universidade de sÃo paulo faculdade de economia e administraÇao departamento de admi

nistraÇÃo
disciplina:
marketing iii
ead – 410
o plano de marketing
1982
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o plano de marketing
prof. marcos o. campomar
1.origens do plano de marketing
dizem que a idéia de um plano de marketing anual surgiu em 1951 quando um alto exe
cutivo da general foods dos estados unidos emitiu uma circular para sua organização
de marketing onde solicitava que fosse feito este plano e especificava o que ele
vinha a ser. o primeiro plano de marketing era fruto de um estudo longo e detal
hado e teve bastante sucesso, passando a ser um paradigma para outros planos fei
tos posteriormente, embora pareça que nos fins dos anos cinqüenta e início dos sessent
a os planos de marketing tenham permanecido quase que na obscuridade. os planos
de marketing utilizados atualmente não diferem muito da estrutura daquele primeiro
plano e são os detalhes do setor ou do lugar a que eles se referem que fazem as m
odificações substanciais. como idéia geral pode-se dizer que um plano de marketing dev
e conter os seguintes elementos:
i - análise da situação ii - ameaças e oportunidades iii - objetivos iv - programa de ação
- controle e revisão
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2. o que É o plano de marketing
em geral, o plano de marketing - um documento que estabelece os objetivos da org
anização referentes a um próximo período de atividades e define programas de ação necessári
ao atingimento destes objetivos. o plano é a consubstanciação do exercício do planejamen
to formal.
pode-se conceituar plano de marketing por suas características da seguinte forma:
o plano de marketing é uma comunicação organizada, documentada e formal com as seguint
es finalidades:
1. 2.
explicar a situação da empresa -- anterior, atual e futura. especificar as oportunid
ades e os problemas que a empresa tem possibilidade de encontrar.
3. 4.
estabelecer objetivos específicos e realísticos a serem atingidos pela empresa. espe
cificar as estratégias de marketing e os programas de ação necessários ao atingimento do
s objetivos indicados.
5. 6. 7.
indicar com exatidão os responsáveis pela execução dos programas. estabelecer prazos par
a a execução dos programas e os respectivos controles. apresentar metas e programas
devidamente quantificados, isto é, previsão e orçamentos que sirvam de base para o pla
nejamento dos outros departamentos da empresa.
o
critério geral aplicado ao plano de marketing é, naturalmente, apenas a formalização de
atividades formais ou informais já existentes era qualquer organização bem administrad
a. o que tem valor neste caso é que a formalização do processo abrangendo períodos defin
idos e com a coordenação de toda a organização, produz benefícios que compensam amplamente
os
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esforços exigidos pela elaboração dos planos. entre eles podem ser citados:
(1) o raciocínio disciplinado é exigido para a própria documentação dos planos faz com que
: (a) as condições da empresa sejam analisadas com maior minuciosidade, (b) os objet
ivos sejam especificados com maior clareza, (c) os programas estudados com maior
atenção e (d) as responsabilidades pelo atingimento dos objetivos atribuídas de manei
ra mais explícita. (2) as consultas, as divergências e os acordos, que devem ocorrer
entre pessoal de linha e de assessoria durante a elaboração do plano, oferecem o máxi
mo de possibilidades aos diversos departamentos de serem todos orientados para o
mesmo ponto, ou seja, para uma serie de metas comuns, assim como de reduzir ao
mínimo os problemas de coordenação durante a execução do plano. (3.) o preparo formal do p
lano impõe a necessidade de estudar todos os problemas e oportunidades em conjunto
, permitindo a descoberta das relações existentes entre eles e com a empresa em gera
l. . (4) os executivos responsáveis ficam sabendo sobre que bases os planos estão ap
oiados, ao invés de ficarem na dependência de explicações verbais -- características do pl
anejamento menos formal e completo. (5) as atividades de execução têm como base a obte
nção de resultados importantes, porque o plano completo aponta e dá destaque aos fator
es chaves do sucesso. (6) mediante previsão do que pode ocorrer e dando atenção especi
al à preparação dos programas, o planejamento reduz os eternos combates a incêndios. (7)
os objetivos e os programas, incluídos no plano, são instrumentos mais aperfeiçoados
de medição de resultados, pois exigem menos dependência a planos financeiros arbitrários
. (8) finalmente, o preparo do plano formal de marketing facilita a criação, em toda
a empresa, de “interesse pelos clientes”, em virtude de: a) ser um mapa das necessi
dades e das oportunidades em que se baseiam os negócios da organização e seus; e (b) r
elacionar as contribuições dos departamentos não envolvidos em marketing para atender
as
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necessidades dos clientes.
3. composiÇÃo de um plano de marketing há várias formas de composição de um plano de market
ng e, como já foi dito, isto depende do setor e da série de fatores que aí têm influência.
É apresentada a seguir urna recomendação de como se fazer um plano:
a.
anÁlise da situaÇao
esta análise deve se basear no sistema de informações de marketing da organização. É uma an
se do ponto onde a organização está, do caminho seguido para chegar a ele e do que a o
rganização necessita saber para compreender suas ameaças e oportunidades. a análise deve
ser objetiva e baseada em fatos. as informações devem abranger no mínimo de três a cinc
o anos anteriores, sendo interessante dados ainda mais remotos para possibilitar
a observação de tendências significativas. talvez nem todos os detalhes relacionados
abaixo sejam necessários e outros poderão ser exigidos. o importante é ter uma idéia dos
pontos que devem ser analisados.
a. determinação de setores adequados do mercado o mercado geral deve ser dividido em
setores significativamente diferentes do
ponto de vista de marketing, levando-se em conta cada uma das classificações relacio
nadas abaixo. estes setores de mercado devem ser definidos de modo a que cada um
represente um diferente problema de marketing, porém levando-se em consideração os me
ios pelos quais as informações podem ser obtidas e organizadas. • classificação de produto
ou do serviço: nome do grupo de produtos ou serviços relacionados entre si.

classificação da aplicação: modo de usar o produto.

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• classificação do cliente: tipo de usuário, volume de compras, ou ambos.

classificação da distribuição: canal de distribuição ou método de vendas classificação do l

a geográfica ou território.
deve-se considerar que a maioria das informações pode ser obtida tanto com relação à empre
sa em geral quanto para cada departamento isoladamente.
b.
tamanho do mercado e parcela do mercado dos concorrentes
(indicadas em valor, em unidades ou, caso seja necessário, de ambas as maneirasJ

consumo total ou faturamento das firmas do ramo: tendência, índice de crescimento, e

xtrapolação da tendência referente aos 5 últimos períodos.

potencial total do mercado, caso seja diferente da atual procura: tendência, índice
de crescimento e extrapolação da tendência.

vendas anteriores da empresa: tendência, percentagem da sua parcela do mercado, índi

ce de crescimento e extrapolação da tendência.

vendas anteriores de cada concorrente importante: tendência, percentagem das parce

las do mercado de cada dm, índices de crescimento e extrapolação da tendência. distribuição
de usuários em potencial de acordo com o volume anual total da procura.

• distribuição dos usuários dos produtos da empresa de acordo com o volume anual das ven
das.
c. produto ou serviço
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• •
descrição específica e antecedentes do produto ou do serviço finalidades e natureza do p
roduto ou aplicação do serviço. com relação a que tipo de usuário e em que condições o prod
u o serviço tem a melhor aplicação?
- comparação com os concorrentes (sendo necessário, apresentada para cada concorrente
importante): 1. 2. 3. 4. qualidades e características preço amplitude e objetivo da
aplicação atendimento
- vantagens para o usuário: (explicar as vantagens com base na escala de valores d
o usuário). 1. 2. com a aquisição do produto ou do serviço. ao adquiri-lo da empresa.
d.
fatores referentes a custo e lucro - situação e tendência do lucro: lucro bruto, despe
sa com vendas e com promoção, lucro líquido e retorno do investimento: a. geral b. de
acordo com o valor dos pedidos.
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- análise do equilíbrio: a. relação entre custo e volume b. c. relação entre lucro e volume
ponto de equilíbrio
d. taxa de lucro marginal
- critérios de custo e de lucro aplicáveis ao planejamento: a. valor mínimo dos pedido
s b. lucro bruto c. despesas com vendas e promoções que podem ser autorizadas d. e.
lucro líquido antes dos impostos retorno do investimento
o usuário 1. quem toma as decisões de comprar? mencionar idade, sexo, instrução, renda e
outros fatores semelhantes.
2. quem tem influencia sobre as decisões de comprar? como? (indicar os mesmos dado
s acima).
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. 3. atitudes do usuário em relação ao produto da empresa e dos concorrentes; qualidad
e, aplicação preço, fatores intangíveis. 4. atitudes do usuário em relação a empresa e aos
viços que oferece. 5. hábitos de compra dos usuários.
atual programa de marketing 1. descrição da estratégia e dos objetivos de marketing ad
otados. 2. comparação entre os resultados obtidos por marketing e os objetivos anter
iormente fixados. 3. descrição do programa de marketing em execução a. b. políticas e crité
ios gerais programa de vendas diretas: (1) (2) (3) valor e distribuição do total das
empresas de vendas dias-homens utilizados na venda. métodos de vendas: cobertura
do mercado, escolha dos clientes potenciais, mensagem de vendas e recursos promo
cionais utilizados. (4) quotas, padrões e controle dos vendedores.
e. programa de propaganda e promoção: (1) (2) valor e distribuição do total das despesas
de vendas estratégia básica:
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escolha da audiência, temas das mensagens, motivo dos textos, planificação, arte e tem
as gráficos. (3) seleção de veículos e freqüência das inserções.
f.
programa de distribuição
• estratégias e programas de marketing dos concorrentes ((quando necessário, detalhar
os pontos com relação a cada concorrente importante), tais como inovação dos produtos, p
olítica de preços, promoção e distribuição, segmentação, etc.
• suposições para o planejamento referentes a condições futuras a. b. c. d. conjuntura eco
nômica legislação aspectos sociais em mudança aspectos culturais em mudança
• políticas gerais da organização (decisões estratégicas da alta direção que entram corno r
às atividades de marketing).
b.
identificaÇao de ameaÇas e oportunidades
esta fase é essencial à elaboração do plano, urna vez que um problema tem definido já esta
quase resolvido. os problemas (ameaças) e as oportunidades devem ser enunciados d
e maneira tão correta e específica quanto possível, distinguindo-se os problemas dos
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sintomas e procurando-se descobrir as causas dos resultados insatisfatórios. deve-
se procurar os problemas chaves, cujas soluções tenham efeito amplo e a “origem da cau
sa” quando há uma série de problemas relacionados entro si. a descrição de cada problema p
ode ser checada perguntando-se “o que na análise da situação prova que este é o verdadeiro
problema”?
(a)
de acordo com os dados da análise da situação, quais são os principais problemas que: (1
) (2) (3) reduzem os lucros impedem o crescimento em ritmo satisfatório produzem o
utros efeitos prejudiciais à organização.
(b)
que oportunidades a organização tem em relação a: (1) soluções alternativas para os problem
s descobertos. toda decisão baseia-se na opção entre duas ou mais alternativas. a deci
são deve ser a mais correta, dadas as alternativas analisadas. 2) as possibilidade
s de lucro e crescimento vão além da solução de problemas existentes e dependem do desen
volvimento de novos produtos e serviços, bem como melhores estratégias e métodos de tr
abalho. a melhoria realmente significativa dos lucros monetários ou sociais tem ma
is probabilidades do que a solução dos problemas.
c.
objetivos
os objetivos devem ser específicos. mensuráveis, realísticos, desafiadores, harmonioso
s e estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atin
gimento. devem abranger todos os aspectos de atividade de marketing que poderão se
r controlados. os objetivos de marketing devem se compatíveis com os objetivos est
ratégicos da organização.
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ao estabelecer-se os objetivos para o plano devem ser considerados os seguintes
aspectos que já deverão ter sido vistos na análise da situação:
política e objetivos da empresa: 1. 2. 3. tipo de organização ramo de atividade o que
a organização se tornara no futuro.
com base nestas informações deve ser apresentada a relação dos objetivos, que podem ser
de dois tipos: a. objetivos referentes a resultados: é a especificação do que é pretendi
do pela organização no futuro com relação a itens específicos. por exemplo: “obter um incre
ento de 12 a 15% na penetração de seus produtos, no território 7, no próximo ano”. os obje
tivos de resultados devem incluir: 1. os principais objetivos para a empresa em
geral e para as áreas de atividades mais importantes. 2. sub-objetivos para cada f
unção, departamento ou elemento-chave. enquanto estes sub-objetivos não forem atingido
s, os objetivos principais serão irrelevantes. os objetivos somente se concretizam
depois de trabalho executa do.
b.
objetivos de programas: É a indicação do que a empresa tenciona fazer a fim de tornar
exeqüível um objetivo de resultados. por exemplo:
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"ter mais três vendedores devidamente qualificados e treinados em atividade, até 15
de junho". devem incluir: (1) principais objetivos de programa (2) sub-objetivos
.
d. programa de aÇao
este deve conter a especificação das providências, prioridades, e ações referentes a cada
objetivo. É indispensável que o programa de ação indique sempre com clareza quem vai faz
er o quê e quando. deve conter: a. b. definição/redefinição da organização de marketing. se
ntação do mercado e outras estratégias. e, definição do composto de marketing
(4 ps) d. e. f. planejamento e programação de recursos. elaboração de cronogramas e orçame
nto (l&p) proposição da administração das vendas.
e.
controle e revisao
nesta etapa deve ser escolhida a maneira de orientar a execução do plano desde o iníci
o
(a)
que espécies de informações de “feedback” devem ser prestadas periodicamente a cada execut
ivo responsável, a fim de que ele possa verificar se os resultados reais estão sendo
alcançados de acordo/em desacordo com a parte do plano pelo qual é
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responsável. (b) com que freqüência ele deve receber cada componente das informações de co
ntrole. (e) como devam os componentes das informações de controle ser apresentados,
a fim de que ele possa: 1. compreendê-los facilmente.
2. observar ao mesmo tempo as informações importantes e as respectivas relações, para de
terminar as providências corretivas que devem ser tomadas. (d) fixar a data em que
deve ser feita uma análise geral de resultados em confronto com o plano.
4. diferenÇa entre um plano de marketing funcional e um plano “sÓ para mostrar”
a maioria dos planos de marketing tem a composição que é apresentada, mas alguns são fun
cionais e outros são somente para ser mostrados, tendo falhas na sua estrutura que
os tornam inúteis para as finalidades a que se propõem. a análise da situação em um plano
só para mostrar é feita para apoiar um ponto de vista particular. em vez de ajudar
o leitor a entender a situação, o que acontece é que se encontra uma intenção de convencer
que as estratégias subseqüentes fazem sentido. em um plano funcional, a análise geral
, mostrando informações básicas para a tornada de decisão, independente e "a priori" das
estratégias que serão seguidas. um plano ruim tem objetivos imprecisos tais como: “no
próximo ano a empresa aumentara dramaticamente os seus negócios" ou "a empresa assu
mirá uma posição de liderança". em contraste, objetivos em um bom plano são muito específic
s e mensuráveis: “no próximo
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ano será aumentada a participação da empresa no seu segmento de mercado em x por cento”
ou “as vendas no primeiro semestre serão de y milhares de cruzeiros”. um plano ruim ap
resenta a “grande” estratégia – solução final para o problema. um bom plano tem estratégias
ternativas, mostrando que há mais de uma forma de resolver um problema, embora uma
pareça ser melhor que as outras (sempre será apresentado o melhor caminho a seguir)
. em um plano para mostrar, a linguagem é de jargões; ele é volumoso com páginas e páginas
de quadros, gráficos e números sem ligação direta com os problemas estudados. este mesm
o plano vem dentro de capas caras e vistosas. um plano funcional é de linguagem si
mples, dentro de uma apresentação simples e com informações objetivas e claras. em um bo
m plano há idéias novas em urna proporção de pelo menos um para quatro em relação às idéias
as no plano anterior, enquanto que num plano ruim há repetição de problemas, oportunid
ades e estratégias nas mesmas bases do anterior. em um plano feito para funcionar
os problemas principais devem estar identificados e as maneiras de resolvê-los estão
em função do pessoal responsável por fazê-lo em um sistema de compromissos ou gerência po
r objetivos com prazos bem definidos. para que o plano funcione e necessário que o
pessoal que vai trabalhar com e1e seja consultado durante a confecção, isto aumenta
rá a viabilidade. do plano e garantirá cooperação na hora do mesmo ser implementado. tod
as as revisões necessárias deverão ser feitas durante a preparação, e. mesmo depois dela,
para que o plano esteja o mais próximo possíve1 da realidade. o plano de marketing d
eve ser trabalhado durante todo o período de sua vigência e não só na sua preparação. um bo
plano vale todo investimento de tempo feito nele.
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