Professional Documents
Culture Documents
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL
Volumul III
CIP
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la naşterea savantului 3
CUPRINS
1. PREFAŢĂ......................................................................................................5
2. REMEMBER HANS SELYE – 100 DE ANI DE LA NAŞTEREA
SAVANTULUI – Psiholog drd. Darius TURC..............................................9
3. „PARADIGMA STRESULUI” – DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE
- Psiholog drd. Cristina ALBU.....................................................................17
4. CONSECINŢELE TERORII. De la „SEPTEMBRIE NEGRU” la „AL QAIDA -
ALBĂ” – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU ...............25
5. GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STRES ÎN ACTIVITATEA
SERVICIILOR SPECIALE – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU,
dr. Nicolae RADU .......................................................................................50
6. ASPECTE ALE VIEŢII CARE INFLUENŢEAZĂ CONDUITA
LUPTĂTORULUI ANTITERORIST – Psiholog drd. Cristina ALBU .......60
7. FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACŢIUNILOR DE INTERVENŢIE –
Psiholog Iulian MIHALCEA .......................................................................72
8. PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI
PE TIMPUL EXERCUTĂRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLICĂ –
Psiholog Mandici CONSTANTIN ...............................................................77
9. EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANŢEI ÎN
TRAGEREA LA ŢINTĂ – Psiholog Dana SCRIECIU...............................82
10. MANAGEMENTUL TIMPULUI – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU ...............................................................................................86
11. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ – Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE..107
12. PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VÂRF CU LIDERII REALI AI
SCHIMBĂRII – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU.............................133
13. OPŢIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE ASUMAREA
ANXIETĂŢII ŞI ALEGEREA ALEATOARE – studiu de caz; Dilema
Negociatorului – Psiholog Daniel STROI..................................................147
14. STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU .............................................................................................159
4 Psiholg drd. Darius TURC
PREFAŢĂ
Capitolul I
Capitolul II
„PARADIGMA STRESULUI” –
DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE
Ce este de făcut?
După cum se poate observa stresul ne poate afecta în
numeroase moduri. Este recunoscut faptul că stresul este periculos
si poate chiar ameninţa viaţa. Japonezii au recunoscut oficial, sub
termenul KAROSCHI, moartea datorată stresului din cauza
excesului de muncă (Petrescu, 2004).
Primul pas spre vindecare este admiterea faptului că stresul
este o problemă reală. Pentru combaterea lui, trebuie mai întâi să-l
recunoaştem. Stresul provoacă o varietate de răspunsuri la oameni
diferiţi. De exemplu, în condiţiile pierderii unui examen, sau ale
dezaprobării primite din partea şefului, unora le tremura mâinile,
dinţii le sunt încleştaţi, iar obrajii devin roşii aproape instantaneu.
Se poate aprecia, în acest context, că stresul nu este influenţat
numai de situaţiile externe, ci şi de vulnerabilitatea, de toleranţa sau
adaptabilitatea individului sau de unele trăsături ale personalităţii
acestuia.
22 Psiholg drd. Cristina ALBU
Remediile stresului
România are cea mai ridicată valoare europeană în ceea ce
priveşte numărul persoanelor afectate de stres (52%, faţă de media
europeană de doar 33%), urmată de hipertensiune, problemele cu
vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea
obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate
(„Readers Digest”, 2006).
Căile de reducere a stresului cotidian sunt la îndemâna
noastră şi uneori le folosim pentru a ne detensiona, în mod
inconştient. Petrecerea unei perioade de timp în singurătate şi
linişte, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si
contemplare, relaxarea si redobândirea echilibrului interior prin
tehnici de respiraţie, toate acestea ne ajută sa menţinem controlul
real asupra circumstanţelor, sporind confortul psihic şi
reducându-ne stresul.
• Relaxarea ne ajuta sa scăpam de încordarea produsă de
stres, mai ales dacă am avut o zi sau o săptămână grea. Ca să ne
putem relaxa in familie, este bine sa nu aducem cu noi problemele
de la serviciu. Şi invers, când suntem la muncă, să ne detaşăm de
problemele de acasă, pentru a ne concentra mai bine asupra
sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu ştim mai nimic despre tehnicile
de relaxare, nu practicăm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu
să ne aşezăm comod în pat sau în fotoliu şi să ascultăm muzica
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoaştere la prevenire 23
În loc de concluzii
Cu toţii am întâmpinat cel puţin un obstacol. Că am dorit să
înfăptuim un lucru, dar acesta nu a ieşit cum trebuie, că am vrut să
justificăm şefului motivul întârzierii cu cinci minute la program, dar
sinceritatea noastră nu a fost apreciată, sunt secvenţe din viaţa
noastră. Ce este de făcut?
Răspunsul este mai simplu decât ne putem imagina. Mai întâi
trebuie sa zâmbim şi să nu uităm că mâine poate fi şi mai rău decât
astăzi. Apoi, ar trebui sa învăţăm din propriile greşeli. Nopţile
nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendinţa de
a despica firul în patru nu fac decât să fie răspunsul incapacităţii
noastre de a face faţă situaţiilor de stres. (Radu N., 2006). Râsul este
salvator, fiind puşi chiar în situaţia de a da din plâns în râs! Nu
trebuie uitat că râsul aduce speranţa unei zile mai bune. Subscriem
şi noi acestui adevăr şi nu ne rămâne decât să aşteptăm!
CONSECINŢELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Albă” 25
Capitolul III
CONSECINŢELE TERORII
De la „Septembrie Negru” la „Al Qaida-Albă”
9. HEZBOLLAH
Considerată un organism al fundamentaliştilor şiiţi, condus
de clerici, care vedeau în adoptarea doctrinei iraniene o soluţie a
lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, încă de la
începuturile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a
obiectivelor politice (răsturnarea regimului creştin; instaurarea, în
Liban, a unei Republici Islamice; supunerea „Falangelor libaneze”
guvernului legal; eliminarea din Liban a „practicilor
imperialismului occidental"; lupta împotriva Israelului etc.).
Hezbollah este o organizaţie care aderă la ideologia lui Khomeini,
reprezentând o umbrelă pentru diferitele grupări radicale şiite.
Înfiinţată în 1982, în urma încheierii războiului Galileei şi a
instalării păcii în Liban, precum şi ca urmare a creşterii prezenţei
iraniene şi a influenţei acesteia în zonă, Organizaţia Hezbollah
desfăşoară o vastă campanie, cu scopul realizării unui front comun
cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas şi Jihadul Islamic,
urmărind amplificarea acţiunilor teroriste împotriva Israelului, dar şi
asupra obiectivelor acestuia din străinătate.
Bazată pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organizaţiei
susţine înfiinţarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici
religioşi. Punctul de vedere al organizaţiei, exprimat pentru prima
dată în Platforma politică din februarie 1985, apreciază că: Soluţia
problemelor din Liban este înfiinţarea unei Republici Islamice,
40 Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU
11. AL-QAIDA
Al-Qaida este o grupare cu sprijin multinaţional, care
finanţează şi organizează activităţile militanţilor islamici din lumea
întreagă. A luat naştere în cursul războiului afgan împotriva
sovieticilor, iar membrii de bază ai grupării sunt veterani de război
afgani din întreaga lume musulmană.
Înfiinţată în 1988, de către militantul saudit Osama Bin
Laden, organizaţia Al-Qaida foloseşte o reţea internaţională
ramificată pentru a menţine contactul între extremiştii musulmani
din diverse ţări. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi
faxurile, telefoanele prin satelit şi Internetul, el este permanent în
legătură cu un număr necunoscut de adepţi din întreaga lume arabă,
dar şi din Europa, Asia, Statele Unite şi Canada.
Organizaţia Al-Qaida are „fundaţia” la graniţa dintre Pakistan
şi Afganistan, acţiunile sale fiind simţite din Orientul Mijlociu,
Europa de Vest, America de Nord, până în Asia de Sud. Menţinând
legături cu organizaţii similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia,
Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia,
Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa
de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, şi Bosnia (Kosovo), forţa reţelei Al –
Qaida este dată de structura sa multicelulară, care îi conferă agilitate
si acoperire (Iordache, 2005). Reţeaua seamănă cu un virus care se
schimbă permanent.
42 Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU
1. FRAŢII MUSULMANI
Interesată de crearea unor structuri de acoperire, sub care să-
şi desfăşoare activitatea în ţările în care aceasta are interese
(prezenţa unui număr relativ mare de musulmani), organizaţia Fraţii
Musulmani urmăreşte atragerea de noi membri, indiferent de
naţionalitatea sau cetăţenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), în
România trăiesc peste 200 de membri şi simpatizanţi, care lucrează
sub acoperirea ligilor islamice şi a fundaţiilor umanitare. Strâns
legată ideologic de gruparea integristă Hamas. Spre deosebire de
CONSECINŢELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Albă” 45
3. JAMIAT-UL – MUJAHEDIN
Localizată în Bagh (Kaşmirul pakistanez), organizaţia a luat
fiinţă în anul 1974, ca o facţiune disidentă a Hizbul Mujahedin, în
urma disensiunilor între comandantul militar şi cel operativ.
Obiectivul organizaţiei îl constituie obţinerea independenţei în
Kashmirul indian.
Capitolul IV
Capitolul V
Durata
perioadei de Capacitatea de luptă
somn
60 minute/ Timp de trei zile se poate menţine capacitatea de
24 ore executare a misiunilor. În ziua a patra efectivul trebuie
scos din luptă.
90minute/ Se menţine 50% din capacitatea de luptă a luptătorilor,
24ore timp de şase zile. În ziua a şaptea, jumătate din efectiv se
resimte
180 minute/ Se menţine capacitatea de luptă timp de aproximativ
24 ore nouă zile.
240 minute/ Se menţin integral capacităţile mintale, în special
24 ore analiza, sinteza, conceperea şi decizia pe o perioadă de
aproximativ şaisprezece zile. Pot apărea stări de
disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu
afectează însă comportamentul psihic.
Capitolul VI
Capitolul VII
Capitolul VIII
Obiectivul testului:
– de a pune în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre mediile
performantei în cele două momente;
Efectul stresului temporar asupra performanţei în tragerea la ţintă 83
Problema cercetării:
Are stresul temporar efect asupra performantei la tragere?
Ipoteza cercetării:
Stresul temporar determina un număr mai mic de lovituri în
punctele ţinta stabilite.
Ipoteza de nul:
Numărul de lovituri in punctele ţinta stabilite la şedinţa de
tragere nu este mai mic la cei care sunt supuşi stresului temporar.
Eşantion:
Un grup de 15 subiecţi (militari ai Jandarmeriei Române) al
cărui nivel de performanţă la trageri este evaluat cu şi fără stres
temporar.
Subiecţii au fost extraşi aleator, asigurându-li-se acestora
şanse egale de a fi extraşi: tabelul de numere cu efectivele
detaşamentului respectiv.
Deşi eşantionul este format din aceiaşi subiecţi, in cele doua
condiţii experimentale, mă voi raporta la aceasta situaţie ca si cum
ar fi doua eşantioane: unul, cel al subiecţilor care lucrează in
condiţii de timp limitat, iar celalalt, al subiecţilor care executa
trageri fără limita de timp.
În tabel am pus în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre
mediile performanţei în cele două condiţii experimentale: cu limita
de timp/fără limita de timp.
Am calculat diferenţele fiecărei perechi de valori din cele
două distribuţii (X2-X1), obţinând o distribuţie a diferenţelor, pe
care am notat-o cu D.
Ipoteza statistică presupune ca media diferenţelor la nivelul
populaţiei de nul este 0. Aceasta înseamnă că testul t trebuie să
84 Psiholog Dana SCRIECIU
DATELE CERCETARII
Scoruri Scoruri
Timp Timp D D-md (D-md)²
nelimitat limitat ( X1-
X1 X2 X2)
10 6 4 0,67 0,4489
9 4 5 1,67 2,7889
10 7 3 -0,33 0,1089
8 3 5 1,67 2,7889
9 7 2 -1,33 1,7689
10 6 4 0,67 0,4489
9 7 2 -1,33 1,7689
9 5 4 0,67 0,4489
10 8 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
8 5 3 -0,33 0,1089
9 7 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
10 5 5 1,67 2,7889
8 5 3 -0,33 0,1089
Σx Σ(D-md)²=
139 89 50 17,33
N 15 15 15
m = Σx/N 9,26 5,93 3,33
sD= √(D- sD= 1,11
md)²/(N-1)
86 Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Capitolul IX
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Moto:
„Se zice că timpul trece.
Timpul nu trece niciodată.
Noi trecem prin timp”.
Garabet Ibrăileanu
prin care îşi pot spori influenţa personală. În plus, cei din generaţia
a doua pot obţine mult din ceea ce doresc, fără ca asta să le aducă
neapărat sentimentul profund de împlinire sau pacea interioară.
Esenţial pentru aceştia devine respectarea calendarului şi
îndeplinirea scopurilor propuse.
A treia generaţie se caracterizează prin planificare, control,
întocmirea listelor de priorităţi stricte. Cei care aparţin acestei
generaţii au petrecut ceva timp în instituţii de învăţământ
specializate, s-au calificat, au principii şi priorităţi. Îşi stabilesc
sarcini pe termen lung, mediu şi scurt, pentru a duce la îndeplinire
ceea ce şi-au propus. Îşi organizează activităţile după importanţă, zi
de zi. Această generaţie se caracterizează printr-o gamă foarte largă
de agende, electronice sau creion-hârtie, agende, programe IT cu
rubrici detaliate sau cu o planificare ştiinţifică. Această generaţie
aduce o contribuţie majoră, legând obiectivele şi planurile, de
principii. Oamenii acestei generaţii realizează progrese
considerabile în eficienţa personală prin planificare şi alcătuirea
listelor de priorităţi zilnice. Cel mai important lucru este rolul
principiilor şi al obiectivelor. Foarte mulţi specialişti apreciază
această generaţie ca fiind culmea time managementul-ului. Îşi
închipuie că dacă ar reuşi să se integreze cu adevărat în ea, ar reuşi
tot ce-şi propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele
incomplete şi lipsa unor elemente fundamentale sunt câteva din
neajunsurile serioase ale acestei generaţii. Aceste paradigme stau la
baza întregului sistem tradiţional de time management, fiind şi mai
accentuate în generaţia a treia.
Paradigma de bază a celei de-a treia generaţii este cea
referitoare la control. Nu se lasă nimic neorganizat, neadministrat
sau neplanificat, nu rămâne nimic la voia întâmplării. Mulţi dintre
cetăţeni cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect vieţile, dar
adevărul e că noi nu le controlăm, ci principiile pe care le stabilim
ni le controlează. Ne putem controla opţiunile, dar nu avem control
Managementul timpului 91
Plusuri Minusuri
• Abilitatea de • Lipsa unei organizări reale
adaptare la apariţia • Lucruri care scapă de sub
unor repere mai control
Prima importante – • Obligaţii uitate sau ignorate,
generaţie flexibilitate de tipul relaţii care suferă
„lasă-te în voia • Destul de puţine realizări
curentului” • Trecerea de la o criză la alta,
• Mai multă din cauza ignorării programărilor şi
cordialitate faţă de organizării
semeni • Priorităţile - cele care se
• Fără programări nimeresc să fie la îndemână
şi organizări
• Mai puţin stres
• Repere cu
obiective de
îndeplinit
• Repere ale • Tendinţa de a extinde
obligaţiilor şi programarea asupra persoanelor din
întâlnirilor jur
Managementul timpului 93
rol în dauna altora, mai importante poate decât primul. Un set bine
definit de roluri asigură un cadru firesc pentru a crea ordine şi
echilibru. Atunci când se stabileşte un principiu, un crez, de regulă
rolurile persoanei curg în mod natural.
Al treilea pas îl constituie alegerea unor obiective pentru
fiecare din rolurile pe care le-am stabilit că ne sunt necesare şi
dorim să le desfăşurăm.
Al patrulea pas îl constituie crearea unui cadru de decizie
pentru săptămâna în curs. Soluţia nu este de a da întâietate agendei,
ci de a-ţi programa priorităţile. Majoritatea indivizilor încearcă să
găsească timp pentru activităţile „importante”. Importantă este
transpunerea eficientă a obiectivelor, în speranţa de a găsi timp
pentru lucrurile care contează cu adevărat. Este foarte important să
planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel încât să realizezi o
distribuţie săptămânală a întregii game de obiective prioritare.
Al cincilea pas îl constituie exerciţiul integrităţii. De regulă,
la începutul zilei trebuie să ai abilitatea de a pune pe primul plan
lucrurile cu adevărat importante: vizualizarea zilei, care este
apreciată ca activitate de scurtă durată la începutul fiecărei zile. Se
va vizualiza conţinutul agendei, cu scopul de a te orienta şi a-ţi
aminti priorităţile zilei în contextul general al săptămânii de lucru.
Nu de puţine ori, eşti obligat să răspunzi semnificativ provocărilor
sau ocaziilor neaşteptate pe care ţi le oferă sarcinile neplanificate,
primite de la eşalon etc. La acest punct, mulţi preferă, în pagina
zilnică, un spaţiu mai mare pentru detalii; stabilirea priorităţilor.
Acestea pot fi numerotate în ordine cronologică, în sistemul cronos
(metoda a, b, c, ….1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende
de tip T. Pe o listă zilnică poţi nota în partea stângă activităţile
legate de anumite ore, iar în dreapta activităţile care pot fi
îndeplinite în orice moment al zilei. Această tehnică separă restul
activităţilor legate de un orar strict, scoţând în evidenţă sarcinile
prioritare importante ale zilei şi săptămânii. O activitate este legată
Managementul timpului 97
Capitolul X
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII.
ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ
Crize
Uneori schimbările organizaţionale sunt generate de o criză
care face imposibilă menţinerea statu-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile şi obiectivele organizaţiilor, deciziile
luate reflectă preferinţele celor aflaţi în poziţii influente în
organizaţii. Liderii, grupurile de influenţă au propriile lor interese şi
obiective ce se reflectă în scopurile organizaţiei.
În general, nu putem vorbi de o strategie a schimbării
singulară. Desigur, o strategie globală e de preferat, dar ţinând cont
de particularităţile care intervin pentru fiecare caz în parte este
binevenită una mixtă.
Însă, indiferent de modalitatea pentru care se optează,
trebuie avuţi în vedere factorii care pot influenţa la un moment dat
strategia (strategiile) pentru care s-a optat.
Managementul schimbării. Alternativa viitorului – organizaţia care învaţă 111
Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angajaţii au sentimentul că « nu au suficiente
ore în zi pentru a-şi termina treaba»
2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând
conflicte/incidente
3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor
4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se
îndreaptă unitatea
5. Sunt prea puţini comandanţi buni
6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să
fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi »
7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că
întâlnirile sunt pierdere de vreme
8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este
urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se
asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera
dorită
9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este
nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor dar nu şi din punct de vedere al
rezultatelor
11. Adunarea numărului răspunsurilor de pe
fiecare coloană
12. Rezultatul multiplicării liniei 11 cu 12
Managementul schimbării. Alternativa viitorului – organizaţia care învaţă 117
Scorare:
• Adunaţi numărul răspunsurilor de pe fiecare coloană.
• Înmulţiţi numerele de pe linia 11 cu numărul din linia 12
şi înregistraţi rezultatele în coloana 13.
• Adunaţi numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la
A – E şi aflaţi rezultatul.
Nr.
crt. Direcţia Ce implică Când se Avantaje Dezavantaje
foloseşte
Educare şi Explicarea Când există Odată Poate dura
comunicare nevoilor unei un gol de convinşi, mult, dacă
schimbări informaţii angajaţii vor sunt mulţi
logice la nivel sau ajuta la angajaţi
de individ, informaţii implementarea implicaţi
grup sau chiar neadecvate schimbării
întregii
organizaţii
Participare Cererea Iniţiatorii Angajaţii ce Poate dura
şi implicare membrilor nu au toate participă vor fi mult dacă
organizaţiei să informaţiile implicaţi total participanţii
ajute la pe care le în proiectează
proiectarea doresc în implementarea o schimbare
schimbării proiectarea schimbării şi neadecvată
schimbării orice
şi alţii au informaţie
puterea relevantă va fi
necesară să folosită în
se opună acest proiect
acesteia
Facilităţi şi Oferirea de Oamenii Nici o altă Consumă
asistenţă programe de rezistă din variantă nu a timp, e
training, cauza funcţionat la scumpă şi
sprijin moral problemelor fel de bine cu poate da greş
şi înţelegere de ajustare probleme de
angajaţilor ajustare
afectaţi de
130 Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
schimbare
Negarea Negocierea cu
Unele Uneori e cea Poate fi
cei ce rezistă,
persoane mai simplă foarte
solicitând sau grupuri cale de a evita scumpă dacă
chiar dovezi
puternice schimbarea alternează cu
de înţelegere
din punct negocierile
de vedere al pentru
rezistenţei încheierea
la unor
schimbare acorduri
se vor
pierde
Manipularea Desemnarea Unele Poate fi o Poate genera
şi persoanelor tactici nu soluţie ieftină probleme în
coadaptarea cheie în merg sau şi rapidă viitor dacă
proiectarea şi sunt prea contra angajaţii se
implementarea scumpe rezistenţei la simt
schimbării schimbare manipulaţi
Coerciţie Ameninţând Viteza e E rapidă şi Poate fi
implicită cu pierderea esenţială şi poate depăşi riscantă dacă
slujbei, iniţiatorii orice fel de lasă angajaţii
transfer sau schimbării rezistenţă furioşi pe
nepromovare posedă iniţiatori
putere mare
Concluzie
Toţi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbări pot avea
loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaţional,
tehnologic, modalităţi de practicare muncii), cât şi la cel al
membrilor organizaţiei (schimbări atitudinale, valorile, credinţele,
orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează
schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenaţi în
acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile
sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie
Managementul schimbării. Alternativa viitorului – organizaţia care învaţă 131
Capitolul XI
PARTENERIATUL MANAGERILOR
DE VÂRF
CU LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII
Domenii
Modalităţi de susţinere de către
managerii de nivel superior
1. Asigurarea • Stabilirea de obiective acceptate,
disciplinei semnificative, pentru salariaţi
organizaţionale • solicitarea de performanţe înalte de la
centrate asupra propria persoană, de la ceilalţi
performanţei • recompensarea celor ce obţin performanţe
şi acordarea unei atenţii speciale celor ce nu le
obţin
• ridicare parametrilor de performanţă
solicitaţi în zonele care „lâncezesc”
• recompensarea eforturilor şi rezultatelor
cerute de manager persoanelor şi grupurilor de
persoane din organizaţie
2 Furnizarea de suport • încurajarea celorlalte persoane să
permanent liderilor comunice toate problemele cu care se
schimbării, indiferent confruntă şi ascultarea lor când o fac
de rezultate şi • asumarea aceloraşi riscuri pe care le
circumstanţe, pe aştepţi, le soliciţi chiar de la alţii
parcursul • permiterea de greşeli sau chiar a unor
implementării eşecuri pe parcursul operaţionalizării
schimbării schimbării
• manifestarea de consecvenţă în mesajele
comunicate celorlalţi privind schimbarea,
corelate cu acţiunile concrete proprii pe care
le faci
144 Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU
CONCLUZII
Capitolul XII
Abstract
Un stres major în activitatea managerilor de top, atât
militari, cât şi civili, este indus de necesitatea luării unor decizii
riscante, în condiţii de incertitudine, în cazul problemelor slab
structurate sau chiar nestructurate. Modul de încadrare a unei
probleme poate fi un element de strategie hotărâtor pentru stabilirea
deciziei ce poate fi luată. În etapa alegerii opţiunilor de acţiune,
Teoria Jocurilor ne oferă soluţia alegerii aleatoare ca fiind strategia
optimă de a minimiza pierderea maximă aşteptată. În cazul
deciziilor strategice se dovedeşte că deseori anxietatea asociată este
foarte puţin reductibilă, iar soluţiile clasice devin ineficiente în
contextul actual, dominat de conflicte asimetrice. Întreaga discuţie o
modelez pe o problemă referenţială pentru dificultatea deciziilor cu
148 Psiholog Daniel STROI
I. Stabilirea cadrului
În ultimele decenii s-a acumulat în psihologie o vastă
literatură privind conceptul de stres, cu tot ce implică acesta:
definire, cauzalităţi, efecte-simptomatologii, modalităţi practice de
reducere sau control. S-au realizat nenumărate studii referitoare la
stres, în aproape toate domeniile vieţii personale ăi sociale, inclusiv
domeniul profesional.
În lucrarea de faţă doresc să supun atenţiei un aspect
particular al manifestărilor stresului în câmpul organizaţional –
anume, stresul implicat de procesul decizional al managerilor unei
organizaţii structurate ierarhic (cum este organizaţia militară).
Literatura de specialitate, în special cea managerială,
recunoaşte mai multe tipuri de structuri organizaţionale: piramidală,
tip stea, tip reţea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine
particularitatea privind diviziunea muncii, planificarea,
comunicarea, execuţia, procesul decizional, gestionarea riscurilor.
Nu insist asupra tuturor caracteristicilor structurale ale
organizaţiei piramidale, printre care regăsim ierarhizarea poziţiilor,
formalizarea procedurilor, accentuarea autorităţii etc., ci doresc să
investighez dimensiunea decizională a managementului acestui tip
de organizaţie.
Motivarea acestei alegeri este dată de recunoaşterea faptului
că procesul decizional în care se implică managerii organizaţiilor
Opţiunile managerului decident – între asumarea anxietăţii şi alegerea aleatoare 149
1. Problema
Problema, într-o accepţiune generală, este distanţa între o
stare dată şi starea de lucruri dorită. Particularizând, probleme pot fi
dificultăţile în rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele în
calea scopului urmărit, ameninţările din interiorul organizaţiei, cât
şi din afara ei etc. Literatura de specialitate împarte problemele
după gradul de structurare, în probleme bine structurate şi probleme
slab structurate sau chiar nestructurate.
Problemele bine structurate presupun o stare existentă
clară, o stare dorită clară, şi o procedura cunoscută de trecere de
la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple şi
soluţionarea lor provoacă puţine controverse, pentru că ele sunt
repetitive şi familiare. În acest sens, organizaţiile încearcă să
programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme.
Un program este un mod standard de rezolvare. În organizaţii
aceste programe poartă denumiri ca: reguli, rutine, proceduri,
iar în domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub
etichetări ca: regulamente, dispoziţii, ordine. De reţinut că acest
tip de probleme se regăsesc cu precădere în zona executivă a
Opţiunile managerului decident – între asumarea anxietăţii şi alegerea aleatoare 151
2. Alegerea alternativelor
În problemele slab structurate, o dificultate majoră o
reprezintă incertitudinea, pe care o considerăm sub dublu aspect:
• ca ambiguitate a informaţiilor disponibile, necesare
pentru luarea deciziei, şi
• ca nesiguranţa cu privire la rezultatele luării deciziei şi
implementării ei.
C. Zamfir deosebeşte incertitudinea obiectivă –
respectiv, incompletitudina reală a informaţiilor necesare pentru
luarea deciziei şi imposibilitatea de a prevedea cu o
probabilitate satisfăcătoare rezultatul acţiunii, de incertitudinea
subiectivă – nivelul de stres resimţit în faţa slabei structurări a
154 Psiholog Daniel STROI
3. Riscul deciziei
Noţiunea de risc este amplu tratată în literatura economică,
însă pe nedrept neglijata în literatura psihologică, în condiţiile în
care riscul este o prezenţă curentă a realităţii cotidiene (şi, cu atât
mai mult, a realităţii excepţionale, vezi 11 Septembrie 2001).
Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, în sensul
imposibilităţii prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de
incertitudine este de nuanţa: incertitudinea spune că nu ştim care
este rezultatul deciziei, riscul ne spune că nu ştim dacă ajungem la
rezultatul dorit prin decizia luată. Dilema Negociatorului ne este de
folos şi aici: opţiunile A si A’ nu sunt încărcate de incertitudine,
dimpotrivă, însa cu siguranţă sunt destul de riscante, întrucât nu
decesul a ½ din ostatici este rezultatul dorit, iar managerul-
negociator va trebui să-şi asume responsabilitatea deciziei luate. În
cazul opţiunilor B si B’ avem de-a face atât cu alternative incerte –
nu avem informaţii privind modul în care va decurge intervenţia în
forţă, nu putem prevedea rezultatul decât ca estimare şi, de
asemenea, riscante – nu ştim câţi oameni vom salva de fapt, dacă
vom salva. Observăm deci, că relaţia risc-incertitudine este una
destul de complexă şi merită, ea însăşi, un spaţiu de analiză separat.
Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urmărit sau
consecinţele dorite. Cu cât estimăm că acestea se depărtează mai mult
de ţinta aleasă, cu atât considerăm că riscul este mai mare. Pe de altă
parte, riscul este o realitate greu de gestionat întrucât, pe bună dreptate,
se asociază cu un mare grad de anxietate. Astfel, în mediul militar,
consecinţele unei acţiuni riscante pot fi dezastruoase sub aspectul
pierderii de vieţi omeneşti, de aceea funcţia de manager militar are
„asociata” o mare preferinţă pentru simptomatologia stresului.
După cum am amintit mai sus, literatura de specialitate
enumeră o serie de strategii destinate reducerii anxietăţii date de riscul
decizional: pasarea responsabilităţii, difuziunea responsabilităţii,
delegarea autorităţii, raţionalizarea, suprainformarea etc. Ce se
156 Psiholog Daniel STROI
Capitolul XIII
pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă
faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a
publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.
Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi.
De multe ori managerii sau personalul unei organizaţii nici
nu îşi dau seama că sunt tensionaţi, tocmai datorită faptului că
starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc
cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment
după care specialiştii recomandă următoarele:
– controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
– respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient;
– concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la
ceilalţi;
– reprimaţi gândirea negativă, distructivă;
– păstraţi-vă simţul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaţională (care are o funcţie
integrativă), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului şi la
stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui
angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează
stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psihologic
şi sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au
fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor,
percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi
oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de
neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a-i lăsa pe alţii să se
afirme, competiţia etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia
grupului.
Stresul generator de conflicte 171
Capitolul XIV
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Diversităţi:
Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de
anumite diversităţi, începând cu mici dezacorduri şi terminând cu
războaie de secole. Conflictele pot apărea, pur şi simplu, din cauza
că vorbele, faptele, opiniile noastre nu au coincis cu ale altora.
Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Cunoaşterea
şi înţelegerea diferenţei interculturale este foarte importantă pentru
rezolvarea conflictelor.
Managementul conflictelor 175
Sfaturi practice:
z Conştientizaţi opţiunile care vă pot ajuta la rezolvarea
conflictelor.
z Învăţaţi să soluţionaţi anumite conflicte prin avantajarea
tuturor părţilor.
Consecinţele conflictelor:
– Lezarea sentimentelor;
– Violarea psihicului;
– Furie necontrolată;
– Sporirea prudenţei şi a atenţiei;
– Înrăutăţirea relaţiilor cu prietenii;
– Pierderea serviciului;
– Îmbunătăţirea capacităţilor de rezolvare a problemelor;
– Relaţii mai strânse cu prietenii;
– Îmbunătăţirea relaţiilor cu alţi oameni.
Nu toate conflictele sunt disfuncţionale, ci unele dintre ele
au caracter funcţional, îndeplinesc un important rol stimulativ,
concurenţial, dinamizator al gândirii şi acţiunii oamenilor.
Deci, noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu
efecte negative (neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv),
cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaţiei.
Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de
alternative referitoare la o decizie şi împiedică luarea unei decizii
pripite, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte
implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi
interacţiunea, gândirea creativă şi, deci, calitatea deciziilor şi
aderarea la implementarea lor.
În viata unei organizaţii, a unui grup, în activitatea
profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari
prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cu dinamismul şi
progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate,
dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să
176 Psiholog Doru ZANE
Verificaţi-vă logica.
Reduceţi problema la o singură necunoscută.
Deasemenea, corelaţia strânsă conflict – comunicare este
determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza
conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la
rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează
comportamentul. Orice comunicare este o interacţiune, deci un
instrument de interinfluenţare.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului
interpersonal, a formulat două axiome:
Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai
prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale
şi nonverbale), deoarece oamenii pot interacţiona şi schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două
„părţi în conflict” au şi obiective care se exclud reciproc.
Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapte
concrete sau a sistemelor de valori diferite.
Concluzii:
Numai prin comunicare părţile în conflict pot determina
existenţa unei soluţii care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi;
există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa şi informaţia
ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza
percepţiei obiectivelor ca excluzânduse reciproc; deoarece
diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între percepţii,
acestea pot constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea
pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la împărtăşirea
în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce diferenţele
perceptuale şi scade în acest mod probabilitatea de apariţie a
conflictului.
182 Psiholog Doru ZANE
Capitolul XV
STRESUL POLIŢISTILOR DE
FRONTIERĂ LA VOLAN
– Studiu de caz –
Capitolul XVI
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ
Generalităţi
Stresul provocat la locul de muncă se poate prezenta sub forme
diferite, cu efecte diferite asupra corpului uman. Surse minore ale
acestuia pot fi echipamente care nu funcţionează sau telefoane ce nu se
opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de muncă,
volumul prea mic de muncă, prestarea unor activităţi nedorite, teama
de a-şi pierde locul de muncă sau teama unor posibile neînţelegeri cu
superiorii. De obicei, sursele majore de stres sunt cele care duc la
epuizare, depresie si scăderea productivităţii muncii. Stresul provocat
de locul de muncă poate influenţa sănătatea şi viaţa individului în afara
serviciului. Nivelele scăzute de stres pot trece nedetectabile, nivelele
uşor mai mari pot avea un efect pozitiv, ajutând individul să devină
mai eficient şi mai creativ, nivelele mari pot fi dăunătoare ducând
uneori la boli cronice.
208 Psiholog Elena POPA
Stresul şi boala
Deoarece răspunsul la stres cuplează reacţiile fiziologice şi
emoţionale, pare probabil faptul că stres-ul poate traduce frustrarea
într-o boala organică, însă mecanismele precise prin care acest
fenomen se produce sunt necunoscute. În unele situaţii, cum ar fi
durerile de cap cauzate de tensiunea psihică sau diareea psihogenă,
conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, atât durerile de cap,
cât şi crampele abdominale pot apare fără existenţa unei cauze
emoţionale.
Lanţul cauzalităţii este şi mai neclar în ceea ce priveşte
condiţiile clinice cronice serioase, cum ar fi bolile cardiace,
hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au
legătură cu stres-ul este aproape nesfârşită, cuprinzând astmul
bronşic, alergiile, artrita reumatoidă, ulcerul gastro-duodenal, colita
ulcerativă si migrenele, pe lângă multe altele. O distincţie
importantă trebuie făcută aici. Oricare dintre aceste maladii cronice
poate fi agravată de o situaţie stresantă sau de un răspuns emoţional
neadecvat al pacientului la situaţia respectivă. Pe de alta parte, nu
mai este posibilă creditarea vechilor teorii, care susţineau că unele
reacţii emoţionale specifice sunt singurele răspunzătoare de variate
maladii. Privind în ansamblu, pare probabil că stres-ul joacă un rol
nespecific in apariţia bolilor prin diminuarea capacităţii naturale a
organismului de a se vindeca.
Sfaturi utile
Când stres-ul apare, este important să fie recunoscut şi să fie
luată atitudine împotriva sa. Pe măsură ce este înţeles felul în care
stres-ul afectează sănătatea, veţi găsi singuri rezolvări pentru a vă
elibera de tensiune. Iată câteva sugestii in acest sens:
– Încercaţi activitatea fizică. Când sunteţi nervos, trist sau
furios, eliberaţi-vă de acestea prin exerciţiu fizic. Alergarea, mersul,
tenisul sau lucrul în grădină sunt câteva dintre activităţile pe care le
212 Psiholog Elena POPA
Capitolul XVII
CURBA STRES/PERFORMANŢĂ
216 Psiholog Adina AMZA
1. Imaginea periferică
Priviţi pe peretele din faţa dumneavoastră şi
găsiţi un punct fix la care să priviţi, situat cu puţin
deasupra nivelului ochilor dumneavoastră.
Stres şi motivaţie în activitatea profesională 221
3. Centrarea
Faptul că îţi concentrezi atenţia asupra corpului are un mare
efect asupra felului în care te simţi şi a cât de puternic eşti. Acest
lucru e recunoscut mai ales în vechile tradiţii ale artelor marţiale şi
yoga.
Fii atent la un punct situat la câţiva centimetri sub ombilic şi
la jumătatea distanţei dintre faţa şi spatele corpului tău (în centrul
acestuia). În acelaşi timp priveşte drept înainte şi intră în imaginea
periferică. Lasă-ţi corpul să se relaxeze şi asigură-te că nu ai
genunchii lipiţi, strânşi. Poţi menţine tot timpul această concentrare
asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci în acel moment.
Stres şi motivaţie în activitatea profesională 223
Capitolul XVIII
Capitolul XIX
STRESUL EXAMENELOR
Mini program:
– sunt o persoană pozitivă, nimic nu mă tulbură;
– rezist fizic şi psihic;
– sunt un bun executant;
– sunt un foarte bun negociator;
– nu îmi este frică de întuneric;
– cunosc regulile de supravieţuire;
242 Psiholog drd. Cristina ALBU
– pot supravieţui;
– îmi este suficient de cald;
– sunt plin de forţă, cu fiecare zi mă simt mai bine;
Relaxare are două componente: una musculară şi alta
psihică. Dacă între starea de tensiune a corpului şi starea emoţională
există o legătură directă şi reciprocă (observând că în stările de
supraactivare emoţională muşchii sunt şi ei încordaţi, specialiştii
care au pus la punct procedeele ştiinţifice ale relaxării pornesc
invers, reducând încordarea musculară pentru a crea o stare de
destindere psihică), atunci exerciţiile care vizează una sau alta
dintre componente se finalizează de fapt cu relaxarea întregului
organism.
Relaxarea se realizează făcând apel mai puţin la voinţă
(aceasta presupune o anumită încordare, un anumit efort) şi mai
mult la „aripile” imaginaţiei, la reprezentări cât mai plastice, mai
sugestive, la formulări verbale cât mai expresive.
Nu uitaţi, relaxarea e la îndemâna oricui, e singurul
drum spre un efect garantat!
MULT SUCCES!
Optimizarea activităţii elevilor jandarmi (II) 243
Capitolul XX
Argumentul cercetării
Dincolo de factorul financiar – deloc neglijabil în condiţiile
unei economii precare – factorii de autorealizare, consolidare a
statutului profesional trebuie luaţi în calcul şi valorificaţi, putând să
constituie pârghii, măcar parţiale, de intervenţie pentru depăşirea
stresului.
Cunoaşterea de către tineri a „profilului psihologic” al unei
profesii, cu implicaţiile ei determinante în orientarea şi selecţia
profesională este un factor important al integrării socio-
profesionale, a acestora. Datorită acestui aspect, am considerat că,
pornind de la o mai bună cunoaştere a elevilor jandarmi şi de la
importanţa motivaţiei în dinamica socială a instituţiei, vom putea
crea posibilitatea ameliorării unor efecte umane ale instituţiei,
urmărind dezvoltarea unor noi strategii şi modele de acţiune în
direcţia procesului educaţional: participarea mai activă a elevilor şi
cadrelor militare la activităţile instituţiei, sentimentul autoafirmării
şi autorealizării prin muncă, sentimentul responsabilităţii şi
atitudinea de ataşament faţă de locul de muncă.
Studierea structurii însuşirilor psihice cerute de profesia de
jandarm dezvăluie interferarea a două domenii, care se întâlnesc pe
tărâmul acestei profesii: domeniul ordinii şi siguranţei publice şi
latura psihologică. Din această perspectivă, formarea profesională
reprezintă un proces complex: ea nu trebuie redusă la psihologia
militară sau la abordarea profesiei sub raportul aspectelor
psihologice implicate în impactul jandarm-comunitate.
Studiul psihologic al profesiei de subofiţer jandarm l-am
efectuat luând profesia de jandarm în general, şi nu departajată pe
tipuri sau categorii de exercitare a atribuţiilor. Această modalitate
de studiere a fost dictată de ansamblul de caracteristici comune,
generale pentru toate domeniile de ordine publică, de mobilitatea
profesională, de avantajele policalificării (comandant de subunitate,
comandant de grupă, transporturi speciale, şef de dispozitiv pe linie
de ordine publică, subofiţer punct control-acces la obiective de
Optimizarea activităţii elevilor jandarmi (II) 245
Metodologia cercetării
Cercetarea a constat din strângerea unui material alcătuit din
interviuri, teste, chestionare, pe baza căruia s-a întocmit profilul
psihologic ipotetic al elevului jandarm.
Studiul întreprins a urmărit îndeplinirea mai multor
obiective:
a) determinarea modului în care şcoala militară de subofiţeri
şi opţiunea profesională a elevilor răspund sistemului complex şi
ierarhic al subofiţerului jandarm;
b) relaţia dintre motivaţia externă şi motivaţia internă a
conduitei de învăţare a elevilor (delimitarea interesului real de
simple preferinţe, atracţii profesionale);
246 Psiholog Simona ERCIULESCU
Tabelul I
Nr. Proba aplicată Indice de Pragul de
crt. corelaţie semnificaţii
1 Test de atenţie Praga 0,79 p<01
2 Test de memorie 0,36 p=02
3 Test de analogii 0,27 p=10
4 Test de gândire Raven 0,45 p<01
(a,b,c,d,e)
PSIHOGRAMA
CALITĂŢI CALITĂŢI ATENŢIE CALITĂŢI CALITĂŢI ALE
SENZORIALE INTELECTUALE MOTRICE PERSONALITĂŢII
-acuitate vizuală -reprezentări - selectivă -coordonarea - interes
-acuitate auditivă spaţiale -concentrată ochi-mână profesional
-diferenţiere - reprezentări în -distributivă -viteza - extraversiune
olfactivă timp mişcărilor relativ ridicată
- memorie - precizia - afectivitate
selectivă - interes material
- memorie verbală - atitudine critică
- memorie de constructivă faţă
durată de şefi
- limbaj – sub - calm
formă de - atitudine etico-
inteligenţă socială faţă de
generală cetăţeni
- bogăţia gândirii - probitate morală
Concluzii
Din punct de vedere practic, lucrarea îşi propune să furnizeze
modalităţile cele mai eficiente de influenţare a atitudinilor elevilor
jandarmi, în cadrul procesului de pregătire psihică a unor misiuni.
Formarea unei atitudini pozitive faţă de profesiunea de
jandarm trebuie să cuprindă componentele cognitive, afective şi
252 Psiholog Simona ERCIULESCU
Capitolul XXI
Primul mit:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi garantează
succesul.
Reformularea mitului:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi
măreşte şansele să îţi atingi ţinta.
Al doilea mit
Obiectivele sunt vise cu termene limita.
Reformularea mitului:
Obiectivele sunt mai uşor de atins când sunt legate de
visele şi dorinţele tale pe termen lung.
Al treilea mit:
Dacă nu ai reuşit, înseamnă că nu ţi-ai stabilit obiectivele ca
lumea.
Reformularea mitului:
Dacă nu ai reuşit înseamnă că nu ai acţionat suficient de
hotărât (în majoritatea cazurilor).
… Cum ar fi dacă mi-aş stabili nişte obiective? 257
Altfel spus:
Un obiectiv minor pus in practică e mai bun decât un
obiectiv major nepus in practică! De fiecare dată când finalizezi un
258 Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
obiectiv minor, creierul tău devine mai antrenat şi mai apt pentru a
pune în practica noi obiective!
Legile sunt fireşti, decurg una din cealaltă şi îţi oferă o hartă
clară pentru a trece la acţiune. Când le aplici, orice instrument de
stabilire a obiectivelor devine „o rotiţă” într-un angrenaj complex a
cărui scop este să îţi asigure succesul.
Legile in acţiune
Dacă nu cunoşti oamenii cheie care să facă parte din echipa ta,
atunci caută o organizaţie specializata pe slăbit, care să îţi „împrumute”
echipa specializată pentru perioada cât îţi urmăreşti scopul. Altfel spus,
devino membru al organizaţiei, dacă asta te ajută!
Capitolul XXII
INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ÎN
ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Concluzii
Având în vedere complexitatea crescută a activităţii în
structurile M.I.R.A. , solicitările din ce în ce mai mari la care este
supus personalul acestuia, diversitatea situaţiilor cu care acesta se
confruntă, situaţii care adesea au o înaltă încărcătură emoţională şi
implică de cele mai multe ori o componentă relaţională, considerăm
necesară dezvoltarea abilităţilor sociale şi de conştientizare şi
gestionare a propriei vieţi emoţionale, scopul final fiind menţinerea
sănătăţii psiho-fizice a lucrătorilor din acest domeniu şi
eficientizarea activităţii acestora.
272 Psiholog Violeta BOZAI
Capitolul XXIII
1. Introducere
Criza este definită în diverse moduri. În general criza se
referă la reacţiile emoţionale acute, care survin în urma unor situaţii
traumatice şi rezultă în inabilitatea temporară de a face faţă prin
mijloacele uzuale folosite în situaţiile cotidiene de viaţă. Intervenţia
în criză este procesul de găsire a unor modalităţi de depăşire a crizei
cu ajutor specializat până la rezolvarea acesteia; este un proces de
scurtă durată şi se focalizează pe rezolvarea problemei imediate prin
folosirea resurselor personale, sociale şi de mediu.
Criza implică:
¾ Răspuns dezorganizat şi ineficient
¾ Prezenţa atât a pericolului, cât şi a oportunităţii
¾ Este complexă şi dificil de rezolvat
¾ Reprezintă o posibilitate de creştere şi schimbare
¾ Absenţa panaceelor sau a rezolvărilor rapide
¾ Necesitatea unor alegeri
Capitolul XXIV
Capitolul XXV
STRESUL ŞI ALIMENTAŢIA
Fiecare dintre noi a constat că, atunci când este stresat sau
are o problemă, intervin anumite schimbări, mai mici sau mai mari,
în obiceiurile alimentare: ba simte nevoia să mănânce ceva dulce,
ba nu poate să înghită nimic sau mănâncă excesiv de mult.
În această lucrare vom urmări să analizăm care este legătura
dintre stres şi alimentaţie.
Definim oamenii în relaţie cu conduita lor alimentară şi,
automat, ne facem o idee despre personalitatea lor.
Psihologia mâncatului poate fi privită prin mai multe
„perechi de ochelari", dar cea mai importantă se pare că este acea
conform căreia atunci când mâncăm, ne satisfacem o nevoie. Ea
poate avea o sumedenie de sensuri: de la nevoia de afecţiune, până
la instinctul antidepresiv primar (ştiindu-se că mâncatul este un
antidepresiv instinctual).
Printre cauzele de ordin afectiv care generează hiperfagia şi
conduc la supraalimentaţie au fost incluse: stresul, încordarea,
stările conflictuale, nerăbdarea, plictiseala prelungită, „golul
sufletesc", izolarea, abandonul de către fiinţa iubită etc. Prin
urmare, se poate afirma că „mişcările” în plan emoţional, survenite
Stresul şi alimentaţia 295
Capitolul XXVI
CROMOTERAPIA (ARMONIE
LĂUNTRICĂ CU AJUTORUL CULORILOR)
Capitolul XXVII
Calitatea somnului
Un somn de calitate este continuu şi neîntrerupt. Pe măsură
ce înaintăm în vârstă, somnul poate fi întrerupt de durere sau
discomfort, nevoia de a merge la toaletă, probleme medicale,
medicamente, ca şi orare de somn prost stabilite sau neregulate.
Stabilirea unui orar regulat de somn şi obţinerea unui somn
continuu vă ajută să dormiţi în concordanţă cu ceasul circadian
biologic intern şi să treceţi prin toate stadiile somnului necesare
pentru a beneficia de calităţile restaurative, energizate şi
revitalizante ale somnului.
Factorii psihologici
Stresul este considerat de cei mai mulţi experţi în probleme
legate de somn cauza numărul 1 a dificultăţilor pe termen scurt de a
dormi. Declanşatorii obişnuiţi includ presiuni la locul de muncă sau
la şcoală, probleme în familie sau în căsnicie, o boală gravă sau un
deces în familie. De obicei problema dispare odată cu trecerea
situaţiei stresante. Totuşi, dacă problemele pe termen scurt, legate
de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunzător de la
debutul lor, ele pot persista multă vreme după ce situaţia stresantă
care le-a declanşat a dispărut. Din acest motiv este bine să vorbiţi cu
un specialist despre orice problemă legată de somn, care persistă
mai mult de o săptămână.
Munca în schimburi
Pentru cei ce lucrează în schimburi, somnul poate fi în mod
particular afectat; munca în schimburi te forţează să dormi când
activităţile din jurul tău -şi propriul ritm biologic – îţi semnalează să
te trezeşti. Un studiu arată că cei la ce lucrează în schimburi riscul
de a adormi la locul de muncă este de la 2 la 5 ori mai mare decât la
angajaţii cu program normal de muncă.
Factori fizici
Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a
adormi sau de a rămâne adormit. De exemplu, artritra sau alte stări
care cauzează durere sau disconfort pot face dificilă obţinerea unui
somn odihnitor. Sindromul de apnee în timpul somnului, care este
recunoscută prin sforăit şi respiraţie întreruptă, duce la treziri scurte
(deseori nesesizate) şi somnolenţă excesivă în timpul zilei. Este bine
ca o persoană ce are simptome de apnee în timpul somnului să
consulte un medic.
Tulburările care cauzează mişcările involuntare ale limbii în
timpul somnului, cum ar fi sindromul picioarelor neobosite, întrerup
programul normal de somn şi îl fac mai puţin odihnitor, având ca
efect somnolenţa în timpul zilei.
Pentru femei, sarcina sau tulburările hormonale, inclusiv
cele ce determină sindromul premenstrual sau menopauza, pot
afecta somnul.
1
Bryan Vila, profesor asociat la Universitatea Wyoming - Departmentul Juridic, şi Dennis
Jay Kenney, professor de drept la John Jay College; studiul a fost finanţat de U.S. National
Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum
324 Psiholog Mihaela GRIGORAŞ
Măsurile operaţionale
La locul de muncă strategiile disponibile pentru a combate
oboseala şi somnolenţa sunt limitate. În general, măsurile de
combatere nu se adresează cauzelor fiziologice, care stau la baza
oboselii. Ele sunt menite să crească vigilenţa şi performanţa
temporar, astfel încât siguranţa şi eficienţa operaţională să fie
menţinute.
Interacţiunea socială şi conversaţia pot fi o strategie
operaţională utilă. Pentru a menţine vigilenţa, individul trebuie să
fie activ implicat în conversaţie, nu doar să asculte şi să dea din cap.
Unele studii au indicat că lipsa conversaţiei este un predictor pentru
scăderea fiziologică a vigilenţei.
Importanţa unui somn de calitate 325
Capitolul XXVIII
BIBLIOGRAFIE