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Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción
Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa
requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió
lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa,
el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre
el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan
de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes


Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de Las formas de organización Se selecciona y actúa sobre
alianzas en función de y las formas de cooperación algunos campos o áreas para
los objetivos y lucha en el mercado que obtener resultados inmediatos
permiten dirigir las Puede ser una aplicación
operaciones de la empresa. específica del plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos
áreas del negocio. No
necesariamente se trata de una
intervención global.
Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de
visión, misión, período, como organiza sus botella, aprovecha las
propósitos y los planes fuerzas y como las financia. oportunidades, selecciona los
de largo plazo para El "business plan" atiende pasos a realizar en forma
conseguir los objetivos el campo de maniobras, las inmediata.
operaciones. Cambia más Puede cambiar de un momento a
rápido que el plan otro.
estratégico

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?


1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período
dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un
automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus
intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión
suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de
impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida
aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en
forma permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la
empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y
operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando
menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los
recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma
en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales
de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce
claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a
obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se
convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en
tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la
complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo
de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir
propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de
poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.
En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar
cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de
gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se
cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo
pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir
"a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va
a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de
negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el
concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables
que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la
empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que
contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por
un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si
además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño
y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en
este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
• Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover
esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener
contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han
iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos
para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que
le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
• Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor
para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe
como facilitador del proceso.
• Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por
ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o
empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de
experiencias de aprendizaje.
• En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
• Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el
trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
• Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán
después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la
inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un
plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es
reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
• Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para
elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una
pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el
estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de
un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que
sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una
empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
• Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se
determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de
la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las
Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su
personal
• Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los
ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las
indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor
aporte de su personal.
• De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el
tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la
opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo
responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
• Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada
empresa.
• Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los
puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones
con todo el grupo o trabajo de comisiones.
• Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver
al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los
resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias
permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en
conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan
empresa por empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la
preparación de la empresa y el camino que se trace:
• En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de
las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los
preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una
situación corriente);
• dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
• más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas
a una muestra;
• más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de
capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a
la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir
determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en
un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y
terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el
pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su
tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no
puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer".
Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los
problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser
empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir
una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados,
actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr
actuar en diversos escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está
registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus
fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su
autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor
no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de
mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un
mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese
momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus
puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión
inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle
de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa
caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es
convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos
financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la
explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no
estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos
que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo
serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador
o colocador de fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado
ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de
personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les
permita seleccionar los puntos más importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un
manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una
empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los
casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo Nombre del Objetivo de la Variable clave


vital(2) Plan empresa
Inicio De lanzamiento Entrar al mercado Participación en el
mercado
Formar una Atraer una PYME o Retorno de la inversión
nueva empresa una corporación de la PYME o la
corporación
Crecimiento De monitoreo Mayor participación Participación en el
en mercado y mercado. Productividad
rentabilidad
Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y valor
vender acciones de la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de Participación en el
mercado. Aumento mercado. Productividad
de rentabilidad
Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y Valor
vender acciones de la marca
Declinación Para vender Valorar la empresa Valor actual neto y valor
acciones de la marca

III. Las partes del plan de negocios


Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
• Resumen ejecutivo
• Descripción del negocio
• Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
• Desarrollo y producción del bien o servicio
• Dirección y organización de la empresa.
• Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo


Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto
pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores.
En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta
ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que


responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía
indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas
de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal
ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan
asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios,
talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las
empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas,
manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna
empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros
competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente,
aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A.
cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos.
Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio
fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto
internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado
por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo
le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes:
Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación
y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy
conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de
entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas,
experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado
de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo,
desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas.
Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros
respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren
hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en
el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo
en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software.
A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que
se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en
el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en
7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que
el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las
PYMEs.

3.2. Descripción del negocio


Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus
motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y
talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de
negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este
asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.
Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que
aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que
pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el
diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas,
dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.
3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)
3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)
3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan


Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como
marco de ejecución.
Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan
existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo
que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos
que ya al discutir el plan se han identificado como probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o
profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con
experiencia y cercano, consúltelo.
Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y
de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza,
podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.
El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a
presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.
Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o
propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si
eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"
Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una
evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los
detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas
o el personal que no le concierna directamente.
Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el
plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere
interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la
persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un
argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen
hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los
resultados.
El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la
demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos
mercados de industrias.
V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan
Business plan Sample plans illustrate required content
components
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo
de emprendedores. Un plan para la creación de
empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
1999 Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business El plan de negocios- SBA (en español)
Administration
Terragno, Danila y "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
Lecuona, María Laura DINERO). DINERO es una publicación del Grupo
Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

Weinberger Villarán, ¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?


Karen Universidad del Pacífico, Perú
1999

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)


El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis
interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa
del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la
agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden
a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente
la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s)
lleva a desarrollar su negocio.
¿Cuál es la fuerza de ese
¿Cómo puede explotarse
argumento hoy? (Si se
ese interés en beneficio
Motivación trata de una empresa en
de los clientes y de la
funciones llene la
empresa?
columna)
1. Quiere hacer lo
mismo que hacía
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo

2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando un
producto o servicio

3. No existe un
negocio similar,
quiere generar una
nueva actividad

4. Crear un espacio
para el desarrollo
de su habilidad,
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad

5. Independencia
económica,
compara su sueldo
fijo con
potencialidad de
ganancias
superiores

6. Otros argumentos

Talentos
Intereses y talentos del
Detalle
empresario o los emprendedores
1. ¿Soy una persona con
iniciativa?

2. ¿Soy una persona con


capacidad de empatía?

3. ¿Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?
4. ¿Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presión?

5. ¿Qué es lo que me gusta


hacer con mi tiempo?

6. ¿Qué habilidades técnicas he


aprendido o desarrollado?

7. ¿Qué dicen otras personas


acerca de lo que hago bien?

8. ¿Cómo afectará el negocio a


mi familia? ¿Tengo apoyo de
mi familia?

9. ¿Cuánto tiempo tengo para


administrar un negocio
exitoso?

10. ¿Tengo pasatiempos


favoritos o intereses que son
comercializables?

11. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio


Preguntas Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se define el
negocio que le interesa empezar o
que se está desarrollando ya?

2. ¿Es práctica la idea, realmente


satisface una necesidad?

3. ¿Cuál es la visión de la empresa?


¿En que quiere convertirse o ser?

4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer


o hace el negocio?

5. ¿Qué habilidades y experiencia trae


usted o sus socios al negocio?

6. ¿Qué características debe tener el


personal y cómo conseguir al mejor
equipo?

7. ¿Cómo capacitar al personal?

8. ¿Qué servicios o productos se


ofrece?

9. ¿A qué sector del mercado estarán


dirigidos los servicios o productos?
Tipos de clientes

10. ¿Quiénes conforman la


competencia del negocio?

11. ¿Cuál es la ventaja del


negocio sobre otras empresas
existentes?

12. ¿La empresa puede


proporcionar un servicio de mejor
calidad?

13. ¿ Que espacio del mercado


se atiende actualmente? ¿Qué
espacio se piensa ocupar?

14. ¿Se puede crear demanda


para este negocio?

15. ¿Quiénes deben ser los


proveedores deseables en calidad y
precio?

16. ¿Tienen interés los


proveedores en trabajar con la
empresa?

17. ¿Con qué actores del


sistema financiero se debe trabajar?
18. ¿Cuál será o es adecuada la
actual estructura legal?

19. ¿Cómo se debe organizar la


base de datos de clientes
potenciales del negocio?

20. ¿Qué cobertura de seguro se


tiene o se necesita?

21. ¿Qué equipos o suministros


se requiere?

22. ¿Cómo se remunerará a los


socios que trabajan en la empresa?

23. ¿Cuáles son los recursos de


inicio con los que se cuenta o el
actual capital de trabajo y solvencia
de la empresa?

24. ¿Qué financiamiento


necesitará?

25. ¿Dónde se ubicará el


negocio o debe reubicarse?

26. ¿Qué nombre se le dará al


negocio? (en el caso de negocio de
inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado


1. ¿Cuáles son los valores formales
del producto? ¿Tiene o tendrá
marca registrada, licencias u
otros?

2. ¿Cuáles son los valores


agregados que incluirán sus
productos?

3. ¿Cuál es la contribución a las


ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. ¿Cuál es el tamaño del mercado?

5. ¿Cuáles son las tendencias del


mercado donde se dirige?

6. ¿Cómo segmentará su mercado?


Por nivel de ingresos, edad,
género, consumo final e
industrial y otros

7. ¿Cómo conseguirá que sus


productos y la marca tengan un
espacio en las decisiones de sus
clientes? Posicionamiento del
mercado

8. ¿Cuál es el estimado de ventas a


un año? ¿al segundo año?
¿a tres años?

9. ¿Cuáles serán o son sus


competidores directos?(3)

10. ¿Existen competidores


indirectos? Empresas que pueden
ofrecer productos sustitutos.

11. ¿Existen competidores


potenciales? (empresas que
podrían entrar en su mercado a
mediano plazo del extranjero o
nacionales que hoy no están
compitiendo)

12. Características de los


productos de sus principales
competidores:
Descripción de sus productos
Marca
Reconocimiento en el mercado
Segmentación
Servicios agregados (post venta
y valores aumentados en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo


1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto
(centrado en valores formales y
aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el
costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)

2. Factores críticos de éxito(4)


(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros

3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promoción
Edición de catálogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicación
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribución
Colocaciones por lugar o espacio
físico
Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio


1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de
los productos o servicios que se van
a ofertar?

2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo


de productos pendiente a corto,
mediano y largo plazo?

3. ¿Está resuelto el proceso de


producción que se va a seguir?

4. Describa el proceso de producción


del bien o servicio

5. ¿Están identificados los "cuellos de


botella" del proceso?

6. ¿Se requiere adquirir nueva


tecnología? ¿Qué tipo de
tecnología?

7. Adjunte a este documento un dibujo Dibujo simple que se adjunta a este


simple del área que requiere ocupar documento
la planta o la oficina del negocio

8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo


de personal que se va a emplear?

9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de


reclutamiento del personal?
10. ¿Qué método de control de
calidad se va a utilizar?

11. ¿Qué garantías ofrece el


método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa


1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa

2. 6 líneas para describir en forma


breve las características de los
dueños

3. 6 líneas sobre los directores

4. Descripción del organigrama básico

5. ¿Quién dirigirá la empresa?

6. Descripción de las características de


los principales ejecutivos y asesores
(anexar curriculum)

7. Servicios externos que contratará la


empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar


1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de
los productos que se requiere?

2. Registros legales (inscripción,


licencias de funcionamiento y de
marca)

3. Activos fijos (maquinaria y


equipos, instalaciones,
inmuebles)
4. ¿Cuál es el costo de la selección,
capacitación y entrenamiento de
personal que se requiere invertir?

5. Capital de trabajo (insumos,


operaciones, creación de
inventarios mínimos,
funcionamiento de oficina)

6. Investigación de mercado, gastos


de promoción y distribución

7. Otras inversiones

8. ¿Cuáles son los requisitos totales


del capital que será necesario
invertir?

Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
ajenos Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos


3 años Se adjunta

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Período en que se recuperará la inversión

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se


modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos


riesgos

10. Declaración de renta de los últimos años,


pagada al fisco

11. Petición y devolución del financiamiento

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de


aumento del patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1) USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de
fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de
Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la
microempresa. Volver
(2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
Volver
(3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un
plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales


Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y
Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

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