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SOMMAIRE
I. DEFINITION DE LA GESTION DE
PRODUCTION................................................................................................................ 4
A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA
PRODUCTION ....................................................................................................... 4
B. ELEMENTS DE DEFINITION .......................................................................... 5
II. LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN .............................................. 7
Objectif A
Toyota, juste à temps, fiabilité, qualité totale, relation client - fournisseur, maintenance
préventive, sous-traitance, 5 zéros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui :
produire ce qui a été vendu.
B. ELEMENTS DE DEFINITION
1. Production et gestion de production
Quatre types de ressources : les équipements, les hommes, les matières, les
informations. Maîtrise des flux, gestion des ressources humaines performante,
gestion des contraintes, ingénierie simultanée ou concourante.
a) La notion de nomenclature
b) La notion de gamme
Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de
la succession des opérations, les différents temps.
c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de la
répétitivité.
Production unitaire / production de masse.
Typologie selon l'organisation des flux de production
Production en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier
spécialisé)
Selon la relation avec le client
Production pour stock, à la commande, assemblage à la commande
(différenciation retardée)
Les différentes organisations de la production
(Implantation des moyens de production, suppression des déplacement inutiles,
évidence du cheminement des pièces).
3.2.1. Implantation en sections homogènes
Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies.
3.2.2. Implantation en ligne de production
Flux continu, faible variété des produits.
3.2.3. Implantation en cellules de fabrication
Ilots de production.
1. Problématique
Le juste à temps
Gestion de production en flux tendus. Création de cette méthode dans les
années 50 (Toyota : Taichi Ohno et Kiichiro Toyoda) et diffusion par la
suite en occident (70-80's). Deux objectifs :
- Produire exactement la quantité et la qualité demandée
- Produire au moment où la demande se manifeste.
Conditions de mise en place :
- Fiabilité des délais de réponse ;
- Fiabilité des produits et machines ;
- Réduction de la taille des lots ;
- Polyvalence des hommes ;
- Les outils de production doivent être également flexibles ;
- Le système d'information de l'entreprise doit être adapté pour déclencher
la production.
Le juste à temps repose sur le système Kanban.
Système d'information pour la production en flux tendus pilotée par l'aval.
Minimisation des stocks et des temps d'attente.
Principe : une étiquette (Kanban) est attachée à un lot fabriqué par le
poste 1 pour le poste 2. Quand le poste 2 reçoit et utilise ce lot, il renvoie
l'étiquette au poste 1. Le poste 1 reçoit donc une information pour
redémarrer un autre lot à fabriquer. Flux physique : de l'amont à l'aval /
Flux d'information : de l'aval à l'amont.
La gestion de la qualité
Objectif B
NB: Dans certains cas des démarches d'organisation considérées comme des méthodes
peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés comme des
méthodes
Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en parallèle
dans la même entreprise, ou n'être utilisées que partiellement (exemple MRP avec le
Kanban ou MRP avec les séries économiques ...)
Le choix de la stratégie de la démarche de l'outil de la méthode de gestion de
production reste toujours lié à une question de bon sens
C'est un projet lourd qui peut parfois prendre plusieurs années. Il exige un engagement
total de la direction et d'avoir un chef de projet à sa tête. Le personnel doit en
comprendre l' intérêt et donc être ou avoir été motivé. La formation et l'information joue
un rôle capital. On partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut
mieux prendre un progiciel de façon à ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible à
la situation et non pas l'inverse.
Il faut prévoir d'évaluer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin
de pouvoir apporter les actions correctives si nécessaire. Ces indicateurs doivent être
destinés à renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit être accompagné d'un plan
de qualité, de maintenance, de communication
Ci-dessous, nous donnons les définitions des différents indicateurs utilisés. Attention,
selon les entreprises les modes de calcul du TRS peuvent varier. Il faut donc prendre ces
définitions à titre indicatif.
1. Définitions
c) Taux de qualité : TQ
D. LE PARETO
1. Objectifs
L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Il est utilisé pour faire des choix objectifs,
s’appuyant sur la connaissance d’une période antérieure. Il permet de classer des
éléments en fonction d’un critère de valeur.
diagramme de PARETO,
méthode 80/20,
loi de distribution gauss logarithmique.
Origine
L’origine de cet outil est due au Marquis de PARETO (1848/1923). Son étude montra, à
partir du diagramme de PARETO, que 20% de la population italienne possédaient 80%
des richesses.
3. Méthodologie
4. EXERCICE :
On donne les résultats d’une étude sur les défauts d’une pièce plastique :
Problème Quantité Prix pièce
Pièces incomplètes 386 3.46
Traces d’éjecteurs 0 1.50
Déformations 79 3.00
Traces de colorants 295 1.00
Défauts de montages 14 24.50
Brûlures 3 2.50
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Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives.
E. METHODE KANBAN
LE PRINCIPE :
PRODUCTION = DEMANDE
Les ordres de fabrications ainsi que les sorties de magasin sont donc directement liés à la
demande du client, que celui-ci soit interne à l’entreprise ou externe à l’entreprise
(exemple : l’unité de production est un client du magasin), en fait, c’est la demande du
client qui pivote l’activité de l’usine. Bien sur ce système est beaucoup plus adapté aux
grandes séries qu’aux produits saisonniers, cependant il appartient aux entreprise
d’adapter ce système à leur spécificité de façon à rendre ce système viable dans
l’entreprise, sinon il ne pourra en aucun permettre de gérer la production ce qui reste son
principal objectif.
Ce système de gestion de la production dans son ensemble est appelé FLUX TIRE, ce
que nous représente le schéma ci-dessous.
Celle-ci est également appelée méthode « d’appel par l’aval », elle est donc commandée
grâce à la fameuse étiquette « le Kanban » qui remplace totalement le système d’ordre de
fabrication et simplifie grandement les entrées et sorties du magasin et donc du même
coup les éventuels erreurs de stocks, mais ceci n’est valable que lorsque la mise en place
du système Kanban est terminé.
Sur le schéma ci-dessous nous allons voir comment cette étiquette peut remplacer un
ordre de fabrication :
Soit un client (ou un opérateur sur machine) qui se trouve devant trois containers
contenant respectivement des pièces de référence A, B, et C. Chaque container étant plein
de pièces de la référence correspondante, celui-ci porte également une étiquette (un
Kanban) appelé respectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c.
LA PRATIQUE DU KANBAN :
Si on suit le schéma précédent on peut penser que cela va se passer sans trop de
difficultés particulières car on utilise toujours le même Kanban donc peut de papier, mais
si celui-ci est perdu il sera alors impossible à l’opérateur de respecter les délais de
production.
Il faut donc impérativement établir des règles de fonctionnement qui seront connus de
tous et respectées par tous, ces règles sont les suivantes :
1. Tout container remplit de ses pièces doit obligatoirement
possédé un Kanban issu de la dernière opération.
2. Le Kanban « libre », c’est à dire non rattaché à un container
correspond donc à un ordre de fabrication pour une quantité
fixe de pièces et pour un poste précis (montage, fabrication,
finition, etc...)
3. Le nombre de Kanban entre deux postes est fixe et il est
connu par les opérateurs travaillants sur ce poste.
Il faut donc veiller à ce que tous les utilisateurs de ce système de pilotage le maîtrisent
parfaitement, pour cela il faut impérativement que les Kanban possèdent toutes les
informations nécessaires et suffisantes tel que :
1 . Pour l’identification
n Référence de la pièce
n Nombre de pièces dans le container
n Photo de la pièce (si possible)
CONCLUSION :
Mais il ne faut pas oublier que la réussite de ce système dépend aussi beaucoup des
hommes qui le font vivre et en particulier au niveau de leur responsabilisation pour le
suivi du système au quotidien.
PHASE 2
L'outil principal qui permet de réguler les flux de production est l'ordre de
fabrication. Le démarrage de la fabrication d'un produit ne s'effectue que suite au
lancement d'un OF (qui doit correspondre naturellement à un besoin).
Les nomenclatures
Les gammes
La gamme d'un article est la liste des opérations qu'il est nécessaire de faire pour le
fabriquer. Cette liste comprend, entre autres, pour chaque opération, l'intitulé de
l'opération, le numéro de l'opération, le code de la machine utilisée, la durée de
l'opération, etc...
Elle permet de déterminer le trajet des produits dans l'entreprise. A ce titre, elle est
souvent associée à l'OF et suit les produits dans l'atelier. Elle permet d'effectuer à chaque
étape de la fabrication un suivi (quantités produites/rebuts), appelée traçabilité. Elle
permet aussi d'effectuer le calcul du délai de fabrication d'un lot de produits concerné.
Principe
Elle se résume souvent à une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peut
être schématisé comme suit :
O rd re
d 'a p p ro OF OF
OP1 OP2
S to ck d e S to ck S to ck
m atière s e n tre d e p ro d u its
p re m iè re s o p é ra tio n s fin is
- Hypothèse basée sur la constance de la demande; ce qui est rarement le cas. Les
conséquences en sont donc :
- niveau de stock trop élevé dans le cas d'une baisse d'activité
- risque important de rupture en cas d'augmentation rapide de la demande. Mise en défaut
du service rendu au client
- Manque d'anticipation car vision à très court terme. Il n'y a donc aucune optimisation de
l'utilisation des ressources de production. Une conséquence prévisible serait par exemple
:
- lancement d'OF de recomplément sur tous les stocks simultanément créant ainsi une
surchage à l'atelier
- pas d'OF avec stocks pleins, créant une sous-activité.
Pour cela, on établit un programme de production ferme à partir des ventes réelles
ou des prévisions de vente. Le niveau des stocks peut alors être réduit et recomplété juste
avant l'apparition du besoin. La grande différence réside donc dans la baisse du niveau
des stocks. La figure ci-dessous montre la répartition des OF à partir d'une quantité
variable de produits à vendre pendant la période T :
T -6 V e n t e s (V )
O rd re +V r é è lle s o u
T -3 p ré v u e s p o u r
d 'a p p ro
T -1 la p é rio d e T
( V -S )
-S +V
+V
D é la i d 'a p p ro :
3 p é rio d e s
-S -S
O F (V - S ) O F (V - S )
OP1 O P2
D é la i : D é la i :
S to c k d e 2 p é rio d e s S to c k 1 p é rio d e S to c k
m a tiè r e s e n tre d e p r o d u it s
p r e m iè r e s o p é r a tio n s f in is
B. GANTT ET PERT
Planification :
Des différentes opérations à réaliser sur une période déterminée.
Des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser la production.
Exécution :
mise en œuvre des opérations prédéfinies et suivi de ces opérations.
Contrôle :
Comparaison entre planification et exécution.
Calculs d’écarts et analyse de ces écarts qui peuvent entraîner des modifications
éventuelles au niveau des opérations prédéfinie.
GANTT
Principe :
Exemple 1 :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A
Chemin critique
flottements
Remarques :
Ce système conduit à créer des stocks et ne correspond pas à un système juste à temps.
On peut cependant le modifier et c’est souvent le cas aujourd’hui en commençant les
tâches au plus tard.
Exemple 2 :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
Remarques :
Sur les opérations non critiques, on peut prendre du retard.
Inconvénient : on a du mal à voir les liens entre les tâches.
On cherche à éliminer les flottements pour réaliser les opérations au plus tard pour éviter
les stocks.
Intérêt : on peut repérer l’avancement.
PERT
Le diagramme de Pert a été développé en 1958 par la marine américaine pour le projet de
missiles nucléaires POLARIS.
BUT :
Mise en évidence des liens entre les différentes tâches.
Mise en évidence du chemin critique.
Il faut définir :
- le projet
- les différentes opérations
- les responsables
- les durées
- les liens
Composition du graphe :
- Etape ou sommet :
- Opérations :
Règles de construction :
A B
Avec A et B : deux opérations
Exemple :
Prendre une photo
A : Prendre l’appareil
B : Mettre une pellicule
C : Enlever le cadre
D : Viser l’objectif
E : Réglage vitesse
F : Appuyer sur le déclencheur
3. Tracer le graphe :
A 15 B 60
numéro
Le calcul se fait de droite à gauche en retranchant les valeurs et en retenant la plus petite
valeur.
On doit toujours avoir la même valeur au départ et à l’arrivée des dates au plus tard et au
plus tôt.
8. Calcul du flottement :
On calcule les flottements i avec :
i = date au plus tôt - date au plus tard
A15 B60 F1
0 1 7 7
1 2 5 6
0 1 7 7
i=0 i=0 i=0 i=0
C10 D5 E15
2 3
3 4
5 6
i = 30 i = 30
Chemin critique
Objectif D
Utiliser la GPAO
A. DEFINITION
La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est possible grâce à l’assistance
de logiciels de gestion de production qui permettent de gérer les nomenclatures et les
gammes d’opérations et d’élaborer des plans de charges.
B. DESCRIPTION
Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articulés en modules (gestion des stocks,
ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient), chacun d’eux
assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production.
économiques
arborescente "informatique"
Gammes
.............. ..............
Sections
Gestion des
..............
Planning
capacités Planning machines
charges d'atelier
Solution
TACHES DUREE
TACHES DESCRIPTION
ANTERIEURES (SEMAINES)
Contacter un
A / 1
statisticien
Constituer un
B / 3
échantillon
Rechercher des
C / 1
instituts de sondage
Elaborer le
D / 4
questionnaire
Sélectionner l'institut
E C 1
de sondage
F Test du questionnaire D 1
Administration de
G B, I 5
l'enquête
Mise à disposition des
H E 1
enquêteurs
I Essai du questionnaire H, F 2
J Saisie des données G 1
Relance des non
K J 2
répondants
Administration des
L K 1
relances
Traitement des
M A, J, N 2
données
N Saisie des relances L 1
O Résultat de l'enquête M 1
Etape 2
Dans cette étape, nous allons construire le diagramme de Gantt.
Les lignes vont correspondre aux différentes tâches
Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines.
- Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ;
- Nous devons commencer la semaine n°5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la
date de fin (pour l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n°31. Cela
devrait être suffisant pour indiquer la succession de toûtes les tâches.;
- Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation.
Voici le diagramme de Gantt :
Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatement
qu'avant de commencer la tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N.
Nous pouvons commencer à inscrire les premières tâches...
Étape 3
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les premières tâches .
Nous allons commencer par celles qui n'ont pas de tâches antérieures (avant). Nous
savons, en fonction de l'étape précédente, que A, B, C et D n'ont pas de tâches avant.
Nous allons donc commencer à les représenter.
Une fois la tâche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle est
réalisée. Nous voyons que seul la tâche M connaît A comme tâche antérieure :
Étape 4
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les tâches qui n'ont plus de
relations d'antériorité à l'issue de l'étape précédente. Nous nous situons donc à la semaine
n°6 :
Nous savons que E et F n'ont plus d'étapes antérieures. Mais attention : F n'aura plus
d'étapes antérieures uniquement à la semaine n°9 puisque D doit se terminer la semaine
8. Seule E peut débuter la semaine 6 puisque elle dépend de C qui vient de se terminer.
Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tâche E et nous la barrons comme tâche
antérieure :
La tâche E effectuée, nous pouvons inscrire la tâche H. Nous le ferons donc à la semaine
n°7.
Etape 5
La tâche H effectuée, nous la barrons dans les tâches antérieures (pour I). Que faire
maintenant ?Nous n'avons plus de tâches à réaliser. La semaine n°8, nous ne pouvons
rien effectuer car tout dépend maintenant de la fin de la tâche D pour débuter F.
Nous allons donc passer directement à la semaine n°9.
Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à
réaliser E. En effet, C était la seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons
marquer la tâche D afin d'en finir avec nos quatre premières tâches.
4/ Inscription de D :
Lorsque D est terminé, nous pourrons inscrire F. Mais D sera terminé la semaine 8.
Avant nous devrons indiquer les tâches qui n'ont plus d'antériorité.
Etape 6
Nous sommes arrivé à la semaine n°9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire F.
F terminé, nous nous apercevons que I n'a plus de tâches antérieures puisqu'elle dépendait
de H et de F, toutes deux terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la
semaine n°10. Cette tâche va durer 2 semaines. On se retrouvera donc à la semaine n°12.
Etape 7
Nous sommes arrivé à la semaine n°12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire G qui va durer 5 semaines.
J terminée, nous l'enlevons des tâches antérieures. Seul K peut commencer puisque M
dépend aussi de la réalisation de N.
Nous allons passer à l'étape suivante pour inscrire N à partir de la semaine n°21.
Etape 8
Nous sommes la semaine n°21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :
Etape 9
Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après les
deux jours nécessaires à l'execution de M. Nous la barrons donc :
Fin.
A. EXERCICES DE TRS
1. Exercice N°1 :
Calculez :
• Le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, le taux de
qualité et le TRS de cet équipement.
2. Exercice N°2 :
B. EXERCICES DE PARETO
1. Exercice 1
On donne les résultats d'une étude sur les défauts d'une pièce plastique :
2. Exercice 2
C. EXERCICE DE GANTT
Montage du châssis du
moteur et de la cabine
C
Assemblage mécanique
du moteur Découpage des Préparation de la cabine et
B éléments du châssis des accessoires
A H