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MANUAL METODOLÓGICO
ORGANIZAÇÃO SOCIAL
Elaboração:
Fabianne Ratzke Turra
Flávio Eduardo de Gouvêa Santos
BRASÍLIA
2002
Catalogação elaborada de acordo com o código AACR2.
Bibliotecária Responsável: Giselle Guimarães dos Santos – CRB 1626/DF
1. educação
2. educação – capacitação
3. capacitação – aprendizagem
4. professores – aprimoramento profissional
5. professores – reformulação metodológica
6. ensino - metodologia
Nenhuma parte desta edição pode ser reproduzida, sejam quais forem
os meios ou formas, sem a expressa autorização do Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo.
Sumário
Apresentação .................................................................................. 5
1 Introdução................................................................................ 9
2 O Facilitador .......................................................................... 13
2.1 Postura e Comportamento do Facilitador...................... 13
2.2 Agente do Processo Educativo ..................................... 17
2.3 O Papel do Moderador/ Facilitador................................ 20
2.4 Código de Comportamento ........................................... 23
2.5 O Papel do Especialista................................................. 26
2.6 A Equipe de Moderação (Facilitadores) ........................ 27
3 Trabalho em Equipe ............................................................. 29
4 Teoria da Aprendizagem ....................................................... 37
4.1 Pressupostos da Aprendizagem de Adultos ................. 38
4.2 Condições para a Aprendizagem de Adultos ................ 39
4.3 Memória, Aprendizagem e Compreensão..................... 41
4.3.1 Apoio à Aprendizagem ................................................. 42
5 Trabalhando com Dinâmicas e Jogos Estruturados ............. 47
5.1 Definição de Jogos ........................................................ 49
5.1.1 O Jogo .......................................................................... 49
5.1.2 A Simulação ................................................................. 50
5.1.3 Jogo E Simulação ........................................................ 50
5.1.4 O Jogo de Simulação ................................................... 51
5.1.5 O Jogo de Empresa ..................................................... 51
5.2 Dinâmica de um Jogo Em Aplicação............................. 52
5.2.1 A Preparação ............................................................... 52
5.2.2 Instruções ..................................................................... 52
5.2.3 O Ensaio....................................................................... 53
5.2.4 O Jogo em Si................................................................ 53
5.3 A Análise do Jogo.......................................................... 53
5.4 As Generalizações......................................................... 54
5.5 O Fecho ......................................................................... 54
5.6 A Complementação ....................................................... 54
5.7 Recomendações ao usar Jogos .................................... 55
6 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (Cav) ............................ 57
6.1 A Aprendizagem Vivencial............................................. 58
6.1.1 Etapas Do Ciclo Da Aprendizagem Vivencial (CAV) ... 60
6.1.1.1 Vivência ..................................................................... 61
6.1.1.2 Relato ........................................................................ 62
6.1.1.3 Processamento ......................................................... 63
6.1.1.4 Generalização ........................................................... 64
6.1.2 Aplicação ...................................................................... 65
7 Vitalizadores .......................................................................... 67
7.1 Conceito......................................................................... 67
7.2 Como Escolher um Vitalizador ...................................... 67
7.3 Cuidados A Serem Tomados Na Aplicação .................. 68
8 Técnicas De Reunião ............................................................ 69
8.1 Os Três Momentos de uma Reunião............................. 72
8.1.1 Planejamento ............................................................... 72
8.1.2 Condução ..................................................................... 72
8.1.3 Avaliação / Acompanhamento ..................................... 72
8.1.4 Motivos De Fracasso De Reuniões.............................. 73
8.2 Organização De Um Evento De Capacitação................. 73
8.2.1 Identificação do Tema, dos Participantes e do
Facilitador...................................................................... 74
8.2.2 Planejamento Em Equipe............................................. 74
8.2.3 Convites, Infra-Estrutura E Materiais ........................... 76
9 Plano de Ação Em Organização Social ................................ 79
9.1 Conhecimento da Realidade local e Identificação do
Grupo Potencial..................................................................... 79
9.2 Contatos com a Comunidade Potencial, Seleção e
Cadastramento dos Empreendedores .................................. 84
9.3 Reuniões Comunitárias Com Os Empreendedores
Rurais Cadastrados............................................................... 87
9.3.1 Técnicas para Facilitar a Comunicação Com o
Grupo .................................................................................... 87
9.3.2 São Vários os Passos para se Começar um
Trabalho Coletivo .................................................................. 91
9.3.3 Critérios para Análise ................................................... 93
9.4 Diagnóstico Participativo e Plano de Ações .................. 94
9.5 Estrutura do Plano de Ação e Estrutura do
Diagnóstico Participativo E Plano De Ações ................. 97
10 Bibliografia ............................................................................. 107
Apresentação
6
Assumindo uma postura participativa e construtivista, o
técnico passa a ser um agente facilitador de mudanças, um
promotor da organização social e desenvolvimento comunitário,
valorizando os progressos dos participantes e dando-lhes
espaço para ser e crescer no conhecimento que vai construindo,
só ou em conjunto.
7
Na medida em que se trata da organização de pessoas,
isso implica que o cerne das relações é a atividade específica da
produção e comercialização de produtos e serviços. Não faz
sentindo, portanto, qualquer esforço associativo, organizativo ou
participativo desarticulado das relações materiais que
reproduzem as condições de existência dessas pessoas.
8
1 Introdução
11
2 O Facilitador
14
consciência para ver se intencional, ou mesmo
inconscientemente, suas ações não têm pecado pelos mesmos
defeitos que se pode apontar à comunicação de massa, em
geral:
• Autoritarismo e Paternalismo: por um lado, porque
tenham considerado o público relevante, como uns
pobres coitados, abandonados, carentes,
marginalizados, não alfabetizados, ignorantes, sem
cultura, sem tecnologia, tradicionais e irracionais
nas suas decisões e ações, aos que, portanto, o
facilitador deverá salvar de toda essa penúria.
Por outro lado, porque tenham pensado que com a
população rural (mais simples) não se pode estabelecer um
diálogo, pois não entenderiam de tecnologia, de associativismo,
de preços, de comercialização, de administração, de economia e
de outras coisas por serem “atrasados”.
Então, como discutir e debater com eles esses temas? A
solução mais cômoda, nessa linha de pensamento e atuação, é
chegar ao público relevante, contar-lhes sua história passada
(ou nem isto), fazer o diagnóstico de sua atual realidade,
baseado em informações estatísticas de produção,
produtividade, nível de vida, e apresentar-lhes e doar-lhes as
soluções técnicas para os seus problemas: Paternalismo.
O Autoritarismo, configurado pelo relacionamento vertical,
de cima para baixo, entre o facilitador e o público focal, é o
passo lógico, quando os sujeitos e suas famílias não querem
deixar que o técnico os ajude a sair de sua situação. Ou se os
abandona porque não têm capacidade de resposta.
Como segundo ponto defeituoso da comunicação
clássica, que parece aplicar-se perfeitamente à realidade da
comunicação e à extensão rural, é seu caráter fragmentário.
Explicando melhor: os facilitadores realizam ações relacionadas,
quase que exclusivamente, com a tecnologia agropecuária
(aspectos técnicos e, às vezes, econômicos) e abordando temas
como associativismo, gestão, alimentação, saúde, higiene,
habitação e outros similares.
15
Ao enfrentar e centrar a atenção dos facilitadores e
envolvidos sobre temas isolados, mais representativos dos
efeitos que das causas, ambos os pólos do processo perdem de
vista o conjunto.
Fragmentar a realidade significa desconhecer a inter-
relação entre o social, o técnico, o econômico, o político e o
cultural. Esse desconhecimento é o que impede, em geral, o
público focal e também o facilitador de descobrir e penetrar na
realidade que, concretamente, condiciona e inibe o
desenvolvimento das populações que vivem no meio rural.
Os sujeitos e seus familiares devem conhecer as
interações que se ocultam atrás dos problemas quotidianos que
observam, como condição para poderem visualizar e encontrar a
solução ou um conjunto de soluções e ações práticas e
concretas. Caso contrário, o trabalho se situará, inevitavelmente,
na periferia dos problemas e proporá alternativas artificiais e até
mesmo falsas. Pode, mesmo, transformar-se em dominação ou
invasão cultural dos facilitadores e das instituições sobre o
público relevante.
Na melhor das hipóteses, as ações serão do tipo
assistencialista, igualmente perniciosas e lastimáveis, sobretudo
a médio e longo prazos.
Como terceiro elemento distorcido pela comunicação e
extensão rural e distorcedor da mesma, a ser analisado, poder-
se-ia propor o conceito, ainda vigente, de clientela. O próprio
termo tem conotação de seres enfermos, doentes, que precisam
ser medicados e curados (pelo facilitador) e suas instituições.
A adoção do termo clientela, entretanto, é feita mais no
sentido de público selecionado, protecionismo. Em geral, essa
seleção tem caído no elitismo e no treinamento de lideranças.
Ao invés de clientela, o trabalho comunitário de
organização social deverá ter a função de: promover as
mudanças tecnológicas, econômicas e sociais que o público
focal, como um todo, necessita e exige para o seu
desenvolvimento.
16
“Falar não significa ser ouvido;
ouvir não significa ser compreendido;
compreender não significa estar de acordo;
estar de acordo não significa aplicar na prática;
aplicar não significa estar satisfeito”.
17
educativo não se tem o que “dar”, mas sim refletir, planejar e
buscar soluções conjuntas, enfim, construir.
É importante o grupo sentir que é capaz e que pode
fazer.
Qual é então a função do facilitador, além da troca de
conhecimentos?
Cabe também aos facilitadores a tarefa de ajudar na
identificação das potencialidades e problemas, clarear idéias,
provocar discussões e reflexões, levantar sugestões e apoiar as
comunidades na busca de soluções, sem contudo interferir nas
decisões, nem impor idéias que não sejam as dos membros do
grupo.
18
Uma das condições para que os próprios participantes
sejam responsáveis pelas mudanças é que, desde o início do
trabalho, haja total respeito dos facilitadores pelas idéias,
valores e cultura local e, por outro lado, que os membros do
grupo e da comunidade tenham claro que a prática educativa
não se realiza a curto prazo, pois exige reflexão, maturidade,
continuidade, esforço e dedicação.
Como deve agir o técnico como um facilitador do
processo de organização social e desenvolvimento comunitário?
• identificar, mobilizar, sensibilizar, capacitar e
organizar o público relevante (empreendedores
rurais) por meio de um trabalho de conscientização
que permita aos interessados, com predisposição
para mudanças, aumentar a competitividade a partir
de sua atividade, da qualidade dos serviços e
produtos ofertados e da organização do setor;
• sensibilizar o público relevante sobre a importância
da organização do setor de turismo rural, seja em
grupos informais, associações ou cooperativas,
como instrumentos de mobilização e ação,
estabelecendo condições para que eles possam se
organizar, de forma qualificada, produtiva,
competitiva, autogerida, auto-sustentável e
independente, ampliando as possibilidades de
mercado e melhoria da qualidade de vida a todos os
membros do grupo.
19
Ao contrário do professor, instrutor ou superior, falamos
de assessor – distinguindo entre o papel do moderador/
facilitador e do especialista.
O moderador/ facilitador auxilia o grupo a formular seus
objetivos e desejos e a desenvolver soluções. Nesse sentido, ele
é catalisador no processo de aprendizagem e da tomada de
decisão, procurando não interferir no conteúdo das discussões.
O especialista fornece ao grupo as informações
específicas. Na medida em que ele auxilia na compreensão do
tema tratado, facilita a encontrar as alternativas de solução.
A mesma pessoa pode agir como moderador/ facilitador e
especialista, mas não deve exercer as duas funções ao mesmo
tempo. Convém dispor de uma equipe, cujos membros possam
trocar de funções. Dessa maneira, evita-se que uma pessoa
esteja sobrecarregada de funções e de importância e
desempenhe um papel dominante no processo.
O moderador de um evento de capacitação grupal,
atuando com o enfoque participativo, exerce as seguintes
funções e tarefas:
• mobiliza a energia criativa do grupo e os
conhecimentos dos participantes, abrindo espaço
para uma interação ativa de todos;
• escolhe técnicas apropriadas para orientar o
conteúdo a ser trabalhado, em relação aos
problemas, dificuldades e interesses dos
participantes;
• formula perguntas relevantes ao grupo, evitando
impor tarefas e sim “provocar”, estimular e manter o
processo educativo em marcha;
• cria um ambiente agradável e informal para
conquistar a confiança do grupo;
• facilita o intercâmbio de informações (não
unidirecional!) e a solução de conflitos no curso dos
detalhes, não participando diretamente da
20
discussão, mas procurando assegurar que as
perguntas levantadas sejam realmente respondidas;
• provoca discussões para que se revelem conflitos
latentes, quando necessário; é assim que todas as
opiniões se tornam transparentes e acessíveis, para
uma melhor integração de todos os participantes no
processo de trabalho.
• introduz técnicas de trabalho e “regras” de jogo,
submetendo suas propostas à aprovação do grupo,
gerando confiança nos métodos e solicitando, ao
mesmo tempo, apoio e cooperação;
• para atingir o maior grau de clareza possível,
explica bem as perguntas para o trabalho do grupo,
visualizando, também, a organização e o
procedimento dentro deste. O objetivo é um trabalho
autônomo dos grupos com a menor interferência
possível;
• para facilitar a visão conjunta do processo grupal,
lembra os passos dados e faz projeções do
programa; assim, a cada manhã ou nova etapa de
trabalho (reunião), faz um resumo dos resultados
obtidos no dia ou etapa anterior (para sintonizar os
participantes) e, logo em seguida, introduz a pauta
do dia, indicando qual a etapa do processo a ser
elaborada. Para este propósito, recomenda-se afixar
na sala de reuniões a estrutura do programa a ser
trabalhado.
• para manter um contato estreito com o grupo é
necessário que, na medida do possível, haja um co-
moderador (co-facilitador) que observa, também,
todos os sinais não verbais dos membros do grupo;
além disso, ele ajuda nas questões técnicas,
visualiza as discussões no grupo e observa o
processo como um todo;
21
• durante o debate sobre um determinado tema, o
moderador deve evitar a discussão em torno do
método, pois, muitas vezes, isso serve como válvula
de escape, por meio da qual o grupo tenta desviar
assuntos difíceis, delicados ou desagradáveis;
• o facilitador (moderador) nunca deve reagir,
diretamente, a críticas e/ou conflitos. Os conflitos
são retransmitidos ao grupo, submetidos à
discussão e, quando não se chega a um acordo,
são visualizados mediante o símbolo de “raio”.
Quando o assunto não tem relação direta com o
tema da reunião, a visualização se realiza em um
painel separado, ou, eventualmente, é resolvido
numa sessão extraordinária;
• sem justificar o seu procedimento na hora (“quem se
justifica, se acusa”), os moderadores/ facilitadores
devem ser bastante autocríticos no uso das regras
de moderação e na avaliação do próprio
desempenho – admitindo erros ante o grupo;
• o moderador/ facilitador não deve atuar, ao mesmo
tempo, como especialista. Se surgirem perguntas
técnicas, ele as devolve ao grupo.
22
Moderar sem manipular.
26
Devido à complexidade das tarefas e à alta demanda de
tempo, recomendamos que, para moderações que excedam um
dia, disponha-se de, no mínimo, dois moderadores/ facilitadores.
Para eventos maiores, três pessoas, pelo menos, deverão
formar a equipe, cumprindo as seguintes funções, à base de
rotação:
• Uma pessoa deverá atuar como moderador
(facilitador).
• Uma pessoa deverá assistir às sessões,
observando o grupo de participantes e suas
reações, bem como o comportamento do próprio
moderador/ facilitador – exercendo a função de co-
moderador. O fato de que quatro ouvidos ouvem
mais e quatro olhos vêm mais do que dois é outra
razão para que haja sempre um co-moderador. Uma
dupla que se complementa, facilita um bom
relacionamento com os participantes e significa um
pequeno “seguro” contra o perigo da manipulação.
• Uma pessoa deverá atuar como especialista.
• Existe a possibilidade de incorporar à equipe alguns
outros especialistas para o estudo de questões
específicas. É preciso, porém, integrá-los
adequadamente na equipe.
• O trabalho em equipe exige dos membros o mesmo
comportamento que se exige do grupo de
participantes, ou seja:
• observar as regras aceitas no decurso do processo
grupal;
• respeitar a opinião dos outros;
• chegar a um acordo (sobretudo em relação ao
procedimento escolhido);
• encontrar um estilo cooperativo de trabalho.
27
• Uma pessoa deverá ser responsável pela
coordenação da equipe. Esta pessoa deve iniciar o
desenvolvimento do programa junto com a futura
equipe, antes do evento. Durante o evento, o grupo
reúne-se cada dia, após a última sessão, para
avaliar o programa e fazer os ajustes necessários.
É preciso criar um estilo cooperativo de trabalho também
entre a equipe e os participantes, de acordo com o seguinte
lema:
AJUDA MÚTUA
28
Incentivando o
3 Trabalho em Equipe
30
situações desafiadoras. Contudo, uma equipe hábil e motivada
encontrará a maneira de enfrentar e superar os maiores
desafios.
Tudo nos leva a crer que o futuro pertence a
organizações baseadas em equipes.
Será que estamos preparados para dividir nossos méritos
e vitórias?
Será que já visualizamos que a soma das competências
ocasiona a força da equipe e o conseqüente atingimento de
todos os objetivos?
Fatores que facilitam o desenvolvimento de equipes:
• objetivos claros, metas bem planejadas (visão clara
e bem compreendida);
• políticas e procedimentos que sirvam à equipe;
• tomada de decisões de boa qualidade (como
decidir);
• papéis (atribuições e responsabilidades) aceitos e
incorporados por todos;
• ausência de problemas pessoais;
• liderança que agrega valor;
• comunicações eficientes e abertas;
• mudança planejada;
• transparência e confiança mútua;
• políticas de recompensa e reconhecimento
atraentes.
Como fazer parte de uma equipe de forma construtiva,
contribuindo para a integração das pessoas?
Vários são os autores e linhas de orientação que
abordam o processo de sair de um estado atual, não satisfatório,
para um estado desejado pela pessoa e pela equipe.
31
Apresentamos, a seguir, o modelo desenvolvido pelo
“Team Performance de Allan Drexler & David Sibbet”, dos
Estados Unidos. Segundo esse modelo, a equipe passa por sete
fases:
• orientação;
• construindo a confiança;
• objetivo e clareza de papéis;
• comprometimento;
• implementação;
• alto desempenho;
• renovação.
Acompanhando cada uma dessas fases, temos:
Quando as pessoas chegam para fazer parte de uma
equipe trazem consigo expectativas de ganhos e de
responsabilidades. Nos primeiros momentos de organização da
equipe, cada um está ainda se perguntando o que está fazendo
ali, se tem as habilidades necessárias para corresponder ao que
se espera delas e também se será aceita pelos outros. É a
primeira fase (EU) – Orientação.
Passada a primeira fase, cada um começa a olhar para o
outro e fazendo para si mesmo, e até para eles, as mesmas
perguntas. A partir desse momento, cada um quer conhecer as
habilidades e competências do outro, o que ele está fazendo ali,
etc. A troca de experiências e o conhecimento levam à segunda
fase (VOCÊ) – Construindo confiança.
Para iniciar o trabalho conjunto todos precisam de uma
resposta para o NÓS: o que vamos fazer juntos? Busca-se o
sentido para a reunião das habilidades e competências
individuais. Se o objetivo comum está claro, precisa estar claro
também o que se espera de cada um para se alcançar o
objetivo. Esse é um momento-chave. O objetivo precisa ser
comum a todos e as atividades a serem desenvolvidas precisam
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ser priorizadas. Encontrar essas respostas é a terceira fase –
Objetivo e clareza de papéis.
Pois bem. A equipe já se conhece e sabe o objetivo
comum. A partir daí as discussões acabam e se inicia o
processo de tomada de decisão sobre como tudo será feito e,
em decorrência, quais recursos – materiais, informações,
experiências, pessoas, tempo, etc. – serão necessários e como
serão gerenciados. As pessoas se engajam numa equipe e se
entusiasmam na medida que aceitam o objetivo comum, mas é
na ação que o comprometimento realmente surge. Esta é a
quarta fase – Comprometimento.
Em seguida, as atividades a serem realizadas para o
alcance do objetivo comum são distribuídas e cada um precisará
saber o que fazer, quando e onde. Esta é a quinta fase –
Implementação.
Quando a equipe está trabalhando pelo seu objetivo, os
métodos de gerenciamento, as atividades e o próprio objetivo
são constante e naturalmente avaliados, levando em
consideração as variáveis que afetam a todos – ambiente
externo, ambiente interno, mudanças, replanejamento, entre
outras. Quando a equipe demonstra maturidade para lidar com
essas questões é porque foi alcançada a sexta fase – Alta
performance.
Qualquer equipe é um processo dinâmico. As pessoas
mudam, se cansam, saem para outra equipe, entram novas
pessoas. Os objetivos são alcançados e novos objetivos são
definidos. Nesse momento, a equipe pode resgatar todo o
aprendizado no processo já vivenciado e se preparar para um
novo ciclo. Esse novo ciclo pode ser com as mesmas pessoas
ou com outras. A equipe que alcançou o sucesso pode continuar
junta para novos objetivos ou pode se desfazer. De uma
maneira ou de outra a equipe alcançou a última fase –
Renovação.
Este processo também está demonstrado no gráfico a
seguir. Observe as setas de ida e retorno. Elas indicam o
caminho para a realização em alta performance e a renovação.
33
Quando os desafios de cada fase não são alcançados, a equipe
volta para uma fase anterior, mas não necessariamente para a
fase imediatamente anterior.
É preciso estar atento para isso, pois os conflitos não
serão resolvidos se a liderança e o próprio grupo estiverem com
o foco dirigido para os desafios de uma outra fase que não é
aquela para onde o grupo migrou.
1. ORIENTAÇÃO 7. RENOVAÇÃO
Por que estou aqui? Por que continuar?
2.CONSTRUINDO
6. ALTO DESEMPENHO
2. CONFIANÇA
CONSTRUINDO
ONTRUINDO
2. C Uau!
Quem ANÇA
CONFI é voçê?
CONFIANÇA
Quem
Quem éé você?
você?
4. COMPROMETIMENTO
Como vamos fazer isso?
34
• Observação: é importante lembrar e insistir que
esse é um processo dinâmico. Os tempos em cada
fase variam conforme as pessoas, os objetivos, as
empresas e o contexto em que estão inseridos. No
caminho até o sucesso, idas e vindas são comuns e
naturais. Quanto mais consciente o grupo estiver
desse seu processo, maiores são as chances de
sucesso.
35
4 Teoria da Aprendizagem
36
As mudanças desejadas em conhecimento, habilidades,
atitudes e comportamento são definidas especificamente.
• Novo comportamento
O indivíduo aprende e pratica os novos conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos desejados.
• Reaquecimento
As novas aprendizagens encontradas são vistas como
benéficas e são assimiladas pela dinâmica de
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamento.
37
experimentado a confiança, responsáveis depois de ter
experimentado a responsabilidade.
38
O indivíduo é altamente valorizado e um clima de
atenção prevalece.
• Um clima de aceitação.
Aceitar uma pessoa significa que ela pode ser ela
mesma, mantendo suas convicções e comportamento.
• Uma atmosfera de confiança.
As pessoas sentem confiança nelas mesmas e nos
outros.
• Um clima de auto-descoberta.
Os aprendizes são ajudados a satisfazer suas próprias
necessidades de preferência e ter suas necessidades
satisfeitas por outros.
• Um clima psicológico de ausência de ameaças.
Pessoas podem confrontar pessoas e idéias confrontar
idéias, sem temores.
• Um clima de abertura.
Características pessoais, sentimentos, idéias e crenças
podem ser expressados e examinados abertamente.
• Uma ênfase na natureza pessoal e única da
aprendizagem.
Cada indivíduo sabe que seus valores, crenças,
sentimentos e opiniões são importantes e significativos.
• Um clima em que diferenças são vistas como boas
e desejáveis.
Diferenças nas pessoas são consideradas aceitáveis,
como as diferenças de idéias.
• Um clima no qual é reconhecido o direito de o
indivíduo cometer enganos.
O erro é aceito como parte natural do processo de
aprendizagem e do ser humano.
39
• Uma atmosfera de tolerância à ambigüidade.
Soluções alternativas podem ser exploradas sem as
pressões de respostas imediatas.
• Uma ênfase na avaliação cooperativa e na auto-
avaliação.
As pessoas podem ser como elas realmente são, com a
ajuda dos outros.
40
a) Aprender pelo método "tentativa e erro" é uma
atividade física. No caso, não conseguimos resolver
um problema pensando; temos que tentar. Nós
tentamos e percebemos "Erro! Assim, não!".
41
O impacto de 10 informações fornecidas no treinamento e
8 internalizações pelo estudante é bem melhor do que um
treinamento completo, em que o treinador passa 50 informações
para o treinando e este não consegue internalizar, por exemplo,
mais do que quatro.
Mais exatamente, isso acontece no dia-a-dia do
treinamento. O professor, muito competente na área de
treinamento dele, tenta passar o que ele souber, e o aluno não
sabe bem porque nem como aprender tudo isso.
Particularmente, no treinamento de adultos, nós trabalhamos
com pessoas que já possuem uma consciência formada e que já
saíram do sistema de aprendizagem escolar há muito tempo.
E, especialmente trabalhando com pessoas com pouca
prática de aprendizagem por instruções, o sucesso do
treinamento será pequeno. Para apoiar o processo de
aprendizagem do treinando é melhor observar algumas
considerações:
46
Pode parecer que uma dinâmica, um jogo ou um
exercício estruturado e vivencial é adequado por ser divertido
conduzi-lo. Entretanto, ele só será adequado se satisfizer as
necessidades de aprendizado do público relevante.
O jogo estruturado ou dinâmico é um recurso pedagógico
que expressa de forma genuína e completa a linha educacional
da aprendizagem pela participação.
O lúdico mobiliza os participantes, principalmente os mais
intuitivos, a se envolverem no conteúdo a que se propõe o
treinamento. A partir da vivência, segue-se o processamento, ou
seja, cada etapa do jogo é descrita e analisada pelas
ocorrências e falas dos participantes. Só então, uma vez
destrinchada a vivência, os participantes poderão construir e
abstrair do jogo os conceitos e associá-los à realidade vivida por
eles.
Os participantes mais analíticos preferirão essa etapa, na
qual poderão avaliar a realidade. A troca de experiências é um
fator muito importante nesse processo. O uso de feedback
nesse momento pode ser útil, em condições afetivas
apropriadas.
Os métodos participativos invertem a posição assumida
pelo “mestre” há décadas. Os participantes passam a ser
membros atuantes e não uma “tábua rasa” a ser preenchida por
informações detidas pelo conhecimento formal do facilitador
(instrutor).
O facilitador (“mestre”) passa a ser o aprendiz. É o
público que orienta o facilitador sobre o que ele necessita
desenvolver ou aprender. A permanência e eficácia deste ensino
está em ensinar o que precisa ser aprendido.
Vale ressaltar que existem participantes que não gostam
de vivenciar jogos, seja por experiências anteriores frustradas,
motivos religiosos, etc. Os participantes não devem ser
obrigados a participar. No entanto, mesmo nessas situações, o
facilitador tem um papel importante. Quando o desinteresse é
ocasionado por uma resistência à interação ou mesmo à
mudança, cabe a nós, facilitadores, uma especial atenção.
47
Em inúmeros treinamentos há participantes que ficam
literalmente enfurecidos ao final de um jogo. Nesses casos,
normalmente estarão processando mudanças pessoais as quais
o facilitador deve acompanhar pacientemente. Nesse sentido,
uma disposição incondicional a participar dos jogos não indica
que está tudo bem e, portanto, estamos alcançando nossos
objetivos.
A resistência, muitas vezes, é a mais eficaz prova disso,
porque é o envolvimento emocional do participante com o jogo
que propicia a mudança. Uma vez que o participante deposita
em sua atuação todos os seus fantasmas, preconceitos, receios
e certezas, nós, facilitadores, estaremos contribuindo para o
processamento das mudanças que estarão acontecendo.
Finalizando, lembramos que os jogos estruturados
(dinâmicas) podem parecer brincadeira, mas não se pode
brincar com a nossa ética. Os resultados podem ser, no mínimo,
ineficazes e, no máximo, desastrosos para nós facilitadores e
para os participantes de “nossos” eventos de capacitação.
5.1.1 O jogo
Como já dissemos, o jogo é uma atividade – física ou
mental – envolvendo dois ou mais participantes, organizada por
meio de um conjunto de regras que regulam seu início,
desenrolar e término – onde, normalmente, se definem
ganhadores e perdedores.
O jogo é, acima de tudo, uma atividade livre. Nunca
representa uma tarefa, uma obrigação, chegando até a ser
classificado como algo supérfluo, reservado para as horas de
ócio. As características típicas dos jogos, tais como o
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divertimento, a alegria, a tensão e, por que não dizer, toda a sua
fascinação, constituem-se nos pontos básicos que os
diferenciam de outras atividades.
O estudo das implicações teóricas, filosóficas inclusive,
que envolvem as atividades lúdicas é um campo vasto, trilhado
por trabalhos como o clássico Homo Ludens e o jogo como
elemento da cultura, publicado pelo autor holandês Johan
Huizinga, em 1938. Este livro, traduzido para o português pela
Editora Perspectiva, da USP, constitui-se numa ampla análise
da influência do instinto do jogo nos mais variados campos de
realização humana: "é no jogo, e pelo jogo, que a civilização
surge e se desenvolve" (Huizinga).
5.1.2 A simulação
A simulação é uma experiência, um ensaio, no qual se
procura "representar com semelhança" (Dicionário Novo
Aurélio), numa determinada situação, que acontece ou poderia
acontecer na vida real.
Tais ensaios, representações podem ser muito simples,
envolvendo duas pessoas que procuram simular uma situação
do cotidiano, ou podem atingir níveis elevados de sofisticação
tecnológica, como nos casos dos tripulantes dos vôos espaciais,
ao serem submetidos, em terra, à simulação de situações que
serão enfrentadas durante a viagem real, tais como ausência de
gravidade, etc.
50
5.2 DINÂMICA DE UM JOGO EM APLICAÇÃO
5.2.1 A preparação
A preparação dos participantes deve ocorrer em dois
níveis. Em primeiro lugar, a preparação do contexto dentro do
qual o jogo deverá ocorrer. Ao entrar para um jogo, os
participantes não são tábuas-rasas. Isso sugere que um jogo
deve ser dado depois de atividades vivenciais propícias à
participação, ou seja, quando haja um clima adequado. Às
vezes, cabe ao facilitador (aplicador do jogo) ponderar se deve
existir algum exercício, debate ou mesmo algum jogo ou simu-
lação antes do jogo, com o objetivo de criar um clima adequado.
Caso o jogo esteja inserido, por exemplo, em um
seminário amplo, deve-se planejar com muito cuidado não só as
atividades que antecedem a aplicação do jogo, mas também a
seqüência dos eventos posteriores ao jogo. Em segundo lugar, a
preparação dos participantes para o jogo em si. Esta preparação
envolveria esclarecimentos sobre o objetivo do jogo, sobre como
o jogo poderia vir a ajudar os participantes, a atitude desejável, a
atenção para certos comportamentos, etc.
5.2.2 Instruções
Instrução é a transmissão dos dados básicos do jogo: a
definição do cenário e das regras do jogo.
Instruções, por escrito, sempre são recomendáveis.
Devem ser complementadas, contudo, por meio de
esclarecimentos adicionais por parte do facilitador (coordenador
do jogo) ou de seus auxiliares.
Esses esclarecimentos adicionais, normalmente, devem
ser feitos privadamente, de forma a evitar perguntas e
51
comentários em grupo que possam afetar a dinâmica do jogo,
em função da influência gerada pela própria questão nos outros
participantes.
5.2.3 O ensaio
Em alguns jogos mais complexos, é recomendável o uso
de ensaios, até especialmente organizados, para assegurar o
melhor entendimento da dinâmica do jogo em todas as suas
dimensões, e para possibilitar um "aquecimento" do grupo.
5.2.4 O jogo em si
O facilitador e eventuais auxiliares e/ou observadores –
devidamente instruídos – acompanham o transcorrer do jogo
não só para observar os pormenores da dinâmica que deverão
ser posteriormente discutidos, como também para fornecer
eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o
andamento do jogo.
O transcorrer do jogo, ou de certas partes específicas
(etapas) do mesmo, poderá ser documentado em fitas cassetes,
a serem utilizadas posteriormente. Nestes casos, o operador do
equipamento, que é também um observador treinado, pode
anotar os pontos da gravação que devem receber especial
atenção, procedimento que normalmente propicia um uso mais
racional do recurso.
5.4 AS GENERALIZAÇÕES
5.5 O FECHO
5.6 A COMPLEMENTAÇÃO
53
5.7 RECOMENDAÇÕES AO USAR JOGOS
54
• Procurar desenvolver, nos participantes, já na fase
de preparação, uma atitude de aprendizagem,
alertando-os quanto aos problemas que podem
advir de comportamentos inadequados, tais como
brincadeiras, não envolvimento premeditado, o "eu
vou fazer assim só para ver o que acontece", etc.
• Dedicar tempo suficiente para as instruções básicas
do jogo. Reservar tempo adequado para a leitura
das instruções, explicações complementares e
eventuais ensaios.
55
O Ciclo da
Aprendizagem Vivencial
6 (Cav)
56
FIGURA 01 – ILUSTRAÇÃO DO CICLO DA APRENDIZAGEM
VIVENCIAL
57
Por atingir o conhecimento por meio da emoção e
exploração de sentimentos, seu objetivo é mais amplo e
profundo do que meramente a aprendizagem cognitiva.
Propicia a mudança individual e grupal, tornando-se uma
“terapia” interpessoal, pois o indivíduo tem a oportunidade de
observar, “aqui e agora”, causas e conseqüências de
comportamentos, tanto seus como dos demais participantes,
melhorando em muito a sua socialização.
As técnicas vivenciais são muito utilizadas no ensino de
adultos, por terem uma abordagem prática e de resultados
passíveis de observação imediata. Ao longo de vários anos
utilizando essa forma de trabalho com grupos e muitas vezes
enfrentando fortes resistências no início dos trabalhos, podemos
afirmar seguramente que 99% das pessoas se rendem ao
método, tirando muito proveito para sua vida pessoal e
profissional.
O que é o “Ciclo da Aprendizagem Vivencial”?
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) é um modelo
de condução e desenvolvimento da atividade do grupo após a
aplicação de uma técnica vivencial, dinâmica ou jogo
estruturado, a fim de garantir a assimilação, a aprendizagem e a
sedimentação dos conteúdos e comportamentos que se deseja
estimular no grupo, em prol de uma mudança, reforço ou
aprimoramento no trabalho do indivíduo dentro do grupo e/ou no
grupo como um todo.
É um mapa/caminho, uma referência para que o
facilitador se assegure de que está abrangendo tudo que é
necessário para os melhores resultados do trabalho com grupos.
Origem:
O modelo do Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) foi
proposto por Pfeiffer & Jones, no Annual Handbook four-group
facilitators, em 1980. É encontrado, de forma adaptada, no livro
Desenvolvimento Interpessoal, de Fela Moscovici ( 5ª edição),
assim como também é utilizado por outros autores.
Aplicação:
58
Bastante útil para profissionais que atuam com grupos,
auxiliando na objetividade e dinamismo do seu trabalho, o uso
do CAV garante o princípio, meio e fim da aprendizagem
comportamental.
Para o adulto, é muito importante perceber de imediato o
que ele pode fazer com os conhecimentos adquiridos e verificar
que seu tempo está sendo bem empregado. O CAV veio
justamente para auxiliar o facilitador na dimensão de
profundidade e estruturação do conhecimento do grupo. A
técnica pela técnica se torna apenas uma demonstração, às
vezes até como uma brincadeira ou animação, não garantindo
um bom trabalho do grupo.
Para cada uma das etapas do CAV é interessante utilizar
técnicas e recursos diferentes e criativos, surpreendendo o
grupo a todo instante.
Cuidados ao utilizar o CAV:
O trabalho com grupos pressupõe mais conhecimentos,
que incluem a orientação geral do facilitador, tais como: seus
valores, sua visão de mundo e de pessoas, as teorias já
desenvolvidas com relação à formação, desenvolvimento e
processos dos grupos, comportamentos individuais no grupo,
técnicas e instrumentos facilitadores para a utilização destes
instrumentos participativos.
59
• APLICAÇÃO – Compromissos e estratégias de
mudança.
6.1.1.1 Vivência
O primeiro estágio da aprendizagem vivencial é ligado a
jogos ou a divertimentos. Obviamente, se o processo pára após
este estágio, todo o aprendizado é relegado ao acaso e o
trabalho do facilitador fica incompleto.
Quase toda atividade que implica auto-avaliação e
interação interpessoal pode ser usada como o estágio de
vivência da Aprendizagem Vivencial. A relação abaixo refere-se
às atividades individuais e grupais comuns:
• fabricação de produtos;
• criação de objetos de arte;
• elaboração de piadas e anedotas;
• dramatização;
• interações;
• solução de problemas;
• feedback;
• competição;
• auto-exposição;
• fantasia;
• escolha;
• comunicação não-verbal;
• redação;
• análise e estudos de casos;
• negociação;
60
• planejamento; e
• confrontação.
Essas atividades podem ser levadas a efeito por
indivíduos em tríades, duplas, pequenos grupos, arranjos de
grupos ou grandes grupos.
Os objetivos das atividades estruturadas são gerais e
colocados em termos de "explorar", "examinar", "estudar",
"identificar", "vivenciar", "analisar", etc.
A aprendizagem indutiva significa aprender através da
descoberta, e exatamente aquilo que será aprendido não pode
ser especificado de antemão. Tudo o que se quer neste estágio
do ciclo de aprendizagem é desenvolver uma base comum de
dados para a discussão que se segue.
Algumas vezes, o facilitador despende uma quantidade
enorme de energia planejando as atividades, contudo, deixa de
planejar a fase de análise.
Os próximos quatro estágios do ciclo de aprendizagem
vivencial são até mesmo mais importantes do que a fase do
exercício.
Durante a vivência poderá haver bastante excitação e
divertimento, bem como conflito nas interações humanas. Mas
estes fatores não são sinônimos de aprendizagem. Eles apenas
fornecem um referencial comum para a investigação.
6.1.1.2 Relato
Após vivenciar uma atividade, as pessoas estão prontas
para compartilhar o que viram e/ou como se sentiram durante o
evento. A intenção aqui é tornar disponível para o grupo a
experiência de cada indivíduo.
Este estágio envolve a descoberta do que aconteceu,
entre os indivíduos, tanto a nível cognitivo quanto afetivo,
enquanto a atividade estava se desenvolvendo.
O relato pode ser facilitado através de:
61
• registro de dados referentes à produtividade do
grupo, satisfação, confiança, liderança,
comunicação, decisões, sentimentos, etc.;
• repentismos: rápidas associações de idéias,
abrangendo os vários tópicos relacionados à
atividade;
• relatos nos subgrupos;
• listas afixadas no quadro ou cavalete, contendo
dados do grupo;
• giro pelos grupos, com a realização de mini-
entrevistas com os participantes, que relatarão suas
dificuldades e facilidade;
• análise do desempenho do grupo em cima dos
papéis (de coordenador, moderador, redator/relator,
superego, etc);
• entrevistas aos pares, com roteiro preestabelecido.
• A fase do relato poderá desenvolver-se através de
discussões livres, mas isso exige que o facilitador
esteja consciente das diferenças dos diversos
estágios do ciclo e intervenha nas horas certas,
fazendo com que o grupo abstraia-se da atividade,
dos papéis e para que haja a aprendizagem.
6.1.1.3 Processamento
É a fase do ciclo conhecido como dinâmica de grupo, na
qual os participantes reconstroem os padrões de comportamento
e as interações da atividade a partir de relatos individuais.
Essa discussão, em profundidade, é a parte crítica do
ciclo e não pode ser ignorada. O facilitador deve planejar
cuidadosamente esta fase, e poderá utilizar:
• roteiro de observadores do processos;
62
• discussão temática de tópicos decorrentes dos
relatórios individuais;
• complementação de sentenças ("a liderança foi...",
"a participação nesta atividade levou a....");
• questionários estruturados, relacionados com o
tema;
• palavras-chave afixadas em local visível, que
possam orientar as discussões;
• feedback interpessoal, quanto ao desempenho dos
membros do grupo.
Nessa etapa, os participantes deverão ser levados a
observar o que aconteceu em termos de dinâmica. O facilitador
deve clarear ao grupo que o que se passou foi artificialmente
planejado pela estrutura da atividade.
Nesse estágio, os participantes, geralmente, antecipam-
se ao próximo estágio do ciclo e fazem generalizações
prematuras. O facilitador deve certificar-se de que o
processamento foi adequado, antes de prosseguir para os
estágios seguintes.
6.1.1.4 Generalização
No estágio da generalização, os participantes deverão
inferir princípios que poderiam ser aplicados em sua realidade, a
partir da atividade. Este estágio poderá ser aprofundado a partir
de algumas estratégias:
• Fantasia:
Levar os participantes a imaginar situações realísticas do
dia-a-dia e a aplicar alguns conceitos extraídos da
atividade.
Por exemplo: "Semelhanças entre o trabalho
desenvolvido aqui e os trabalhos desenvolvidos nas empresas".
• Análise individual:
63
• Habilidades que o participante adquiriu, que está
começando a aprender, ou que aprendeu.
• Palavras-chave:
• Afixar tópicos que sirvam de subsídios para
generalizações.
• Por exemplo: "liderança, comunicação,
sentimentos".
• Complementação de sentenças:
Completar frases, tais como "a eficiência de um trabalho
de grupo depende de...”.
É importante que nessa fase as generalizações sejam
debatidas e apresentadas ao grupão, de forma oral e visual.
Esta estratégia ajuda a facilitar a aprendizagem.
O facilitador precisa manter uma postura não avaliativa
em relação ao que é aprendido, buscando do próprio grupo o
complemento de idéias e generalizações incompletas.
No estágio de generalizações, é facultado ao facilitador
introduzir conclusões teóricas e resultados de pesquisas para
enriquecer o aprendizado.
6.1.2 Aplicação
O estágio de aplicação é o propósito para o qual todo o
processo é planejado.
É o momento em que os participantes transferem as
generalizações para a situação real, na qual estão envolvidos. É
o momento em que os participantes planejam comportamentos
mais eficazes.
Vários procedimentos podem ser adotados nesse
estágio:
64
• Consultoria em tríades (os participantes alternam-se
e ajudam uns aos outros, levantando problemas do
dia-a-dia e aplicando generalizações).
• Estabelecimento de objetivos (plano de melhoria,
baseado nos problemas do dia-a-dia, a partir de
generalizações da tarefa).
• Contratação (assumir perante o grupo
compromissos explícitos no que concerne às
aplicações).
• Formação de subgrupos de interesses comuns para
discutir generalizações concretas, em termos do
que pode ser aproveitado mais efetivamente.
• Sessão de prática (dramatizar situações do dia-a-
dia para ensaiar novas formas de comportamento).
Os indivíduos estão mais propensos a implementar suas
aplicações planejadas quando as compartilham com outros.
Voluntários podem ser solicitados a relatar o que pretendem
fazer com o que aprenderam, e isso pode encorajar outros a
experimentar novos comportamentos.
Existem outras maneiras de aprender. Por exemplo,
habilidades são mais bem aprendidas através da prática que se
aproxima de um modelo ideal, do conhecimento dos resultados
e do esforço positivo.
As atividades estruturadas não proporcionam de imediato
o desenvolvimento de perspectivas abrangentes. Métodos de
preleção são provavelmente mais adequados para este
propósito. Entretanto, o que a Aprendizagem Vivencial pode
conseguir é que as pessoas assumam o que aprenderam.
65
7 Vitalizadores
7.1 CONCEITO
67
8 Técnicas de Reunião
68
sua maneira de encarar a solução. São nas reuniões, também,
que há oportunidade de ouvir as queixas, reclamações e
também receber sugestões quanto à melhoria do trabalho, ao
aperfeiçoamento dos processos técnicos ou quanto às
necessidades de cada um.
As reuniões podem ser realizadas segundo dois tipos de
circuito, dependendo dos seus objetivos e do grau de liberdade
e participação que o coordenador quer ou pode permitir aos
demais participantes no processo de tomada de decisão.
O pode ser aberto (no qual os participantes comunicam-
se livremente entre si, evidentemente orientados pelo
coordenador) e fechado (onde o fluxo de comunicação é
centralizado no coordenador, que controla e define os tempos e
os momentos dos participantes se expressarem).
As reuniões podem apresentar várias finalidades:
INFORMAR:
• realizada a partir de uma CIRCUITO
decisão já tomada FECHADO
• o grupo não participa da
tomada de decisão.
TREINAR: CIRCUITO
• informa e explica FECHADO
inovações ou
modificações.
• apresenta o problema e
pede sugestões aos
participantes.
69
PERSUADIR:
• o problema é apresentado CIRCUITO
visando persuadir. ABERTO
• O coordenador deve estar
seguro de seus argumentos.
DECIDIR:
• expõe o problema e solicita CIRCUITO
decisão do grupo. ABERTO
• a tomada de decisão é
democrática, pelo grupo.
COLHER OPINIÕES:
• o coordenador apresenta o CIRCUITO
problema e pede sugestões. FECHADO ou
• recolhe opiniões para ABERTO
posterior tomada de
decisões.
70
8.1 OS TRÊS MOMENTOS DE UMA REUNIÃO
8.1.1 Planejamento
• Preparar o plano da reunião (objetivo, tempo,
material necessário, etapas).
• Convocar os participantes (número de participantes,
como convocar, convocar com antecedência
suficiente para garantir a presença de todos, etc.).
• Preparar o ambiente (local, material, água, café,
lanche, etc.).
• Adquirir conhecimento do assunto (qual é o
problema?).
• Escolher o tipo de reunião (tipo de circuito).
8.1.2 Realização
• Abertura (dar boas vindas; motivar o grupo;
apresentar os participantes; sintonizar).
• Colocação do problema (apresentar o tema; os
objetivos; esclarecer dúvidas; estabelecer prazos).
• Debate (formular hipóteses; fazer perguntas;
resumir pontos; dar encaminhamentos).
• Conclusão (resumir pontos-chave, definir metas,
prazos, responsabilidades, recursos, registrar, etc.).
71
• Distribuir memória em 48 horas, quando for o caso.
72
8.2.1 Identificação do tema, dos participantes e
do facilitador
Uma vez tomada a decisão de realizar um evento de
capacitação grupal para buscar a resolução de um problema e
satisfazer uma necessidade, é necessário ter-se bastante
clareza sobre os seguintes aspectos:
• Quais são as necessidades prioritárias?
• Quais os assuntos que devem ser tratados, quais os
temas a serem escolhidos?
• Quais são os grupos-meta, quais as pessoas e/ou
instituições envolvidas?
• Como podem ser definidos estes grupos?
• Que outro grupo se acha vinculado a eles?
• Quem, em vista dos temas identificados, poderá
atuar como moderador/facilitador?
• Quem serão os especialistas? (se for o caso)
Todas estas perguntas são inter-relacionadas.
O ponto crucial é uma boa preparação do
moderador/facilitador e do(s) especialista(s), principalmente no
que diz respeito à metodologia.
73
É evidente que não é em três dias de planejamento que
um moderador (facilitador) “aprende”. Somente a aplicação
durante vários eventos permite adquirir, paulatinamente, a
necessária experiência e segurança.
Ao contrário de um planejamento no qual “o organizador”
apresenta uma proposta e as outras pessoas da equipe
introduzem algumas correções, o planejamento em equipe é,
desde o princípio, muito flexível e aberto.
Para desenvolver programas e métodos, conjuntamente,
a equipe se reúne e atua como um grupo de trabalho, seguindo
as etapas já recomendadas.
A coleta de idéias inicial pode ser feita, por exemplo,
através da seguinte pergunta:
“Que temos que fazer/elaborar/preparar nesta reunião?”
As respostas são ordenadas, estabelecendo, assim, a
pauta da reunião. A própria equipe define uma seqüência lógica
e coerente.
No referente ao conteúdo, o seguinte esquema pode ser
utilizado, para se obter uma visão clara da primeira estrutura do
programa:
Expectativas e
Abertura objetivos,
1 Apresentação técnicas de Festa de boas
pessoal avaliação vindas
contínua
74
Essa estrutura do programa facilita depois o
detalhamento do conteúdo, da metodologia e das
responsabilidades. A melhor maneira de fixar e visualizar estes
pormenores é por meio de um roteiro.
75
O custo maior, seguramente, não são os materiais
necessários, senão o tempo e a paciência despendidos pela
equipe de moderação (facilitadores) e pelos participantes, aliás,
quase nunca considerados como custo.
76
Plano De Ação Em
9 Organização Social
77
Esse conhecimento da realidade local e identificação do
grupo potencial de empreendedores rurais com potencial para
participar do programa constitui-se no passo inicial de uma
metodologia participativa, de organização social dos
interessados, estabelecendo uma relação interpessoal e
dinâmica que possibilita captar aspectos estruturais que são
percebidos apenas em um processo participativo com os
agentes de mudanças dessa realidade (os possíveis parceiros
locais), o que supõe uma prática de análise crítica e sintética
das condições históricas dessa realidade.
Significa ir além da aparência, captando a essência das
relações sociais entre os interessados, os possíveis parceiros,
etc., o que torna possível num processo de convivência e
participação, superando o simples exercício de coleta de dados
para um pré-diagnóstico.
Esse passo inicial se justifica dentro do processo de
mobilização, capacitação e organização do público relevante,
pois a formulação do plano de ações, sua execução e avaliação
dependem de um diagnóstico estrutural que capte a realidade de
maneira profunda, incluindo o acumulado de experiências do
grupo de empreendedores e da comunidade em ações
associativas, além das leis, normas e costumes que a
individualizam.
Na prática, o processo de inserção do técnico na
comunidade para conhecimento da realidade local e
identificação do grupo potencial de empreendedores rurais com
potencial para participar do programa tem por objetivos:
78
descobrir os papéis que desempenham e os que
poderão desempenhar junto ao trabalho;
79
rurais, visando determinar as suas necessidades para a inserção
no “Programa de Turismo Rural Cooperativo”.
As informações obtidas servirão de quadro de referência
para formular, posteriormente, hipóteses que permitam explicar
a situação problemática vivida pelos empreendedores rurais em
função do grau de consciência que eles têm dessa situação,
além de facilitar o contato do facilitador com os mesmos, pelo
questionamento sobre a situação real e o que pode ser
realizado, levando-se em conta o associativismo, na etapa do
diagnóstico participativo.
Esse conhecimento da realidade local ou pré-diagnóstico
deve buscar informações sobre os aspectos históricos, físicos,
culturais, econômicos, sociais, políticos, etc. Entre outros que se
julgar convenientes ao trabalho, procure se informar sobre:
b) Processos Centrais:
• estrutura produtiva do município (urbana e rural);
• percentual de ocupação de mão-de-obra na
atividade de turismo rural;
• escoamento da produção;
• obtenção de matéria-prima, insumos, etc.;
• importância econômica da atividade produtiva e do
turismo rural para o município.
c) Processos Adjuntos:
80
• saúde e nutrição do público relevante;
• infra-estrutura rural e urbana;
• nível de organização e existência de organizações
de representação e apoio (associação, cooperativa,
sindicato);
• principais trabalhos e/ou produtos e serviços;
• educação;
• cultura e comunicação;
• receptividade para o trabalho, etc.
As fontes de obtenção destes dados são a Prefeitura
Municipal, as Secretarias Municipais, a EMATER, o Balcão
SEBRAE, as Associações e/ou Cooperativas, as lideranças
comunitárias, as publicações locais, etc. A metodologia utilizada
será a “entrevista aberta”, devendo o facilitador estabelecer seu
próprio roteiro.
Além disso, deve-se realizar a observação direta de
campo para a complementação de dados.
Obviamente, não é com apenas um contato que o
facilitador irá conhecer a realidade local. Entretanto, a
organização, análise e discussão desses dados proporcionará:
• uma visão panorâmica da realidade da região de
trabalho;
• subsídios para a codificação de mensagens que
possibilitem o diálogo sobre a realidade local;
• preparo de material didático e instrucional mais
específico para o trabalho de mobilização,
organização e capacitação com os interessados;
• definição de estratégias e metodologias de ação
mais adequadas à realidade local;
81
• seleção dos empreendedores em turismo rural que
tenham possibilidade de resposta positiva à
capacitação e organização, pois serão eles que
irradiarão os resultados do Programa.
82
b) elaborar a codificação de mensagens nesse período
para que elas sejam de fato uma representação da
realidade local;
c) tornar-se mais conhecido e aceito pelos
empreendedores rurais, público envolvido e
comunidade.
É importante destacar que durante a sua permanência na
comunidade o facilitador deve procurar conhecer o maior
número possível de empreendedores rurais, conversando
informalmente, observando e procurando identificar forças
impulsoras e restritivas para o desenvolvimento do Programa.
Obviamente, estas observações devem seguir as orientações de
um roteiro previamente organizado para facilitar o atingimento
dos objetivos dos contatos.
Nessas conversas, deve-se estimular a realização de
uma reunião informativa para discutir, coletivamente, a
viabilidade da intervenção técnica, a aceitabilidade de uma
proposta de trabalho conjunto, a disponibilidade dos
empreendedores rurais para a sua concretização e a definição
de linhas de ação conseqüentes.
Selecionados os empreendedores rurais com potencial
para participar do “Programa de Turismo Rural Cooperativo”,
devem ser iniciados os contatos para conhecimento de suas
realidades e necessidades, cadastramento e motivação para a
ação grupal.
O critério de seleção não poderá ser social, mas sim com
visão empresarial, pois somente os empreendedores rurais com
potencial e que estejam abertos a mudanças e sejam realmente
participativos deverão ser contemplados.
Nesse momento, deve-se deixar de lado o coração e a
emoção e pensar e agir de maneira bem lúcida, sabendo que é
melhor trabalhar bem uma comunidade que irá dar um retorno
mais rápido e profissional, do que tentar levantar uma
comunidade que se sabe, de antemão, que suas necessidades
prementes são muito grandes e o resultado poderá vir de uma
forma mais morosa e amadora.
83
Um aspecto importante dessa fase é a preservação da
auto-imagem do empreendedor rural, isto é, a maneira como ele
vê a si mesmo, frente à sociedade, o valor das atividades
econômicas produtivas que realizada, a valorização atribuída a
seu trabalho e experiências.
Qualquer programa que não leve em conta a auto-
imagem, preservando-a e até mesmo elevando-a, corre o risco
de não obter a adesão dos empreendedores rurais, por falta de
motivação. Assim sendo, devem ser realizados contatos
pessoais com o público relevante, em suas propriedades e
locais de trabalho, e também reuniões de vizinhança, não
apenas para motivá-los para a necessidade de organização,
como também para conhecer as potencialidades, as dificuldades
e os problemas sentidos.
Após selecionar os empreendedores rurais com potencial
para participar do “Programa de Turismo Rural Cooperativo”, é
importante realizar o cadastramento dos mesmos.
O cadastramento do público relevante tem como objetivo
levantar todos os dados referentes à situação socioeconômica
dos empreendedores rurais, a fim de que as entidades
executoras do Programa possam estabelecer um perfil dos
participantes e um pré-diagnóstico da situação, quanto às
questões econômicas, financeiras, humanas, políticas, principais
dificuldades, etc. e possamos estar preparados para as
atividades (potencialidades e dificuldades) que irão aparecer no
Diagnóstico Participativo e Plano de Ações, além da posterior
avaliação de impacto pelas ações desenvolvidas no Programa.
Sugerimos que o cadastramento dos participantes seja
feito seguindo o modelo apresentado na apostila Viabilidade e
sustentabilidade em Turismo Rural, e todas as entidades de
apoio sejam formalmente relacionadas e suas principais
responsabilidades estabelecidas.
84
9.3 REUNIÕES COMUNITÁRIAS COM OS
EMPREENDEDORES RURAIS CADASTRADOS
85
• se algum participante discordar do assunto que está
sendo abordado, não discuta ou retruque, escute-o
e mostre o seu ponto de vista de maneira que não o
agrida;
• dê oportunidade para que todos possam se
expressar e participar;
• evite cortar a palavra de quem fala;
• seja modesto nas discussões e reflexões;
• evite que alguns participantes, por serem mais
expansivos, monopolizem os debates; procure dar
vez e voz a todos;
• procure “vender” sua idéia, pois em todos os
empreendimentos existe sempre a necessidade de
convencer, por meio de motivações e exemplos
práticos que deram certo;
• procure elaborar com o grupo um “contrato de
convivência”, com regras claras e concisas sobre o
que deve ser feito e evitado para o sucesso das
reuniões;
• prepare uma folha de flip-chart (ou um cartaz) com a
frase descrita a seguir, fixando-a no local de
trabalho, visível a todos os participantes:
86
• inicie as reuniões cumprimentando os participantes,
agradecendo-lhes pela presença, colocando o grupo
à vontade;
• comece com sua auto-apresentação, dizendo seu
nome, de onde vem, o que faz e para o que está ali
– apresentando os assuntos da reunião;
• promova a auto-apresentação dos participantes e
expectativas em relação à reunião.
Consultar Dinâmicas .
88
conhecimento. Por exemplo, água se relaciona com
saúde, saúde se relaciona com produção, e assim
por diante.
A análise crítica dos fenômenos, acontecimentos ou
problemas (dificuldades) com o grupo ajuda na compreensão
desta realidade, bem como contribui para encontrar as saídas
para a superação da realidade que se quer conhecer e mudar.
Com a reflexão inicial, pode-se propor outra(s)
reunião(ões) com a finalidade de identificar os problemas que
são comuns a todos, visando a organização social do público
relevante em grupos informais, associações ou cooperativas em
torno de interesses comuns.
Durante todo esse processo (de conhecimento da
realidade) é necessário comparar sistematicamente o referencial
teórico da proposta com a percepção do grupo, visando
descobrir as distorções na percepção da realidade, verificando
como o “Programa de Turismo Rural Cooperativo” pode
contribuir para a organização social dos empreendedores rurais
selecionados, se possível, organizando-os em grupos informais,
associações, cooperativas ou outras formas associativistas.
89
b) Sensibilização dos empreendedores rurais
identificados, selecionados e cadastrados:
Essa é, sem dúvida, uma das fases mais difíceis de
todo o processo. Envolver as pessoas necessárias
para a implementação de um processo associativo é
uma tarefa de catequese, pois serão exigidas delas
mudanças comportamentais. Esse trabalho é feito
através de reuniões, palestras e seminários
promovidos pelos facilitadores.
c) Preparação e organização do grupo interessado:
Para garantir o sucesso da ação, é importante
preparar os membros para que saibam trabalhar
coletivamente e consigam melhores resultados.
Lideranças são fundamentais neste processo para
manter o grupo unido e focado no objetivo
estabelecido. São elas que imprimem a velocidade
das ações. Nesta etapa, é importante identificar
pessoas e/ou entidades que conheçam o
associativismo e o setor para ações específicas e
busquem apoio com informações e consultoria
especializada.
d) Início do trabalho com o grupo:
Deve-se conscientizar o grupo, preparando-o para
“atacar” um problema de cada vez, para não se perder
em muitas frentes. Sempre eleja uma ação, depois
passe à outra. Consiga o comprometimento dos
participantes para permanecer no grupo por um tempo
mínimo suficiente para a implantação do primeiro
projeto conjunto e avaliação dos resultados.
e) Preparação do grupo para implantação de uma ação
associativa:
identificar as reais necessidades para a implantação
da ação;
buscar o apoio técnico de entidades capacitadas
para tal suporte;
90
estabelecer objetivos e metas;
disseminar a idéia;
formar o grupo de articuladores e executores da
ação;
planejar e organizar grupos de trabalhos e a
metodologia para a ação;
implantar;
avaliar os resultados e formas mais eficazes de fazer
as coisas;
divulgar e refletir sobre os resultados obtidos com
todos os membros do grupo;
formalização jurídica da ação associativa, se for o
caso.
91
No desenvolvimento das atividades do “Programa de
Turismo Rural Cooperativo” deve-se realizar uma reunião inicial
com todos os empreendedores rurais selecionados e com
representantes de instituições e Poder Público constantes da
“conta de compromisso”, para o lançamento oficial do Programa.
É o momento de informar a todos os envolvidos como
acontecerá o Programa, passo a passo, qual o conteúdo
proposto a ser desenvolvido, a duração, o comprometimento dos
envolvidos (empreendedores rurais, facilitadores e parceiros),
bem como as conseqüências para o caso de não cumprimento
das tarefas agendadas pelo Programa.
Este momento é importante para que as expectativas
estejam bem niveladas, no que diz respeito às metas a serem
atingidas, onde o lema principal da palestra deve ser: “estamos
aqui para trabalhar e fazer COM vocês e não PARA vocês”.
93
resultados obtidos: de ordem econômica, de ordem
política (organização) e de ordem ideológica
(relacionadas com atitudes e comportamentos
menos individualistas e mais solidários).
dificuldades encontradas: quais os acertos, por que
foram acertos, quais as falhas, seus motivos e
possíveis correções em futuras ações.
O Diagnóstico Participativo e Plano de Ações visa
exatamente buscar o conhecimento sistêmico da realidade dos
empreendedores rurais no município e região, privilegiando a
participação dos próprios interessados e instituições de apoio e
fomento ao setor, portadores de informações imprescindíveis a
qualquer avaliação e intervenção, uma vez que sua base
metodológica é concebida dentro da perspectiva interativa/
participativa das próprias pessoas que compõem o setor,
responsáveis pelo alcance de seus objetivos.
Essa etapa tem como objetivo diagnosticar, de forma
participativa e integrada, forças impulsoras (potencialidades) e
forças restritivas (dificuldades), levantando e classificando junto
ao público relevante (interessados e instituições de fomento e
apoio ao setor) quais são as suas fortalezas, oportunidades,
fraquezas e ameaças, com vistas a subsidiar/orientar os
participantes no processo de estruturação e desenvolvimento de
ações propostas em um Plano de Ações, visando minimizar ou
erradicar os problemas/dificuldades, suas causas e
conseqüências e aproveitar as potencialidades, para o
estabelecimento da situação desejada.
É interessante comentar que após a classificação desses
pontos (internos – que dependem dos empreendedores rurais; e
externos – que dependem de terceiros), os próprios
empreendedores iniciam a montagem de um plano de ações,
baseado principalmente nos pontos negativos, numa tentativa de
transformá-los em positivos.
O processo a ser utilizado se fundamenta no pressuposto
de que a participação dos próprios interessados no
levantamento de problemas e potencialidades gera motivação e
94
comprometimento nas ações necessárias e propostas no plano
de ações, considerando os fundamentos históricos, culturais,
econômicos, sociais e operacionais do setor.
Como já houve a classificação das responsabilidades, a
solução obviamente passa a ser dos próprios interessados, que
começam a agir, já que estão motivados para as mudanças
necessárias.
b) Objetivos:
• Geral: Diagnosticar, de forma participativa e
integrada, o setor do turismo rural no município e
região, com vistas a subsidiar/ orientar o processo
de estruturação de um plano de ação e
desenvolvimento do setor, com divisão de
responsabilidades e de forma auto-sustentável.
95
• Específicos:
promover a integração dos participantes;
levantar as forças restritivas (problemas/
dificuldades) internas e externas;
levantar as forças impulsoras (potencialidades)
internas e externas;
promover a aglutinação e priorização das áreas
relevantes;
levantar estratégias e estabelecer linhas de ação,
com divisão de responsabilidades.
c) Recomendações para a Escrita das Tarjetas (fichas de
cartolina) e Contrato de Participação:
Já que durante todo o trabalho são os participantes
que informam e escrevem seus sentimentos e
opiniões em relação aos temas abordados, tornam-se
necessárias algumas recomendações para a escrita
das tarjetas/ fichas e o estabelecimento de um
contrato de participação.
Recomendações para a Escrita:
tarjetas/ fichas, na horizontal;
3 a 4 linhas por tarjeta;
uma idéia por tarjeta;
usar letras maiúsculas e minúsculas;
utilizar o lado mais largo do pincel atômico.
Contrato de Participação:
Em nossos trabalhos não há hierarquia. Todos são
importantes.
A pontualidade é fundamental.
Todos devem participar ativamente.
Ninguém deve recusar tarefas.
96
A dinâmica e a criatividade requerem a abolição da
censura. Toda contribuição é válida.
A munição básica do participante são seus
argumentos, conhecimentos, pesquisas,
experiências e leituras; faça uso, consciente e na
hora certa, dessa importante bagagem.
O tempo é precioso. Seja simples e objetivo,
evitando dispersões e procurando chegar a
conclusões.
Antes de pensar em responder ou questionar, ouça
primeiro.
Sua opinião é importante. Não seja, porém,
precipitado. Espere sua vez para que todos possam
ouvi-lo.
Todos merecem ser ouvidos. Evite conversa
paralela.
Procure ser flexível e negociador.
d) Auto apresentação dos participantes
Com o objetivo de descontrair e aproximar os
participantes, deve ser realizada uma auto-
apresentação, através da relação nome/ atividade
(produto, serviço, trabalho ou atividade) relacionada
ao turismo rural.
e) Sintonização dos participantes:
Com vistas a sintonizar os participantes, despertando-
os para a necessidade de análise dos ambientes
interno e externo e dos reflexos que podem causar ao
setor de turismo rural no município e região, bem
como das adaptações às novas realidades e quebra
de paradigmas, devem ser enfocados temas como
“crise e oportunidade”, as novas tendências deste
início de milênio e o perfil do empreendedor rural.
Para este fim, propomos a utilização do “Exercício dos
Cabides” (Apostila de Dinâmicas), com o objetivo de
97
fazer com que os participantes vivenciem e visualizem
a importância e a complexidade da interdependência
entre as pessoas na consecução de um objetivo
comum, relacionando a vivência ao comportamento
individual dos participantes, no grupo, e a
necessidades de se atingir os objetivos propostos pelo
diagnóstico.
Ao mesmo tempo, deve-se fazer uma abordagem
conceitual sobre o diagnóstico, relatando que um
problema é caracterizado pela existência de uma
discrepância entre a situação real e a situação
desejada. Só é possível analisar um problema após
identificá-lo. Para identificá-lo, deve-se fazer as
seguintes perguntas:
99
F F
A A
T T
O FATORES POSITIVOS O
R R
E E
S FORTALEZAS OPORTUNIDADES S
I E
N FRAQUEZAS AMEAÇAS X
T T
E E
R R
FATORES NEGATIVOS
N N
O O
S S
100
Nesse momento, é possível esclarecer dúvidas, clarear
idéias, corrigir formulações, duplicar fichas, sempre com a
participação ativa dos participantes.
Após a classificação das fichas nas quatro situações
possíveis (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças),
devem ser apresentadas em plenário para análise, aglutinação e
priorizações.
h) Sugestões de Solução / Plano de Ações:
As sugestões de solução são aquelas contribuições para
o planejamento das mudanças necessárias (Plano de Ações),
atendendo aos princípios de:
• realidade;
• responsabilidade;
• viabilidade econômico-financeira;
• autogestão;
• sustentabilidade;
• adequação à cultura local.
101
Tarefas:
• apresentar “pistas” visando maximizar os aspectos
positivos e minimizar os negativos;
• discutir nos grupos e montar os painéis;
• apresentar em Plenária.
Perguntas:
• O que tem que ser feito para maximizar (aproveitar)
Fortalezas e Oportunidades?
• O que tem que ser feito para minimizar (neutralizar)
Fraquezas e Ameaças?
• Quem deve fazer ou colaborar?
• Como fazer?
• Quando?
• Onde deve ser feito?
• Quanto irá custar?
102
Grupo 1 – Fortalezas e Oportunidades
i) Conclusões / Comentários:
Finalmente, devemos concluir esta etapa de “Diagnóstico Participativo
e Plano de Ações” agradecendo a participação de todos, dizendo-lhe que será
elaborado um relatório e que os resultados serão apresentados aos mesmos na
próxima missão, ou seja, “SENSIBILIZAÇÃO AO ASSOCIATIVISMO e
COOPERATIVISMO”, cujo Programa deverá ser agendado nesta
oportunidade.
103
10 BIBLIOGRAFIA
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