PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA PRÁTICA

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Nome:

Prof. Orientador: Sergio

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ciências Contábeis/Habilitação (ADG 0093) – Prática Módulo I

20/04/2011

1 TEMA/ASSUNTO

Este trabalho tem por finalidade apresentar os instrumentos metodológicos da Prática

Administrativa as Ferramentas de Gestão para a busca de qualidade.
Além daquelas mudanças ocorridas recentemente o mundo está em constante transformação,
e nada é mais constante do que a mudança. É inevitável que tudo mude ainda mais, por exemplo: se
as pessoas mudam as regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as
empresas não acompanham as mudanças ocorridas, ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer
que, via de regra, a organização e o modo de gestão das empresas não tem acompanhado as
transformações do mundo dos negócios.
 Além de conhecer o que está mudando, é muito importante para o sucesso empresarial,
observar as tendências, como podemos utilizar as ferramentas de gestão e para onde caminha a
realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanças, é necessário avaliar como elas
afetam as empresas e o que deve ser feito para se adequar a essa realidade que se altera
constantemente. A qualidade está inserida neste universo de mudanças que ocorrem todos os dias.
O conceito de qualidade é conhecido à milênios, porém como função de gerenciamento
surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionado à inspeção propriamente dita, e
atualmente uma função imprescindível para o sucesso estratégico de uma organização.
Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo coorporativo de inúmeras técnicas
facilitadoras, normas e certificações que vem auxiliar as organizações a buscarem a qualidade, ou
seja, a ausência cada vez maior de defeitos.
Inicialmente se abordará que as Ferramentas de Gestão são todos os sistemas, aplicações,
controles, soluções de cálculo e metodologia. Assim, entenderemos que se segmentamos a empresa
em seus diferentes departamentos genéricos, teremos ferramentas que ajudar-nos a gerir, organizar,
dirigir, planificar, controlar, conhecer, a cada um dos departamentos e as relações entre eles e o
mundo exterior. Hoje em dia, as tecnologias desenvolvem-se a tal velocidade que se nos faz muito
árduo conhecer e selecionar as ferramentas de gestão mais adequadas. Uma constante luta contra os
custos empresariais, uma necessidade imperiosa de vender a cada vez mais, um conhecimento dos
costumes do comprador e uma luta por pôr o produto que ele queira, como queira e quando queira,
têm feito que este campo das ferramentas de gestão tenha experimentado um enorme
desenvolvimento durante a última década.

2 OBJETIVOS

- para definir a eficiência e/ou eficácia na realização de uma determinada Tarefa ou Processo,
normalmente as ferramentas são utilizadas para obter informações mais complexas de uma forma
mais estruturada.

- para analisar a organização de uma determinada empresa com um conjunto de informações

importantes para as tomadas de decisões que permite uma avaliação ampla e sistemática dos
projetos.

- para especificar o processo de resolução de problemas através de diversas ferramentas de

qualidade que permite avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto e uma
equipe.

Temos como Exemplo as ferramentas:

- Análise SWOT
- Mapas mentais
- Benchmarking
- Brainstorming
- Modelo 5W2H
- Diagrama Espinha de Peixe

Fonte: InfoX2
3 TIPOLOGIA DA PRÁTICA

a) Prática Simulada: essa Prática tem como principal característica a exploração de temas teóricos.
Ela é realizada em sala de aula, nos encontros presenciais, ou nos dias de atividades acadêmicas,
quando o(s) acadêmico(s) envolve(m) os próprios colegas na atividade. A atividade pode ser feita
em forma de seminário, aula, oficina, sarau literário, atividade de laboratório, troca de experiências
com profissionais da área específica, palestras.

4 CRONOGRAMA DA PRÁTICA
 MODELO DE ANÁLISE SWOT DE RISCOS UTILIZANDO MAPAS MENTAIS

Em muitos casos, simplicidade é a alma do negócio. Por esta razão, tenho que confessar que
estou viciado no uso de Mapas Mentais e a cada instante consigo produzir mais e mais em uma
reunião com o cliente, com minhas equipes de projetos ou com meus alunos através do uso desta
ferramenta.
Para montar uma Análise SWOT de Riscos (Identificação de pontos fortes, pontos fracos,
ameaças e oportunidades), normalmente usamos uma simples planilha dividida em quatro grande
áreas:
• (S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna)
• (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna)
• (O) Opportunities (Oportunidades externas)
• (T) Threats (Ameaças externas)

Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a:

Pontos Fortes:
• O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?

Pontos Fracos:
• No que você pode melhorar?
• Onde você tem menos recursos que os outros?
• O que outros acham que são suas fraquezas?

Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ?
• O que seu concorrente anda fazendo?

Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?

MODELO BÁSICO EM UM MAPA MENTAL

Embora uma planilha dividida em quatro áreas possa ser suficiente, o uso dos mapas
mentais permite se criar elementos identificados em qualquer área da análise que são
progressivamente detalhados como em uma estrutura analítica de projetos. Para cada elemento,
podemos rapidamente atribuir responsáveis, prazos, metas, soluções e links para documentos
relacionados.
Desta forma, os mapas mentais nos permitem começar com a simplicidade que precisamos
para colocar as pessoas "participando do trabalho" e no instante seguinte já nos permitem evoluir
para um detalhamento mais sofisticado de nossa análise.
FIGURA 1 – ANÁLISE DE RISCOS DE SWOT
FONTE:

A análise SWOT para dois casos: A adoção do PMBOK em uma empresa e uma outra
sobre o uso de Mapas Mentais em uma organização.
Para abrir os mapas abaixo é necessária a instalação do InteliMap. Embora o Intelimap em
seu modo "free" não permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele já é suficiente para
conduzir reuniões com equipes de trabalho para a criação de análises SWOT.

PMBOK

É um conjunto de práticas ou gerência de projetos, e constitui a base do conhecimento em

gerência de projetos. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O Guia PMBOK é o guia que
identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é
amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas
devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

Modelo/Mapa Descritivo
Uso de mapas para registrar pontos fracos, fortes,
Modelo básico para Swot
ameaças e oportunidades
Exemplo rápido com algumas considerações sobre o uso
SWOT_PMBOK
do PMBOK em uma empresa
Exemplo rápido com algumas considerações sobre a
SWOT_Mapas_Mentais
adoção de mapas mentais em uma empresa
Software: InteliMap Software necessário para se abrir os mapas mentais.

Exemplo:
FIGURA 1 – ANÁLISE DE RISCOS DE SWOT
FONTE:

Para os dois exemplos descritos acima, nós nos permitimos a apontar apenas os primeiros
pontos de nossa reunião e não foram gastos mais do que 15 minutos para o levantamento em
ambos os mapas. Estas anotações inicias servem como "início de uma conversa" para uma análise
efetiva e o clima de "informalidade" e "simplicidade" colocado na reunião tem como objetivo
aproximar o gerente de um projeto, por exemplo, de sua equipe ou do seu cliente.
Feito este levantamento inicial, o responsável pela análise SWOT tem que efetivamente
expandir os tópicos levantados e validar premissas usadas pelos "entrevistados". É importante
perceber que cada sentença é uma hipótese dada por um entrevistado e podemos adotá-la como
premissa em um projeto ou aceitá-la como "verdade absoluta".
Premissa é aquilo que " considera-se verdadeiro em um momento". Nós temos a premissa
de que "Adotar o PMBOK em uma organização oferece ganhos de produtividade". Nós não temos
a garantia de que isso é verdadeiro, mas consideramos como se fosse. Dependendo da criticidade
do assunto tratado, cada premissa precisa ser colocada em uma lista de riscos e precisamos
completar nossa análise levando em consideração o impacto para nossa decisão se aquela premissa
se mostrar falsa. A "verdade absoluta" é o meu sonho de consumo: São aquelas informações que
recebemos cuja veracidade é inquestionável. No entanto, em várias situações o que transformamos
em "verdades absolutas" são apenas aquelas "premissas" que resolvemos ignorar o risco de serem
falsas.

RESULTADO PRÁTICO

A Análise SWOT deve nos auxiliar na tomada de decisões. É claro que quanto mais
informação eu tiver sobre cada item identificado, melhor é minha chance de tomar a decisão certa.
No entanto, mesmo com informações parciais, em apenas 15 minutos com várias pessoas
em uma mesma sala nós já fomos capazes de coletar pontos importantes para verificarmos se vale -
ou não - fazer um trabalho para se adotar o PMBOK em novos projetos.
 No exemplo acima, um diretor que não tenha acesso a uma rápida análise SWOT pode
simplesmente levar em consideração que o sucesso da adoção do PMBOK depende do treinamento
interno e que o benefício imediato é em termos de ganho de produtividade. Após uma leitura
rápida do documento acima, no entanto, surgem novos pontos a serem valorizados antes de uma
tomada de decisão:
• Quanto custa para a empresa contratar consultores mesmo após a realização de
treinamentos internos?
• Qual é a economia que posso propiciar ao meu ambiente de trabalho após nivelar conceitos
entre meus profissionais e conseguir absorver do mercado modelos e ferramentas pré-
avaliadas?
Neste caso, o mapa mental pode ser expandido em novos tópicos e com isso facilitar o
entendimento dos resultados esperados caso uma empresa venha efetivamente adotar o PMBOK
como padrão em novos projetos.

FIGURA 2 – MAPA MENTAL - AMEAÇAS

FONTE:

O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a

última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford
e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas

empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um
processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem
competitiva.
Benchmarking é... Benchmarking não é...
um processo contínuo um evento isolado
uma investigação que fornece uma investigação que fornece respostas
informações valiosas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com outros cópia, imitação
um trabalho intensivo, consumidor de rápido e fácil
tempo, que requer disciplina
uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração
organização e aplicável a qualquer
processo

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa,

como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas
últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos
e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no
mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas
presas aos seus próprios paradigmas. Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é
preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e
exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua
implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo,

objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor
método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da
maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um
senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num
processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe,
reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe
tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a
fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de

melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que
possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho
intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde
se aprende à aprender.

BRAINSTORMING
 Todas as organizações precisam submeter-se a mudanças. Essas mudanças são
condicionadas por fatores internos e externos – uma constante melhoria de seus produtos e serviços,
um maior grau de satisfação do cliente e idéias inovadoras de aproximação são essenciais para a
sobrevivência em um mundo de competição intensa.
Hoje em dia, mudanças estão acontecendo em um ritmo ainda mais acelerado, respaldadas
pelo progresso tecnológico, globalização e a revolução da informação.
Para implementar estas mudanças, uma organização necessita de novas idéias. Mas idéias não
existem por si só – elas são criadas por pessoas. Pessoas criativas são os recursos vais valioso de
uma organização, então todo método que garanta o seu melhor
uso tem de ser usado, de modo a desenvolver sua criatividade natural.
Isto não é sempre fácil. Você não pode fazer uma pessoa ser mais ou menos criativa. Contudo,
existem métodos e acessos que podem ajudar a impulsionar o potencial do cérebro e a criação de
novas idéias. Um desses acessos é o Brainstorming.

A TÉCNICA DE BRAINSTORMING

Brainstorming possui inúmeras definições, mas o mais comum é definí-lo como o caminho
para gerar idéias relacionadas a um tópico específico. Normalmente, Brainstorming envolve um
grupo de pessoas gerando um apanhado de idéias em um curto período detempo.
A chave para o Brainstorming é adiar o processo de avaliar idéias até uma última instância.
Os participantes mantém uma gravação de suas idéias do modo como elas vieram à cabeça, sem
pensá-las posteriormente. Pensamentos heterodóxicos e incomuns são bem-vindos, e não são
permitidas críticas ou justificativas, para encorajar a participação.
Apesar de uma pessoa poder utilizar o Brainstorm individualmente, a técnica funciona
melhor em um grupo. As idéias expostas por um participante despertam mais idéias dos outros,
comumente baseadas em associações, e os participantes podem gerar e compartilhar experiência e
conhecimento entre si.
Uma sessão de Brainstorming em grupo é melhor conduzida em uma sala de tamanho
médio, com seus integrantes sentados de forma que possam todos visualizar-se entre si.
As idéias podem ser gravadas em em um quadro-negro, uma folha de papel ou um
computador conectado a um projetor de parede. É recomendável que nenhuma distração (como
celulares, por exemplo) esteja presente.
A sessão termina quando o suprimento de pensamentos ou idéias tenha se exaurido, ou
quando o tempo estipulado para a sessão tenha acabado.
Todas as idéias gravadas são então analisadas e agrupadas de acordo com sua aplicabilidade
e prioridade. Brainstorming foi originado em 1953 em um livro denominado Imaginação Aplicada
(Applied Imagination), de Alex F. Osborn. O método é baseado na assunção de que um dos
principais obstáculos para a geração de novas idéias é o “medo de criticar” - as pessoas
freqüentemente não sugerem idéias por causa de uma possível atitude cética ou até hostil de seus
chefes e colegas.
A técnica clássica de Brainstorming, sugerida por Osborn, tem dois pilares: idéias não
produzem nenhuma decisão imediata e quantidade produz qualidade.

REGRAS DO BRAINSTORMING

Embora o Brainstorming seja um processo simples, ele tem suas regras. Se elas não forem
observadas, seus resultados podem ser improdutivos, ou até contra-produtivos.

Estas são as réguas básicas:

Atmosfera informal
 As pessoas sentem-se mais relaxadas e criativas em um ambiente informal. Encontre um
quarto quieto, confortável (preferivelmente um não usado para reuniões regulares). Alimentos,
cadeiras confortáveis, café – qualquer coisa que possa ajudar as pessoas a se sentirem à vontade.

Foco na quantidade
Quanto maior o número das idéias geradas, maior a possibilidade de se produzir uma solução
radical e eficaz. Cada idéia levantada deve ser gravada para análise e discussão posteriores.
Nenhuma análise ou crítica. No estágio da geração da idéia (tanto a sua quanto a de outra pessoa),
segure-se não criticar seus autores. Muitos ficam estarrecidos por parecerem inadequados na frente
de seus colegas ou superiores. Tente evitar esta situação criando uma atmosfera amigável e
relaxada.

Combine e melhore idéias

Neste estágio é pedido aos os participantes que desenvolvam as idéias sugeridas por outros. Por
exemplo, você pode combinar elementos de duas ou mais idéias sugeridas. Esta aproximação
conduz para idéias melhores e mais completas.

Idéias incomuns são bem-vindas

Os Participantes devem libertar suas mentes em sua extensão máxima.
Quais quer idéias são bem-vindas, mesmo as mais heterodóxicas ou incomuns. Mesmo se
parecerem totalmente impraticáveis, elas podem ser trabalhadas para se tornar algo mais apropriado.
O melhor número de participantes é 12, em uma sessão que não dure mais do que 45
minutos.

O PROCEDIMENTO DO BRAINSTORMING

O processo de Brainstorming normalmente consiste dos seguintes passos:

Passo1. Identifique a necessidade de Brainstorming

Primeiramente você precisa decidir se o Brainstorming seria o método mais
apropriado para resolver o seu problema. É necessário existir um tópico para ser discutido. Os
resultados de uma sessão devem servir para um propósito específico.

Passo 2. Estabeleça um grupo de trabalho.

Decida quem integrará a sessão. Deverá existir um presidente, que será o líder e facilitador da
sessão de Brainstorming, e uma pessoa para gravar as idéias (ou o presidente pode fazê-lo) – estas
em algum dispositivo de apresentação, como um quadro, ou computador.

Passo 3. Prepare a sessão de Brainstorming

Antes da sessão você precisa concordar com o objeto, escolher a duração e o local do encontro e
organizar os recursos necessários para sua realização.

Passo 4. Gere idéias

Durante uma sessão de Brainstorming, a criatividade pode cair. Use questões para estimular o
pensamento, tais como “Qual é o oposto do que nós queremos?”, “O que nossos concorrentes estão
fazendo?”, “Que tal olharmos para isso sob outraperspectiva?”, etc...

Passo 5. Desenvolva, organize e priorize idéias

Uma vez terminada a fase de geração de idéias, use o grupo para revisar,
desenvolver e organizar as idéias resultantes.
Passo 6. Defina os próximos passos
Decida quais ações adicionais precisam ser implementadas para que as idéias de sucesso avancem.
Quem fará o quê e quando, etc.

USOS DO BRAINSTORMING

O Brainstorming possui diversas áreas de aplicação:

• Desenvolvimento de novos produtos
• Solução de problemas
• Gerenciamento de Projetos
• Planejamento de Negócios
Além de gerar idéias, o Brainstorming tem benefícios adicionais. Ele aumenta o nível de
envolvimento das pessoas e melhora o estado de espírito, uma vez que as pessoas trabalham juntas
na solução de um problema. Ele também cria uma atmosfera criativa e divertida.

BRAINSTORMING COM O INTELIMAP

Um software como o InteliMap tem inúmeras vantagens sobre métodos tradicionais de

gravar idéias, tais como flipcharts e quadros negros ou magnéticos. Estes últimos têm tamanho
físico limitado, o que restringe o processo de crescimento das idéias.
As idéias se espalham por todo o espaço , tornando- se fácil esquecê-las. Um agrupamento e
priorização posterior é inconveniente e exige muito esforço. O InteliMap lhe ajuda a evitar esses
problemas.
Suponhamos uma reunião de condomínio, onde os moradores precisem descobrir uma
maneira de reduzir os gastos com o consumo de água, cujo custo é rateado por todos os moradores.

1. Após a preparação do ambiente, delimitação do tema a ser abordado e do

tempo de duração, comece a sua sessão de Brainstorming inserindo o tema no
tópico principal do mapa:

2. Utilize sempre um cronômetro para limitar sua sessão de Brainstorming

3. Com o InteliMap, você pode inserir as idéias apenas digitando e teclando enter sucessivamente,
de modo a poder acompanhar o ritmo por vezes frenético do fluxo de idéias.
FIGURA 3 – REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA ATRAVÉS DA SOFTWARE INTELIMAP
FONTE: w ww.intelimap.com.br

4. Após o término do tempo estipulado, pode-se organizar as idéias removendo os tópicos

considerados irrelevantes e/ou agrupando-os de forma a definir qual idéia é a principal e qual é seu
detalhamento.

FIGURA 4 – DETALHAMENTO DA FIGURA ATRAVÉS DO SOFTWARE INTELIMAP

FONTE: w ww.intelimap.com.br
5. Caso alguma idéia não seja clara o suficiente ou sugira alguma inconsistência, pode-se evidenciar
o tópico alterando sua cor ou inserindo uma figura, por exemplo, para análise posterior.
FIGURA 5 – ANÁLISE POSTERIOR DA REDUÇÃO DE CONSUMO DE ÁGUA
FONTE: w ww.intelimap.com.br
O QUE É O 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem
fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto
em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e
competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a
serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na
transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar
atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

POR QUE 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em
inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas
representam:

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui-se o
“H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How
many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do
gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-
se utilizar de brainstorming para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os
seguintes pontos:

• Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus
efeitos;
• Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá
tomar outras ações para eliminá-los;
• É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos
custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
 Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas
acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre
tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode
ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre
seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H
perde a sua função.

FIGURA 6 – PLANO DE AÇÃO DA FERRAMENTA 5W2H

FONTE: Enciclopédia Wikipédia (www.wikipédia.com.br)

COMO E PORQUE FAZER UM PLANO DE AÇÃO

O plano de ação é acima de tudo um conceito. Conheço um quitandeiro que entende esse
conceito e o faz intuitivamente de cabeça. Ele cria vários planos de ação durante o dia e com isso
toma decisões rápidas e eficazes. Apesar de ser simples, é um empreendedor de sucesso.

Há ocasiões em que um plano de ação muito simples é viável, porém em outros casos é
necessária a criação de um documento para fins de arquivamento, reflexão e principalmente
comunicação eficiente e visual com outras pessoas envolvidas. Não é o caso do quitandeiro.

Este documento também servirá para você coordenar, manter e controlar as ações que
deverão ser tomadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado para o plano de ação.

O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de determinado

problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento estratégico inicia-se com o levantamento
de dados que você pode fazer sozinho com ajuda de fluxogramas ou em reuniões.

Com as ideias, dados e o objetivo em mãos basta desenvolver uma planilha com os 5W e 2H
para preenchimento e impressão. Para facilitar criei uma planilha para você usar:

Modelo de plano de ação para download

Veja um exemplo de plano de ação 5W2H

Vamos pintar o seguinte cenário: Você quer tornar a empresa 15% mais lucrativa, o que é diferente
de simplesmente aumentar o faturamento em 15% certo? Então vamos precisar:

• Pesquisar revistas especializadas

• Procurar ideias de marketing na Internet
• Inventar uma promocão para público alvo
• Selecionar os produtos para promoção
• Fazer panfletagem e propaganda no rádio

Mas só isso não parece ser suficiente, então solicitamos a ajuda de nossa usina de ideias.
Nossos sócios, parceiros, funcionários, colegas importantes e nos reunimos.Por uma hora discute-se
como aumentar a lucratividade em 15% e outras ideias surgiram, principalmente a de redução de
custo sem diminuir qualidade, apenas aumentando a eficiência.

Essa reunião trouxe à tona mais ideias para:

• Reduzir custos com eletricidade

• Reduzir custos com telefonia
• Analisar os custos fixos mais altos
• Aumentar a margem dos produtos em promoção
• Marketing de baixo custo e alto alcance

Agora que levantamos os dados necessários com planejamento estratégico, vamos ao plano
de ação. Quando se entende o conceito básico é fácil formular o documento, porque durante a
reunião podemos direcionar a conversa para que flutue pelos 5W2H.
TABELA 1 – PLANO DE AÇÃO 5W2H
FONTE: Enciclopédia Wikipédia (www.wikipédia.com.br)

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

* Raúl Candeloro

Vamos utilizar essa nova ferramenta para a resolução de problemas, mas a questão é: como
resolvê-los de maneira rápida e correta? Todos nós resolvemos problemas a toda hora... mas,
tratando-se de problemas estratégicos, que influenciam parte ou até toda a organização, é muito
importante que façamos o processo correto da resolução de problemas. Afinal, tomar a decisão
errada ou resolver de maneira pouco eficiente pode ter um alto risco e um final bastante desastroso
para a empresa e para os clientes.

Se você ainda não ouviu falar de Kaoru Ishikawa, não conseguirá mais evitar se quiser
conhecer e utilizar as ferramentas da qualidade. Ishikawa é reconhecido, até hoje, pelos avanços
que proporcionou nas organizações e por seus pensamentos que deram início ao conceito de
qualidade total – e as ferramentas que nos ajudam a buscá-la.
O diagrama de causa e efeito – também conhecido como espinha de peixe, foi proposto por
Ishikawa na década de 60. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no
processo de produção de um produto (indústria), mas a sua utilização foi mais além, podendo ser
aplicada em qualquer tipo de problemas organizacionais.
O diagrama de causa e efeito parte de um “problema” (considerado o efeito do diagrama) e
de todas as influências dele (consideradas as causas do diagrama). Esse efeito e as causas
identificadas são colocados no formato de uma espinha de peixe, o que facilita muito a
visualização, a relação entre todas as causas e como o efeito (problema) pode ser resolvido.
Portanto, iniciamos o diagrama escrevendo o problema no lado direito – o que seria a
“cabeça” do peixe. Depois, traçamos uma linha horizontal para a esquerda. Dessa linha principal,
sairão outras linhas secundárias (para cima ou para baixo). Dessas linhas secundárias, sairão as
terciárias e assim por diante, até chegar ao ponto final das influências.
Para um diagrama eficiente, essas causas devem ser identificadas através de um brainstorm
– com toda a equipe reunida, dando opiniões e sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito
mais verdadeiro e confiável. Ninguém melhor para identificar as influências do que as pessoas que
estão diretamente ligadas ao problema.

O seu diagrama de causa e efeito:

1. Identifique o problema (efeito).

2. Identifique as influências do problema (causas). Primeiro as principais, seguidas das

secundárias, terciárias etc. Lembre-se de fazer isso em grupo para obter opiniões diferentes que
contribuam para um diagrama mais completo.

3. Coloque o efeito e suas causas no formato espinha de peixe. Escolha uma folha bastante grande
para colocar o diagrama, ou então uma lousa ou quadro branco extenso – você certamente vai
precisar de espaço.

4. Incentive a participação da equipe com perguntas como “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”.

5. Faça a análise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema
analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem às causas que realmente são bastante
influenciadoras e requerem atenção.

6. Comece a resolução das causas, uma por uma. Se possível, nomeie pessoas responsáveis por
cada uma das causas. Nomeie também um supervisor geral de toda a ação para terem certeza de
que tudo irá correr exatamente como planejado.

7. Analise os resultados obtidos. Reúna a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a
ajuda de todos e principalmente com a identificação, aceitação e visualização do problema e suas
causas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise SWOT pode trazer à organização que utiliza-se um conjunto de informações

importantes para a tomada de decisões.
Quando realizada através de Mapas Mentais, temos condições de conduzir reuniões rápidas
com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que irão nos ajudar em uma
análise mais completa.
Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a visão que temos
dos pontos registrados durante a reunião, de forma a identificarmos seus componentes mais
importantes (como em uma estrutura analítica de projetos) e até mesmo trabalhar em uma rápida
divisão de tarefas entre os participantes de uma reunião para uma efetiva tomada de decisão.
O benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da
administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a
sobrevivência das empresas.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações
evitando os erros é armadilhas do caminho.

O Brainstomirng é um método simples e eficaz para resolução de problemas e geração de

novas idéias, que não pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito diferentes para o processo
de achar soluções e, quando esta é alcançada com sucesso, os participantes passam a ser os grandes
patrocinadores desta técnica. Este método pode ser utilizado por qualquer organização que deseje
melhorar o seu trabalho de equipe, grupo de pessoas que tenham algo a resolver ou até mesmo para
tomada de decisões individuais.

E o InteliMap segue o mesmo princípio: é uma ferramenta cuja utilização é extremamente

fácil e, seus benefícios, imediatos.

O 5W2h é uma das mais fáceis ferramentas de ser implementada e traz grandes benefícios
para os gestores e suas atividades organizacionais. Os 5W2H é basicamente um formulário para
execução e controle de tarefa onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o
trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os
custos envolvidos.

Para finalizar os conceitos das ferramentas de gestão e ajudar-nos nesse processo de

resolução de problemas é que Kaoru Ishikawa criou o diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo. Deve ser usado
quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema.
Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe
são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um processo.

REFERÊNCIAS
(5 autores)

- CHIANENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração Vol I 6 ª edição – Ed. Campus

(2001) 695 páginas

− Gestão organizacional: O desafio da construção do modelo de gestão / Antonio Tadeu

Pagliuso, Rodolfo Cardoso, Thaís Spiegel ; [Instituto Chiavenato (org.)] - São Paulo : Saraiva,
2010.
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