales14 en los países consumidores potenciales de las confecciones
Colombianas, hicieron que el horizonte de este sector industrial se tornara complejo y lleno de
altibajos. Las coyunturas políticas y de tasa de cambio, (ver anexo 1) afectaban directamente a
estos empresarios.

En el año 2001 la entidad ACOPI15 dentro de su plan estratégico, estableció la creación de los
Prodes16, -Programas de desarrollo sectorial empresarial- los cuales buscaban integrar y
conformar clusters17 de empresarios. De allí nace el primer gran cluster18 de confeccionistas de
ropa infantil llamado C.I. (Comercializadora Internacional19) Gectex.

13
Confecciones Codelin fundada en 1972 fué la empresa pionera de confecciones de ropa infantil en la ciudad, propiedad del Sr.
Gómez. Actualmente gerenciada y administrada por las hijas del Sr. Gómez. www.codelin.com

14
Un buen ejemplo del efecto de los tratados de comercio en esta industria es lo sucedido con el ATPDEA (Acuerdo de
Promoción Comercial Andino y Erradicación de Drogas) del 2002 al 2004, con el cual prácticamente Antioquia logró duplicar sus
exportaciones de confecciones en cuatro años, obteniendo innumerables beneficios no solo para las empresas sino también para el
departamento. Las ganancias que resultarán del aprovechamiento del TLC con Estados Unidos una vez firmado, son todavía
mayores, porque ya no hay exclusiones, y se tomarán todas las posiciones que tienen los capítulos 50 a 63 del arancel aduanero,
en cuanto a fibras, hilazas y telas.
1
15

ACOPI, es la organización gremial de Colombia que agrupa a las microempresas formales y a las pequeñas y medianas empresas
de los diferentes sectores productivos. www.acopi.org.co

16
El Prodes, es una respuesta estratégica de las Pymes colombianas lideradas por Acopi para enfrentar la competencia externa.
Tiene como objetivo principal aumentar la productividad y la competitividad a partir del mejoramiento de su capacidad asociativa
y de gestión. Con el programa, se busca la sobrevivencia y el crecimiento en el corto plazo. También su inserción y sostenibilidad
en el mediano y largo plazo en las corrientes de los negocios internacionales.

17
Cluster es una palabra no traducible literalmente, pero es la que mejor recoge el concepto de agrupaciones de empresas
complementarias e interconectadas. De esta manera los Clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones
interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva. Agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades
relacionadas que son importantes para competir. Incluyen, por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes,
maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia también se extienden hasta canales y
clientes.

18
Ver anexo. Cluster de la cadena fibra textil confecciones.

19
Las Comercializadoras Internacionales proveen asistencia a compañías nacionales y extranjeras que desean explorar la
posibilidad de establecer alianzas estratégicas, contactar industrias, hacer negocios o exportar sus productos al mundo, contando
con una guía profesional y confiable. Las Comercializadoras buscan asegurar el éxito comercial de las compañías que representan.

8
El proyecto comenzó en el año 2001 y tenía el propósito de exportar sus confecciones de ropa
infantil y para bebé. Sin embargo, no fué tarea fácil y la meta de Miami, terminó con la apertura
de tres puntos de venta en la ciudad de Medellín. La C.I. se constituyó oficialmente en septiembre
de 2003. Estaba conformada por siete empresas con una edad promedio de 22 años y con tres
socios como personas naturales los cuales tenían relación directa con las siete empresas socias.
Hasta hace unos años eran competencia y se miraban con recelo, pero a partir de esta iniciativa
habían comenzado un proceso de entendimiento de los beneficios y ventajas de trabajar en
equipo.

La red estaba conformada por las siguientes personas20 jurídicas: Se trata de C.I. Racketball
propiedad del Sr. Uribe con 26 años de tradición en el mercado, C.I. Teen Club de 18 años,
propiedad de la familia Bernal, Picaritos S.A. de 31años, propiedad del Sr. Góngora, C.I.
Infantiles Tutto Colore de 26 años, propiedad de los hermanos Castillo, C.I. Totin de 21 años,
propiedad de la Sra. Fernández, Codelin de 35 años propiedad del Sr.Gómez, y la más antigua
Tejidos y Confecciones Dino de 36 años de existencia, propiedad del Sr. Villa, y como personas
naturales se encontraban tres personas relacionadas con las empresas socias, de los cuales uno
era ex-gerente de Teen Club, otra persona era un miembro de la familia Bernal accionista de Teen
Club y la tercera persona era la directora comercial de Racketball. Estas empresas tenían como
mercados de exportación a Guatemala, Venezuela, Costa Rica, España, Ecuador, México y
Puerto Rico.

Mambrú, Boomerang y Outlet Infantil, son los nombres de los tres almacenes ubicados en lugares
estratégicos de Medellín y sus alrededores, los cuales son propiedad de algunos empresarios de
Gectex, no todos los socios participan en todos los outlets. Los socios de estos oulets le apostaban
a satisfacer la demanda doméstica en el país, lo veían como la salida más viable y la menos
riesgosa, por eso la intención de penetrar más mercado para ganar participación en el mismo.

Más que asesores o representantes, actúan como una extensión de las empresas, planeando, investigando, innovando e
implementando todo el proceso de venta del producto ya sea para el mercado nacional o el extranjero

20
El nombre y apellido de las personas propietarias de las empresas socias de Gectex ha sido cambiado para guardar su
privacidad. El nombre de las empresas no ha sido modificado.

9
Para algunos de los socios de la Gectex no era la primera vez que hacían sociedad para ejecutar
negocios. En el caso de Racketball y Dino, ya habían montado una comercializadora tiempo atrás
para atender el mercado Mexicano, La Sra. Fernández había hecho viajes y agendas comerciales
con compradores de talla internacional como El Corte Inglés21 y Sears de México en compañía de
los hermanos Castillo, el Sr. Gómez por tener la mayor planta en capacidad instalada de
producción le había maquilado en el pasado a algunos de los socios. Es bueno tener presente la
cronología de los hechos y sucesos que se van presentando a medida que transcurren los años.

Gectex, tenía como objetivo la producción y comercialización de confecciones bajo la modalidad

de maquila o de paquete completo 22. Su meta eran los mercados de Estados Unidos y de la Unión
Europea con una comercialización estimada en cerca de U$5 millones al año o al menos entre el
15% y 20% respecto a la suma del total de la producción de las plantas de todos lo socios.

Las siete empresas del Prodes de Ropa Infantil contribuyeron a la creación de 2.221 empleos
entre ellos 1.478 indirectos, 540 en producción y 31 temporales. En el periodo 2004 – 2006, han
participado como Prodes en las ferias: Material World; Colombiamoda; Macrorrueda
Internacional de Negocios Colombia-USA, realizada en Miami; en la Séptima Semana de la
Pyme23; y en el Segundo Salón de Contratación Cadena de Bienes de Capital, con el apoyo
financiero de PROEXPORT24, Inexmoda25, la Cámara de Comercio de Medellín26 y la Fundación

21
Es la mayor cadena de grandes almacenes de España. www.elcorteingles.es

22
Paquete completo o Full Package es un término que describe cuando se le ofrece al cliente un contrato que involucra la mayor
cantidad de procesos relacionados con la confección. Es decir, va desde el diseño, estampación, telas, insumos, etc., hasta la
entrega de la prenda con la marca del cliente. Las confecciones colombianas son reconocidas internacionalmente por ofrecer esta
modalidad de servicios con alta calidad. Una de las grandes ventajas con que cuentan los empresarios colombianos es el poder
ofrecer volúmenes de producción pequeños y altamente especializados en lugar de los países orientales donde su mayor
característica es la producción en volumen sin mayor concepto de calidad ni diferenciación.

23
PYME: sigla que significa pequeña y mediana empresa. Existen diferentes clasificaciones dadas por valor de los activos, ventas
al año, número de empleados.
24
Entidad estatal del gobierno de Colombia. Proexport Colombia promueve las exportaciones colombianas, la inversión
extranjera y el turismo hacia Colombia. www.proexport.com.co

25
Es una fundación privada, sin ánimo de lucro, prestadora de servicios, que investiga y facilita los procesos de diseño, mercadeo
y comercialización del sector textil-confección-distribución ubicada en la cuidad de Medellín. www.inexmoda.org.co
26
Organización privada, de carácter gremial, dedicada fundamentalmente a prestar servicios para los empresarios de la región.
(Ciudad de Medellin). www.camaramed.org.co

10
Carana27 Colombia. En el área de diseño, en el primer semestre de 2002 desarrolló con las
empresas asociadas la primera selección de los productos y logró una unificación de criterios de
diseño.

Dentro de los resultados iniciales del Prodes -Gectex-, se encuentra que a finales de 2003 los
socios de la red crearon una central de riesgo28 para el grupo, mientras en el campo de sistemas y
contabilidad se implementó el sistema de información único, que incluye módulo financiero,
compras, inventarios, ventas y producción. La Red ha participado en convenio con el BID -Banco
Interamericano de Desarrollo- y Acopi en programas sobre la promoción de operaciones
cooperativas entre empresas, con el fin de establecer y desarrollar un sistema de información
unificado para el grupo. Igualmente, realizó una licitación cerrada con 14 bancos y corporaciones
para obtener capital de trabajo, y poder reconvertir pasivos y equipos para el Grupo. Sin
embargo, también hubo oportunidades de mercado que no se aprovecharon porque no fue posible
la integración en ciertos temas específicos como pudieron ser la obtención de un mayor poder de
negociación con proveedores y con la compañía transportadora y compañía aseguradora, debido
al celo de compartir información “estratégica”, a pesar de la amistad y confianza existente entre
los empresarios.

Lo que inicialmente se vislumbró como una gran comercializadora para exportar, se terminó
convirtiendo en una planta de confecciones adicional a las otras siete plantas de cada uno de los
socios. El gerente del proyecto29 era un experto y reconocido profesional en las finanzas, pero
carecía de conocimientos del sector textil y de confecciones, y no tenía conocimientos de inglés,
sin embargo esa fué la persona que contrataron como gerente de la sociedad.

27
CARANA Corporation is a leading provider of global economic development services to government, private business,
individuals, and international donor agencies. CARANA designs and implements results-oriented strategies for competing in the
global economy, primarily for the U.S. Agency for International Development. For more than 21 years, USAID has entrusted us
with assignments to assist them in carrying out their critical missions of fostering peace, economic prosperity, and individual
freedoms. www.carana.com

28
Esa central de riesgo tenía el propósito de compartir bases de datos sobre información de los clientes, estado de pago,
morosidad, cupos de crédito, conocimiento del mercado, etc.

29
El Gerente nombrado fue aceptado por todos los socios de la Red. Esta persona fue recomendada por dos socios debido a su
reconocimiento y trayectoria profesional, a pesar de carecer de conocimientos sobre comercio exterior

11
Los socios aportaron un capital inicial, posteriormente adquirieron maquinaria por leasing 30 para
la planta ubicada en La Ceja, igualmente no hubo mayor dificultad para acceder a obligaciones
bancarias, no a nombre de la comercializadora, pero si a nombre de los socios, es decir, como
deudores solidarios. Desde el principio de la sociedad nunca se establecieron los mecanismos de
entrada y salida de socios31, debido a que existía un enorme exceso de amistad y confianza desde
muchos años atrás entre los fundadores de Gectex.

En la planta de La Ceja se contrató personal directo e indirecto. El personal directo era

conformado por madres solteras cabezas de hogar que vivían en las veredas cercanas a la planta.
Este perfil se definió como una política de responsabilidad social 32 con la comunidad, es decir, el
proyecto estaba en marcha pero con una concepción 33 completamente diferente a la vislumbrada
en sus inicios.

30
El leasing es un contrato mediante el cual una parte entrega a la otra un activo productivo para su uso y goce, a cambio de un
canon periódico, durante un plazo convenido, a cuyo vencimiento, el bien se restituye a su propietario o se transfiere al locatario,
si éste último decide ejercer una opción de adquisición que, generalmente, se pacta a su favor. Existen diversas modalidades de
Leasing, las cuales se enmarcan en dos tipos fundamentales que son el Leasing Financiero y el Leasing Operativo

31
No hubo estatutos claramente definidos cuando se conformó la sociedad

32
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), también llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es la contribución
activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y su valor añadido.

33
La Responsabilidad Social Corporativa, va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto
y estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medioambiente son el punto
de partida. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente
comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su
actividad. Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de
gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.

Como parte de la RSC destaca el interés por la sostenibilidad. Además, caben en ella las prácticas relacionadas con el buen
gobierno de las compañías, como son: la democracia corporativa (las relaciones de poder al interior de la empresa); el espíritu de
cooperación de la empresa con sus clientes, proveedores, competidores, gobiernos; los compromisos de transparencia que
adquieren las empresas con la sociedad y que se hacen efectivos a través de la rendición de cuentas en forma, normalmente, de
informes o memorias anuales verificables por organismos externos; la ciudadanía corporativa entendida como los derechos y
obligaciones de la empresa dentro de la comunidad a la que pertenece.

Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban
conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus
máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social, por definición Empresas Socialmente Responsables.

La RSC puede enfocarse a mejorar: a. La calidad de vida laboral; b. El medio ambiente; c. La comunidad donde está instalada la
empresa; d. El marketing para desarrollar una comercialización responsable; e. La ética empresarial.

12
Desde el comienzo del proyecto Prodes hubo compenetración entre los socios, sin embargo hubo
puntos de desacuerdo, entre los cuales el más importante era sobre la definición del modelo de
negocio adecuado a las empresas y al sector industrial en el que se desempeñan como es el textil,
circunstancias apenas normales en la conformación de un cluster de empresarios y más aún en
este caso debido al perfil de empresario familiar sin mucha visión de largo plazo. El Sr. Villa
desde un inicio siempre impulsó el montaje de una planta de confecciones debido a que por su
experiencia previa con compradores Norteamericanos, argumentaba: “a ellos les gusta venir y
conocer la planta de quien les va a confeccionar, ver que si tienen estándares de calidad34, que
cumplen con las normas legales, que tengan certificaciones de calidad y si no tenemos una planta,
¿Qué se les va a mostrar?; además este tipo de comprador quiere que un solo proveedor tenga la
gran mayoría de procesos35 que se requieren para elaborar una prenda de este tipo”. Las palabras
del Sr. Villa habían hecho eco en varios de los socios, sin embargo cada uno de los siete socios
empresarios tenían planta de confecciones, no todas las plantas tenían todos los procesos, pero
como en ese momento estaban con la capacidad instalada al 100% de ocupación, tomaron la
decisión de empezar con el montaje y dejaron en un segundo plano la idea de la gran
comercializadora, la decisión estaba tomada.

Los principales impulsadores de la Red Gectex eran los hermanos Castillo, el Sr. Gómez, el Sr.
Uribe y el Sr. Villa, las demás personas se fueron uniendo a la iniciativa, en razón de que entre
ellos siempre hubo amistad, bien fuera personal o por pertenecer al mismo sector industrial. Estas
empresas eran las de mayor capacidad financiera y de volúmenes de producción.
34
Estándares de calidad como la norma ISO 9000 (proceso, manufactura) o ISO 14000 (cuidado del medio ambiente) ISO
(Internacional Organization for Standardization) www.iso.org. Para el caso de las confecciones existen certificaciones
especializadas como la WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production) www.wrapapparel.org y ciertos requisitos de
responsabilidad social empresarial. En la última década ha aparecido una tendencia en Norteamérica despues del escándalo de
Nike en la década de los 90´s debido a que pagaba sueldos mínimos y no garantizaba ninguna calidad de vida a los empleados que
maquilaban sus productos. Igualmente la certificación BASC (Business Alliance for Secure Comerce), es una alianza empresarial
internacional que promueve un comercio seguro en cooperación con gobiernos y organismos internacionales. www.wbasco.org.
Está constituida como una organización sin ánimo de lucro, con la denominación “World BASC Organization” bajo las leyes del
estado de Delaware, Estados Unidos de América.

35
En primer lugar se vio la necesidad de reconvertir y adaptar las plantas que actualmente tenían los empresarios a las nuevas
prácticas internacionales que se manejan en el sector textil confección; e igualmente expandir y aumentar la capacidad
productiva, ya que se necesitan más fábricas que hilan, que tejen, que tiñen, que estampan y por supuesto que las confeccionen.
En segundo lugar se encuentra el tema del diseño y desarrollo de producto.

En un estudio que hizo el comité internacional de los textiles de Estados Unidos, a solicitud del Departamento de Comercio de ese
país, se encontró que Colombia y Turquía son los dos países que en el mundo tienen grandes posibilidades de dar respuesta con
productos diferenciados y valor agregado, porque saben manejar el tema de la moda y hacia esto Inexmoda a focalizado todos sus
esfuerzos.

13
Los empresarios de mayor capacidad financiera apostaron todo por el montaje de la planta y si
era el caso estaban dispuestos a aportar más capital en caso de ser necesario, para lograr tener una
planta completamente moderna y con las certificaciones necesarias para ser competitiva a nivel
internacional. Sin embargo los otros socios de menor capacidad eran concientes de su posición
vulnerable, porque podían hacer el aporte inicial pero en caso de requerir aportes extras
considerables no estaban en condiciones de hacerlo como era el caso de Totin y Picaritos además
del ex-gerente de Teen Club y de la directora comercial de Racketball. Prácticamente estas dos
personas naturales estaban apostando su “pensión y retiro” en este proyecto.

Mientras avanzaba la red Gectex y se hacía el montaje de la planta de La Ceja, cada empresario
siguió concentrado en su propio negocio, pero también se fué desarrollando el proyecto de tener
una marca propia y única que identificara la gama de prendas que podían hacer en conjunto todos
los socios de la red. Quien propuso esta idea fue la Sra. Fernández debido a que conocía bastante
bien el mercado internacional por su gestión y experiencia, además era la única empresaria que
había sido proveedora de El Corte Inglés, y ella estaba dispuesta a ceder su marca para que por
medio de esta se lograra penetrar este nicho de mercado con los demás productos del portafolio
de la red, sin embargo y después de debatir la idea la iniciativa no tuvo impacto, en buena parte
debido a que los empresarios mas fuertes no querían dejar de vender bajo sus propias marcas.

Al salir el gerente inicial de la red, cuyo perfil era netamente financiero debido a los no
resultados de su gestión, se tuvo en escena a uno de los socios naturales, el Sr. Montes ex-
gerente de Teen Club, debido a su trayectoria, sin embargo en algunos socios de la red esta idea
no fué muy alagadora, debido a la relación de juez y parte por ser socio y la vez gerente de la red.

Finalmente, la gerencia de la red fue asumida por una persona con un menor perfil y mas bajo
salario vinculada a Acopi, la cual había conocido el proceso de la Red desde sus inicios, pero esta
persona terminó haciendo el papel de secretaria de la red y no de gerencia y de toma de
decisiones como tal. A raíz de esto y de circunstancias relacionadas con el cambio de planes
como fue el pasar de conformar una gran comercializadora internacional para exportar y
posteriormente terminar en el montaje de una planta de confecciones, además de la carencia de

14
un plan comercial y de una planeación estratégica clara y precisa, tuvo como resultado un
proceso de detonación de sucesos.

Esa cadena de sucesos cuya decisión inicial fue la de cambiar las inversiones y las expectativas
comerciales por otras de tipo operacional como la planta de confecciones, introdujo trastornos en
el entendimiento de la red, lo que trajo como consecuencia una vez la planta estaba en marcha y
sin capital de trabajo, que algunos socios no quisieran saber absolutamente nada de Gectex, tanto
desde lo comercial como de la planta de producción, debido a que esas circunstancias podrían
llevar a afectar en el mediano y largo plazo la estabilidad no solo de la Red sino de los mismos
socios.

Al comienzo todos los socios de la red, tanto las personas naturales como jurídicas estaban de
acuerdo en la conformación de la comercializadora, pero no sucedía lo mismo con la planta de
confecciones.

En uno de tantos viajes a Estados Unidos y sobre todo al estado de La Florida 36, algunos socios
de la Red habían hecho previamente contactos para poder atender directamente este mercado bien
fuera bajo la figura de Gectex o por medio de sus empresas. Los compradores Norteamericanos
les decían: “¿ustedes están dispuestos a abrir una oficina aquí en Miami donde tengan un gran
Showroom, además de stock de mercancía de todas las referencias en todos los modelos y tallas?.
La idea era muy seductora para los empresarios Antioqueños, pero demasiada ambiciosa por los
costos que esto implicaba, eran varios cientos de miles de dólares, iniciativa 37 que siempre les
sonó y que estaban en capacidad de hacer pero que nunca se atrevieron a madurar.

36
El impacto se siente en la estructura internacional del negocio. Por ejemplo, en las confecciones de mayor valor agregado, se
está viendo un desplazamiento importante desde Asia hasta el continente americano en las inversiones de maquila. Los
compradores de Estados Unidos están entendiendo que los menores tiempos de entrega desde México y el Caribe pueden
compensar la ventaja del costo laboral de los países asiáticos, al reducir los ciclos y aumentar la rotación del capital en el negocio.
Si bien en los productos de menor calidad, los bajos salarios asiáticos siguen llevando la ventaja, en los productos más
sofisticados (el mercado que le corresponde a Colombia) el éxito se consigue por los excelentes sistemas logísticos que las
empresas de Estados Unidos están montando con sus proveedores.

37
La tendencia de proveedores Colombianos a tener almacenes propios en otros países cada vez es mayor. En el sector de
confecciones, marroquinería y calzado se destacan las siguientes marcas: Off Corss, Arturo Calle, Ellipse, Mario Hernández,
Calzado Brahma, Totto, Cueros Vélez, almacenes GEF, entre muchos otros.

15
Para los empresarios de menor capacidad financiera la idea de invertir en una sede en Estados
Unidos no les era tan atractiva como tratar de abarcar más el mercado nacional por medio de
nuevos almacenes en sociedad como los que ya tenían en funcionamiento. El propósito de Gectex
visto desde la mente de sus socios era la conformación de un pequeño Didetexco, pero enfocado a
la línea de ropa infantil. Al corte de 2004 el total de exportaciones 38 de los socios de la Red fue de
U$ 50 millones de dólares.

La empresa que se conformó para exportar no había hecho ni una sola exportación debido a que
nunca se hizo un plan estratégico que involucrara tanto actividades comerciales, como de
inteligencia de mercados ni plan operativo alguno. La suerte de Gectex estaba supeditada a que
los empresarios sentían seguridad y confianza, porque venían de unos años de bonanza en sus
propias empresas que a pesar de las posibles ineficiencias y sobre costos, el volumen de ventas y
las utilidades recibidas cubrían con creces lo estimado en sus proyecciones.

La planta de La Ceja prácticamente terminó prestando servicios y maquilando a otras empresas

locales como Hermeco, Ferrocarril, Rifle con el propósito de atender tanto la demanda nacional
como externa de estas empresas. La presión por generar ingresos a la planta eran evidentes, se
tomó la decisión de trabajar al mejor postor, inclusive a empresas competidoras de los socios de
la red.

A comienzos de 2006, la emoción de años atrás se había transformado en pesadilla debido a que
del capital inicial aportado por los socios no quedaba nada, pero si se tenían compromisos
financieros y laborales que debían cubrirse irremediablemente. La liquidación de la sociedad bajo
estas condiciones no era fácil y por lo tanto esta liquidación no se vislumbraba en el corto plazo,
38
La tasa de cambio peso/dólar venía presentando una tendencia devaluacionista respecto al peso desde el año 1998 al 2003,
llegando a estar en el 2003 en una paridad cambiaria de 1 dólar equivalente a 2990 pesos colombianos. Esta devaluación impulsó
de cierta manera las exportaciones y el mayor ingreso en pesos por el mismo volumen de ventas en dólares. Desde la llegada de la
administración del presidente Uribe (agosto 2002) el comportamiento ha sido completamente inverso, es decir el peso colombiano
ha sido una de las monedas mas revaluada en el mundo al lado del dólar canadiense y el real del Brasil. La tasa de cambio en
junio de 2007 se situó en 1 dólar equivalente a 1890 pesos. Este impacto acrecentó la crisis de los exportadores, y en este caso del
sector de confeccionistas. ¿Cómo explicarle a un comprador en dólares que debido a la inflación y a la tasa de cambio le debo
aumentar el precio al cual él compra?.

No se puede desconocer los potenciales y virtudes de estos empresarios, pero si era un hecho que esa devaluación hasta el 2003,
hizo que los ingresos de estas empresas aumentaran en forma considerable y básicamente buena parte de la competitividad de las
mismas estaba basada en la diferencia en cambio.
Ver anexo al final

16
además los requerimientos de capital de trabajo eran sostenidos en su mayor parte por aportes
extras de los socios solamente para cubrir las necesidades de efectivo del día a día, los demás
ingresos provenían del servicio prestado a otras empresas locales.

Los empresarios personas jurídicas sentían frustración por no haber sido exitosos en la Red al
igual que como lo habían sido en forma individual en el pasado. Los socios personas naturales
veían como su proyecto de retiro se desvanecía.

C.I. Gectex, fue la ganadora del Concurso Nacional de la Pyme en la modalidad de Alianza
Empresarial en el año 2004. Como modelo de negocio fue muy bien concebida, pero como
realidad de conformación empresarial dejó mucho que desear, entre varios detalles, por la falta de
planeación. “Gectex fue ejemplo de unión”, según la directora del Prodes39 de Ropa Infantil de
ACOPI; Esta alianza empresarial había sido tomada como modelo por PROEXPORT, Inexmoda
y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual proyectaba replicarlo en otras naciones
del continente.

A finales de 2006 el interés de Acopi y Proexport por sacar adelante la iniciativa de Gectex, mas
como un reto para hacer ejemplo nacional ante el sector textil y confecciones, y ante otras
iniciativas de cluster en otros sectores industriales, se tomó la decisión de relanzar Gectex bajo un
nuevo modelo de negocio, esta vez aparecería en escena el cluster Contexin40.

La red Gectex continúa en funcionamiento, con el único y primordial propósito de cancelar los
compromisos financieros adquiridos de modo que pueda ser menos traumática la liquidación de
la sociedad si esa fuera la decisión final de los socios empresarios. Actualmente, la red es viable
operacionalmente y ha sido capaz de satisfacer la demanda de negocios sin necesidad de incurrir
en nuevos aportes de capital por parte de los socios a pesar de los enormes cambios que se han

39
El Prodes también tiene como finalidad la de dotar a las empresas asociadas de unas normas democráticas, ágiles y plurales de
funcionamiento, pilares para el desarrollo y evolución del grupo. Sus proyectos comunitarios tienen como foco principal
incrementar la productividad, la competitividad y la generación de economías de escala para los asociados, quienes han logrado
buenos resultados cuando adquieren materias primas y software, pagan fletes, uniformes y calzado para las operarias como si
fueran una sola empresa.

40
Contexin: consorcio textilero infantil. www.contexin.com.co

17
presentado tanto en el comercio internacional como en el sector industrial de los textiles y las
confecciones.

18
 Apéndice A

Características del Sector Textil en Colombia.

Entorno Macroeconómico
Colombia tiene una ubicación geográfica favorecida, ubicada estratégicamente en la parte
noroccidente de Sur América. Comparte fronteras terrestres con cinco países: Venezuela en el
noreste, Brasil en el sureste, Perú y Ecuador en el sur, y Panamá en el noroeste. Sus vastas costas
tanto en el océano Atlántico (1.600 Km) como en el Pacífico (1.300 Km), sirven de conexión
entre los mercados41 de Norte y Sur América y le da un fácil acceso a los mercados de Europa y
Asia.

Colombia tiene la población más grande de la Comunidad Andina y la tercera población en

América Latina después de Brasil y México. Su población actual de 41 millones de habitantes
(Censo 2005) y está compuesta principalmente por gente joven, con un porcentaje de 64% de la
población entre las edades de 15 y 65 años, y es una de las economías más grandes
de Latinoamérica y tiene un PIB de US$ 106.541 MM

El producto interno bruto se origina principalmente en los sectores de servicio (52.5%),

manufacturero (35.4%) y agrícola (12.1%), y presenta una forma de gobierno democrática
constitucional. Los principales socios comerciales de Colombia son: Estados Unidos, La Unión
Europea, Venezuela y Ecuador

La economía colombiana ha exhibido un desempeño favorable, entre el 2005 y el 2007 la

economía creció a tasas superiores a las observadas en el 2004, viéndose impulsada

41
Acuerdos Comerciales de Colombia: Tratado de Libre Comercio, (Colombia-Estados Unidos), Comunidad Andina de
Naciones (CAN), Tratado de Libre Comercio de los Tres (TLC-G3), Acuerdo de Complementación Económica con Chile,
Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), Comunidad del Caribe (CARICOM), Acuerdo de Complementación
Económica MERCOSUR y Colombia, Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA).

Preferencias Arancelarias: ATPA y ATPDEA, Sistema Generalizado de Preferencias para los Países Andinos (SGP ANDINO)

19
principalmente por la inversión pública y privada, y por el consumo domestico. La inflación has
estado en rangos cercanos a los objetivos establecidos por el Banco de la República42.

Entorno Interno del sector industrial de las confecciones

La actividad de fabricación de prendas de vestir involucra una serie de procesos pertenecientes a
la cadena Algodón- Textil- Confección que comienza con el cultivo del algodón y la elaboración
de fibras artificiales, continúa con la fabricación de la tela, el acabado y la confección de las
prendas, finalizando con la actividad de venta y comercialización del producto terminado.

Pocos sectores fueron tan golpeados por la crisis de 1999 como el textilero, que venía debilitado
por varios años de sobrevaluación del peso, ineficaz control del contrabando y altos costos
financieros. Sin embargo durante el período 2002 a 2004 se presentó un comportamiento bastante
positivo en este sector; una de las principales razones por las que la industria textil muestra una
recuperación tan vigorosa, que excede cualquier reacción razonable a la demanda interna, es la
ganancia de participación de mercado frente a las importaciones de contrabando.

Uno de los aspectos que hace aun más atractiva esta industria es la creación formal de un Cluster
que integra los diversos actores que allí trabajan, jalonando la actividad económica por encima de
muchos otros sectores. Este cluster es de gran importancia por los volúmenes producidos, por los
índices de exportación que registra y porque también es identificado como uno de los que
presentan mayores oportunidades para la creación de empresa y para la generación de empleo.

• El Cluster Confección Diseño y Moda43

Es la concentración geográfica regional en Medellín y Antioquia de empresas e instituciones
especializadas y complementarias en la actividad de confección de Ropa Interior y Vestidos de
baño, Ropa infantil y de bebé, y Ropa Casual; las cuales interactúan entre sí, creando un clima de
negocios en que todos pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad.

42
Es el Banco Central de Colombia. www.banrep.gov.co

43
www.camaramed.org.co/confeccion/misionVision.html

20
• Misión del cluster confección/diseño y moda
Promover cultura de integración, para fomentar la innovación y el desarrollo de las empresas e
instituciones que interactúan en la cadena de valor con el fin de lograr el acceso y
reconocimiento en los mercados internacionales a través de la diferenciación en diseño y moda.

• Visión Del Cluster Confección/Diseño Y Moda

Para el 2010 incrementar la competitividad con el fin de lograr enfrentar los mercados
internacionales, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social de Antioquia a
través del crecimiento sostenible de las empresas integrantes de la cadena de valor.

• Composición Empresarial
El tejido empresarial que se ubica en este Cluster, alcanzó en el año 2005, 10.625 empresas, con
activos totales por valor de USD 1.919 millones. Respecto al tamaño, el 90.3 son micro, el 7.6%
pequeñas, 1.7% medianas y solo el 0.5% son grandes empresas.

• Empleo
En Antioquia para el año 2005, el número de personas ocupadas ascendió a los 2.2 millones, de
los cuales el 18% pertenecían a la industria manufacturera; y de estos, el 27% generados por la
actividad confeccionista.

• Balanza Comercial
Entre 2001 y 2005, las exportaciones del Cluster Confección /Diseño y Moda, el cual durante este
período estaba informalmente establecido, crecieron a una tasa promedio anual del 11%;
dinámica que se explica por el crecimiento sostenido de la demanda externa en el mismo período.

En 2005, dichas exportaciones alcanzaron los USD 730 millones, lo que representa un
incremento de 17% respecto al año anterior, e implica una participación de 26% dentro de las
exportaciones no tradicionales del Departamento. El Cluster Confección/Diseño y Moda en del
Departamento, presenta una balanza comercial superavitaria, que alcanzó en el 2005 los USD 379
millones.

21
• Participación en la economía de Antioquia y de Colombia
Para el año 2006, las confecciones representaron aproximadamente el 14% del PIB industrial de
la región. Esta actividad es fuertemente jalonada desde el Municipio de Medellín y su Área
Metropolitana, lo que generó cerca del 90% del PIB de la actividad confeccionista en la región.

En la economía regional, la actividad confeccionista, representa uno de los principales renglones

tanto por volúmenes producidos y exportados, como por la dinámica desencadenada en la última
década en materia de creación de empresas y generación de empleo. En 2006, el Departamento de
Antioquia tuvo una participación del 54% del total de la producción de confecciones en el país.

Estados Unidos continúa siendo el mayor socio comercial, con una participación de 33% del total
de las exportaciones colombianas de prendas de vestir, seguido de Venezuela, |México y
Ecuador, con participaciones del 19%, 11%, y 7%, respectivamente. Estos cuatro países
concentraron el 69% por ciento del total de las exportaciones colombianas del sector en 2006.

Anexo 1
Tasa de cambio Peso colombiano / dólar americano
entre Enero 1 de 2000 y Junio 30 de 2007

22
ANEXO 2

POSICIÓN ARANCELARIA Y EXPORTACIONES POR PRODUCTOS

Exportaciones totales por producto44

EXPORTACIONES COLOMBIANAS TOTALES SEGÚN LOS SECTORES DE PROMOCIÓN DE

PROEXPORT
Particip. FOB (US$)
POSICIÓN FOB (US$) FOB (US$) FOB (US$)
DESCRIPCIÓN (%) 2006
ARANCELARIA 2003 2004 2005
2005 Enero -Septiembre
PANTALONES LARGOS,
PANTALONES CON PETO,
PANTALONES CORTOS
1 6203420000 124,194,834 140,911,495 192,693,850 20.06 131,922,065
(CALZONES) Y ´SHORTS´ DE
ALGODËN, PARA HOMBRES O
NIÐOS
PANTALONES LARGOS,
PANTALONES CON PETO,
PANTALONES CORTOS
2 6204620000 95,107,459 107,835,175 86,894,659 9.04 65,527,057
(CALZONES) Y ´SHORTS´ DE DE
ALGODËN, PARA MUJERES O
NIÐAS
PANTALONES LARGOS,
PANTALONES CON PETO,
PANTALONES CORTOS
15 6203430000 9,306,190 12,491,689 16,723,323 1.74 7,670,551
(CALZONES) Y ´SHORTS´ DE
FIBRAS SINTETICAS, PARA
HOMBRES O NIÐOS
PANTALONES LARGOS,
PANTALONES CON PETO,
PANTALONES CORTOS
27 6104630000 4,182,471 6,841,824 7,471,141 0.78 4,871,122
(CALZONES) Y ´SHORTS´ DE
FIBRAS SINTETICAS, DE PUNTO,
PARA MUJERES O NIÐAS

EXPORTACIONES COLOMBIANAS TOTALES SEGÚN LOS SECTORES DE PROMOCIÓN DE

PROEXPORT

44
www.proexport.com.co/intelexport

23
 2006
2003 2004 2005
Enero -Septiembre
Subsectores FOB FOB FOB PARTICIP. FOB
(US$) (US$) (US$) (%) (US$)
CONFECCIONES 688,542,798 925,795,422 960,739,427 76.70 711,561,800
TEXTILES 173,136,949 248,283,611 291,823,726 23.30 226,256,792
TOTAL 861,679,747 1,174,079,033 1,252,563,153 100.00 937,818,592

Anexo 3
Cluster de la cadena fibra textil confecciones

24
 Discusión
HILAZAS
El caso busca introducir conceptos relacionados con la estrategia y la planeación estratégica por
parte del grupo de empresarios, y la definición del modelo de negocio que les permitiera salir de

ALGODON
la crisis con los requerimientos particulares que en ese momento tenía la red conformada.

El profesor puede centrar la atención en varios temas:

1. La definición del modelo de negocios y plan de negocios que le permitiera a la red salir de
la crisis

QUIMICOSY
a. Producción y ampliación de capacidad
b. Complemento del portafolio de productos
c. Poder de negociación con terceros
d. Conveniencia de seguir con la planta o de comenzar con la comercializadora

COLORANTES 25
 e. Dos modelos para generar la información estratégica: de los recursos y modelo O/I
(organización industrial)
2. Relación entre la red de empresarios y modelos de asociatividad exitosos
a. Definición de estatutos para el ingreso y salida de socios
b. Figuras legales de conformación de sociedades desde la visión de la estrategia
c. Modelo de financiación, relación con entidades de apoyo bien sean nacionales,
internacionales públicos, privados, organizaciones no gubernamentales, o por
medio de programas de mejoramiento, entre otros.
d. Relación con conceptos como asociatividad, sinergia, competitividad,
productividad, cluster, ventajas competitivas

Habilidades: Desarrollar la habilidad para: 1) identificar y plantear las relaciones entre el sector
industrial de las confecciones y el comercio exterior, y entre éstos y la propuesta del plan
estratégico de la red. 2) identificar el modelo de negocio más adecuado, además de soportarlo
debidamente desde los conceptos de la cadena de valor, cinco fuerzas de la competencia de
Porter, Diamante competitivo, cluster 3) identificar la estrategia en todos sus niveles: corporativo,
negocios, operacional / funcional e internacional, así como los problemas actuales o potenciales
de la misma para alcanzar los propósitos de más largo plazo.

Actitudes: El caso debe servir al lector para incentivar la importancia de realizar planeación en
modelos de asociatividad de empresarios o de personas interesadas en unirse, de modo que se
genere la cultura de primero pensar y luego hacer, logrando así que la administración vaya acorde
con los diferentes grupos de interés desde la parte económica de la empresa, la comunidad, los
programas de gobierno, entre otros, de suerte que sea posible que el medio reconozca a las redes
empresariales como modelos de negocios viables y exitosos.

26
 Referencias bibliográficas

• Godet, M. (1999). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia.

Alfaomega: Bogotá, Colombia
• Hamel, G. (2000). Innovación conceptual de los negocios. Liderando la revolución.
Bogotá, Norma.
• Hill, C. & Jones, G. (2005). Administración estratégica, un enfoque integrado. Sexta
edición. México, Mc GrawHill.
• Hitt, M. & Ireland, R. & Hoskisson, R. (2004). Administración estratégica:
Competitividad y conceptos de globalización. Quinta edición. México, Editorial Thompson.
• Illera, L. (2005). Política empresarial. Línea de Dirección y Estrategias. Bogotá.
Coedición CESA y Mayol Ediciones S.A.
• Jonson, G & Acholes, K. (2001). Valoración y selección de estrategias. Dirección
Estratégica. Prentice Hall.
• Porter, M. (1991). Competitive advantage of nations. Strategy Boston: Harvard Business
Review Book.
• Porter, M. (1997) marzo. Qué es estrategia?. En: Clase Empresarial
• Porter, M. (1999) febrero. Los clusters y la competencia. En: Gestión
• Porter, M. (1995). De ventaja competitiva a estrategia corporativa. En: Oficio y
arte de la
gerencia. Bogotá, Norma.
• Porter, M. (1999). Cómo forman la estrategia las fuerzas de la competencia. Oficio y Arte
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• Rumelt, R. (1994). Fundamental Issues in strategy: a Research agenda. Boston: HBP.
• Schvarstein, L (2003). La inteligencia social de las organizaciones: desarrollando
las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social. Buenos
Aires, Paidos.
• Uribe, A & Schumacher G. (2005) Ética, responsabilidad social y empresa.
Bogota: centro editorial Universidad del Rosario

27
28