Gestão de Processos

Prof Evaldo Bazeggio

 Índice

1. APRESENTAÇÃO 3
2. EMENTA 3
3. REVISANDO OS TERMOS - CHAVES 4
4. REVENDO OS FUNDAMENTOS DA AMP 8
4.1. PARADIGMAS 8
4.2. PESSOAS X ORGANIZAÇÃO 10
4.3. TRABALHANDO EM EQUIPE 12
5. PLANEJANDO A MELHORIA 20
5.1. CICLO PDCA 20
5.2. PLANEJAMENTO 22
5.3 ORGANIZAÇÃO 23
5.4. CONTROLE 24
6. ESTUDANDO AS FERRAMENTAS 26
6.1. POR QUE UTILIZAR 26
6.2 FERRAMENTAS NÃO ESTATÍSTICAS 27
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UM DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO 33
6.3. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS 42
7. CRIANDO UM PLANO DE MELHORIA 45
7.1.ESCOLHENDO O PROCESSO 45
8. APLICANDO A METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS – MASP 46
8.1. CONCEITO 46
8.2. ETAPAS 47
8.3. PLANO DE AÇÃO E ITEM DE CONTROLE 49
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50

2
 1. Apresentação

A modernização da gestão pública constitui-se no principal

instrumento para atender aos desafios enfrentados pelo setor, de
melhorar seu desempenho, desenvolver novas formas de controle
centradas em resultados, responder a demandas sociais crescentes
e reduzir suas despesas.
Neste contexto é fundamental a contribuição das pessoas que
compõem seu corpo funcional, pois é por intermédio delas que a
mudança, pretendida para a máquina do Estado, se concretiza. Nesta
ótica é imprescindível que os colaboradores, pertencentes aos
diversos níveis hierárquicos, compartilhem um nível básico de
conhecimentos capaz de focalizar a busca dos resultados
demandados pela sociedade, em face dos novos paradigmas,
decorrentes das mudanças verificadas no ambiente onde as
organizações públicas se acham inseridas.
Para enfrentar esse desafio e superar a defasagem qualitativa
atual da área pública, faz-se mister a introdução de novos conceitos,
princípios e ferramentas que, sob a perspectiva de uma moderna
arquitetura organizacional, impliquem no aumento da produtividade e
na melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados à
sociedade.

2. EMENTA

Estratégia Empresarial e os processos, e a cadeia de valor. A

gestão de processos como diferencial competitivo. Elementos do
Processo. O papel de processos para a implementação da estratégia.

3
Desempenho organizacional: Qualidade, Produtividade e
Capacidade.Elementos dos processos. Conceitos da Qualidade Total.
Modelo de gestão de processos. Ferramentas e Métodos de Análise e
Melhoria de Processos: Ferramentas Estatísticas e ferramentas não
Estatísticas. Ciclo PDCA na melhoria de processos. Fatores Críticos
de Sucesso (FCS). Desenho e redesenho de processos.
Reengenharia.

3. Revisando os termos - chaves

São enunciados, a seguir, com a respectiva conceituação, os termos chaves

fundamentais ao entendimento do planejamento e desenvolvimento das ações de
análise e melhoria de processos.

a) Qualidade

Adequabilidade para o uso.- (Juran)

Possui qualidade o produto que satisfaz o cliente.(Ishikawa)

Fazer certo a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no
atendimento.

É o encontro do Estado e do setor produtivo – que cumprem com
eficiência suas missões – com a sociedade organizada – que também se
sente responsável pelo desenvolvimento do País.
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -PBQP)

b) Processo

Conjunto de ações pelas quais insumos transformam-se em bens ou
serviços.

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em serviços ou produtos (saídas).

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe
insumos transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida e

4
 com agregação de valor, em serviços ou produtos para responderem às
necessidades dos clientes.

Conjunto de recursos – humanos e materiais – dedicados às atividades
necessárias à produção de um resultado final específico,
independentemente de relacionamento hierárquico.

c) Processos de apoio

São os processos que dão suporte (apoio) a alguma atividade de
natureza finalística da organização. São conjunto de atividades também
denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos setores
responsáveis pela gestão interna do órgão ou entidade. Exemplos
clássicos de processos de apoio são os relacionados com a gestão de
pessoas, com a gestão dos recursos da organização, com o planejamento
e o acompanhamento das ações institucionais, com o setor de compras
etc.

d) Processo Crítico

Processo de natureza estratégica para o sucesso institucional. Por
interferirem total ou parcialmente em 1 ou mais fator crítico de sucesso
- FCS. Em geral são assim denominados os principais processos
finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam
ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos
resultados institucionais.

e) Processos finalísticos

São os processos técnicos que compõem as atividades-fim da
organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades
dos seus clientes.

f) Estrutura por processo

É uma forma de organização do trabalho em que as atividades se
agrupam em função dos processos a que se referem e não à tradicional
divisão hierárquica da organização (“por caixas”). Uma estrutura de

5
 processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede
de serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao
cliente.

g) Cliente

São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que
demandam ou utilizam diretamente serviços ou produtos fornecidos por
organizações públicas. São também denominados usuários.

Em geral, os clientes que demandam ou utilizam serviços finalísticos da
organização são denominados clientes externos, enquanto que os
servidores ou segmentos da organização, que utilizam os resultados
parciais de processos internos (subprodutos ou serviços intermediários)
como insumo em outro processo de natureza interna, são chamados
clientes internos. São clientes internos de uma unidade as demais
unidades que dependem dos serviços/produtos por ela gerados para
darem prosseguimento às suas atividades.

h) Fornecedor

Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos da
organização, que podem ser tanto informações ou orientações quanto
prestação ou fornecimento de serviços/produtos. No setor público, as
relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de
bens ou serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por
lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relação
aos contratos privados comuns. A principal é a exigência de realização
de uma prévia licitação, só dispensável em situações expressamente
previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurídico da
organização.

i) Cadeia cliente-fornecedor

Conjunto de processos integrados que compõem a organização,
caracterizado pelo fato de que um processo ora é cliente do processo

6
 que lhe antecede, ora é fornecedor do processo ou sub-processo que lhe
sucede.

j) Gerência de processos

Conjunto de ações sistemáticas que permite manter estável a rotina e
implantar melhorias na qualidade dos processos.

l) Padrão

Objetivo estabelecido como referência de comparação ou o nível de
desempenho desejado e em relação ao qual um processo é avaliado.

Registro de especificações, métodos, procedimentos, tecnologias e
habilidades escolhidos como referencial de comparação para a gerência
de processos.

m) Requisitos do cliente

Especificações que definem claramente como o cliente deseja receber o
produto ou o serviço de seu fornecedor.

n) Normalização

Atividade sistemática que objetiva estabelecer e utilizar padrões.

Processo de formulação e aplicação de regras para atingir o
desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para o benefício
e com a cooperação de todos os envolvidos.
(ISO 9000)
o) Indicadores

São formas de representação, preferencialmente quantificáveis, de
características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e
melhorar resultados.

p) Indicadores de processos

São formas de representação objetiva de características do processo que
devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o
seu desempenho. Medem o esforço que é realizado nas atividades do

7
 processo. Conhecidos como Itens de Controle do processo – IC, ou Itens
de Controle de Qualidade – ICQ, medem a satisfação do cliente em
relação ao produto (ou ao serviço) recebido. Dentro do processo,
quando se monitoram resultados de ações inteiras, são chamados de
Itens de Verificação – IV, ou Itens de Verificação da Qualidade – IVQ.
q) Problema

Diferença encontrada entre uma situação desejada e a situação do
momento, isto é, entre o que se quer e o que se mediu, sendo o que se
quer a meta que se deseja alcançar.

Resultado ou efeito indesejado de um processo.
4. Revendo
Revendo os Fundamentos da AMP

4.1. Paradigmas

a) Conceito
“Padrão ou modelo”.
"Paradigmas são conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem
limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses
limites".Joel A. Barker – Futurista.
Paradigmas são "verdades", "princípios" ou "valores" que balizam o
comportamento das pessoas, levando-as a ter uma visão de mundo e dos fatos
objetivos que as cercam condicionada às suas experiências individuais ou
coletivas.
Denomina-se “efeito paradigma" o fenômeno pelo qual uma pessoa tenta
ignorar tudo que não se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito
paradigma pode ser construtivo quando concentra a atenção e aumenta a
confiança das pessoas para resolver problemas. No entanto, pode ser
extremamente nocivo, quando provoca resistência às mudanças impedindo as
pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de maneira a
buscarem sempre, nas experiências do passado, as soluções para os problemas do
presente.

8
 1
René Descartes assim sintetizou o método lógico para a análise de um
paradigma:

1- Nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que não se

evidencie como tal, isto é, evitar cuidadosamente a precipitação e a
prevenção e não aceitar senão aqueles juízos que se apresentem clara e
distintamente ao seu espírito, de modo a não ser possível a dúvida a
respeito deles;

2- Dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas

quantas puderem ser e forem exigidas para melhor compreendê-las;

3- Conduzir por ordem os seus pensamentos, começando pelos objetos

mais simples e mais fáceis de serem conhecidos, para subir pouco a
pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais complexos, e
supondo mesmo certa ordem entre os que não se precedem naturalmente
uns aos outros;

4- Fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão gerais que possa
estar seguro de nada haver omitido.”

b) Mudança de paradigmas
A mudança de paradigmas requer informação, disposição interior e
compromisso pessoal uma vez que implica:

Aceitação de mudanças;

Reconhecimento de limitações individuais;

Visão de que os avanços da humanidade foram frutos de pessoas que

revolucionaram o conhecimento de sua época;

1
DESCARTES, René. O discurso do método. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.
9

Compreensão de que o ponto de vista dos outros é tão parcial quanto
os nossos;

Conhecimento de que todas as visões e percepções pessoais, por mais

antagônicas que pareçam, são complementares.

A mudança de paradigmas ocorre quando as "verdades", "princípios" e

"valores" estabelecidos já não conseguem oferecer explicações aceitáveis ou
soluções eficazes para os problemas existentes.

4.2. Pessoas X Organização

4.2.1. Reciprocidade

O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases

comportamentais necessárias para a mudança organizacional, e depende muito
mais das atitudes e decisões individuais do que da tecnologia e das decisões
superiores.
Questionamentos como os que se seguem devem fazer parte permanente das
preocupações dos dirigentes das organizações:

Qual é a relação dos servidores com o seu trabalho?

É um fardo que carregam em busca do sustento?

É uma cruz que suportam para expiar seus pecados?

É um meio de auto-realização?

É um instrumento para o seu desenvolvimento?

Quais são as expectativas dos servidores em relação ao seu futuro

profissional?

Consideram que a tendência é piorar as suas condições de trabalho?

10

Contam, desesperadamente, os dias que faltam para a aposentadoria?

Não têm perspectiva?

Esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?

Têm expectativas positivas sobre as possibilidades de evolução
funcional?

Instalações, mobiliários, sofisticados e equipamentos modernos são

incapazes de, por si só, gerarem produtos e serviços de qualidade. Por isso,
compatibilizar os anseios e os objetivos das pessoas com as políticas, objetivos e
metas da organização é garantir a satisfação plena dos clientes internos e
externos.
De todas essas considerações, depreende-se que a organização necessita
dar a máxima importância a atributos que possam, mais que palavras, transformar
intenções em ações bem sucedidas, tais como motivação, criatividade e ousadia.

4.2.2. Motivação

É o que move e inspira as pessoas para se comportarem de uma

determinada maneira. Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade
relacionados ao trabalho são manifestações da existência ou não de motivação
nos servidores, resultante da convergência dos valores e ações da organização
com os valores e ações das pessoas.
Quando a organização preocupa-se com a motivação dos seus funcionários,
ela procura equilibrar as necessidades da individualidade com as de fazer parte
de equipes de trabalho e age no sentido de permitir que as decisões sejam
tomadas o mais próximo das bases organizacionais, passando a contar, em
contrapartida, com pessoas mais responsivas e efetivas.

4.2.3. Criatividade

Elemento importante que conduz as pessoas à uma melhor satisfação e

proficiência no trabalho, a criatividade pode ser assim definida:

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 "É o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil e/ou
satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo". -
(Stein)
"É o processo de produção, pelo qual uma pessoa produz um maior número
de idéias, pontos de vista, hipóteses, soluções, opiniões originais e eficazes do
que as demais pessoas, num espaço mais curto de tempo”.(Osborn)

A criatividade nem sempre é baseada em algo novo ou raro, porém, é

sempre surpreendente. Nesse contexto, cabe à organização identificar e
aproveitar os muitos talentos humanos de que dispõe para conseguir romper a
barreira da manutenção da rotina que acaba por tornar os processos obsoletos.

4.2.4. Ousadia

A ousadia se manifesta como uma disposição interior que dá às pessoas

coragem suficiente para romper paradigmas, expor suas idéias e lutar por elas.
A prática da gestão participativa, os incentivos à manifestação de idéias, a
delegação e a disseminação de informações são meios eficazes de educar as
pessoas para vencer o medo e se engajarem na melhoria dos processos.

4.3. Trabalhando em equipe

As mudanças que se verificam no momento atual determinam a adoção,

pelas organizações, de sistemas de trabalho que impliquem na criação de equipes
e na formação de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes. Esta opção
decorre da constatação de que uma única pessoa usando práticas de melhoria
pode fazer uma grande diferença em uma organização, porém raramente, uma
única pessoa possui conhecimentos, experiências ou habilidades suficientes para
compreender todos os aspectos que envolvem os diversos componentes e
processos organizacionais. É portanto, de fundamental importância que se
busque, pela prática do trabalho em equipe, a reunião dos conhecimentos,
talentos e habilidades existentes no espaço organizacional.

12
 No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente é necessário
que se desenvolva uma nova atitude e algumas novas habilidades; é preciso a
instalação de um processo de aprendizado permanente, por intermédio do qual as
pessoas aprendam a colocar o objetivo em comum acima do objetivo individual e,
ao invés de competir uns com os outros, ter respeito pelas suas idéias; aprender a
ouvir sem interromper, discernir o momento certo de falar e calar e a empreender
discussões eficazes.
Aparentemente, todas as atividades da equipe são associadas à realização
de uma meta, projeto ou plano estratégico bem sucedido. Se essas fossem,
realmente, as únicas preocupações de uma equipe, o progresso seria bem rápido,
entretanto, quando as pessoas se reúnem para trabalhar juntas, sempre aparecem
interesses ocultos que afastam os membros da equipe de suas tarefas óbvias
interpondo-se ao progresso real, criando problemas de relacionamento interno e
ocasionando a perda de tempo em disputas pelo controle e discussões
intermináveis.
É, portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas
atividades que não estão diretamente relacionadas com a tarefa principal da
equipe, mas que dizem respeito ao tratamento das suas necessidades internas.
Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso é necessário
que os membros da equipe desenvolvam um bom nível de interação interna,
resolvam suas diferenças pessoais, harmonizem os compromissos dessa nova
tarefa com os da sua rotina diária e aprendam como efetivar as melhorias.
Todo início de trabalho em equipe requer uma adaptação dos seus membros
à dinâmica grupal. Não existe equipe sem problemas. Existem aquelas que
desenvolveram habilidades e são capazes de agir de forma positiva de modo a
evitar ou reduzir problemas na condução dos seus trabalhos.
O desenvolvimento destas habilidades para a ação requer os seguintes
passos:

Definição clara da missão da equipe;

Definição de papéis e regras de funcionamento;

Construção ou consolidação do relacionamento entre seus membros;

Utilização da abordagem científica;

Realização de reuniões eficazes.

13
4.3.1. Identificando os principais tipos de equipe

As principais características de uma equipe são: o atendimento de um

objetivo ou a solução de problemas identificados em processos que
necessitam de mudanças. Buscam soluções permanentes para os mesmos,
estudando sistematicamente, as alternativas viáveis e utilizando técnicas e
ferramentas científicas. As equipes se constituem elementos importantes na
implementação da melhoria dos processos organizacionais.
Além das equipes funcionais, existem outros tipos de equipes, sendo os
mais comuns:

círculos de controle de qualidade, que consistem em grupos de

pessoas que buscam formas de aumentar a eficiência e eficácia de seus
processos de trabalho pelo alcance de uma maior produtividade e
melhoria da sua qualidade;

equipes de melhoria que são equipes de resolução de problemas

constituídas para lidar temporariamente, com questões que cruzam
funções ou linhas de autoridade e tem sua vida restrita à essa tarefa;

equipes de projetos, organizadas para trabalhar especificamente em um

projeto, como no caso de um novo produto, implantação de um novo
serviço ou de um novo programa. Da mesma forma das equipes de
melhoria sua vida restringe-se ao projeto.

4.3.2. Lidando com problemas de equipe:

Todas as equipes, novas ou antigas, estão sujeitas a situações de crise,

onde por razões diversas as pessoas não conseguem refletir e agir de forma
participativa, predominando a discórdia e o individualismo. No caso das equipes
em formação essa crise decorre dos conflitos internos de valores, personalidades,
tensão, resistência à tarefa ou às abordagens diferente daquelas que cada
membro, individualmente, está acostumado a usar.
14
 A consciência do processo de trabalho grupal - como a equipe trabalha em
conjunto - é a chave para que estes problemas se resolvam prontamente.
Não existe receita perfeita para o não aparecimento de problemas em
equipe, entretanto, algumas recomendações permitem que as pessoas estejam
preparadas para lidar com situações problema.
As estratégias a seguir, servem para reduzir o aparecimento de problemas:

1. Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possível

Gastar algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;

Estabelecer regras básicas de convívio;

Discutir normas para comportamento da equipe.
2. Considerar cada problema, como um problema da equipe

Não responsabilizar as pessoas individualmente, pelos problemas que
ocorrem. Atente para a regra 85/15, segundo a qual 85% dos problemas
são originários dos sistemas e menos de 15% estão sob controle das
pessoas.

Analisar qual o comportamento da equipe que determina ou consente o
problema e o que pode fazer para estimular um comportamento
diferente, construtivo.

3. Não exagerar, nem ser muito moderado nas reações.

Existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros

crônicos ou graves que impedem ou fazem regredir o progresso da
equipe; reconheça a gravidade da situação e "acione" a reação adequada
para cada caso.

4.3.3. Identificando os problemas mais comuns

Em geral os problemas são decorrentes do resultado da crítica a alguém,

das questões não explicitadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A
forma mais eficaz de lidar com estes problemas é falando sobre eles, entretanto
existem problemas que exigem uma solução mais estruturada.

15
 São listados a seguir, os problemas que se manifestam com maior
freqüência durante os trabalhos em equipe, e as formas mais eficazes de lidar
com eles.
Características pessoais dos participantes:

Participantes hesitantes ou relutantes;

Participantes dominadores;

Participantes autoritários;

Participantes antagônicos.

Menosprezo a declarações que "caem no vazio".

Devaneios, digressões e tangentes.

Pressa em finalizar a tarefa.

Aceitação de opiniões como fatos.

Atribuição.

Digressões e mudanças de enfoque.

Confusão entre opiniões e fatos.

Existem comportamentos que podem se constituir em bloqueios para a

solução de problemas. Dentre eles podem ser citados:

Falta de tempo;

Não assumir o problema;

Falta de reconhecimento;

Erro como meio de vida,

Desconhecimento da importância do problema;

Crença de que ninguém é capaz de fazer alguma coisa para resolver
determinados problemas;

Precário equilíbrio, determinado pela alta gerência, entre programação,
custo e qualidade;

Pessoas que tentam se proteger;

Postura gerencial de caça aos culpados.

4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe

A) REGRAS BÁSICAS PARA CONDUÇÃO DE REUNIÕES

16

Usar pautas;

Ter um facilitador;

Fazer atas;

Esboçar a próxima pauta;

Avaliar a reunião.

B) TÉCNICAS PARA DISCUSSÕES EFICAZES

Pedir esclarecimentos;

Atuar como porteiros;

Ouvir;

Sintetizar;

Evitar digressões;

Administrar o tempo;

Encerrar a discussão;

Verificar o consenso;

Avaliar, permanentemente, o processo da reunião.

C) Técnicas mais utilizadas para geração de idéias e tomada de decisão

1) Brainstorming

Esta técnica é conhecida também como “tempestade de idéias” e

objetiva a produção de um grande número de idéias criativas. Permite
explorar idéias de todos os participantes para a tomada de decisão.
As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:

Incentive todos a se sentirem livres;

Não rejeite quaisquer idéias, mesmo que no momento elas pareçam
tolas; quanto mais idéias, melhor;

Não permita discussões durante a sessão de brainstorming. Isto virá
mais tarde;

Não permita a emissão de julgamentos. Ninguém tem o direito de
criticar as idéias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou
careta;

17

Permita às pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idéias dadas
por outros membros do grupo;

Escreva todas as idéias, de modo que o grupo todo possa examiná-las
posteriormente.

A seqüência geral de procedimentos em uma sessão de brinstorming

estar descrita a seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e
natureza do trabalho.
1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de pergunta.
2) Dê dois minutos de silêncio para as pessoas pensarem sobre o
assunto.
3) Convide os participantes a apresentarem suas idéias.
4) Anote as idéias no flipchart, escrevendo-as com clareza.

2) Brainwriting

Técnica originada no Instituto Battele em Frankfurt é uma variação

do brainstorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são
escritas, trazendo como conseqüência mais calma e ordem. Foi planejada
para evitar alguns efeitos negativos de reuniões como a influência da
opinião do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente
as idéias.
As regras para se proceder a uma sessão de brainwriting são as
seguintes:
1) Cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas
existentes no processo;
2) Decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na
forma de um rodízio, feito sempre pela direita. Cada participante,
após receber o papel do seu vizinho, tentará durante 3 minutos
desenvolver ou acrescentar algo à listagem recebida.
3) Após esta segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens
e apoiado pelos demais participantes prepara uma relação das
idéias levantadas pelo grupo.

18
3. Consenso
É a concordância formal de opiniões entre pessoas sobre um assunto
que está sendo discutido (analisado). Consenso não significa unanimidade.
Existe consenso quando todos os integrantes do grupo, incluindo o líder
aceitam uma decisão. Mesmo que um dos membros considere que a decisão
não é, de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor
opção para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a
decisões que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo.
Chamamos a isto "chegar a um consenso".
O consenso é o método mais adequado à tomada de decisões em
grupo, trazendo, entre outras, as vantagens de que:

As pessoas se dispõem a aceitá-las.

Os grupos reúnem mais informações que os indivíduos;

Os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas)
melhor que os indivíduos;

As decisões, tomadas por este método, são mais acertadas.

O consenso permite:

Que o grupo explore as discordâncias, ao invés de evitá-las;

Que sejam ouvidos todos os interessados;

O acréscimo de informações pertinentes;

A cada participante ouvir o ponto de vista dos outros;

Que sejam consideradas muitas possibilidades;

Desenvolver o espírito de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fácil

chegar-se a um consenso:

Não imponha opiniões pela insistência;

Não mude de opinião para fugir a confrontos e conflitos;

Abandone o poder de mando durante o processo.

19
 É desejável que, as decisões sejam tomadas mediante consenso, mas
na utilização deste método, devem ser, sempre, considerados os seguintes
aspectos:

Tempo disponível para a decisão

A história do grupo, ou seja, sua experiência na tomada de
decisão.

A tarefa a ser cumprida;

Clima de trabalho estabelecido no grupo;

Nível de participação de cada membro;

A capacidade individual de abandonar posições a favor do grupo.
5. Planejando a melhoria

5.1. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método gerencial de tomada de decisão,

que se constitui no cerne do sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as
ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste
ciclo.
O PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que mudam são as técnicas
e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

A Definir P
Metas
Agir
Corretivamente
Estabelecer
Estratégias

Educar
Treinar
C Verificar D
Executar

20
 O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro momentos
"planejar, executar, verificar e agir corretivamente".

21
 PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser
um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou
cronograma.

EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa

de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um
programa de treinamento e educação seguido de ações operacionais concretas,
por processo. Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento.

VERIFICAR (C) – a partir dos dados coletados na execução, comparar as

metas definidas com os resultados obtidos.

CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos

desvios (diferenças entre meta e resultado), para que mesmo motivo, esses
desvios, não voltem a ocorrer. A ação corretiva pode ocorrer no planejar, no
executar, no verificar e no próprio corrigir.

5.2. Planejamento

As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade são: ·

1) Identificação do produto ou do serviço

Identifique o resultado produzido, não a atividade.

Identifique o resultado específico, não o genérico.

Diferencie os resultados intermediários dos resultados finais.

Identifique os resultados de acordo com o seu nível de
responsabilidade.

2) Identificação do cliente

Identifique o grupo que é o próximo a participar no processo de
trabalho.

Identifique a pessoa, dentro do grupo.

22

Verifique se há clientes indiretos.

Verifique a seqüência do processo até chegar ao cliente final.

3) Identificação dos requisitos do cliente

Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.

Identifique os requisitos racionais do cliente.

Identifique os requisitos afetivos do cliente.

4) Transformação dos requisitos do cliente em especificações

Verifique se as características desejadas podem ser medidas.

Analise os requisitos para verificar se não existem contradições.

Verifique se todos os requisitos têm o mesmo peso.

Analise se os requisitos do cliente são viáveis.

Verifique o que pode ser negociado.

5.3 Organização

Na organização para a qualidade as etapas a serem seguidas são:

1) Definição dos elementos do processo

Identifique os conhecimentos e as habilidades necessárias ao
desenvolvimento do processo.

Procure conhecer a natureza dos materiais e das informações que serão
utilizados.

Faça um levantamento dos recursos e das instalações possíveis.

Oriente-se quanto aos métodos e aos procedimentos adequados.

Estabeleça padrões de desempenho.

2) Estabelecimento de medições necessárias

Identifique:
- O que medir.
- Como medir.
- Quando medir.

23
 3 3) Determinação da Capacidade do Processo

Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de
não-conformidade zero.

Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de
produzir o resultado desejado.

Avalie se as variações do processo permitem atender plenamente aos
requisitos do cliente.
5.4. Controle

O controle da qualidade se verifica quando são executados os seguintes

passos:

1) Avaliação dos Resultados do Processo

Compare o resultado efetivamente obtido com as metas estipuladas,

após a incorporação nas ações do processo, das especificações
requeridas pelo o cliente.

Decida, após esta comparação, as ações que devem ser executadas a
seguir. Pesquise se os procedimentos foram executados segundo os
padrões, caso a comparação mostre efeito não desejado.

2) Retificação do Processo

Se os padrões não foram seguidos, a decisão será a de treinar os
colaboradores envolvidos no processo.

3) Reciclagem do Processo

Procure identificar as oportunidades de melhoria, mesmo se nenhum

problema for detectado.

24

Adote uma metodologia de análise e solução de problemas, se a avaliação indicar a
existência de um resultado indesejado do processo.

Recicle o processo.

25
 6. Estudando as ferramentas

6.1. Por que utilizar

utilizar

A utilização de metodologias de trabalho, e a aplicação de ferramentas

conhecidas de todos na organização, dentro da mesma filosofia, permite uma
maior rapidez e transparência nas comunicações internas e a conseqüente
agilização na tomada de decisões.
As ferramentas da qualidade não são uma invenção nova, algumas delas já
existem desde a II Guerra Mundial, e combinadas a outras mais recentes formam
o atual conjunto de que se dispõe para o desenvolvimento de ações de melhoria.
É comum classificá-las em ferramentas estatísticas e não estatísticas. Há quem as
subdivida em ferramentas gerenciais e ferramentas estatísticas, ou em antigas
ferramentas e novas ferramentas. Há quem selecione apenas sete. As usualmente
denominadas as sete ferramentas da qualidade.
As ferramentas, conhecidas como as sete ferramentas da qualidade são
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e
efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle.
As ferramentas não-estatísticas, como o fluxograma, folhas de verificação,
cartas de tendências, etc., são relativamente simples e podem ser utilizadas tanto
pelo nível gerencial quanto operacional da organização, exigindo pouco
treinamento.
As ferramentas estatísticas, como o histograma, diagrama de Pareto,
estratificação, etc., são de complexidade média e, às vezes, exigem a presença de
especialistas para sua utilização. No entanto, comumente são utilizadas pela
gerência intermediária e por técnicos, desde que submetidos a treinamento
específico e tenham alguma facilidade para trato com dados numéricos.
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas
na análise e melhoria de processos. O grande segredo está em que todas elas para
serem eficazes exigem conhecimento e prática.
26
 6.2 Ferramentas não estatísticas

6.2.1. Fluxograma
É a representação esquemática, da seqüência (setas) das etapas (caixas) de
um processo, e tem por objetivo ajudando-nos a perceber sua lógica. O
fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um
procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.
É utilizado também, como ferramenta de comunicação, de compreensão,
aprendizado e auxílio à memória; possibilita identificar instruções incompletas,
"loops" perigosos e serve como roteiro de controle e padronização. É muito útil
na identificação e resolução de problemas e na operacionalização, no controle e
na melhoria de um processo.
Na construção de um fluxograma são utilizados símbolos variados, e os
mais comuns são os apresentados a seguir:

Indica o início e o fim do fluxo, devendo essa indicação ser escrita

dentro do símbolo.
Indica a execução de uma ação no fluxo, devendo essa ação ser descrita
sinteticamente dentro do símbolo.

Indica uma pergunta, a qual deverá estar contida no símbolo.

Indica o sentido do fluxo.

Indica a seqüência do fluxo, devendo ser numerado para que não se perca a ordem de
execução.

27
 INÍCIO

IDENTIFICAR PASSOS
PRINCIPAIS

RELACIONAR, ORDENANDO
OS PASSOS PRINCIPAIS

SIM
HÁ MAIS
ALGUM PASSO
PRINCIPAL?

NÃO

SIM
EXISTEM RELACIONAR, ORDENANDO ORGANIZE A ROTINA
SUB-PASSOS? OS SUB-PASSOS PARA CADA INTERNA DE CADA PASSO
PASSO PRINCIPAL PRINCIPAL

NÃO

DETERMINE SIMBOLOS

2
1

DESENHE O FLUXOGRAMA

IDENTIFIQUE
MELHORIAS
TESTE FLUXOGRAMA

SIM
MUDAR O
FLUXOGRAMA ?
NÃO 2
ESTÁ
CORRETO?

NÃO

SIM FIM

28
6.2.2. Folha de Verificação

É a ferramenta utilizada para padronizar e verificar resultados de trabalho

ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. As Folhas
de Verificação para coleta e organização de dados são também chamadas de
Folhas de Dados. São formulários, nos quais os itens a serem observados são
previamente impressos, permitindo a otimização da análise dos dados obtidos.

Na preparação de uma Folha de Verificação devem ser incluídos, sempre

que possível, os seguintes itens:

Objetivo da verificação (por que - "why");

Os itens a serem verificados (o que - "what");

Os métodos de verificação (como - "how");

A data e a hora das verificações (quando - "when");

O nome da pessoa que faz a verificação (quem - "who");

Os locais e processos das verificações (onde - "where");

Os resultados das verificações;

A seqüência das verificações.

Além disso, é necessário:

Definir o período para a coleta de dados;

Elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido;

Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

29
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
ERROS ENCONTRADOS NAS CORRESPONDÊNCIAS

TOTAL ANALISADO: PERÍODO:

TIPOS DE ERROS VERIFICAÇÃO: TOTAIS

contagem de erros

Letras trocadas
Omissão de palavras
Repetição de palavras
Folhas invertidas
Total
Responsável: Data da Verificação:
Local: Hora da Verificação:

6.2.3. Carta de Tendência

São representações gráficas de dados coletados, em um determinado

período, para identificar tendências ou outros padrões que ocorrem ao longo
deste período.

MINUTOS QUE SE LEVA PARA COMEÇAR A TRABALHAR NA SEÇÃO "X"

80

70

60

50

40

30

20

10

0
1a. Sem. 2a. Sem. 3a. Sem. 4a. Sem.

30
6.2.4. Checklist de Aderência

É um formulário, previamente elaborado, para coleta de opiniões sobre o

quanto pessoas ou organizações conhecem, aceitam ou praticam ações, princípios
ou comportamentos que estão sendo avaliados.

CHECKLIST DE ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

Aderente 5 4 3 2 1 0 Não Aderente

Extremamente Extremamente
Bastante Bastante
Levemente Levemente

PONTUAÇÃO
PRINCÍPIOS Marque com um “X” a opção conveniente
5 4 3 2 1 0
1. Satisfação dos clientes
2. Comprometimento de
todos
3. Gestão Participativa
4. Gerência de Processos
5. Desenvolvimento de R.H.
6. Constância de propósitos
7. Aperfeiçoamento
contínuo
8. Não aceitação de erros

6.2.5. Diagrama de causa e efeito

31
 É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o
resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este
resultado; estudar processos e situações, e como ferramenta de planejamento.. É
também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
Desenvolvido no J apão, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda,
representar a relação entre problema e todas as possibilidades de causas que
podem implicar neste efeito.
Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro
categorias de causas conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e
nada impede que cada pessoa proponha suas próprias categorias, não esquecendo,
todavia, que a simplicidade é o segredo para o bom funcionamento desta
ferramenta.
As categorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:

4M: Mão-de-obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e

Materiais.

5M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais e Manager

(Gerenciamento).

6M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager e Meio

Ambiente.

7M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager, Meio

Ambiente e Money (Dinheiro).

32
 Processo de elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito

1. Escreva o problema a ser analisado em um retângulo à direita de uma folha

de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.

REUNIÕES NÃO
PRODUTIVAS

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no

ponto em que a reta encontra o retângulo.

REUNIÕES NÃO
PRODUTIVAS

3. Relacione as causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um deles ao

eixo horizontal do diagrama.

MÃO DE OBRA LOCAL

REUNIÕES NÃO
PRODUTIVAS

MÉTODO GERÊNCIA

Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias.

33
4. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias, terciárias e
quaternárias. Para cada causa primária (dentro dos retângulos)

5. Identifique subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.

MÃO DE OBRA
Competição

Não distribuição da pauta

REUNIÕES NÃO
PRODUTIVAS

Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que está construído por outro

método:

Utilização inadequada Inadequação do loca

do tempo de realização

Falta de critérios Mobiliário desconfortável

na distribuição Atrasos Espaço físico inadequado
do tempo Temperatura ambiente
desagradável
Pauta mal feita Falta de objetividade Iluminação precária

Não avaliação da com- Discussões estéreis Falta de equipamentos

plexidade do assunto de apoio

Reuniões não produtivas

Competição
Falta de Falhas de
Antagonismos Não distribuição da pauta treinamento Liderança
com antecedência
Desconhecimento
Despreparo de técnicas de Não cumprimento da pauta
condução de reuniões
Desconhecimento do assunto
Descontrole emocional

Comportamentos indesejáveis Condução inadequada

dos participantes da reunião

34
 EXEMPLO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO:
PROBLEMA: CAUSA FUNDAMENTAL
SOLUÇÃO ADOTADA:

O quê Para quê Quem Onde Como Quanto custa Quando

Ou por quê How Much
What Why Who Where How When

35
6.2.6. 5 W2H

É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de

análise e melhoria de processos. O nome, 5W1H, deriva-se das iniciais em inglês
das perguntas Who (Quem), What (O quê), When (Quando), Where (Onde), Wh y
(Por quê) e How (Como). Esta técnica pode ser utilizada tanto para a análise dos
processos quanto para o planejamento de melhorias.

WHO - Quem são os clientes e os fornecedores?

- Quem planeja, executa e avalia?

WHAT - O que é feito?

- O que é consumido?

WHEN - Quando a atividade é executada?

- Quando o cliente precisa do produto ou serviço?

WHERE - Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?

- Onde o produto ou serviço deve ser entregue?

WHY - Por que o processo segue esta rotina?

- Por que esta solução será implementada?

HOW - Como a atividade é planejada, executada e avaliada?

- Como esta solução será implementada?

HOW - Quanto custa a atividade?

MUCH - Caso não se determine como quantificar em R$ pode-se
quantificar em Hh (Homem – hora).

36
 6.2.7. 5 WHY

É uma técnica de análise que permite, através da formulação de uma única

pergunta, WHY (Por que), aprofundar o conhecimento sobre determinado
assunto. Como se trata de uma seqüência de perguntas ordenadas, de forma que a
pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada à questão anterior, a
tendência é a identificação de uma grande variedade de causas afins ao tema que
está sendo questionado. Cabe observar que o número 5 colocado no nome da
técnica não é impositivo, apenas sugere a reincidência da pergunta e o não
conformismo com a primeira resposta.

6.2.8. Matriz GUT

È uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita,

considerando três critérios:
• Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o
problema não seja resolvido);
• Urgência (relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema)
• Tendência (potencial de crescimento do problema, avaliação da
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema).

MATRIZ GUT

VALOR G U T G x U x T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 Os prejuízos ou É necessária uma S e n a d a fo r f e i t o , 125
d i fi c u l d a d e s s ã o ação imediata. a situação irá
extremamente piorar
graves. rapidamente.
4 Muito graves Com alguma Vai piorar em 64
urgência. p o u c o t e mp o .
3 Graves O mais cedo Vai piorar a 27
p o s s í ve l médio prazo.
2 Pouco graves Pode esperar um Vai piorar em 8
pouco. l o n go p r a z o .
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e 1
pode até
melhorar.
6.2.9.Técnica nominal de grupo
37
 É uma técnica de priorização que se aplica a situações diversas, tais como:
problemas, soluções, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras
técnicas, o critério de priorização é absolutamente subjetivo, o que torna
recomendável que sua utilização seja precedida de ampla discussão sobre os
assuntos a serem priorizados.
Na técnica nominal de grupo os valores a serem atribuídos no
preenchimento da matriz não são estabelecidos “a priori", sendo que o maior
valor é sempre igual ao número de itens a serem priorizados. No preenchimento
da matriz, cada avaliador começa atribuindo o maior valor ao item que considera
mais prioritário; não é permitido a um único avaliador atribuir o mesmo valor a
dois ou mais item.

Exemplo:
LISTAGEM DAS SOLUÇÕES
SOLUÇÕES AVALIADORES SOMA CLASS
A B C D E F G

6.2.10. Votação de Pareto

É uma técnica de priorização baseada no “Principio de Pareto” dos poucos

pontos vitais e muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento
de votação.
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da
distribuição de renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O
principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena
quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a
maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de
causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de
20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de “poucos vitais” e ao segundo
de “muito triviais”.

38
 O procedimento utilizado é o de, após a geração de uma série de idéias por
um grupo, o coordenador solicitar, aos participantes, para votar naquelas que
consideram as mais importantes, de acordo com as seguintes regras:
• O número de votos por participante é limitado a 20%, do total de idéias;

• Todos os votos permitidos devem ser usados;

• Não é permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idéia por
participante.

As idéias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de
idéias geradas, são as consideradas prioritárias.

6.2.11. Diagrama de árvore

Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementação prática. Na

sua versão original japonesa, ele é utilizado para descrever os métodos pelos
quais um propósito pode ser alcançado. Além disso, é utilizado, também, para
explorar todas as causas possíveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama
de causa e efeito, para mapear características de um produto ou serviço e para
identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo
organizacional geral, como no exemplo esquemático a seguir, e no prático na
página seguinte:
Como? O quê?
objetivo secundário (What)

Como? Ações Executáveis

objetivo Principal
(verbo + complemento) Para quê? (Por quê?)
DIMINUIR A BAIXA FREQÜÊNCIA EM REUNIÕES DAS EQUIPES DE QUALIDADE
WHY

39
 Concessão de
Certificados
Incentivos à
participação
Dispensas

Apoio da
gerência

Medidas Prioridade
preventivas Convocação feita
pela alta gerência
Propaganda

Prêmios individuais
Premiação por
participação Prêmios em grupo
Baixa freqüência
em reuniões Funcionário do mês

Controle de
freqüência

Medidas Reflexos na avaliação

corretivas por mérito

Atribuição de tarefas a serem

apresentadas na próxima reunião

6.2.12. Diagrama de matriz

Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos,

tais como: atividades com pessoas com funções, tarefas com tarefas, problemas
com problemas, problemas com causas e soluções, etc. As matrizes podem ter
vários formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados.

RESPONSABILIDADE PELA EXECUÇÃO DE ATIVIDADES

(MATRIZ EM FORMATO L)

P1 P2 P3 P4 P5 P6
PROFISSIONAIS
ATIVIDADES
A1
A2
A3
A4
A7

40
6.2.13 -Investigação de um processo fora de controle
Quanvo você encontra um processo fora de controle é recomendável usar um
conjunto de perguntas:
Sim Não Pergunta
Existem diferenças na exatidão dos instrumentos de medição utilizados?
Existem diferenças nos métodos utilizados por operadores diferentes
O processo é afetado pelas condições ambientais?
Ocorrem variações ambientais significativas?
O professo foi afetado por desgaste de ferramentas?
No período investigado, havia operadores não treinados no processo?
Ocorreram mudanças nas fontes de matéria prima?
O processo foi afetado pela fadiga do operador?
Ocorreram mudanças nos procedimentos de manutenção?
O equipamento tem sido ajustado com frequência?
As amostras são retiradas de diferentes equipamentos? Turnos? Operadores?
Os operadores receiam das “más notícias”?
e

41
 6.3. Ferramentas estatísticas

6.3.1.Histogramas

São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de freqüência de

determinadas ocorrências. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por
uma variável de interesse. Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos
intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.

EMISSÃO DE CARNÊS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

TEMPO (DIAS) FREQUÊNCIAS

5 a 15 10
15 a 25 15
25 a 35 20
35 a 45 14
45 a 55 10
Mais que 55 9

25 FREQUÊNCIAS
10
FREQUENCIA

20
15
15 20
10 14
5 10
0 9
1 2 3 4 5 6
TEMPO

Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas

formas, indicando se o processo está “estável” ou apresenta algum desvio. A
construção de histogramas exige conhecimentos mínimos de estatísticas que
permitam, após a coleta de dados, a determinação da amplitude, do número de
classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparação de uma
tabela de freqüência.

42
6.3.2. Diagrama de Pareto

São gráficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar as

causas dos problemas em duas categorias. “Pouco vitais” e “Muito triviais”.

Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se

houver uma atuação sistemática sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o
hábito da medição e priorização, muitos problemas simplesmente desaparecem
por serem pouco relevantes. Por outro lado os problemas mais graves passam a
ter o tratamento devido e então também desaparecem.

Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto é a possibilidade de

desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo análises
sucessivas, como ilustrado a seguir:

PROBLEMAS
75 100%
A 30 40%
90%
B 28 77%
60 80%
C 10 91%
70%
D 3,5 95%
45 60%
E 3,5 100%
50%
30 40%
30%
15 20%
10%
0 0%
A B C D E
Problemas

A - Falta de Treinamento
B - Não cumprimento de rotinas
C - Poucas fontes de consulta
D - Excesso de reuniões
E - Telefonemas
F - Outros

43
 DESDOBRAMENTO DE DIAGRAMAS DE PARETO

20 A11 10 50% 100%

18 A12 6 80% 90%
16 A13 2 90% 80%
14 A14 2 100% 70%
12 10 60%
10 50%
8 6 40%
6 30%
4 2 2 20%
2 10%
0 0%
A11 A12 A13 A14
Causas do Problema "A1"

TEMPO EXCESSIVO NA EMISSÃO DE PARECERES TÉCNICOS

165 A 70 42% 100%

150 B 60 78%
135 80%
120 C 20 90%
105 60%
90 70D 10 99%
75 60
60 E 5 100% 40%
45 F 1 20
30 10 20%
5 1
15
0 0%
A B C D E F

6.3.3. Estratificação

Consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem

características que os tornam peculiares. Os dados são em geral estratificados
com a finalidade de separar fatores que causam ou poderiam causar diferenças
entre eles. Por meio da estratificação é possível agrupar os mesmos dados de
diversas maneiras. A estratificação permite identificar fontes de variação,
analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais
eficaz as situações.Uma forma prática de fazer estratificação é utilizar os 4M ou
5M ou 6M ou 7M.

44
 DESMOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES DO ÓRGÃO “X”

70 A 65
60 B 35
50
S 35
40
P 40
30
G 30
20
A 10
10
0
A B S P G A

Condição do Servidor Causas

A - Corpo permanente S - Baixos salários
B - Requisitado P - Falta de perspectivas na organização
G - Diferenças no valor das gratificações para
as mesmas funções

A –Sistema de avaliação de desempenho inadequado

25
Corpo Permanente
Requisitados
20 S 25 8
15 P 15 20
10 G 22 4
5 A 5 2
0
S P G A

Corpo Permanente Requisitados

7. Criando um Plano de Melhoria

7.1.Escolhendo o processo

A escolha do processo a ser analisado é de grande importância para o

sucesso dos trabalhos a serem desenvolvidos no âmbito de uma organização.

45
 A seguir são listadas algumas dicas para seleção de processos:

Impacto direto sobre clientes externos;

Ciclo de execução rápido;

Não esteja passando por importantes transições;

Seja relativamente simples;

Potencial para gerar benefícios;

Integração com visão e missão.

8. Aplicando a Metodologia de Análise e Solução de Problemas

– MASP

8.1. Conceito

A MASP consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente

ordenados, baseado em fatos e dados, que visa à identificação e à eliminação de
problemas que afetam os processos, bem como à identificação e ao
aproveitamento de oportunidades para a melhoria contínua.

46
 8.2. Etapas

METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -MASP

PDCA FLUXO ETAPAS PROCEDIMENTOS
• Nome
• unidade/pessoa responsável
• número de executantes
• fornecedores
• produtos/serviços
1 Estudo do processo • clientes
• requisitos dos clientes
• seqüência das ações
• padrões de desempenho
• normas existentes
• Listagem dos problemas
• Priorização (gravidade, urgência, importância,
2 Identificação do problema economicidade...)
• Verificação das conseqüências do problema para o
processo, os clientes e os fornecedores.
P 3 Observação da situação
• Definição das características do problema (qualitativas e
quantitativas)
• Coleta de informações "in loco"
• Listagem das causas influentes
• Seleção das causas mais prováveis
• Análise da relação de causa e efeito
• Identificação da causa fundamental
4 Análise do problema
• Teste de consistência da causa fundamental
• Verificação se é possível bloquear
• Verificação se o bloqueio proposto gera efeitos
indesejáveis
• Definição da estratégia de ação (alternativas de ações
corretivas e preventivas)
5 Plano de ação • Verificação dos efeitos colaterais das ações
Elaboração do plano implantação das soluções (5W1H,
cronograma, custos)
• Treinamento
D 6 Ação • Implantação das ações
• Registro dos resultados
• Coleta de dados
• Comparação dos resultados
C 7 Verificação • Listagem dos efeitos secundários (bons e ruins)
• Verificação da continuidade ou não do problema (se o
bloqueio não foi efetivo, retornar à etapa 2)
• Padronização (elaboração ou alteração das normas)
• Comunicação a todos os envolvidos
8 Normalização • Data de início da nova sistemática
• Treinamento e educação

A • Sistema de checagem do cumprimento das normas

9 Conclusão
• Relação dos problemas remanescentes
• Planejamento para solução de problemas remanescentes
• Recapitulação de todo o processo de solução de problemas
para utilização em trabalhos futuros
• Divulgação da experiência por toda a organização

47
 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ETAPAS FATOS E DADOS FATOS EXISTENTES

EXISTENTES DADOS EXISTENTES
Estratificação Brainstorming
1 – Identificação
Diagrama de Pareto Brainwriting
Folha de Verificação e Votação de Pareto
2 – Observação Diagrama de Pareto
5W2H 5W2H
P Ishikawa
Folha de Verificação
Ishikawa

3 – Análise Diagrama de Pareto

Histograma Matriz GUT
Diagrama de Correlação
5W2H Votação de Pareto
4 - Plano de ação
Diagrama da Árvore Diagrama da Árvore
5W2H 5W2H
D 5 – Ação PDCA PDCA
Diagrama de Pareto
C 6 – Verificação
Gráfico de Controle
Gráfico de Controle

5W2H 5W2H
A 7 – Padronização
8 – Conclusão
Diagrama da Árvore
5W2H
Diagrama da Árvore
5W2H

48
 8.3. Plano de Ação e Item de Controle

identificada a causa fundamental. Elabora-se Plano de Ação de Bloqueio

utilizando-se a matriz 5W2H; após a implementação deste Plano, faz-se a
medição no próximo ciclo de processo mediante ITEM DE CONTROLE.

Exemplo:

Após a implantação do Plano de Melhoria da pág 41 deve-se verificar, em cada uma das reuniões
subseqüente se está vendo diminuição na baixa freqüência em reuniões, utilizando-se do Item de
Controle:

Número de participantes
IC: = X 100
Número de convidados

“Se você não tem item de controle, você não

esta gerenciando”

- KAORU ISHIKAWA -

49
9. Referências bibliográficas
bibliográficas

Bassidy, Larry. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.

Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina de trabalho do dia-a-

dia. Belo Horizonte, INDG, 2004.

Cruz, Tadeu. Sistemas, métodos & processos: administrando

organizações por meio de processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2003

Juram, J.M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.

50