MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración; es un

medio de acción práctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organización.

Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recíprocamente para
dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se
señalan en los organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organización las describe con detalle,
en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.

Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización

 Contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de esta, con la finalidad de hacer
evaluaciones parciales o totales.

 La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento

parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución.

 Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades
y especifican la autoridad.

 Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y

empleados.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización

 La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no

todas las empresas pueden tener ese instrumento.

 En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su

actualización; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que
imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto, ponerlo al
día, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos
de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización.

 Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal,
que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de
su iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia, no explicar
debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de
relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.

Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización

Los manuales de organización contienen, fundamentalmente, una descripción de los puestos, lo cual es lo
más importante. Además, señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la
estructura organizativa. Los manuales contienen también la base legal de la organización, su estructura, fecha
de creación de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades
principales, las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos.
Asimismo, describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores.

En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización, es

recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar, que incluye unidades como
divisiones y departamentos, para el sector público; departamentos, secciones y divisiones para el sector
privado.

El manual de organización se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada una
de las unidades principales, donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.
Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático
y escueto, aunque bastante gráfico. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y
laborioso.

Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades
mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos, lo cual permite conocer las relaciones
estructurales de dependencia, así se sabe cual unidad es subalterna a otra.

Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad, detallan quien
es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir el cargo de jefe de personal explican que este es
responsable ante el gerente general.

Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático

La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente:

1.4.2.0 Junta Directiva.

 Presidencia.

 Gerencia de Administración.

 Gerencia de Operaciones.

 Gerencia de Construcción.

Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones:

1 Presidencia de la República.

 Corporación de Guayana.

 C.V.G. Electrificación del Caroní. El número 4 indica que depende de la

C.V.G., y el número 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificación del Caroní.

1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero.

En cuanto a los otros tres números, conocemos su relación orgánica.

Si seguimos el análisis, establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.

FIGURA 1.

Ejemplo:

Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo.

DIRECTOR

 Ubicación Organizacional:

 Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor jerarquía dentro de la
organización.
  Coordinación:

 Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales, humanos y

financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

 Descripción Específica:

 Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la
empresa.

 Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con el encargado del
departamento de Administración y Finanzas.

 Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento

Académico.

 Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados, boletas y

constancias de estudio.

 Recluta y selecciona el personal necesario para la organización.

 Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, así como de los alumnos de la institución.

 Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución, junto con el departamento

de Mercadotecnia.

 Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico, así como permisos a los alumnos.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

 Ubicación Organizacional:

 Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a la dirección de la

misma.

 Coordinación:

 Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento

de Mercadotecnia; con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo
de las actividades de la empresa, mediante la emisión, análisis e interpretación oportuna de la
información financiera que arroga la organización.

 Descripción Específica:

 Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”, en coordinación con la dirección.
  Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos, junto con la dirección.

 Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución.

 Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y demás gastos

relacionados con la actividad de la empresa.

 Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente.

 Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la

contabilidad fiscal.

MERCADOTECNIA.

 Ubicación Organizacional:

 Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado a la dirección de la

misma.

 Coordinación:

 Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento

de Administración y Finanzas; y con distintos medios publicitarios hacia fuera.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William
Shakespeare”, así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos.

 Descripción Específica:

 Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción

señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación.

 Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.

 Sugiere ideas de atención al cliente.

 Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las
necesidades de aprendizaje del alumno.

 Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales
requerimientos del mercado, en cuanto al idioma inglés se refiere.

 Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia

para el Instituto.

 Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para
escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido.

DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO).

 Ubicación Organizacional:
  Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización, subordinado al Director de la
misma.

 Coordinación:

 Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico
Académico, así como con los alumnos de la institución de manera externa.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés, a través de técnicas avanzadas de
aprendizaje, y evaluando su desarrollo de forma periódica.

 Descripción Específica:

 Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos, de acuerdo con el nivel de los
mismos.

 Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del
mismo, así como llevar un control de su asistencia a clases.

 Desarrollar actividades prácticas, con las cuales los alumnos participen de manera directa con el
ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe.

 Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio
correspondientes, a través de las juntas académicas, basados en la constante modernización y
tecnificación del lenguaje.

 Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de

Apoyo Técnico Académico.

APOYO TÉCNICO ACADÉMICO.

 Ubicación Organizacional:

 Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. Su puesto inmediato superior es el Director.

 Coordinación:

 Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento

Académico.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el
desarrollo académico, desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-
aprendizaje necesarias.

 Descripción Específica:

 Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”, junto con el Director de la
empresa.

 Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución.

  Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización.

 Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de

estudios existentes. También es responsable de darles a conocer su estructura final.

 Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes
técnicas de enseñanza de un idioma extranjero.

SECRETARIA.

 Ubicación Organizacional:

 Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional, trabaja bajo las órdenes de
la Dirección.

 Coordinación:

 Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento

Académico. De manera externa se relaciona con los alumnos.

 Descripción Genérica del Puesto:

 Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. También
realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente.

 Descripción Específica:

 Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados, expedientes y demás documentos
necesarios.

 Lleva a cabo funciones de caja.

 Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo.

 Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas.

 Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera.

 Hace y recibe llamadas telefónicas.

 Llevar el control de asistencia de los maestros.

MANTENIMIENTO.

 Ubicación Organizacional:

 Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización, subordinado a la Dirección.

 Coordinación:

 Se coordina únicamente con la Dirección.

 Descripción Genérica del Puesto:

  Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel.

 Descripción Específica:

 Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección.

 Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada salón.

 Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.

TECINICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, son indispensables durante el
proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales
son las siguientes:
ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS

Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Los organigramas
son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones,
las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad.

La efectividad de un organigrama, para una organización, se fundamenta en la condición de reflejar, hasta

donde sea posible, la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones; además, sus estratos
jerárquicos.

Pero tal propósito no resulta fácil, porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para
expresar con claridad la verdadera organización. En consecuencia, no está exento de interpretaciones
erróneas. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos;
pero los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les imponen las normas y
condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración.

Según varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente:

 Un elemento (cuadro, gráfico, carta, expresión, figura, etc).

 La estructura de la organización.

 Los aspectos más importantes de la organización.

 Las funciones.

 Las relaciones entre las unidades estructurales.

 Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.

 Las comunicaciones y sus vías.

 Las vías de supervisión.

 Los niveles y estratos jerárquicos.

 Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización.

 Las unidades de categoría especial.

Podrían también mostrar:

 El nombre de la persona que ocupa el cargo.

 Formas de pago.

 Relaciones particulares y especiales.

 Características de la unidad (pluripersonal, plural, etc).

 Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales.

 El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad.

  Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva, provisional, etc).

 Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).

 Hasta detallar las funciones de una unidad.

El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, según se ha señalado, tiene alcances
mayores y otros propósitos; por ejemplo, para relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e
inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, etc.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para
formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura,
reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

 Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.

 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por área de responsabilidad o función.

 Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

 Los cargos existentes en la compañía.

 Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

 Como la autoridad se le asigna a los mismos. (MARCANO, Ángel. El organigrama y la organización.)

Funciones Del Organigrama

 Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

 Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de organización.

 Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

  Comunicar la estructura organizativa.

 Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

 Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959)

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía,
mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. op. Cit)

 Muestra quién depende de quién (Leener G. op. cit)

 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes
y débiles (Leener G. op. cit)

 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público
acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. op. cit)

 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización

(Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por
alto sus principales defectos que son:

 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de información.

 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con
líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se
puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de
relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad.

 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es
dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Clasificación De Los Organigramas

Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores.

 Según la forma como muestran la estructura, son:

Analíticos: son los específicos, los cuales suministran una información detallada; incluso, se complementan
con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados.
Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

Generales: facilita una visión muy concisa de la organización; se limita a las unidades de mayor importancia.
Se le denominan generales por ser los más comunes.

Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Tales
unidades pueden ser una dirección, una división, un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de
los analíticos.

 Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica, ya
que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente.
Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la estructura sin mayor
alteraciones, pero con una disposición en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este
organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o
figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). También es usual describir las funciones principales de las
unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros.

Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino
líneas encima de las cuales se colocan los nombres. Además, en un mismo plano se pueden colocar
organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Este tipo de organigrama
tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales.
Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante
círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. Se colocan en círculos
concéntricos las unidades de igual jerarquía. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales y
tradicionales con esa forma de disposición de las unidades, las cuales están colocadas una arriba y otra
abajo.
Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden
utilizar para representar una estructura de la organización, pero se entiende que son formas caprichosas y
particulares, la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más
conocidas.

En este caso, para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar:

 Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada, sus macro funciones, las relaciones
de estas con el contexto interno y externo a la empresa, y su objetivo general o razón de ser.

 Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las
macro funciones que han sido determinadas.

 Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea
y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de
misiones constituye una herramienta útil para:

 evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.

 asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la
unidad, y en consecuencia, al logro de la misión de la empresa.

o Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles
jerárquicos, considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la
empresa.

o Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura

organizativa del área correspondiente en todos los niveles, incluyendo el número de
personas para cada cargo.

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también
condicionará su mayor o

Menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad
y es conocida como jerarquía estructural de la organización.

Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también
del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente
de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

 La jerarquía dada por el cargo.

 La jerarquía del rango.

 La jerarquía dada por la capacidad.

 La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se
expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la
clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según
sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero
con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en
algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor
salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado

de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero
su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por
ejemplo, en muchas empresas

Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente
existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo
de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas

Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes:

 Sobre las líneas llenas:

 Línea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación
y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y
correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Unidad
de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de
línea de la estructura principal.
 Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones
funcionales.

 Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Se recomienda
línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarquía.
El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía.

 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su
interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.
  

NORMAS Y RECOMENDACIONES

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización, la cual hay que

representar. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando
se crea una nueva organización, o cuando ya está existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene
hay que reorganizar o reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creación de una
empresa, el organigrama y su creación constituyen el último paso. Normalmente no se hace un
organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando en el proceso de
estructuración hasta lograr uno “final”. No obstante, advertimos que ningún organigrama debe tener
el carácter final, puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia
con los cambios que va experimentando la estructura.

El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la
dirección, tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho
para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.

El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores
detalles de la estructura de la organización.

El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas, es el de las empresas ya

existentes pero que no tienen ese elemento.

¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que
deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización; en todo caso, se harían algunos
ajustes. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. En
cualquiera de las dos situaciones descritas, habría que realizar un conjunto de entrevistas con los
directivos, el personal técnico y operacional de la organización.

La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus funciones, actividades,
deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad de ellas, también la naturaleza de sus
relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización. A manera de
recomendación, sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien
en un papel destinado para tal efecto.

Las recomendaciones son las siguientes:

 Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles
jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. Así, en cada estrato o nivel
particular se van colocando las unidades correspondientes.

Como proceder para cumplir lo anterior:

  Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de
este.

 Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel.

 Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo, la

frase “Niveles jerárquicos”.

 Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. Aquí

hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación.

 El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las
actividades que realiza: por ejemplo, dirección de administración, dirección del impuesto sobre la
renta, dirección de licores, gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crédito
agrario, departamento de tierras, departamento de crédito, etc. Tal como se observa de dirección
sigue la denominación de administración, que es una función; personal que es una actividad; crédito
agrario que es una actividad referida a un sector. Así de acuerdo con esas bases establecidas, se les
da el respectivo nombre.

 Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener
catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con
líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen.

Si se trata de un organigrama analítico, debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales
y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial.

 Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los
signos convencionales usados, al organigrama final, ya destinado al dibujante. Además, el nombre
del técnico o la persona que elaboró el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de elaboración,
revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

  

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, producción, etc.

Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:

o Objetivos verificables

o Una idea clara de los principales deberes o actividades

o Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla

una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles
o puestos. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes:

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo
a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:

o Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

o No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

o Es claro y sencillo.

o Útil en pequeñas empresas.

o La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

o Es rígida e inflexible.

o La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

o No fomenta la especialización.

o Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que

no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

o Mayor especialización.

o Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

o La división del trabajo es planeada y no incidental.

o El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

o Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de     especialistas con que cuenta la
organización.

Desventajas:
 o Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradicción aparente o real de las órdenes.

o Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina

confusión y conflictos.

o La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos

entre jefes.

Organización Líneo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización
de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información
experta y de asesoría.

Ventajas:

o Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera

de resolver los problemas de dirección.
 o Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

o Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusión considerable en toda organización.

o Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

o Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados
de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.

Ventajas:

o Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

o Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.

o Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

 o Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

o Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

o Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

o En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de

otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

o Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer
el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

o Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

o Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

o Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.

Desventajas:

o Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

o Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

o Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

o El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y

capacidad.
 o Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Importancia De La Organización

o Señala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de

las personas que conforman la empresa.

o Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un
mínimo de esfuerzo.

o Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo
social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca
desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan.

Variables que estimulan la organización

Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos y gran comunicación entre las
unidades.

Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, tolerancia de lo impractico, controles externos

bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas
abiertos.

Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo, gran seguridad de

empleo y personas creativas.

DESCRIPCIÓN DE UNIDADES

La unidad es la parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Cada organización, está
integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras
reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización.

Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son:

 Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:

o La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

o Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).

o El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE).

o Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus
transacciones.

o Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.

o Los compromisos o resultados.

o Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad

debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos
que tenga aprobados la empresa.

o Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de

autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de
aprobación.

Partes de la descripción de unidad

 Identificación: nombre de la unidad, nombre de la

unidad a quien reporta y la que supervisa.

 Misión: es la razón de ser de la unidad. Debe

expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar
el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales
como planificar, coordinar. Es necesario especificar
para que exista la unidad. La misión de la unidad debe
plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia
arriba todas las misiones que se establezcan sean
imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión
de la empresa.

 Alcance funcional o finalidad: las funciones deben

escribirse en forma genérica (que contenga varias
actividades) y en orden de importancia. Las funciones
constituyen la acción una innata de la organización en
general. Es a través de las funciones como la
organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y
satisfacer sus propósitos.

 Relaciones internas y externas: incluir las entidades

con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro
de sus objetivos. Debe establecerse con QUIEN y
PARA QUE.

 Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de

aprobación según los mecanismos establecidos en la
empresa.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. Está
formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y condiciones que
forman una unidad de trabajo. Es específico e impersonal.
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las
descripciones de cargo.

El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática, desarrollada

mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un
cargo. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y
métodos, nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del
trabajo, tomando impulso en la teoría de Taylor.

El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones
que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la organización y es una
herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:

 Promover información para la elaboración de los anuncios, la demarcación de

mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.

 Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la
escogencia adecuada del test, como base para la selección del personal.

 Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento,

como base para el personal.

 Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos

saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la
organización y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la
administración de salarios.

 Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el

empleado en el desempeño de sus funciones.

 Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.

El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las
tareas y elementos que los constituyen, los propósitos y las actividades que se desarrollan,
el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión.

La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que

identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo
esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea,
coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de
todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la
empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que
deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o
entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo, relaciones con
los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se
hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué?

La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente, de forma que las

variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no
impliquen la redacción de una nueva descripción. Su propósito fundamental es el de
proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa
determinada.
 Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen:
propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el
logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes
pasos:

 Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyándose para

ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del
cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harán al informante de acuerdo a
las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.

 Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el

instrumento de recolección de información:

 Titulo del cargo.

 Nombre del informante.

 Niveles de adscripción.

 Otros cargos del mismo nivel.

 Cargos que le reportan.

 Completar el organigrama.

 Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal

fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada, que permita
obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la
descripción.

 Redactar la descripción; realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar,

deberá tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborará una descripción de
cargo única, donde se indiquen las categorías que lo conforman.

La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada
trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades
que se requieren para desempeñarlo. También se debe conocer lo siguiente:

o Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en
su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional, catalogándolo y
diferenciándolo de los demás cargos. Es la determinación del titulo del cargo y su
dependencia jerárquica en la organización en el momento de la descripción. Contiene los
siguientes elementos:

 Titulo del cargo.

 Nombre del ocupante.

 Nombre del supervisor.

 Cargo de reporte directivo.

 Ubicación del cargo, unidad a la que pertenece.

 Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del
cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. A través de él se debe
dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la
cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a
la cual está adscrito?

 Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo

diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones correspondientes al
cargo, las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador
para convertir los recursos en resultados del cargo. En cuanto a las
responsabilidades: por la seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo
de información confidencial, etc.

 Especificaciones requeridas:

 Conocimientos requeridos: es este aspecto se

incluyen los conocimientos que se deben poseer para
poder desempeñar el cargo de una manera idónea.

 Educación: refleja el grado de instrucción que debe

poseer el ocupante del cargo para alcanzar los
objetivos.

 Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades

que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo
de forma óptima. Las habilidades pueden ser
catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o
técnicas, habilidades gerenciales y habilidades en
relaciones interpersonales.

 Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones

que toma el ocupante, regularmente para realizar sus
tareas.

 Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que

ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha
sido asignado y que puede ser directa o indirecta.

 Autoridad delegada: en este elemento se considera el

derecho otorgado al titular del cargo, para la toma de
decisiones en su área de competencia, enmarcándole
su atención dentro de los límites que le han sido fijados.

 Responsabilidad: determina la actitud del ocupante

para responder por varios aspectos del cargo, como
personal, materiales, equipos, información, dinero, etc.

 Dimensiones: presentar un resumen de los datos

cuantitativos sobre los que claramente repercute directa
o indirectamente las actividades del cargo. (este aparato
es exigido para evaluar cargos por le método Hay).

 Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de

situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe
identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones
adecuadas.
  Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de
consulta con que cuenta el titular del cargo para
resolver problemas, buscar soluciones a las situaciones
que se le presentan en trabajo.

 Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones

inseguras en que se realizan las tareas, grado de
posibilidad de que ocurran accidentes y posibles
causantes de riesgo.

 Condiciones del trabajo: indica las condiciones

ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las
características del espacio físico donde el ocupante
pasa la mayor parte del tiempo.

 Relaciones externas e internas: las relaciones

constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo
descrito con otro cargo o unidades internas de la
empresa y/o con proveedores o instituciones externas,
para la ejecución de las funciones asignadas.

 Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben colocarse las

firmas de validación: del ocupante del cargo, del supervisor inmediato, del gerente
del área y del responsable de recursos humanos.

EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.

Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de
determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede

utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás
posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves, entonces se ha
avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de
la organización.

La evaluación de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha

cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad
del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de
evaluación, para que realice la evaluación real del cargo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan

una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categorías predeterminadas.
 Métodos cuantitativos:

3. Comparación por factores.

4. Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos:

comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios,
categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

ESQUEMA DE COMPARACION
BASE DE PARTES
COMPARACION CARGO COMO DEL
UN TODO CARGO O
FACTORES
1. Escalonamiento de 4. Comparación
Cargo versus Cargo
cargos por factores
3. Comparación
2. Categorías por
Cargo versus Criterio
predeterminadas
puntos

El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener

información respecto de los cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos,
para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los

cargos y no en las características de las personas que lo ocupan

Método De Escalonamiento O Jerarquización

El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los

cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de
comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación
con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".

Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación

entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni
descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

Procedimiento a seguir.

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e

inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

 Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la

complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

 Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el

escalonamiento:

 El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible

del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más
importante.
  El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible
del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos
importante.

Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de
variación constituido por ellos.

 Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio,
escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

Métodos De Categorías Predeterminadas.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para

aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas
características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento
simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos,

este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden
disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. Es muy común que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

 De supervisión

 De ejecución ( No de supervisión)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

 Especializados

 Calificados

 No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

Trabajo esencialmente rutinario, que

CARGOS NO
CATEGORIA 1 requiere poca precisión y experiencia
CALIFICADOS
limitada.
Exigen cierto potencial intelectual y
alguna experiencia general y
CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS
especifica en el desempeño de tareas
de cierta variedad y dificultad.
Exigen espíritu analítico y creador
CARGOS
CATEGORIA 3 para solucionar problemas técnicos
ESPECIALIZADOS
complejos y desarrollar métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la

organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
 Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o
marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado
apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia
para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio
práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con
las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una
comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el
consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una

organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y
permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos
cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con
factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge,

quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

 Requisitos intelectuales

 Habilidades exigidas

 Requisitos físicos

 Responsabilidad

 Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse después del análisis de cargos:

 Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de

comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán
escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación
dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La
idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

 Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor
sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

 Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás
cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores
de evaluación.
 Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el
escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de
referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

ORDEN DE
ESCALONAMIENTO DE ASEADOR RECEPCIONISTA
FACTORES
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas

2 Condiciones de trabajo Responsabilidad

3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales

4 Responsabilidad Requisitos fisicota

5 Requisitos Individuales Condiciones de trabajo

 Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores

en los cargos de referencia.

 Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la
suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en términos absolutos para cada factor.

 Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea

consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los
obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no
es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de
factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

 Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz

de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de
cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los
factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los
valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más

perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una
técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada
elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores
numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de

cargos y exige las siguientes etapas:

 elección de factores de evaluación.

La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de

cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro
grupos de factores:
 Requisitos intelectuales

 Requisitos físicos

 Responsabilidades implicadas

 Condiciones de trabajo

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACION

 REQUISITOS INTELECTUALES

1. Instrucción básica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

B. REQUISITOS FISICOS

 esfuerzo físico necesario

 concentración mental o visual

C. RESPONSABILIDAD POR

 Supervisón de personal

 Material o equipo

 Métodos o procesos

 Informaciones confidenciales

D. CONDICIONES DE TRABAJO

 Ambiente de trabajo

 Riesgos.

2. ponderación de los factores de evaluación

La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su

importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al
desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

 montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a

los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada
factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los
valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos
para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el
 siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así
sucesivamente.

 Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la

escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de
evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie
de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE

REMUNERACION

 COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración

de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a
una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y
ejecución del programa.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

 Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas
áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados.
Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas
las áreas de la organización.

 Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas

de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran
sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

CLASIFICACION DE CARGOS

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse

buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El
agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración
salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento
genérico en términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de
estatus, etc.

Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el

propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de
cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de
salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de
importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

1.4.2.1.3

1.4.2.1.2

1.4.2.1.1

1.2.2.1

1.4.2.0

Gerencia de Administración
Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Construcciones

Presidencia

Junta

Directiva

MANTENIMIENTO

DESPACHO

CONTABLE

DEPARTAMENTO

ACADÉMICO

DEPARTAMENTO

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTO

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

APOYO TÉCNICO

ACADÉMICO

SECRETARIA

DIRECCIÓN