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Motorola
• 10 anos – redução de perdas avaliadas em US$ 11
bilhões
GE
• Só no ano de 1999 – ganho de US$ 2 bilhões
Kodak Brasil
• 3 anos – US$ 15 Milhões
Resumo da história do Seis Sigma
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses
Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseio de bagagens em viagens aéreas
telefônico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1
Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1
C EO
$ $$
$
CEO – elevado
comprometimento da alta
administração da
empresa.
Tomada
de
decisão
baseada
em fatos
Y X1 . . . XN
Dependente Independente
Saída/ Produto Entrada-Processo
Efeito Causa
Sintoma Problema
Definição
O que é
Fase 2 importante ?
Análise
Como melhorar
Fase 3 ?
Melhoria
Como manter
Fase 4
a melhoria ?
Controle
Custos
Há um nível ótimo de qualidade, além do qual os custos
de aprimoramento de qualidade excedem os custos
poupados esperados de uma redução no número de
defeitos.e/ou pode não agregar valor ao cliente
Impact of Quality Level on Cost
Cost
Optimum
D M A I C
•Project Charter •Avaliação R&R •FMEA •DOE •Poka yoke
•Análise financeira •Plano de coleta •Diagrama de causa •Matriz de Seleção de •CEP
dados e efeito Soluções
•SIPOC •Plano de controle
•Pareto •Regressão •Simulação
•Tabela Quad •Replicação
•Cartas de controle •Teste de hipóteses •Pilotagem
•Tabela RACI •Entrega do Projeto
•Histograma •ANOVA
•BloxPlot •Intervalo de
confiança
•Capacidade do
sistema •Correlação
•Componentes de
variação
O que é o DMAI C
Áreas de Enfoque
Voz do Voz da
Cliente Qualidade Hora Custo Crescimº Atividade
(VOC) (VOB)
S I P O C
Fase: Definir
Refinar o Project Charter
Definir o cliente
Priorizar as necessidades
Stop
Medir
Análise de Sistema
MEDI R de Medição
Tabelas de Controle
Xbar/R Chart for bore
6.5
UCL=6.435 Process Capability Analysis for Baseline
Exequibilidade Processo
Sample Mean
LSL USL
Process Data
6.0 Mean=5.965
USL 700.000
Within
Target *
LSL 600.000 Overall
5.5 LCL=5.494
Mean 603.158
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
Sample N 19
StDev (Within) 17.9494
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp 0.96 PPM < LSL 368421.05 PPM < LSL 430173.27 PPM < LSL 427884.92
PPU 1.86 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.03 PPM > USL 0.01
PPL 0.06 PPM Total 368421.05 PPM Total 430173.30 PPM Total 427884.93
Ppk 0.06
Fase: Medir
Desenvolver plano de coleta de dados
Coletar dados
Stop
Analisar
ANALI SAR Análise de Regressão
R egres s ion P lot
Y = de m an d = -408 .07 2 + 6.6 0 80 1 X =te m pera tu
1 90
ANOVA 1 70
Y = demand
Source DF SS MS F P
plan 4 105530 26382 24.14 0.000 1 30
Error 35 38244 1093
Total 39 143774 1 10
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev 90
FMEA
Process Step/ Potential Potential S Potential O Current Controls D R Actions Resp. Actions SOD R
Input Failure Mode Failure Effects E Causes C E P Recommended Taken ECE P
V C TN VCT N
What is the In what ways What is the impact EWhat causes UWhat are the existing E What are the
process step does the Key on the Key Output the Key Input
R R
controls and
C
actions for
What are the EUE
completed actions
RRC
Intervalos de Confiança
and input Input go Variables to go wrong? procedures reducing the taken with the
I A T I AT
under wrong? (Customer (inspection and test) occurrence of the recalculated RPN?
T N I TNI
investiga-
tion?
Requirements)? Y Cthat prevent either the O
E cause or the Failure N
cause, or
improving
YCO
EN
DOE
Mode? detection?
Pareto Chart of the Standardized Effects
Fil carafe with Wrong amount Coffee too strong or 8 Faded level 4 Visual inspection 4128 Replace carafe Mel Carafe replaced 8 1 3 24 (response is Yield, Alpha = .10)
from carafe AE
D
CD
Water too Coffee too strong 8 Faucet not 8 Finger 4256 Train employees Flo Employees trained 8 2 6 96 AD
E
warm allowed to run BC
CE
and cool AC
BE
BD
0 2 4 6 8 10 12 14
1 2
Fase: Analisar
Levantar X´s críticos
Priorizar X´s Criticos
Verificar X´s Críticos
Estimar impacto de X em Y
Quantificar oportunidade
Determinar e análisar causas-raízes
Stop
Melhorar
MELHORAR
80
antes depois Teste de Hipótese
1
70
UCL= 68,26 Boxplots de For1 e For2
60 _
(as médias são indicadas pelos pontos)
X= 56,5
I ndividual Value
50 604
LCL= 44,74 603
40
602
30 601
20 600
599
10
598
0 597
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Observat ion 596
For1 For2
Fase: Melhorar
Confirmar X´s críticos
Selecionar Solução
Otimizar solução
Controlar
CONTROLAR
S a m p le M e a n
First/Last Piece 6.0 Mean=5.965
5.5 LCL=5.494
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
S a m p le R a n g e
Mistake Proofing
P/M Checklist 2
R=1.770
1
LCL=0.5012
0
Fase: Controlar
Desenvolver plano de controle
Stop
Validar
DMAI C vs. PDCA
e
Co
fin
nt
De
ro
Improve l M easure
Analyze
Estrutura para o 6 sigma
Liderança da Organização
Master
Black Belts
Champion
Sponsor
Membros de Time
Black Belts
Green Belts
Estrutura para o 6 sigma
Liderança da Organização Master
Black Belts
• Liderar e comunicar rmudanças
• Garantem o link com as ações Experts em seis sigma
estratégicas • Treinam e acompanham
• Reportam os resultados • Suportam projetos comlexos
• Dedicação full time
Sponsor Champion
• Patrocinam projetos
• Responsáveis pela perpetuação • Facilitam a implementação
do ganho do six sigma
• Removem as “pedras” do • Promovem as sessões de
caminho seleção de projetos
Estrutura para o 6 sigma
Green Belts
Black Belts
Membros de Time
Técnicos, operadores
• Participam de projetos
• Suportam as implementações
Perfil dos Candidatos a BB/ GB por
Mikel Harry
14
6
L
11 2
5 15
VoP LL L M H HH Effort
(Capex & Time)