Proyecto Semaint

DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PARA MAQUINAS
INYECTORAS Y SOPLADORAS DE POLIMEROS.
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TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS 4
INTRODUCCION 5
CAPITULO 1: ESTABLECIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TÁCTICAS EN EL AREA DE

MANTENIMIENTO 6
Descripción del proceso de inyección 6
Manual de funcionamiento del departamento de mantenimiento 6
Programación de las actividades de mantenimiento requeridas por la maquinaria. 7
Organización de la documentación técnica para la maquinaria. 9
Plan de mantenimiento cumpliendo con los requerimientos de la empresa.

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CAPITULO 2: ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL AREA DE MANTENIMIENTO 12
Categorizar la estructura de la organización 12
Análisis del mantenimiento preventivo por sistema L.E.M. 14
Manual de calidad 25
CAPITULO 3: CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO EJECUTADAS 32
Bases de datos para análisis y control de fallas 32
Costos del sector de mantenimiento 33
Repuestos con su vida útil 40
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Análisis de tiempo medio entre fallas, promedio de fallas y horas requeridas por OT. 43
Recuperación de la inversión 46
CAPITULO 4: ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DE MANTENIMIENTO 49
Técnicas para selección de personal 49
Proceso para evaluar el desempeño del talento humano. 51
Políticas de capacitación del talento humano mediante un plan de formación 53
ANEXOS 53
CONCLUSIONES 54
BIBLIOGRAFIA 55
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AGRADECIMIENTOS
A Dios y a todas las personas que nos apoyaron directa e indirectamente con nuestro proceso de
formación que en su momento aportaron lo esencial para nuestras labores académicas dando forma
a este proyecto que en un principio era tan solo una idea que poco a poco se fue materializando en
las aulas de gestión industrial, se agradece especialmente a la empresa ECSI S.A. quienes nos
abrieron muy amablemente sus puertas para el desarrollo del proyecto brindando ayuda en cuanto a
la temática de la recolección de datos y a la orientación del plan propuesto para la mejora del proceso
de mantenimiento; se agradece a: Ing. Gustavo García (jefe de mantenimiento) y a todos sus
colaboradores en el departamento de mantenimiento, en el departamento de calidad y al
departamento de almacén; también a los instructores del SENA quienes en su momento nos
brindaron la asesoría necesaria para el desarrollo de las evidencias en especial al instructor Hernán
lozano González Ing. Mecánico.
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INTRODUCCIÓN.
La industria de soplado e inyección de polímeros, en la idea de reparar solamente las fallas que se
van presentado dado que el deseo de los empresarios es producir al máximo
El mantenimiento correctivo es inevitable así se haya implementado un mantenimiento preventivo
pues ellos solo se dedican a realizar mantenimientos de emergencias.
Dada le necesidad de tener el servicio confiable de las maquinas sopladoras e inyectoras, se

implementara el plan de mantenimiento preventivo LEM dado que es el mas apropiado para este
tipo de necesidad que abarca la producción puesto que el trabajo que desarrollan lo hacen las 24
horas del día los 365 días del año dando poco espacio a paradas programadas que conllevan a
paradas de emergencia por fallas no previstas aumentando el costo de mantenimiento. Si se
implementa este plan gracias a las inspecciones se podría prevenir fallas, reparaciones costosas,
pérdida de tiempo en la producción por paradas no programadas.
Razón por la cual se implementaran rutinas de inspección ya establecidas por el fabricante de las
maquinas como lubricación de pieza sometidas a fricción. Este sistema se basa en el hecho de que
las partes de un equipo se gastan en forma desigual y es necesario prestarles un servicio racional,
para garantizar su buen funcionamiento.
Objetivo específicos
• Realizar un diagnostico de la situación en cuanto al los procesos de inyección y soplado de

polímeros.
• Diseñar un plan de mantenimiento preventivo
• Formulación del plan de mantenimiento preventivo
• Realizar el programa de mantenimiento y ejecutar una simulación
CAPITULO 1
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ESTABLECIMIENTO DE LAS
ACTIVIDADES TACTICAS DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
Descripción del proceso de producción
El proceso de inyección de plásticos es el proceso mediante el cuál un polímero en estado sólido

(granulado o polvo), en algunos casos muy particulares líquido, es obligado a entrar a un molde de
donde toma la forma de un producto o parte de un producto. En el siguiente anexo podremos
encontrar la completa descripción de este proceso. Anexo N° 1
Elaboración de un manual de funcionamiento del departamento de

mantenimiento
Necesidad
Creado para satisfacer las necesidades de mantenimiento y reparación de los equipos del las áreas
de inyección y soplado, cumpliendo con los requerimientos que estas áreas exigen para tener la
máximo la disponibilidad y el rendimiento de sus activos y así no interferir con la producción que es
importante. Para ello se elaborara un plan de mantenimiento preventivo el cual tendrá como objetivo
reducir los tiempos muertos causados por paradas de emergencia que retrasan la producción.
Política de calidad
Mantener la disponibilidad de los equipos al máximo permisible evitando con esto que se presenten
mantenimientos correctivos que puedan afectar la vida útil del equipo
Política de control
Determinación de la ubicación del personal de acuerdo con su desempeño y capacidad para el

desarrollo y ejecución de cualquier labor de mantenimiento.
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Gestión
Análisis, planeación, organización y programación de las tácticas que debemos implementar para el
desarrollo de las actividades durante los procesos de mantenimiento, así como trabajar en conjunto
con el área de producción para la coordinación de paradas de los equipos cuando estas han sido
programadas con anterioridad.
Programación de las actividades de mantenimiento requeridas por la

maquinaria.
Esta programación se realiza de acuerdo con las prioridades que tenga el área de producción ya que
si se tiene una carga de trabajo para una de las maquinas y no es posible el desarrollo del
mantenimiento se deben programar con anterioridad y esto se realiza cada mes de a cuerdo con la
disponibilidad del equipo. Siendo una necesidad para que la máquina de un rendimiento óptimo
durante la producción del producto. Como se puede ver en la tabla N° 1.
Tabla N° 1 programación de mantenimiento de máquinas inyectoras
Procedimiento de limpieza general de la maquina
-Mantenimiento cada 4 meses-
Apagar la maquina por su seguridad.
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1. Revisión de la parte externa de la maquina
1.1. Revisión de la tolva y limpieza de esta
1.2.Revisión de tanques, cabezales, puertas, tapas, motores y bombas. Limpieza de cada uno
de estos componentes.
2. Revisión de la parte interna de la maquina sistema hidráulico
2.1. Limpieza del sistema hidráulico
2.2. Quitar cubiertas.
2.3. Filtrado o cambio de aceite, sacar el aceite del tanque con la filtradora.
2.4. Retirar los separadores magnéticos y limpiarlos
2.5.Revisión de filtros, verificación de estado de estos, limpieza de merillas con varsol.
2.6. Limpieza del tanque con estopa o espuma.
2.7. Colocar separadores magnéticos y filtros
2.8. Filtrar el aceite nuevo o limpio
2.9. Colocar cubiertas y tapa del tanque
3. Limpieza del intercambiador
3.1. Cierre de suministro de agua
3.2. Verificar cierre de registros para que no haya escape de agua a presión
3.3. Verificar marcación de la tapa de los intercambiadores
3.4. Soltar tapas de los intercambiadores, limpieza de estos
3.5. Limpieza de intercambiadores
3.6. Armar el intercambiador
3.7. Abrir suministro de agua
4. Revisión tableros eléctricos
4.1. Limpieza del tablero eléctrico con liquido dieléctrico
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4.2. Apretar contactos o tornillos que se encuentren sueltos
4.3. Verificar estado de cables que no estén sulfatados
4.4. Revisión de resistencias, su funcionamiento y consumo de energía
4.5. Revisión del estado de las termocuplas que envíen la lectura de temperatura correcta.
4.6. Verificar esto de los fusibles y realizar limpieza
5. Puesta en marcha de la máquina y revisión del funcionamiento verificando que no hayan fugas.
6. Entrega de la maquina a técnicos de montajes de moldes.
Organización de la documentación técnica para la maquinaria.
Estos son formatos en los cuales se consignan información acerca de la maquina entre los cuales se
encuentran:
Ficha técnica o tarjeta maestra en la cual se consignan todos aquellos datos en los cuales se
identifican los dominios de la maquina. En este registro se encuentran datos como:
• Maquina
• Marca
• Tipo
• Fecha instalada
• Modelo
• Capacidad de trabajo
• Fabricante
• Servicios o consumos entre los cuales están:
o Aire
o Vapor
o Agua
o Electricidad
• Criticidad o prioridad
• También algunos componentes de la maquina como lo son los motores y reductores-
Hoja de vida se lleva este registro por cada una de las máquinas, en el se consigna todas las labores
de mantenimiento que se la hicieron a la máquina y en que fecha se hicieron para llevar una
trazabilidad. Ver formato N° 1
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Imagen N° 1. Formato hoja de vida de los equipos
Ficha técnica: En ella se consignan todo los datos técnicos de la maquina ver tabla N° 2
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Especificaciones Maquinas Inyectoras
Parámetros Unidades Fama FS150 Engel S 150 Engel S 150 Fama FS250 LIN-YU
Dimensiones del
mm 42 45 45 64 65
husillo
L/D del husillo - 15 : 3 20 : 1 20 : 1 17 : 1 17:1
Volumen teórico de
cm³. / iny. 226 327.54 327.54 515 600
Inyección
Medida del Disparo grs. 235.04 327.54 327.54 530.45 615.32
Capacidad de
Kg. / Hr. 52 111.5 111.5 117 117
plastificación
Dimensiones de la
mm 560 X 510 440 X 450 440 X 450 770 X 670 800 x 700
platinas
Distancia entre barras mm 360 X 310 420 X 420 420 X 420 515 X 415 520 x 450
Espesor mínimos del

mm 202 140 140 210 250
molde
Espesor máximo del

mm 407 395 395 410 450
molde
Anillo centrador mm / Inch. 101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997
Tabla N° 2 Especificaciones técnicas de maquina inyectora
Plan de mantenimiento cumpliendo con los requerimientos de la empresa
Análisis de costos de para de equipo.
Costos directos de Mantenimiento Valor de conjunto de bienes y servicios que se consumen para
adelantar una tarea de mantenimiento entre los cuales se encuentran:
• Costos de suministros que son todos aquellos elementos físicos que son impredecibles
durante una tarea de mantenimiento los suministros no son los repuestos.
• Repuestos
• Materia prima
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Costos de mano de obra CMO se refiere al salario y a las prestaciones devengados por los técnicos
del departamento asignados para una labor de mantenimiento entre otros costos se pueden añadir
costos de operación como lo son-: la renta o alquiler del equipo, energía, acueducto, salarios del jefe
de mantenimiento, personal administrativo, elementos del taller de máquinas y herramientas.
Costos de parada de equipo: Al hallar una maquina o equipo en estado improductivo se generan
costos. En ocasiones la adolescencia de algunos equipos hacen imposible conseguir repuestos por
que requieren ser importados y esto puede ocasionar que la máquina disminuya su capacidad de
producción y a esta pérdida se le denomina costo por falla.
CAPITULO 2
ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

TACTICAS DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
Categorizar la estructura de la organización
TIPO DE ORGANIZACIÓN.
Nuestra empresa esta organizada de manera Jerárquica (departamentalizada) teniendo en cuenta las
políticas y objetivos establecidos por la alta gerencia, de la siguiente manera: Cada departamento
tiene un jefe o responsable único, del cual dependen los encargados de cada sub –área y a su vez el
jefe de departamento depende (es subalterno) de una gerencia o subgerencia, así definiendo una
línea de mando clara y concreta. Ver figura 1
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Jefe del departamento

del mantenimiento
Gestor de Mantenimiento
Encargado Encargado Encargado

Bienes y servicios Maquinas y Equipos Equipos de Computo
Tec. Electricista Tec. Obras Civiles Tec. Electricista Tec. Mecánico Tec. Electricista
Tec. Sistemas
Auxiliar 1 Auxiliar 1 Auxiliar 1 Auxiliar 1 Auxiliar 1

Auxiliar 2 Auxiliar 2 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 1
Figura N° 1 Organigrama del área de mantenimiento
PERFIL Y FUNCIONES DEL CARGO ESPECÍFICO.

DESCRIPCION DEL CARGO
Nombre del Cargo: Jefe del Departamento de Mantenimiento

Área de desempeño: Departamento de mantenimiento.
Jefe Inmediato: Sub Gerente de Producción.
FUNCION PRINCIPAL
Programar, dirigir y controlar las actividades del departamento de mantenimiento cumpliendo con los
requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando que los estándares de calidad sean
cumplidos a cabalidad, exigiendo y administrando eficientemente el recurso humano y material según
las políticas de la organización. Así mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de los
procesos.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
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• Verificar diariamente el cuaderno de registro de actividades al inicio de la jornada de trabajo y

realizar anotaciones pertinentes.
• Hacer un control estricto del orden, higiene y seguridad del taller y oficina del área.
• Hacer el registro diario para el informe de producción.
• Revisar los informes de gestión de calidad pertinentes al área.
• Controlar permanentemente que las actividades se realicen respetando los parámetros de
calidad en los procesos.
• Colaborar en la implementación de nuevas tecnologías para los procesos productivos.
• Supervisar personalmente las actividades de mantenimiento mayor.
• Coordinar la inducción del personal a su cargo.
• Realizar capacitación a su equipo de trabajo
• Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
• Evaluar el personal a su cargo.
• Participar en reuniones del área de producción
• Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal.
RELACION CON OTRAS AREAS
Área de Producción: Recopilar y analizar la información referente a la producción con el fin de

realizar la programación de las actividades del área.
Área de Sistemas: Reuniones de programación para el mantenimiento o reparación de equipos de
computo y demás equipos que se encuentren dentro de esa área.
Área de Aseo: Mantener la limpieza del taller y oficinas del área.
Área de Control de Calidad: Determinar los parámetros de calidad para realizar las labores de
mantenimiento con base en estos lineamientos.
Otros Supervisores: Relación cliente/proveedor interno. Coordinar etapas del proceso
mantenimiento/producción.
ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR

SISTEMA L.E.M.
Metodología para la realización del plan de mantenimiento. La metodología empleada para llevar
acabo el plan de mantenimiento de la empresa ECSI S.A. se basa de acuerdo al mantenimiento
preventivo por sistema L.E.M. Basado en los tres principios fundamentales del mantenimiento
preventivo, que son:
-Que sea fácil organizar.
-Que sea fácil de entender.
-Que sea fácil de administrar.
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Imagen N° 2 Partes y sistemas de una maquina inyectora.
Anexo N° 2 Planos de una maquina inyectora
Requisitos indispensables para implantar un programa de mantenimiento preventivo
Si una vez hecho el estudio de factibilidad para implantar el mantenimiento preventivo, se concluye
que si va a ejecutarse es necesario contar con lo siguiente:
- personal directivo capacitado para administrarlo
- personal técnico capaz de hacerlo funcionar.
- Convencimiento pleno por parte de todas las personas involucradas de la eficiencia y bondades del
programa.
- recursos financieros para iniciarlo.
- sistema adecuado de acopio y manejo de información.
- áreas productivas administrativas dispuestas a colaborar.
- sistemas de control para costos, presupuestos y actividades.
Mantenimiento preventivo por sistema L.E.M.
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Un sistema L.E.M. no es más que un programa de mantenimiento preventivo en donde las

actividades propias del mantenimiento están agrupadas en tres especialidades, tiene un tratamiento
específico y se prestan mas para la sistematización. Los tres grupos son:
- L: actividades de lubricación.
- E: actividades eléctricas y electrónicas.
- M: actividades mecánicas.
Debido a que la mayoría de los mecanismos que componen un equipo necesitan lubricación, ésta
actividades son las más numerosas y por consiguiente es necesario codificarlas y estandarizarlas
para mejorar su manejo como lo veremos mas adelante.
Las actividades eléctricas propiamente dichas son pocas, debido a que en estos elementos no hay
desgaste por no haber fricción y esta constituye la mayor fuente de falla. Lo mismo sucede si nos
referimos a los elementos electrónicos tales como computadores e instrumentos de control y
medición, en los cuales la mayoría de las actividades son correctivas, por ser paradójicamente, casi
nada lo que se les puede hacer para prevenir daños imprevistos, limitándose solo a labores tales
como:
- Limpieza
- Mantener limpio el ambiente de trabajo
- Controlar la temperatura
- Controlar la humedad relativa, ya que tener los valores por debajo de 40% hace que estos
elementos se carguen electrostáticamente y al descargarse trastornan su funcionamiento y alteran la
información.
- Prevenir o eliminar vibraciones en equipos electrónicos.
- Controlar las variaciones de voltaje.
La cantidad de actividades mecánicas es menor que la de lubricación pero mucho mas que la de
electricidad, ya que si sus elementos si sufren desgaste por fricción, por muy buena que sea la
lubricación. Dentro de estas actividades se incluyen también las de tipo neumático e hidráulico.
La ejecución de las actividades del sistema L.E.M. en cuanto al momento de realizarlas tienen un
tratamiento para buscar una continúa información entre los sectores de mantenimiento y producción.
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Para el buen funcionamiento del sistema L.E.M., tiene gran importancia la existencia de un manual de
mantenimiento y de una tarjeta maestra con toda la información, que permita al programador hacer un
listado de las actividades de lubricación, eléctricas y mecánicas que el equipo requiera, para realizar
la programación anual de estas y (si no se tiene computador, vital para el éxito de este sistema),
expedir las ordenes semanales de mantenimiento.
Tarjeta maestra. Con el fin de reunir la información de un equipo en particular para elaborar un
programa de mantenimiento sistematizado preventivo L.E.M., el programado r de mantenimiento debe
diseñar un medio que se adapte de la mejor manera posible a las necesidades especificas del
programa y de las personas que lo manejan.
En la tarjeta maestra se incluye toda la información de la maquina y se consigna de una manera

detallada.
Maquina. Define el nombre, marca, modelo, numero de serie, fabricante, año de fabricación,
capacidad, fecha de instalación, valor y todos los datos que sean de interés.
Trabajo. Indica el tiempo que trabaja la maquina y si dicha labor es critica dentro de la línea de
producción, con el fin de que le personal que labora en ella sea conciente de su importancia y de la
necesidad de prestarle un servicio rápido y eficiente. Este aspecto tiene gran importancia ya que la
cantidad de turnos depende la frecuencia con que se programan las operaciones.
Estructura principal de sopladoras e inyectoras: Como se puede observar en la figura N° 2

encontramos el sistema de alimentación, el sistema de trasporte de la materia como es el tornillo sin
fin.
Figura N° 2 Estructura principal de sopladoras e inyectoras
Elementos de la maquina. Muestra los reductores de velocidad (consignando todos

elementos a los cuales debe prestarse un los datos de placa), controles, cojinetes,
mantenimiento, tales como motores eléctricos, correas, etc.
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Imagen N° 3 sopladora kautex KB 35
MANEJO DE LA INFORMACION
Se debe tener en cuenta la criticidad de los equipos con los que se cuentan en la empresa por ello se
debe realizar una ardua tarea para tener en claro la importancia y en que afecta que ocurra una falla.
La definición de cada criterio es:
♦ Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del sistema.
♦ Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta cuando ocurre la falla.
♦ Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando ocurre la falla.
♦ Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.
♦ Costo de reparación: costo de la falla
♦ Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños a personas.
♦ Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños al ambiente.
EL ANALISIS DE CRITICIDAD
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en

la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo
subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.
Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
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Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso
evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de
reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen
como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
♦ Seguridad
♦ Ambiente
♦ Producción
♦ Costos (operacionales y de mantenimiento)
♦ Tiempo promedio para reparar
♦ Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura N° 4. El

establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales nombrados en el párrafo
anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de
ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un procedimiento definido se trata del
cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el
producto que se obtiene del análisis.
Establecimiento de Criterios
Selección del Método
Aplicación del
Procedimiento
Lista
Jerarquizada
Figura N° 3. Modelo básico de criticidad.
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al

menos una de las siguientes necesidades:
♦ Fijar prioridades en sistemas complejos

♦ Administrar recursos escasos
♦ Crear valor
♦ Determinar impacto en el negocio
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♦ Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o
componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio
donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de
implantación y prioridades en los siguientes campos:
♦ Mantenimiento
♦ Inspección
♦ Materiales
♦ Disponibilidad de planta
♦ Personal
En el ámbito de mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una
manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo,
preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y
modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución
de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección:
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección, dado que la

lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección
de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control (presión,
temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y
estructurales.
En el ámbito de materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y
piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes,
materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir,
podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo
optimo de inventario
En el ámbito de disponibilidad de planta:
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Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el
mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos,
sistemas o equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella
con el mayor nivel de criticidad.
A nivel del personal:
Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el

personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica, artesanal y de crecimiento
personal, basado en las necesidades reales de la empresa, tomando en cuenta primero las áreas
más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iníciales de mejora y de agregar
el máximo valor.
También se incluye una breve descripción del propósito del trabajo en cuanto al uso que se le dará a
los resultados. El número de sistemas a ser listados, dependerá del alcance que el equipo de trabajo
fijó al inicio, por lo cual la cantidad será variable dependiendo de cada caso. El orden en el que se
listan no tiene ninguna relación con su nivel de criticidad, dado que es esa la información que
arrojarán los resultados. Las columnas de: frecuencia de falla, impacto operacional, tiempo promedio
para reparar (TPPR), costo de reparación, impacto en seguridad e impacto ambiental, son los criterios
a tomar en cuenta en el análisis. Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a
menor, y serán graficados utilizando diagramas de barra, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la
distribución descendente de los sistemas evaluados.
La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá establecer de forma fácil tres zonas
específicas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Esta información es la que permite
orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica
la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del negocio.
La figura N° 5 muestra el diagrama de barra correspondiente a los resultados mostrados en un

estudio, para indicar las tres zonas que caracterizan un análisis de criticidad.
Figura N°4. Gráfico de resultados de un análisis de criticidad
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El uso del análisis nos ayuda tomar decisiones acertadas de cómo actuar y de que manera obtengo
estudios de confiabilidad de los activos de la empresa.
REPRESENTACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS.
Uno de los retos que se presenta en este tipo de plan es el análisis de cómo llevarlo acabo siendo
esta una manera clara para saber si realmente funciona el mantenimiento propuesto pero nos
basaremos en el desarrollo de estadísticas de satisfacción y confiabilidad para llegar al hecho de
tener un incremento de un 20% de la confiabilidad de los equipos durante su producción.
Para ello se manejaran los TMEF (tiempo medio entre fallas) y TMPR (tiempo medio para reparar)
para llevar un índice de mejoramiento del mantenimiento en cuanto a paradas de los equipos sin
programar.
METODO Y TECNICAS DE INPLEMENTACION
Se llevara a cabo la debida organización de las actividades, para no generar mal entendidos en
cuanto a al ejecución de trabajos de mantenimiento. Se controlar las paradas de los equipos para
realizar los trabajos de mantenimiento preventivo así evitar paradas no programadas y perdidas de
producción. Se realizaran rutas de mantenimiento preventivo y se manejara en la siguiente tabla N° 3.
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Revisión piñón-cremallera enconder
Piezas sueltas, fuera de lugar

DIARIA
Revisión visual sistema de cierre
Fugas de aceites
Limpieza resinas adheridas
Verificar temperatura de la tolva
SEMANAL
Verificar temperatura del aceite
Limpieza lubricación piezas móviles grasa
Verificar nivel de aceite EP2
Lubricación y limpieza de elementos de Controles de seguridad hidráulicos eléctricos
fricción
Tornillos flojos interruptores, conexiones
Revisión posición termocupla eléctricas
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Revisión puerta, interruptores, seguro Revise pintura maquina

hidráulico
Sustitución de aceite hidráulico
Revisar botón de emergencia
Revisión tornillo inyeccion-extruder
MENSUAL
Revisión de escobillas
Graduación de patines plato móvil
Filtrar aceite hidráulico
Limpieza filtros de aspiración y descarga
Limpieza separadores magnéticos
Control presión de acumuladores
Limpieza termopares
Limpieza de tableros y motores
Reapretar tornillero en general
Revisión contadores de motor
Revisar bandas de calefacción
Limpieza de válvulas
Control nivel aceites moto reductores
Revisar tuercas de las columnas
Revisión estado de motores
Revisar portafusiles
Limpieza tanque hidráulico
Limpiar completamente la maquina
Cambio de grasa de acople de cadena
Lubricación cremallera-piñón enconder
ANUAL
Revisión de tornillo extracción
Sustitución de aceite reductores
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Tabla N° 3 Actividades de mantenimiento
MANUAL DE CALIDAD
Metodología para la aplicación del aseguramiento y control de calidad de procesos y
productos.
La metodología empleada para llevar a cabo este modulo es elaborando el manual de calidad de la
empresa SEMAINT LTDA. Este procedimiento se basa en el alcance de nuestra empresa de a
cuerdo a nuestra misión y visión como prestadores de servicios de mantenimiento integral.
MANUAL DE CALIDAD
El presente manual especifica la estructura del sistema de gestión de calidad de la empresa

SEMAINT Ltda. Relaciona los procesos internos y los procedimientos generales por medio de los
cuales se realizan las actividades descritas en el sistema de calidad de acuerdo con los requisitos y
lineamientos establecidos por la Norma Técnica Colombiana NTC- ISO 9001-2000.
Cubriendo así la prestación de servicios de mantenimiento preventivo en la industria del plástico para
el diseño y ejecución de este.
EXCLUSIONES PERMISIBLES
Teniendo en cuenta la misión de la empresa, y como referencia los ítems los siguientes apartados del
capitulo 7 de la norma NTC-ISO 9001 han sido excluidos:
7.3 Diseño y Desarrollo, debido a que en la prestación del servicio no se realizan especificaciones
individuales por empresa, así mismo la prestación de los servicios se basan en portafolios de
atención a industrias del plástico basadas en las evidencias y protocolos técnicos que respaldan la
práctica de mantenimiento preventivo.
MISIÓN
La empresa SEMAINT LTDA dedicada a brindar, con calidad humana, servicios en montajes,
instalación y mantenimiento de equipos de inyección de plástico para así responder con criterios de
responsabilidad, voluntad y efecto, las necesidades y expectativas de los clientes.
VISIÓN
Ser una empresa líder en el mercado de la prestación de servicios de mantenimiento, posicionándose

así en el mercado como una empresa que garantiza el servicio respecto a las necesidades y
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expectativas de nuestros clientes, ampliando cada vez nuestros recursos y servicios para una mayor
cobertura en la industria.
POLITICA DE CALIDAD
Satisfacer a nuestros clientes en el suministro de personal calificado en el área para el diseño del
plan de mantenimiento, garantizando la calidad de nuestro servicio a través del personal de planta
competente y comprometida con una infraestructura física y tecnológica adecuada.
Buscando el mejoramiento continuo de nuestros procesos internos que nos permitan ser competitivos
en el mercado.
OBJETIVOS DE CALIDAD
•Mantener un alto índice de satisfacción del cliente

•Gestión efectiva
•Realizar de investigación en las disciplinas de nuestro campo
•Establecer relaciones contractuales fuertes y de mutuo crecimiento con los proveedores.
MAPA DE PROCESOS
En este se encuentran los procesos los cuales interactúan entre si para el desarrollo de cada uno de
los servicios, a prestar para cada cliente, buscando siempre la satisfacción de estos sin olvidar que
cada uno depende de otro que lo antepone para la trazabilidad de cada servicio como se observa en
la figura N° 5.
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Figura N° 5 Mapa de procesos
PROCEDIMIENTO PARA EL MONTAJE E INSTALACIÓN DE EQUIPOS

PARA INYECCION
El objetivo es definir la secuencia operativa para efectos del montaje de la máquina o equipo,
teniendo en cuenta dimensiones y consumo energético de la maquina para el suministro, instalación y
puesta en marcha del equipo.
Este procedimiento aplica para el departamento de mantenimiento quien será el responsable de llevar
a cabo la instalación y puesta en marcha de equipos de inyección de plásticos
NORMAS
• Todo proyecto que implique recepción e instalación de maquinaria, será preparado y

coordinado por el jefe del área a la cual pertenece el equipo, o por la persona que el designe,
con la asesoría de las siguientes áreas: almacenamiento y trasporte, mecánica y
mantenimiento de maquinaria, seguridad industrial y la sección de producción correspondiente.
• Una vez instalada la maquina, los originales de los manuales y catálogos
correspondientes a la maquina pasaran a ser parte del archivo de las maquinas que se
encuentra en el taller de reparaciones. Copia del manual de operación quedara en poder del
jefe de producción para consulta del personal encargado de la manipulación del equipo.
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• Para efectos de garantía el proveedor delega una persona especializada para la

capacitación del personal responsable del equipo, la puesta en marcha y verificación de buen
estado del mismo.
• La instalación de la maquina será previamente aprobada por el promotor de seguridad
industrial, con el fin de garantizar que se conserven las correspondientes medidas de
seguridad.
• El jefe de compras una vez tiene la licencia de la maquinaria aprobada, informara al jefe de
almacén para que este proceda a definir la localización y se prevean los servicios necesarios
para su instalación y normal funcionamiento.
PROCEDIMIENTO
• Recibir del jefe de compras la aprobación de la licencia de la maquinaria, en el cual se

anuncia la fecha de llegada del equipo, así como la documentación sobre sus características,
efectúa u ordena el análisis de los planos y las condiciones especiales de operación que requiera,
e informa al promotor de seguridad y al jefe de mantenimiento de instalaciones para definir la
ubicación mas conveniente y disponer lo necesario para el alistamiento del lugar a la hora de la
recepción de la maquina.
• Elaborar planos de acuerdo con el jefe de mantenimiento de instalaciones detallando los puntos
de referencia para la instalación del equipo.
• Definir y coordinar las labores que se van a desarrollar por cada uno de los departamentos
involucrados con el fin de que la maquina quede oportunamente y debidamente instalada.
• Elaborar solicitud de servicio en el software del infom@nte Ver formato N° 1 con prioridad para
programar la ejecución de la orden de trabajo asignando al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalación y estableciendo una codificación para la ejecución de recargos a
centros de costos.
• Recepcionar el equipo informar de este hecho al gerente indicando las dimensiones del empaque
para que el a su vez indique el sitio a donde debe ser remitido.
• El jefe de mantenimiento organiza reuniones adicionales con los departamentos involucrados en el
trabajo, para disponer lo necesario para la recepción de la maquina. Si es el caso designa una
persona responsable de coordinar el montaje y asesorar a mecánica en la ejecución del mismo.
• Llevar el equipo al lugar de instalación, se hace un reconocimiento verificando el estado de la
maquina. Si se observa alguna anomalía, informar al jefe de importaciones para que haga los
tramites necesarios.
• Comunicar por escrito las características de la maquina para ser registradas en ficha técnica
como: dimensiones, medidas volumétricas y consumos. La sección donde va a ser instalada y la
codificación de inventario, se entregara en original y 3 copias así:
Original: contabilidad – activos fijos
1ª copia: centro de costos
2ª copia: encargado de los seguros de la empresa
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3ª copia: archivo de mecánica
• Verificar los valores cargados realizado por el jefe de producción para controlar el costo de la
instalación que sean consistentes con el valor presupuestado (este valor debe haberse incluido
dentro de estudio de factibilidad que llevo a la decisión de adquirir la maquinaria).
• Ordenar a mantenimiento de instalaciones de la actualización de planos, de acuerdo con la
ubicación definitiva de la máquina.
• Ejecutar orden de trabajo de instalación y puesta en marcha del equipo en presencia de delegado
del proveedor para efectos de garantía del equipo. Ver formato N° 2 software del infom@nte
• Cerrar orden de trabajo para efectos de aprobación por parte de jefe de mantenimiento
Imagen N° 4 Formato solicitud de orden de trabajo
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Imagen N° 5 Formato orden de trabajo para instalación de máquina
CAPITULO 3
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CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO EJECUTADAS
Elaborar bases de datos para el análisis y control de fallas

Las perdidas de tiempo en las maquinas siempre son causadas por fallas que presentan estas ya sea
por desgaste de piezas sometidas a fricción, rompimiento de una de las partes de la maquina, vida
útil, mala operación por parte del operador.
En el periodo de año 2007 se encontró que las paradas de los equipos se produjeron por falta de
mantenimiento preventivo. Donde se llevara a cabo se tendría en cuenta en que momento puede
ocurrir le falla y así se entraría a actuar antes de que ocurra la falla.
Una buena manera de actuar para que no se presenten estas fallas será tener en cuenta la vida útil
de los componentes que con el tiempo dejan de prestar el servicio para evitar una falla que pueda
dañar mas componentes de la maquina y puedan causar perdidas de tiempo en una mayor magnitud.
FALLAS COMUNES
 Micros no se encuentran en contacto

 Se queman las resistencias
 Fuga de aceite en las mangueras
 Variación de presión
 Tarjetas electrónicas quemadas
 Sensores fundidos
 Termocuplas
 Rompimiento de tornillos
CAUSAS DE LAS FALLAS
 Sobre carga de energía

 Vida útil
 Desgaste
 Mala operación del equipo por parte del operador.
COSTOS DEL SECTOR DE MANTENIMIENTO
- A valor nominal
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- A constante respecto a un periodo base
Dichos costos se pueden comparar con:
- Consumo de energía
- Facturación de industria
- Toneladas de productos elaborados
- Margen bruto de facturación de la industria
- Horas-hombre empleadas en la industria
Las comparaciones se desarrollaran a través de graficas que darán una idea muy clara de la situación
actual en la que se encuentra la empresa en cuanto al desarrollo de las labores de mantenimiento.
Se definirán algunos índices de de medición, definiendo que las horas de parada como las horas
empleadas en mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpieza; demás labores, las horas
de tiraje como el tiempo en que el equipo se encuentra emitiendo unidades de producción.
Eficiencia= (sumatoria de horas parada / sumatoria de horas tiraje)*100
Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarifa de la maquina, con el fin de si es el equipo mas
costoso el que se para o viceversa se procede de la forma siguiente.
Tarifa de la maquina= (sumatoria de horas de parada * tarifa de la maquina) / (sumatoria de horas

tiraje * tarifa de la maquina)
Si la Tarifa de la maquina > Eficiencia se esta parando mas tiempo el equipo mas costoso.
Para obviar demasiadas ineficiencias de en producción (por arreglos, esperando insumos, sin trabajo,
etc.) se incluye concepto de horas cobrables las cuales hacen parte de la cotizaciones.
METODO GRAFICO
El método para evaluar el desempeño del mantenimiento es un método grafico que agrupa 16 índices
que se encuentran en cuatro categorías: planeación, Carga de trabajo, costo y productividad.
Primero se determinaron los índices y luego las metas para cada uno de ellos, luego se graficaron los
índices situando en cada uno de ellos los cuatro que conforman el grupo y el área total se divide en
cuatro sectores que indican.
A. Buen desempeño
B. Superior al desempeño
C. Inferior al desempeño
D. Desempeño deficiente
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PLANEACIÓN
Los índices que conforman este grupo son:
• Eficacia del trabajo

• Porcentaje de trabajo de emergencia
• Porcentaje de horas extra
• Porcentaje de trabajo planeado
En este caso la meta será. Hacer el máximo de trabajo planeado en forma eficiente con el mínimo de
horas extras y logrando que el trabajo de emergencia se reduzca el mínimo.
Las líneas sólidas representan la situación actual de la empresa y las punteadas la meta propuesta.
Grafica N° 1 planeación con situación actual del mantenimiento
La grafica N° 1 nos da una idea clara de que el promedio de trabajo de emergencia es alta debido a
esto el trabajo planeado no se ejecuto debidamente lo cual da una eficiencia de trabajo de 60% esta
por debajo de lo esperado, debido a la presencia de trabajos de emergencia condujo a realizar horas
de trabajo extra que si se realizara lo planeado estas disminuirían sustancialmente.
CARGA DE TRABAJO
Los índices que conforman este grupo son:
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• Retraso del trabajo de mantenimiento

• Retraso total de de todas las actividades
• Porcentaje del total de horas-hombre por mes de mantenimiento preventivo y selectivo.
• Porcentaje del total horas-hombre por mes de mantenimiento correctivo y
emergencias.
En el caso de los dos últimos índices, será malo dedicar muy poco tiempo al mantenimiento como
dedicarle demasiado.
La meta en este caso es: lograr que el mantenimiento se dedique el tiempo justo y que su desarrollo y
labores de producción se retracen lo menos posible.
Grafica N° 2 Carga de trabajo situación actual.
Como se puede observar en la grafica N° 2 se puede concluir que las horas dedicadas al
mantenimiento correctivo son altas esto se debe a que el mantenimiento preventivo no se ejecuta de
manera adecuada para que no se presenten paradas de emergencia y así no tener semanas
pendientes de trabajo en mantenimiento.
COSTOS
Los índices de este grupo son los siguientes:
• Porcentaje del costo de mantenimiento respecto al total de inversión de la planta.
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• Porcentaje de aumento o disminución del costo del producto por concepto de

mantenimiento, con respecto a un periodo base.
• Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de mano de obra y materiales.
• Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de cargos indirectos (supervisión,
planeación, etc.)
En este caso la meta será: hacer la inversión en el mantenimiento sea la mayor posible, de modo que
se refleje lo menos posible en el costo del producto y que la inversión se emplee con preferencia en
cubrir los costos directos.
Grafica N° 3 Costos de Mantenimiento
En la grafica N° 3 podemos ver que la variación del costo de mantenimiento sobre producción es
directamente proporcional a la inversión como esto no reproduce perdidas para la producción es
mejor tratar de rebajar costos en el mantenimiento pera que este conlleve a mejores ganancias claro
esta que sin descuidar que si no se realiza generaría grandes perdidas para la producción, con
respecto al mantenimiento directo como indirecto la idea es aumentar en el costo directo para tener
menor inversión en el costo indirecto.
PRODUCTIVIDAD
Los índices de este grupo son:
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• Porcentaje de las horas – hombre dedicadas al proceso productivo respecto al total.

• Porcentaje del tiempo muerto por concepto de mantenimiento.
• Porcentaje de aumento o disminución de la producción de la producción por horas –
hombre de mantenimiento empleadas.
• Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto al máximo.
Grafica N° 4 Productividad del procesos
Como se puede observar en la grafica N° 4 muestra que la eficiencia de los equipos es deficiente y
que esto afecta en el tiempo dedicado para la producción, una idea clara de que puntos atacar es
reduciendo el tiempo muerto para lograrlo es necesario trabajar bastante en ejecutar el
mantenimiento preventivo en el tiempo que este planeado.
Control de pérdidas, la aplicación de normas y procedimientos en los

procesos de producción
NORMAS
1. Para el desarrollo de cualquier procedimiento que implique cambio de piezas se debe aislar la
maquina de la corriente eléctrica para evitar alguna descarga eléctrica al momento de la
ejecución de la orden de trabajo
2. Antes de realizar el procedimiento se debe solicitar en el almacén las herramientas necesarias
para la ejecución del procedimiento.
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3. Si el procedimiento implica cambio de piezas se debe informar al jefe de mantenimiento para

que este de la apruebe la salida de los repuestos del almacén.
4. Si el almacén no cuenta con el repuesto se debe hacer una cotización del valor del repuesto
para luego elaborar la orden de compra para la adquisición del repuesto.
PROCEDIMIENTOS
Desmontaje del molde de la maquina inyectora ARBURG
Para el desarrollo de este procedimiento se debe aislar la máquina de la corriente eléctrica para evitar
cualquier accidente de trabajo.
1. Cierre el paso del agua hacia el molde.

2. Evacue toda el agua de las líneas y deje las líneas secas.
3. Espere que el molde alcance la temperatura ambiente y seque cualquier condensación en el
molde o las superficies de moldeo.
4. Aplique una capa de una sustancia de protección sobre las superficies del molde
especialmente en la cavidad del moldeo.
5. Cierre el molde y coloque el puente de trasporte.
6. Retire el acople del mecanismo de expulsión.
7. Libere el lado móvil del molde, teniendo en cuenta no dejar caer los calzos de apriete (en caso
de estar el molde sujeto con bridas).
8. Abra la placa móvil de la máquina.
9. sujete el molde con el puente grúa, asegurándose que el lazo o manilla este tenso y bien
sujeto de forma que el molde no pueda resbalar.
10. Libere el lado fijo del molde y tenga cuidado de evitar cualquier oscilación que pueda causar
daños en el molde o la máquina.
11. Eleve el molde por encima de las columnas de la maquina y una vez este afuera de la
maquina, colóquelo a baja altura para evitar posibles accidentes.
12. Al llegar al banco de trabajo donde se va a depositar el molde elévelo nuevamente y
deposítelo en forma suave, evitando el daño de los racores (de ser necesario, pida a otra
persona que le ayude a manipular el molde, debiéndose tener mucho cuidado para evitar
accidentes).
13. Libere el molde del puente grúa y retire este a otro punto seguro.
14. Registre en la ficha del molde toda información relativa al molde, especialmente si es
necesario hacerle alguna reparación o ajuste.
Apagado da la maquina inyectora ARBURG
Una vez acabado el proceso productivo (ultimo turno de la semana). Se debe proceder a apagar
la maquina inyectora y para este procedimiento se debe tener en cuenta los siguientes pasos:
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1. Desplace la tolva sobre su corredera para cerrar el paso de material hacia el cilindro (en caso
de no seguirse utilizando en material pues ya se cumplió la producción. Vacíelo en su bolsa
original o en una bolsa limpia e identifíquela anotando el tipo de material, referencia, fecha en
la que fue re empacada y lote de producción. Séllelo para evitar la contaminación o ganancia
de humedad).
2. Continúe inyectado en ciclo automático hasta que dejen de salir piezas buenas.
3. Ponga la maquina en modo manual y purgue el remanente de material que haya quedado en
el cilindro mediante movimientos alternativos de giro e inyección del tornillo.
4. Cierre el paso de agua de refrigeración hacia la máquina y vacié el agua de los conductos del
molde.
5. Espere que el molde alcance temperatura ambiente y después desplace el lado móvil de este
hasta que este muy próximo al lado fijo (no permitir que quede con tensión la rodillera
6. Desplace hacia atrás la unidad de inyección y limpie la boquilla.
7. Apague la calefacción del cilindro y la boquilla.
8. Apague el motor de la bomba.
9. Ponga el interruptor principal en la posición “o”
10. Ponga en la posición “OFF” el breaker de la máquina en el tablero de breakers
11. Recoja todo el remanente de material que haya quedado en la maquina en la bolsa destinada
para este fin, márquelo identificando el que tipo de material es y en que fecha se transformó o
proceda a molerlo y guárdelo en un sitio destinado para el material molido.
12. En caso de no requerir más el chiller y el compresor en la planta, proceda a apagarlos.
13. Haga aseo del sitio de trabajo, recoja toda la herramienta utilizada y guárdela en el sitio
destinado para ello.
En caso de aplicar otros procedimientos que implique el desarrollo de de un mantenimiento correctivo

como lo son:
Cambio de piezas por desgaste
Cambio de piezas por ruptura.
En estos casos se tendrán en cuenta los costos que me genera el desarrollo de cada trabajo de
mantenimiento.
REPUESTOS CON SU VIDA ÚTIL ESTABLECIDA
Básicamente hay tres formas de clasificar los rodamientos:
Según la dirección de la carga que mejor soportan:
Rodamientos de contacto angular: se basan en un rodamiento similar al radial con un diseño

especial de los aros exterior e interior para soportar cargas axiales mayores que un rodamiento
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radial simple. Sus aplicaciones son muy amplias, debido a que un eje siempre puede desarrollar
cargas eventuales en una dirección inesperada y debido al ahorro que se genera al colocar un solo
rodamiento para hacer el trabajo de dos.
Según la rigidez del rodamiento:
Rodamientos rígidos: son aquellos que no aceptan des alineamientos del eje. Ante un des
alineamiento se generan cargas que pueden dañar definitivamente el rodamiento.
Según el elemento rodante:
Existen diversos elementos rodantes que varían según las aplicaciones. Las más comunes son las
bolas de rodamiento, muy útiles para cargas livianas y medianas. Para cargas mayores se utilizan
rodillos y barriletes. Finalmente en cargas axiales se utilizan conos. Algunas aplicaciones en donde el
espacio es reducido se usan agujas, que son cilindros largos con diámetros pequeños.
Una vez ubicada la vida sugerida, se procede a escoger un rodamiento del catálogo, considerando el
tipo de carga a soportar y las limitaciones dimensionales del problema. Una vez ubicados algunos
candidatos se extraen los valores de C, P, D y d. De las condiciones del problema se obtienen el tipo
de aceite utilizado, la temperatura de operación, la velocidad del eje, la fiabilidad requerida y el grado
de contaminación. Con estos valores se procede a realizar los cálculos que a continuación se
detallan.
En particular, la carga equivalente sobre el rodamiento se obtiene de fórmulas como la siguiente:

P = X F r + Y Fa
Donde:
Fr es la carga radial que se aplica sobre el rodamiento
Fa es la carga axial que se aplica sobre el rodamiento
X e Y son valores a dimensionales que varían para cada tipo de rodamiento.
Por ejemplo, en la tabla N°4 se muestran los valores de estas variables para el caso de rodamientos
radiales de bolas con juego normal. Para el cálculo de otro tipo de rodamiento debe consultarse el
catálogo de rodamientos en el capítulo correspondiente, para obtener los valores de: e, Y, X.
Fa/C0 E X Y
Factores para el cálculo de los
rodamientos rígidos de una hilera de
bolas
0,025 0,22 0,56 2
Juego Normal
0,04 0,24 0,56 1,8
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0,07 0,27 0,56 1,6 0,25 0,37 0,56 1,2
0,13 0,31 0,56 1,4 0,5 0,44 0,56 1
Tabla N°4 rodamientos radiales de bolas con juego normal
Se desarrollaran tres fórmulas para la vida útil: Vida Nominal [L10]; Vida Nominal Ajustada [Lna] y Vida
Nominal Ajustada SKF [Lnaa].
- VIDA NOMINAL:
L10 = ( C / P )p
Donde:
L10 es la vida estimada en millones de revoluciones

C es la capacidad de carga dinámica
P es la carga equivalente sobre el rodamiento, se calcula en función de las cargas radiales y
axiales que afectan al rodamiento.
Su fórmula depende del tipo de rodamiento a utilizar

p es 3 para los rodamientos de bolas y 10/3 para los rodamientos de rodillos. La vida nominal
puede expresarse en otras unidades más adecuadas al problema que se analiza. De esta
forma se tiene:
L10h = ( 1000000 / 60 n ) L10

Donde:
L10h es la vida estimada en horas de funcionamiento
n es la velocidad del eje en r.p.m.
L10s = ( p D / 1000 )
Donde:
L10s es la vida estimada en millones de kilómetros recorridos
D es el diámetro de las ruedas en metros
- VIDA NOMINAL AJUSTADA
Lna = a1 a23 L10

Donde:
a1 es el factor correspondiente a la fiabilidad del rodamiento. Este factor se obtiene de la tabla
siguiente, en donde se puede observar que la fiabilidad mínima es de 90% y que es imposible
asegurar un 100%.
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Valor del factor a1 96 0,53
Fiabilidad % a1 97 0,44
90 1 98 0,33
95 0,62 99 0,21
Tabla N° 5: factor correspondiente a la fiabilidad del rodamiento
Para que un rodamiento funcione de un modo fiable, es indispensable que esté adecuadamente
lubricado con el objeto de evitar el contacto metálico directo entre los elementos rodantes, los
caminos de rodadura y las jaulas, evitando también el desgaste y protegiendo las superficies del
rodamiento contra la corrosión.
Por tanto, la elección del lubricante y el método de lubricación adecuado, así como un correcto
mantenimiento, son cuestiones de gran importancia.
ANÁLISIS DE TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS, PROMEDIO DE FALLAS Y

HORAS REQUERIDAS POR OT.
Para el desarrollo de este análisis se debió a que se estaban presentando muchas fallas en los
equipos críticos por este se debió tomar acciones correctivas para la mejora de estas fallas las cuales
estaban impidiendo el rendimiento de los equipos por esto se evaluaran los métodos y como con
estos si ayudo a la mejora de en el rendimiento y disponibilidad de los equipos.
Para esto se tomara en cuenta el estudio que se hizo en el mes de de junio pues con este fue como
se tomaron las acciones correctivas para la mejora de las labores de mantenimiento y como es
sabido el tener en cuenta la vida útil de los repuestos ayuda a ser mas eficiente la gestión de los
repuestos teniendo en cuenta las especificaciones de los fabricantes que sin dudas ayudan a
mantener en existencia los repuestos necesarios para la manutención de los equipos críticos de
producción.
Para este estudio se tomo el periodo del mes de junio del 2008 para comparar resultados con el mes
de julio del presente año sin lugar a dudas para medir las acciones correctivas que se desarrollaron
para la mejora de la gestión del mantenimiento en el siguiente enlace podemos observar en la grafica
N° 5 la situación en la que se encontraba el mantenimiento preventivo en las áreas de inyección y
soplado.
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Grafica N° 5 de indicadores de Mantenimiento de Junio periodo 2008
Anexo 3 Reporte de indicadores de Gestión
Como se puede ver en el anexo 2 el resultado de la gestión del mes junio del presente año con
respecto al mes junio de año 2007, se ve claramente que no se cumple el objetivo y que esto se debe
a que en las sopladoras N° 7,17 y 24 presentaron fallas que en su momento fueron solucionadas pero
que esto produjo un ligero ajuste de actividades que ayudaron a que las horas muertas de este mes
superaran las del mes de junio del año anterior.
Por este motivo se mide el tiempo medio entre fallas TMEF para observar el tiempo que trabaja las
maquinas sin que estas presenten fallas que puedan afectar la producción y par ende la insatisfacción
de los clientes por demoras en la entrega de los pedidos.
Para esto se toma en cuenta el mes pasado para confrontar con los resultados del presente mes y
con esto concluir si se a mejorado la gestión del mantenimiento en este proceso.
Como se puede observar en la tabla N° 6 que el tiempo de producción programado para el mes
anterior fue de 688 horas por mes, para hallar el TMEF se toma en cuenta el tiempo muerto que
presento durante este mes.
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Tabla N° 6 Control de perdidas de tiempo
TMEF de JUNIO = (688 horas – 212,5 horas) / 15 fallas = 31.7 horas
Ya que el tiempo muerto a sido causado por el mantenimiento correctivo que se realizaron a las
maquinas por averías que estas presentaron durante este mes para esto se estandarizaron los
tiempos de ejecución de las labores para la mejora del tiempos inactivos de los activos que arroja un
nuevo análisis para medir la eficiencia de la gestión de estas actividades y es así como se toma en
cuenta el mes de Julio, en el que se establece un objetivo en concreto como lo es el reducir el tiempo
muerto en un 20% con respecto al mes de Julio del año anterior. Que se peude ver en el anexo 2
pagina 2008 julio.
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Grafica N° 6 Reporte de indicadores de gestión del mes de Julio del periodo 2008
TMEF de JULIO = (688 horas – 163,5 horas) / 12 fallas = 34.96 horas
Grafica N° 6 Se empiezan a ver los resultados gracias a la estandarización de horas requeridas por
O.T. dando como resultado una mejora que se ve reflejada en el rendimiento de las maquinas con
respecto al tiempo de producción programado.
Para la estandarización de tiempos de horas hombre por cada ejecución de las ordenes de trabajo se
mide el TMPR (tiempo medio para reparar) y así buscar reducir este sin afectar la ejecución de la
orden de trabajo que de igual manera es de vital importancia para el buen desempeño de esta labor y
si es probable realizar labores de inspección para optimizar el mantenimiento preventivo para
programar alguna intervención en el equipo antes de que este presente fallas que puedan afectar la
producción, seguridad de los trabajadores o del medio ambiente
TMPR del mes de Julio = 163,5 horas / 12 fallas = 13,625 horas
Esto nos arroja que por cada falla presentada se dedican 13.6 horas para la ejecución del
mantenimiento correctivo para la mejora de estas
Recuperación de la inversión
CALCULO DEL CICLO DE VIDA (LCC) costo del ciclo de vida
Definición del problema
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Como por ejemplo una inyectora esta operando de manera deficiente pues presenta
fallas muy comunes que hacen que cada parada incurre en un costo resultante de
$14400 hora / parada, puesto que deja de producir 1440 tapas cada una con un valor de
$10 pesos y otras tantas de $12.
Alternativas para el costo de la adquisición y el sostenimiento
Alternativa 1
Realizar un mantenimiento que ayude a continuar con la inyectora de 55 HP por cada

uno de sus motores, 3700 RPM, 350 psi, Capacidad de plastificación de 111.5 Kg. / Hr,
500 gpm, 70% de eficiencia hidráulica, bombeando con una gravedad específica de 1.
Realizando algunos cambios que ayudaran a aumentar el TEMF (tiempo medio entre
fallas)
Datos de Inyectora 1 Engel S 150: Alternativa 1
 Costo de potencia anual de funcionamiento es $165/año por HP.

 El costo de la HH del personal de mantenimiento es de $50.
 Los filtros de aceite son 6 del tanque se cambian cada año, su remplazo cuesta
unos $ 3500, más $ 500 de desarme y limpieza de aceite, mas $600 de trasporte.
Cuando esta falla ocurre el downtime es de 5 horas.
 El motores son 2 y fallan cada 12 años, su reemplazo cuesta $250000, más
$25000 de desarme y armado cambiando sello y cojinetes, mas $450 de
transporte. Cuando esa falla ocurre, el downtime es de 10 horas.
 El impulsor de la motor falla cada 12 años, su reemplazo cuesta $3000, más $1800
de desarme y armado cambiando sello y cojinetes, mas $750 de transporte.
Cuando esa falla ocurre, el downtime es de 8 horas.
 La Carcasa del motor falla cada 18 años, su reemplazo cuesta $3000, más $1800
de desarme y armado cambiando cojinetes y sellos, mas $1150 de transporte.
Cuando esa falla ocurre, el downtime es de 14 horas.
 Los contactos (el Set son 8) de la inyectora fallan cada 5 años, su reemplazo
cuesta $300 cada uno, más $1500 de desarme y armado para el cambio del sello,
mas $300 de transporte. Cuando esa falla ocurre el downtime, es de 2 horas.
 Las termocuplas fallan cada 3 años, su reemplazo cuesta $3000, mas $500 de
transporte. Cuando esa falla ocurre, el downtime es de 2 horas.
 Las boquillas fallan cada 4 años, su remplazo cuesta $2500, mas $300 de
transporte, cuando esta falla ocurre el downtime es de 0.5 horas.
 Los sensores o finales de carrera fallan cada 3 años, su reemplazo cuesta $12000,
mas $1500 de desarme y armado para cambio de estas, más $400 transporte.
Cuando estos fallan ocurre un downtime es de 1 hora.
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 El temporizador falla cada 5 años, su remplazo cuesta $15000, $350 más

transporte, mas el montaje de $800. Cuando esta falla ocurre un downtime de 1
hora.
 El acoplamiento del cilindros hidráulicos falla cada 8 años, su reemplazo cuesta
$400, mas $300 de transporte. Cuando esa falla ocurre el downtime es de 8 horas.
 Las inspecciones en line rutinarias mensuales de mantenimiento preventivo
incluida la lubricación y los tests tienen un costo de $50/hora. El tiempo requerido
es de 1 hora.
 El registro anual de vibraciones por operaciones tiene un costo de $12000 /año. El
tiempo requerido es de 0.5 horas
 El informe del control anual de vibraciones tiene un costo de $6000.
 El costo anual de entrenamiento es de $150 hora en mantenimiento y de $90/hora
en operaciones. Son 2 operarios por maquina y 2 auxiliar de cada sector por 0,5
hora.
 El costo de disposición es de $500 para los permisos legales, $500 por la
disposición, $2000 para la reposición del sitio y por la limpieza luego de la
disposición.
Alternativa 2:
Reemplazarla la maquina por una nueva de una perfomance similar a la existente. Pero
con mejor capacidad, el costo es de $87000000 y de $150000 para la instalación.
Datos inyectora 2 marca MOULDIN MACHINE LIN-YU:
 Considerar un costo de gerenciamiento de la programación de $10000 y de

$25000 de ingeniería para la investigación y el desarrollo.
 Para la instalación de la documentación en los sistemas $ 1000 y para la
incorporación de datos técnicos $60000.
 Para el entrenamiento inicial de este tipo de inyectora se considera un costo de
$32000.
 El costo de repuestos se incrementa respecto al modelo en que se encuentra su
incremento será cerca de un 10% de los valores actuales de la maquina 1.
 El costo de utilización es el mismo de la máquina 1.
 El costo de disposición es de $500 para los permisos legales, $500 por la
disposición, $2000 para la reposición del sitio y limpieza luego de la disposición
 Al instalar la máquina, la utilización en el sistema es de una confiabilidad asumida
de 100 %.
PARTES CANTIDAD TMEF/ANUAL
46
Pág. 47 de 41
Filtros 6 1
Motores 2 12
Impulsor 1 12
Carcasa 1 18
Contactos 8 5
Termocuplas 8 3
Boquillas 1 4
Sensor o final de carrera 3 3
Temporizador 2 5
Acoplamiento cilindros hidráulicos 4 8
Tabla N° 1 partes de una maquina inyectora con su tiempo medio entre fallas.
Datos Anexos para el Cálculo:
• Tasa de Descuento: 12 %.
• Tasa de impuestos: 38 %.
• Período de amortización: el previsto para el LCC.
• Para el cálculo de las HH propias utilizadas en cada intervención, se debe asumir
que son dos personas de mantenimiento por cada hora de downtime.
CAPITULO 4
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

HUMANO DE MANTENIMIENTO
Técnicas para selección de personal
47
Pág. 48 de 41
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
En nuestra empresa Semaint Ltda. Buscamos que las personas que se vinculen tengan muy en claro
lo que significa la prestación de un servicio, para el reclutamiento de personas y para ocupar un cargo
vacante.
Tenemos una búsqueda continua de personal calificado de acuerdo a las necesidades de nuestra
empresa, con el fin de brindar excelente calidad en nuestros servicios. Por lo anterior, el recurso
humano es una pieza importante en nuestra organización, la cual hace que ésta sea mas competitiva
en cuanto a soluciones rápidas sobre las incidencias de la planta y todas las de nuestros
contratantes.
En el proceso de selección de candidatos, buscamos que el candidato sea el mas adecuado para
ocupar el puesto. Como se sabe no todas las personas cuentan con las mismas aptitudes frente al
desarrollo del trabajo, ya sea porque se diferencian tanto físicamente (estatura, peso, complexión,
fuerza y agudeza visual, entre otras) como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia,
aptitudes y habilidades intelectuales, entre otras).
Para llevar a cabo una selección nos basamos en lo que el cargo requiere y lo que ofrece el
candidato para ocuparlo.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE LOS CARGOS
Una vez creada la necesidad del cargo en una empresa, se debe recopilar la información acerca de
las funciones y requisitos que deben cumplir los aspirantes al mismo. Por lo tanto, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
1. Descripción y análisis del cargo: mira el contenido del cargo y requisitos que este exige a su
ocupante para lograr un desempeño óptimo.
2. Técnica de los incidentes críticos: esta técnica trata de localizar la característica deseable, que
mejoran el desempeño, y aquellas que son indeseables, las cuales empeoran el desempeño.
Esta es subjetiva, ya que se basa en el criterio del gerente.
3. Solicitud de personal: es el inicio del proceso de selección que se da por medio de la orden de
servicio emitida por el gerente.
4. Análisis del cargo en el mercado: es la investigación y comparación de los mismos cargos en
el mercado con el fin de tener una referenciación competitiva.
5. Hipótesis de trabajo: consiste en hacer una simulación inicial.
DEFINICIÓN DEL PERFIL
Posterior a la etapa de recopilación de información acerca del cargo y después de realizados todos
los análisis sobre el mismo, se procede a definir el perfil de la persona que va a ocupar la vacante,
48
Pág. 49 de 41
esto incluye la definición de las habilidades técnicas que debe poseer el aspirante, así como también
las actitudes que debe tener hacia el cargo y hacia las demás personas. Por lo tanto, se identifican
tres características principales que son:
• Ejecución de la tarea en sí: características humanas y aptitudes para la expresión verbal o

manejo de las palabras.
• Interdependencia con otras áreas: características, visión del conjunto y facilidad de
coordinación.
• Interdependencia con otras personas: características personales, relaciones humanas,
colaboración y liderazgo.
FUNCIONES
Las funciones definen las tareas que va a desempeñar el aspirante, según sea el cargo. Así mismo
define el nivel de responsabilidad de la persona. Tanto las funciones como los perfiles son definidos al
interior de la empresa, teniendo en cuenta sus necesidades.
RECLUTAMIENTO
Antes de llevar a cabo el proceso de selección, hay una etapa de reclutamiento, que consiste en
disponer del mayor número posible de candidatos interesados en la vacante que se quiere cubrir. El
objetivo de este proceso de reclutamiento es el de proveer un gran número de candidatos válidos,
entre los cuales se pueden elegir los más adecuados y dar inicio al proceso de selección.
Existen dos tipo de reclutamiento:
• Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, con lo cual se
busca promover, ascender o trasladar al personal de la misma empresa. Este proceso de
reclutamiento interno tiene varias ventajas:
o Rápida detección de posibles candidatos, por lo cual la inversión de tiempo y esfuerzo

es menor.
o Mayor grado de fiabilidad de la decisión, debido a que hay un conocimiento previo de
la actuación del candidato.
o Proceso de integración más fácil y rápido.
o Motivación personal
49
Pág. 50 de 41
Sin embargo, para poder realizar un reclutamiento a nivel interno, se requiere que la plantilla
del personal que labora en la empresa este actualizado.
• Externo: Las personas a reclutar son totalmente ajenas a la empresa. Este proceso presenta
las siguientes ventajas:
o Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologías de

trabajo y en definitiva un ambiente empresarial abierto.
o Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los
mismos candidatos.
Proceso para evaluar el desempeño del talento humano.
Según las políticas establecidas por la compañía para el mejoramiento continuo de nuestros servicios
y aumento en la capacidad de prestar el servicio adecuado se ha implementado un programa de
evaluación de desempeño a cada uno de nuestros empleados para el estudio de su cargo.
Para ello se evalúa el desempeño por medio de un seguimiento continuo de sus capacidades y
ejecución de tareas así como el comportamiento en el trabajo en equipo.
Los elementos a evaluar son:
• Cantidad de trabajo
• Calidad de trabajo
• Manejo y conocimiento de tareas en el área de trabajo
• Operatividad en el área de trabajo
Las aplicaciones de la evaluación de desempeño se realizaran para:
Procesos de aplicación de personas donde se proporciona información sobre como se integran e

identifican las personas con sus cargos y tareas.
Proceso de desarrollo de personas indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales
son los empleados que necesitan entrenamiento y cuales son los resultados de los programas de
entrenamiento. Facilita la relación de asesoría entre el empleado y supervisor para ayudar a
mejorarlo.
50
Pág. 51 de 41
Proceso de compensación de personas indica si las personas son motivadas y recompensadas por
la organización. Ayuda a la organización a decidir quien debe recibir compensaciones (aumentos
salariales o ascensos) o quien debe ser desvinculado d la organización estimulación de iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar.
A través del seguimiento que se realizo, en la compañía SEMAINT Ltda. Donde se evalúa el
desempeño de los empleados del departamento de mantenimiento. Se lograron hallar fallas
concernientes a la gestión de la empresa; las cuales disminuyan la producción de la empresa por
dicha razón se ha hecho un plan de desarrollo y formación del talento humano que permite solucionar
las falencias, siendo esta una de las mejores estrategias para el desarrollo de conocimiento, habilidad
y capacidad de los empleados.
Justificación:
El contar con personal idóneo y comprometido con su trabajo y su desarrollo profesional, permitirá a
la compañía responder proactivamente a las exigencias internas y del medio, de manera que se
fortalezca continuamente la calidad del Servicio y de la gente vinculada con la organización.
Razones por las cuales las organizaciones humanas deben procurar la capacitación de sus
miembros:
• Para que la gente aparte de ser más productiva en su trabajo actual, esté lista para progresar, como
parte de la profesión.
• Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual, resolviéndose las
necesidades de crecimiento de cada empleado.
• Porque todos los trabajadores, independientemente de su lugar de jerarquía, pueden hacer un buen
trabajo, quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tienen oportunidad. Esa oportunidad se da, no
totalmente, cuando la empresa busca mejorar las actitudes y aptitudes de la persona que presta sus
servicios laborales a la misma.
• Porque se pueden desperdiciar recursos, tiempo, dinero y esfuerzo cuando esas necesidades de
entrenamiento no son determinadas de una manera competente.
Políticas de capacitación del talento humano mediante un plan de

formación
51
Pág. 52 de 41
Una de las actividades necesarias en la organización, es el análisis de la misma, y casi siempre viene
a ser el primer paso para la planeación del entrenamiento de personal, y cabe destacar que hay
numerosas fuentes de información para el proceso de planeación. Una de esas fuentes viene
determinada por el organigrama de la organización, pues permite verificar si la forma actual y el
personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras", después del análisis
organizacional se procede al inventario de detección de las necesidades de entrenamiento.
Objetivo General del Plan
Fortalecer el proceso de conocimiento, habilidad y capacidad de los empleados de la

compañía SEMAINT Ltda. Influyente en el proceso de formación, instruyendo al trabajador en
competencias necesarias para desempeñar de forma optima su labor como gestor de
mantenimiento logrando con esto formar a la persona con actitudes mas eficientes en su
puesto de trabajo generando un desarrollo sostenible de las capacidades humanas que
redunde en el mejoramiento de la calidad de vida, la generación de empleo e ingresos y la
producción de riqueza colectiva en la organización.
Plan de Actividades:
Para el desarrollo del proyecto se prevén dos etapas.
ETAPA UNO: CONCEPTUALIZACIÓN: Se realizará la formulación de las estrategias que permitan

alcanzar ese estado deseable. Adicionalmente se requiere proyección de costos de la implementación
del plan.
ETAPA DOS: OPERACIONALIZACIÓN. Consiste en la puesta en marcha del plan previsto, teniendo
en cuenta que éste deberá contar con una serie de elementos estructurales de control como
cronogramas, indicadores y metas, que permitirán su seguimiento y retroalimentación permanente.
Dentro de esta etapa se tiene prevista la fase de MANTENIMIENTO Y EVALUACIÓN que consiste
fundamentalmente en adelantar un seguimiento permanente de las acciones previstas en el plan
para retroalimentar su desarrollo.
• Realizar un diagnóstico sobre necesidades específicas de capacitación y ejecutar el plan de

capacitación
• tener los planes de capacitación con proyecciones de desarrollo a corto plazo.
• Presentar documento de cuadros de reemplazo y entrenamiento para su aprobación
• Desarrollar por lo menos seis nuevas actividades de formación integral a personal de SEMAINT
Ltda.
• Haber desarrollado por lo menos cuatro comités de mejoramiento continuo.
52
Pág. 53 de 41
• Formular y aplicar el programa de preparación para el desarrollo del plan.
ANEXOS
ANEXO N° 1: Descripción del proceso de producción
ANEXO N° 2: Planos de una maquina inyectora
ANEXO N° 3: Reporte de indicadores de Gestión
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
1. Manual de mantenimiento Industrial. Gustavo Rueda Gómez. Universidad de los Andes
2. Duffuaa Raouf Dixon. Sistemas de mantenimiento, planeación y control. Editorial LIMUSA
3. Rubén Ávila E. Fundamentos de mantenimiento. Editorial LIMUSA
4. FEDEMETAL- SENA. Manual de mantenimiento. Primera Edición. Bogotá D.C. Talleres de

Publicación del Sena. 1991
53
Pág. 54 de 41
5. Nakajima. E. TPM y Gerenciamiento. Implementación del TPM en 12 pasos. Instituto JIPM. IMC
6. Gerencia de Mantenimiento y Sistemas de Información, Carlos Mario Pérez, Soporte y Cia., 1992.
7. Memorias de Seminario: Planeación y Programación del Mantenimiento, INCOLDA, Ing. Ernesto

Botero, 1995.
8. Manuales de Enseñanza de Mantenimiento para Carreras Técnicas Profesionales. Ing. Jorge E

Pérez Nepta, ITC
9. Reliability Centered Maintenance, A. M. Smith, Mc Graw Hill, New York, 1993
Revista RELIABILITY, Combinación TPM y RCM, Ron Moore & Ron Rath. Pr H. Herrera .U.
Tecnológica de Pereira
54

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DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PARA MAQUINAS

INYECTORAS Y SOPLADORAS DE POLIMEROS.

CAPITULO 1: ESTABLECIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TÁCTICAS EN EL AREA DE

Descripción del proceso de inyección 6

Manual de funcionamiento del departamento de mantenimiento 6

Programación de las actividades de mantenimiento requeridas por la maquinaria. 7

Organización de la documentación técnica para la maquinaria. 9

Plan de mantenimiento cumpliendo con los requerimientos de la empresa.

CAPITULO 2: ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL AREA DE MANTENIMIENTO 12

Categorizar la estructura de la organización 12

Análisis del mantenimiento preventivo por sistema L.E.M. 14

CAPITULO 3: CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO EJECUTADAS 32

Bases de datos para análisis y control de fallas 32

Costos del sector de mantenimiento 33

Repuestos con su vida útil 40

CAPITULO 4: ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DE MANTENIMIENTO 49

Técnicas para selección de personal 49

Proceso para evaluar el desempeño del talento humano. 51

Políticas de capacitación del talento humano mediante un plan de formación 53

Dada le necesidad de tener el servicio confiable de las maquinas sopladoras e inyectoras, se

• Realizar un diagnostico de la situación en cuanto al los procesos de inyección y soplado de

Descripción del proceso de producción

El proceso de inyección de plásticos es el proceso mediante el cuál un polímero en estado sólido

Elaboración de un manual de funcionamiento del departamento de

Determinación de la ubicación del personal de acuerdo con su desempeño y capacidad para el

Programación de las actividades de mantenimiento requeridas por la

Tabla N° 1 programación de mantenimiento de máquinas inyectoras

Procedimiento de limpieza general de la maquina

-Mantenimiento cada 4 meses-

Apagar la maquina por su seguridad.

1. Revisión de la parte externa de la maquina

1.1. Revisión de la tolva y limpieza de esta

2. Revisión de la parte interna de la maquina sistema hidráulico

2.1. Limpieza del sistema hidráulico

2.2. Quitar cubiertas.

2.4. Retirar los separadores magnéticos y limpiarlos

2.5.Revisión de filtros, verificación de estado de estos, limpieza de merillas con varsol.

2.6. Limpieza del tanque con estopa o espuma.

2.7. Colocar separadores magnéticos y filtros

2.8. Filtrar el aceite nuevo o limpio

2.9. Colocar cubiertas y tapa del tanque

3. Limpieza del intercambiador

3.1. Cierre de suministro de agua

3.3. Verificar marcación de la tapa de los intercambiadores

3.4. Soltar tapas de los intercambiadores, limpieza de estos

3.5. Limpieza de intercambiadores

3.6. Armar el intercambiador

3.7. Abrir suministro de agua

4. Revisión tableros eléctricos

4.1. Limpieza del tablero eléctrico con liquido dieléctrico

4.2. Apretar contactos o tornillos que se encuentren sueltos

4.3. Verificar estado de cables que no estén sulfatados

4.4. Revisión de resistencias, su funcionamiento y consumo de energía

4.6. Verificar esto de los fusibles y realizar limpieza

6. Entrega de la maquina a técnicos de montajes de moldes.

Organización de la documentación técnica para la maquinaria.

Imagen N° 1. Formato hoja de vida de los equipos

Especificaciones Maquinas Inyectoras

L/D del husillo - 15 : 3 20 : 1 20 : 1 17 : 1 17:1

Medida del Disparo grs. 235.04 327.54 327.54 530.45 615.32

Espesor mínimos del

Espesor máximo del

Anillo centrador mm / Inch. 101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997101.52 / 3.997