Daniel Maestro Sabino
com
El mantenimiento y los software de gestión que se usan
Un profesional amigo me
escribe para preguntarme
sobre mis experiencias en el
uso de sistemas combinados
de softwares de gestión, para
compatibilizar las prácticas de
TPM con el software.
El inconveniente surje en que
las empresas ya poseen un
sistema de mantenimiento
(aunque quizá no manejado
con software) y se debe migrar
de esas prácticas a las nuevas
propuestas por el sistema.
Podemos integrarlos en un solo
nombre conocido como ERP
enterprise resource planning.
Los folletos de las empresas
estan divididos en módulos y a
cada sector interesado de la
empresa le dicen lo que
quieren oir. El tema es como
trabajan cada uno de esos
subsistemas en conjunto.
El otro aspecto a considerar es
los avances en las escuelas de
administración que marcan
tendencia entre los gerentes,
sobre todo aquellos que pasan
por MBA´s ( maestrias en
administración de negocios).
Y la palabra clave es
“administrar” no generar ni
crecer, ni desarrollar. Por lo
tanto desde hace unos años a
esta parte, la moda esta en la
gestión por indicadores KPIs
key performance indicators.
Es decir si uno sabe la
temperatura del paciente, su
Presión, el colesterol, su grado
de adiposidad y sus hábitos de
vida, se sabe la salud del
paciente. Al menos la física. Lo
cual es parcial, porque supone
que los datos son ciertos. Y
esta premisa no siempre es
válida. Lo mismo ocurre con las
empresas, si yo tengo todos los
datos en mi PC podré saber el
estado de la empresa más allá
de mi cercanía a ella ( muchos
de estos sistemas se venden
globalmente para empresas
con muchos sitios en distintos
paises). Ahora lo que ningun
software hace es integrar esos
datos con lo que ocurre en
cada páis, si bien hay
empresas que manejan datos
econométricos y los relacionan
en matrices, para tomar
decisiones por sede. Nada
garantiza que la obtención de
datos, permita tomar las
decisiones correctas.
Si hacemos una analogía con
el ajedrez, dos personas miran
el mismo tablero, estan viendo
lo que hace el otro, conocen los
datos ( se anotan las movidas)
y sin embargo no siempre uno
se puede imponer al otro,
viendo los movimientos del
rival, o no se encuentran los
caminos para defender al rey
propio, perdiendose la partida.
Pero al obtener sistemas ERP
los gerentes “se lavan las
manos” y tienen en quién
descargar las culpas.
El que cargo los datos, los
sistemas de estadisticas
propias o los de cada país, o
las condiciones de mercado
fluctuante. Ejemplos hay de
sobra para demostrar su utilidad
relativa ( crisis recesiva mundial
de 2008-2009, efecto ENRON,
crisis del petróleo de 1973,
efecto tequila, la crisis rusa, @)
Lo que ocurre es que se
confunden los sistemas, con los
sistemas digitales. La iglesia
católica, la corona británica, la
española, el imperio romano,
tenían sistemas de gestión para
sus tareas. Lo único que no
estaban era digitalizados, pero
comparando las extensiones de
sus tierras y cantidad de
personas implicadas, un gerente
promedio actual, no sabría
como manejarse a pesar de
haber más de 2000 años de
sistemas de gestión.
Por lo tanto, los sistemas ERP
mas allá de una herramienta de
gestión que sirvan o no, llegaron
para quedarse y hay que
convivir con ellos. Aunque esten
mal o sirvan poco y nada para
nuestras tareas diarias, porque
su fin es ayudar a las gerencias
no a las personas operativas.
¿Entonces ante estas
evidencias, como nos
manejamos?
La primera regla que violan los
sistemas es que alejan a las
personas de los lugares de
trabajo ( esta práctica puede
mejorarse si la adquisición y
Alimentacion de datos se hace
desde note / netbooks o bien
ahora usando tablets. Pero es
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un tema que esta todavia en
pañales
Porque es en el “gemba” donde
ocurren las cosas, más los temas
de mantenimiento. Se supone
que las organizaciones que
poseen sistemas de este tipo
tienen la cantidad de personas
necesarias para realizar las
tareas, pero hay que mirar con
detalle como es la carga de datos
y que indicadores se han
customizado para su análisis.
Como se han organizado los
centros de costos, si hay
agrupaciones de máquinas por
ese concepto o bien si se
organizaron por
tipo y
caracteristicas de
máquinas.
No olvidemos que
estos sistemas se
implementan para tener
control por ejemplo sobre los
costos, con lo cual le dan
prioridad a horas hombres
empleadas, repuestos y
adquisiciones de compras,
aunque por añadidura
complementan con tiempo
medio entre fallas, tiempo
medio entre reparaciones.
Todo depende de cómo se
hayan pensado los
sistemas y que filosofía de
trabajo se quiere seguir,
para que no entren en
conflicto las políticas que se
siguen.
Daniel Maestro Sabino
Yo soy de la escuela del Dr.
Yoshikazu Takahashi, uno de
los fundadores del la Japan
Plant Maintenance Association,
pionero en introducir los
conceptos del TPM en Japón.
El explica que “ la innovación
simplifico los procesos de
manufactura al mejorar los
diseños y la calidad, pero el
número de partes en las
máquinas se incrementaron.
2
Una radio tiene 10 partes, la
3
televisión 10 partes, un auto
104 partes, un jet 105 partes y
6
un cohete tiene 10 partes”. Da
el siguiente ejemplo “para un
producto de 500 partes y c/u de
ellas tiene el 99,9 % de
fiabilidad por unidad de tiempo,
si se las combina, la fiabilidad
del conjunto es 96,24%. Por lo
tanto es imperativo asegurar
que no solo las partes son
diseñadas para ser fiables, sini
que también los métodos de
mantenimiento preventivo
deben ser mejorados”.
El desarrollo de la electrónica
modifico las pautas del
mantenimiento preventivo,
tanto que la mitad de las
máquinas producidas en Japón
tienen control numérico, sin
embargo el trabajo humano no
deja de estar ausente. Pero no
se usan los mismos criterios
para máquinas con electrónica
que para otras que no la tienen.
Así fue que el TPM subió un
escalón para extenderse al
RCM: Reliability Centered
Maintenance, desarrollado a
partir de un reporte al
Departamento de defensa de
los EUA preparado por Stanley
Nowlan y luego Howard Heap
en 1978, para la industria de la
aviación. El RCM II apareció
cuando se extendió a otro tipo
de industria de la mano de
John Moubray, luego de 1990.
Así que si se adquiere un
sistema que tiene módulos de
Mantenimiento, ¿con que
filosofía fue pensado?
Se cargan los estandares de
performance y funcionamiento
para evaluar las funciones
primarias (producción,
velocidad, capacidad, calidad)
y secundarias (eficiencia
ambiental, confort, seguridad,
integridad estructural) que
permitan hacer análisis RCM?
Fallas funcionales y en que
circunstancias de proceso
ocurrieron. Modos de fallos,
para comparar similares fallas
en contextos semejantes.
Efectos de las fallas, que
describe que pasa de modo
físico y de las funciones
operativas. Consecuencias de
las fallas, ocultas, de seguridad
y ambiental, operativas y no
operacionales. Tareas pro-
activas para optimizar la
disponibilidad y mejorar las
rutinas de mantenimiento,
Acciones por incumplimiento,
como encontrar fallas,
rediseño, mantenimiento sin
programar.
Estos temas propios de RCM
son complementarias de las
clásicas tareas del TPM que se
basa en la programación de
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tareas, frecuencias, listas de
chequeos, limpieza, ajuste y
lubricación. No obstante
debemos tener en cuenta
cuando se lleva el historial del
equipo, que su fabricante es
probable que sea el primero
equipo que hace de ese tipo, y
no tiene ni idea como funciona
en el contexto en el cual se lo
esta usando o no dispone de
los medios para probarlo.
Porque muchas de los
proveedores de equipos son
empresas mucho más chicas
que los usuarios.
Estos datos pocas veces
quedan reflejados en los
CMMS computerized
maintenance management
systems. Los sistemas
trabajan bajo un calendario de
fechas ( aunque a veces se 3.- Tiempo ocioso y paradas Mejora para los equipos.
necesiten otros parámetros para menores, Se requiere de una considerable
hacer las tareas como Tn de 4.- Reducción de velocidad cantidad de tiempo para hacer
material procesado, km 5.- Defectos en el proceso análisis y gente preparada para
recorridos, hs de 6.- perdidas en el arranque y hacerlo, de modo de ir hacia la
funcionamiento, cantidad de reducción de rendimiento meta de cero roturas.
paradas@) y no siempre esta Para esto el sistema debe Por todo esto podemos decir que
ligada esta información. Luego permitir hacer tablas dinámicas los sistemas digitales no son
la frecuencia no siempre es fija que evaluen las roturas y incompatibles con prácticas de
en días y hay que corregirlo busquen la falla que es más TPM, anque en la transición se
manualmente. No todos representativa, analizando los deban hacer ajustes para no
permiten ajustarlo a los ritmos componentes críticos y aspectos escribir dos veces, y hasta tanto
de trabajo por turnos como 1) inventario de todas las tareas se digitalicen.
discontínuos, temporadas.. componentes críticos, 2) modos Más importante que esto es como
Pero todos trabajan bajo un de rotura, 3) causas de rotura, 4) esta definido el sistema que se
mismo criterio de tareas y métodos anticipatorios, 5) compro. Y eso no es un detalle
resumenes de las mismas que estimación tiempos soluciones, 6) menor a la hora de usar un
generan indicadores. efectos secundarios, 7) sistema CMMS.
El sistema permite seguir las 6 disponibilidad de partes y costos, Luego veremos como
grandes pérdidas del TPM? 8) lead times, 9) generación de complementar el sistema y
1.- rotura y fallas de equipos, estándares en los planes de adaptarlo a una gestión visual
2.-Puesta a punto y ajustes, Mantenimiento, 10) planes de como se ve en la foto.