Qualidade

2
Parte
SISTEMAS DA QUALIDADE
Material de Apoio dos Seminários
Ferramentas da
Qualidade
MATERIAL DE APOIO DOS SEMINÁRIOS
Ferramentas da Qualidade
SISTEMAS DA QUALIDADE
Prof. Wanderson S. Paris
wsparis@uol.com.br
http://sites.uol.com.br/wsparis
Out/2002
Curitiba - PR
S I S T E M A S D A Q U A L I D A D E ωσπαρισ
Índice analítico
CUSTOS DA QUALIDADE 2 QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

(DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO
QUALIDADE) 20
DEFINIÇÃO E CATEGORIAS DA QUALIDADE 2
IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO 3
REDUZINDO CUSTOS DE FALHAS 3 QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
(DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE) 20
Diferenças entre QD e QFD 21
BRAINSTORMING - BRAINWRITING 5 Abordagens do QFD 21
Casa da Qualidade 22
CONCLUSÃO 22
BRAINSTORMING 5
Fases do brainstorming: 6
BRAINWRITING 6 FMEA (FAILURE MODEL AND EFFECT
ANALYSIS) 23
OS 14 PRINCIPIOS DE DEMING E
BENCHMARKING 8 Definição 23
Tipos de FMEA 23
Etapas para a Aplicação 24
PRINCÍPIOS SEGUNDO DEMING 8
BENCHMARKING 9
Tipos de Benchmarking 9 KT - KEPNER & TREGOE 26
Objetivos do Benchmarking 10
METODO DAS OITO DISCIPLINAS (8D). 29

AS 7 FERRAMENTAS BÁSICAS DA
QUALIDADE 11
OBJETIVOS 29
AS DISCIPLINAS 29
ESTRATIFICAÇÃO 11
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 11
GRÁFICO DE PARETO 12 SEIS SIGMAS 31
DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO 12
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 12
HISTOGRAMA 13 ENTENDENDO O CONCEITO DO SEIS SIGMAS AS
CARTA DE CONTROLE 13 IMPLICAÇÕES E DESAFIOS 31
SEIS SIGMAS É UMA FERRAMENTA QUE AUXILIA
NA PREVENÇÃO 33
DIAGRAMAS DE RELAÇÕES, AFINIDADE E
ÁRVORE 14
TPM - "TOTAL PRODUCTIVE
MANAGEMENT" - GESTÃO PRODUTIVA
DIAGRAMA DE RELAÇÃO 14 TOTAL 34
DIAGRAMA DE AFINIDADE 14
DIAGRAMA DE ÁRVORE 15
A ORIGEM DA TPM 34
EXEMPLO DE TPM 34
CICLO PDCA - MATRIZ GUT - 5W2H 17 OBJETIVOS DA TPM 35
MANUTENÇÃO PREVENTIVA 35
MANUTENÇÃO PREDITIVA 36
CICLO PDCA 17
MATRIZ GUT 18
MÉTODO 5W2H 18
1
Capítulo
CUSTOS DA QUALIDADE
Este trabalho é constituído pela resenha e análise crítica sobre a importância dos custos da
qualidade dentro do ambiente organizacional. A função da qualidade de uma empresa pode ser
definida como um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa - de forma direta
e indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter consistente essa
melhoria. O custo da qualidade representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela
função qualidade.
Sidney Rodrigues de Lima e Patrícia Cristina Zorzi
Definição e Categorias da Qualidade

Através de um sistema de controle de custos separados e orientados para o produto, que cruza as
linhas de organização departamentais, resumida em um único relatório, têm-se informações a respeito
dos custos de qualidade.
Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro categorias:
• Custos de Prevenção: são os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de

prevenir defeitos no projeto, desenvolvimento, mão-de-obra e outros aspectos do começo até
a criação de um produto, também estão incluídos os custos das ações preventivas efetuadas
durante o processo produtivo. São custos com: Planejamento e administração da qualidade,
treinamento de pessoal, relatório sobre a qualidade, Engenharia de Controle da Qualidade,
aquisição de dados sobre a qualidade e controle de Processo.
• Custo de Avaliação: são os custos associados com a medida ou avaliação dos produtos,
componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de determinar se eles estão
em conformidade com as especificações ou são adequadas ao uso. São custos com: Inspeção
de Entrada, Inspeção de Processos, testes e materiais e serviços consumidos.
• Custos de Falhas Internas: são os custos associados aos itens que não estão em conformidade
com as especificações, ou não são adequadas ao uso, assim como os custos de análise das
falhas. São os custos que desapareciam se não existissem defeitos nos produtos, antes de serem
embarcados. Custos com: perda de rendimento, retrabalho, reteste, análise das falhas e
disposição de produtos.
2
• Custos de Falhas Externas: são os custos que desapareceriam se não houvesse defeitos nos
produtos, após serem embarcados. Custos com produtos devolvidos.
Implementação e Gerenciamento
A implantação e o gerenciamento dos custos da qualidade apresentam algumas dificuldades, tais como:
interpretação generalizada de que os custos da qualidade são os custos do controle da qualidade; falta
de apoio dos gerentes de nível mais alto para a implementação das técnicas de custos da qualidade; falta
de interesse e conseqüente cooperação dos departamentos envolvidos na obtenção dos dados; os
custos da qualidade envolvem praticamente todos os departamentos da empresas e, enquanto as
despesas do controle de qualidade, que representam apenas uma parte dos custos totais, estão sob
escrito controle do seu gerente, existem outros gastos sobre os quais ele não tem nenhuma autoridade;
emissão do relatório somente após algumas semanas da ocorrência de problemas que aumentaram os
custos; obtenção de uma comparação adequada para a determinação relativa dos custos da qualidade,
como: porcentagem de vendas, custo/unidade produzida, custo de manufatura etc.
Para essas dificuldades, sugerimos que sejam feitas explicações do conceito junto às gerências, chefias e
supervisores de todos os departamentos da empresa, visando conscientizar a todos que os custo da
qualidade não são somente os custos do controle da qualidade, e também provocar o apoio, interesse e
cooperação dos outros departamentos, pois o controle da qualidade também está se preocupando com
custos. Faz-se necessário que os custos da qualidade, assim como a qualidade, sejam colocados como
objetivos da empresa, devendo haver uma responsabilidade de equipe, e essa equipe será medida pelos
resultados obtidos. Essa preocupação com custos deverá fazer com que a reação a aumentos não seja
lenta, mas sim que todos saibam, imediatamente, que, se subconjuntos ou produtos acabados forem
rejeitados, as conseqüências serão retrabalho, reinspeção, reteste, etc., ações essas que custam dinheiro.
Reduzindo Custos de Falhas

Os principais esforços em relação aos custos da qualidade devem estar concentrados no combate aos
custos de falhas. Assim podemos considerar os custos de prevenção e avaliação como fixos e os custos
de falhas como variáveis. Ao reduzirmos os custos de falhas estaremos produzindo produtos de
melhor qualidade.
Para que ações sejam tomadas, devemos seguir os quatro passos mencionados a seguir:
1. As pessoas estarem convencidas que, mesmo quando um problema é identificado, nada é feito
a respeito.
2. Existência dessa situação há muito tempo, que é aceita como um modo normal de operação.
3. Falta de balanceamento adequado da atenção da alta gerência entre prazo de entrega,

qualidade, custo e qualidade.
4. Relacionamento entre o controle da qualidade e os outros departamentos é tal que os

problemas não podem ser discutidos racionalmente.
Melhor seria se todos esses problemas tivessem sido prevenidos. Podemos dividir as atividades de
prevenção em dois tipos:
• Atividades relacionadas com o comportamento dos empregados que, em relação à qualidade e

sua melhoria, é determinado, em grande parte, pelo comportamento das respectivas chefias e
3
da alta gerência. O comportamento das chefias e gerências em relação à melhoria da qualidade

deve ficar bem claro para todos os empregados.
• Técnicas de prevenção para identificar e eliminar problemas (defeitos) no produto bem no

início de seu ciclo.
Os custos de prevenção seriam ideais quando os custos de falhas tiverem sido reduzidos a um valor
suportável pela empresa.
Apesar de a maioria das ações para a diminuição dos custos da qualidade se concentrarem primeira e
principalmente na redução dos custos de falhas, ações para a redução dos custos de avaliação também
podem ter uma grande influência. Para uma melhoria desses custos, podemos considerar os seguintes
itens: Inspeção e teste, auditorias que podem substituir os tipos de inspeção e teste ou serem uma
complementação dessas ações, equipamentos e métodos que possam executar inspeções e testes mais
rapidamente e controle estatístico de processo.
Referências Bibliográficas
1. JURAN, J. M. E GRYNA, Frank M. Controle de Qualidade. Hand book. Ciclo dos Produtos: Do
projeto à produção.
2. JUNIOR, Antonio Robles. Custo da Qualidade. Uma Estratégia para a Competição Global.
3. GAZETA MERCANTIL. Automação Industrial. Contabilidade: uma questão a ser repensada na

fábrica do futuro. São Paulo, 10 mar. 1990.
4. SANTOS, Edson Gomes dos. O preço da cura a informática. Exame, São Paulo. Abril, p.122
jul.1992.
4
BRAINSTORMING -
BRAINWRITING
Em muitos casos da vida profissional, uma idéia aparentemente absurda pode desencadear um
processo de análises paralelas que venham a solucionar determinados problemas. Geralmente estes
inputs são gerados por pessoas alheias ao processo, ou seja, pessoas que não lidam com tal
problema em seu dia a dia. Isto acontece porque ao longo de nossa jornada criamos alguns
paradigmas que só serão percebidos ou identificados quando discutimos um determinado ponto de
vista com nossos pares. Assim sendo, o Brainstorming ou o Brainwriting mostram-se poderosas
ferramentas para auxiliar e organizar este tipo de discussão.
Wanderson S. Paris
Brainstorming
O BRAINSTORMING (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos geram
idéias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstáculos, críticas ou segundas
intenções.
Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crítico, usualmente predomina o último. Assim,
o objetivo da suspensão de julgamento é o de possibilitar a geração de idéias, sobrepujando o
pensamento de julgar e criticar.
Os grupos trabalham melhor quando existe bastante pessoas que trazem diversas perspectivas, tanto
nos aspectos técnicos, quanto nos aspectos comportamentais. A diversidade de opiniões e visões,
idealmente a completa multidisciplinariedade, é um poderoso ingrediente em todas as técnicas de
grupo, a começar pela mais conhecida - o brainstorming.
Os grupos, idealmente devem ter entre 4 a 10 pessoas; a participação deve ser voluntária, com regras
claras e prazo de término determinado. Moderadores podem ser utilizados, desde que adequadamente
treinados para lidar com pequenos grupos.
O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideais, com um certo enfoque, originais e em uma
atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e idéias a partir de um processo de
criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming é uma poderosa ferramenta para socialização e
desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o sucesso:
• Capacidade de auto-expressão. Livre de inibições ou preconceitos da própria pessoas ou de

qualquer outro do grupo.
• Criatividade.
• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares.
5
• Ausência de julgamento prévio.
• Anotação das idéias e manifestações ocorridas.
• Capacidade de síntese.
• Delimitação de tempo individual e coletivo.
• Os membros da equipe não são distinguíveis por cargo, autoridade "técnica" ou qualquer
outro tipo de papel que exerçam na organização.
Fases do brainstorming:
Fase 1.
É a fase do florescimento das idéias, onde a partir de um assunto, objetivo, ou enfoque bem definido,
as idéias são apresentadas de forma livre e sem preocupação com julgamentos ou analises preliminares.
Uma idéia apresentada pode levar a sucessivas idéias e desdobramentos das mesmas por outras
pessoas.
1. Escreva em um quadro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em

discussão.
2. Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as idéias.
3. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível - confira com o autor quando
parafrasear. Não interprete nem altere as idéias.
4. Estimule a ocorrência de noções criativas, malucas e aparentemente ridículas. Os membros

do grupo de brainstorming e o moderador nunca devem criticar ou julgar idéias e
sugestões.
Fase 2.
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve compreensão.
Fase 3.
A lista deve ser examinada para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas
claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer
redundantes ou sem importância. Torne as sessões dinâmicas, mantendo-as curtas: por exemplo, 15 a
30 minutos.
Brainwriting
É uma variação do Brainstorming, originada do Instituto Battelle, em Frankfurt. Em algumas
situações, devido a problemas no "grupo, ou até mesmo aspectos comportamentais específicos, é
recomendável usar um processo mais estruturado, onde haja perspectiva de colaboração mais ampla e
equilibrada.
Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, sendo uma das mais utilizadas a que denomina-
se método 6-3-5.
6
Um grupo de participantes (o número recomendado é 6) reúne-se para deliberar sobre um problema

específico. Cada participante, então, escreve 3 (três) idéias relacionadas ao problema, tendo um período
de 5 (cinco) minutos para faze-lo. É feito rodízio dos papéis preenchidos, e novamente são dados mais
5 (cinco) minutos para acrescentar-se algo correlato, com mais 3 (três) idéias. O processo continua,
sempre em períodos de cinco minutos, até que todos os participantes tenham preenchido todos os
papéis, sem repetição.
O moderador da reunião recolhe então todos os papéis, para a seleção de idéias.
Referência Bibliográfica
MOTA, E. B. -. Gerenciamento de Projetos. – GBA Global Business Administration – Fundação

Getúlio Vargas – Rio de Janeiro – 2002.
7
OS 14 PRINCIPIOS DE DEMING E
BENCHMARKING
Esta resenha é composta de várias pesquisas feitas através de artigos, livros e sites, abrangendo
análise da equipe sobre os 14 princípios de Deming e o Benchmarking. No primeiro tema,
analisamos o método de Deming na administração e sua aplicabilidade no trabalho, analisamos
que o objetivo dos 14 princípios é o de focalizar os processos estabelecendo alvos operacionais,
conduzindo as mudanças nas operações (mudanças positivas e estruturadas) e o desempenho
superior a uma vantagem competitiva. Enfatizamos a importância de se conhecer e aplicar a
qualidade nas organizações, principalmente naquelas que buscam solucionar problemas
relacionados com a questão de sobrevivência e de ocupação de um espaço no mercado. Já o segundo
tema, o benchmarking é um processo sistemático e contínuo para avaliação de produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações as quais são conhecidas como as melhores práticas
implementadas. Ao contrário, de outras ferramentas de gestão, o benchmarking estimula as
empresas a procurar além das suas próprias operações ou industrias, fatores chave que influenciam
a produtividade e o resultado. Verificamos também que um tema complementa o outro e que os
dois são ferramentas ideais na busca de melhoria da qualidade.
Fabiele A. A. Pereira - Itamar F Rodrigo - Jocemara Micheletto - Marcio Dalicani
Princípios segundo Deming

Willian Eduards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo após, sua
família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se como bacharelado de Física, pela
Universidade de Wyoming em 1921. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2º
Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão auxiliar na condução do censo japonês e fez
conferências aos líderes empresariais sobre Controle Estatístico da Qualidade. A filosofia de Deming,
para a melhoria da Qualidade nas organizações, consiste em idéias básicas originalmente ensinadas aos
japoneses e que depois se espalhou pelo continente. Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos
como princípio de Deming, que vêm evoluindo ao longo do tempo, no sentido de refletir à experiência
adquirida desde a década de 1950, através de feedback e consultorias que ele prestava.
A seguir são apresentados os quatorze pontos apresentados por Deming em 1986:
1) Criar constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o objetivo de tornar-se
competitivo, assegurar a continuidade do negócio e criar empregos.
2) Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração no ocidente precisa
despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
3) Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da
inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar.
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4) Cessar a prática de fechar contratos com base no preço de compra do produto. Em vez disso,
minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.
5) Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e

produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.
6) Instituir o treinamento na função.
7) Instituir a liderança. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor. As práticas das chefias precisam de renovação, tanto na alta
administração como nos níveis inferiores.
8) Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização.
9) Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e
produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, dos
produtos e dos serviços.
10) Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigências de zero defeitos e novos
níveis de produtividade. Tais exortações só geram relações antagônicas, uma vez que a maioria das
causas de baixa qualidade e baixa produtividade são inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim
fora do controle dos trabalhadores.
11) Eliminar quotas numéricas.
12) Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui
eliminar avaliações anuais por mérito ou por cumprimento de metas numéricas.
13) Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.
14) Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação. A transformação é o

trabalho de todos.
Benchmarking
Benchmarking é a busca pelas melhores praticas que conduzem uma empresa a maximização da
performance empresarial, estabelecendo alvos operacionais com bases nas melhores praticas possíveis
da industria, é um componente critico no sucesso de toda a empresa. Originalmente o termo de
benchmark deriva da agrimensura onde um "marco" (mark), cortado na rocha, funciona como um
ponto de referencia. Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo "benchmarking concorrente"
competitivo para descrever um processo:
"Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características, conjuntos e
componentes de seus produtos com os dos concorrentes".
Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado. O termo competitivo foi
ampliado para significar mais do que apenas a comparação direta com concorrentes. Agora é tomado
significado benchmarking para ganhar vantagem competitiva.
Tipos de Benchmarking
Há muitos tipos diferentes de benchmarking, alguns dos quais são listados a seguir:
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• Benchmarking interno é uma comparação entre operações ou parte de operações que estão
dentro da mesma organização total. Exemplo: uma grande manufatura de veículos com
diversas fábricas pode escolher fazer o benchmarking de cada fábrica em relação às outras.
• Benchmarking externo é uma comparação entre uma operação e outras operações que são
parte de diferentes organizações.
• Benchmarking não competitivo é o benchmarking contra organizações externas que não

concorrem diretamente nos mesmos mercados.
• Benchmarking competitivo é uma comparação diretamente concorrente no mesmo mercado

ou em mercado similar.
• Benchmarking de desempenho é uma comparação entre níveis de desempenho atingidos em

diferentes operações. Exemplo: uma organização pode comprar seu próprio desempenho em
termos de alguns ou de todos os seus próprios objetivos de desempenho - qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade - com o desempenho de outras organizações nas
mesmas dimensões.
• Benchmarking de práticas é uma comparação entre as práticas de uma organização, ou forma

de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operação. Exemplo: uma grande loja de
varejo pode comprar seus sistemas e procedimentos para controlar níveis de estoque com
aqueles usados por outras lojas de departamentos. O objetivo é usualmente ver se alguma coisa
pode ser aprendida, que então poderiam ser transferidas para outras práticas operacionais da
própria organização.
Objetivos do Benchmarking
O benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, como ver quanto bem vai a operação. Pode ser
visto, por tanto como uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho.
Ele também se preocupa com a pesquisa de novas idéias e práticas que podem ser aptas para ser
copiada ou adaptadas. O benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e proporcionar
estimulo que possibilite às operações melhor entenderem como elas poderiam melhor servir seus
consumidores. Muitas organizações acham que é o processo em si de olhar para diferentes partes de
sua própria companhia ou de olhar companhias externas, que lhes permite entender a conexão entre as
necessidades do mercado externo, que uma operação esta tentando satisfazer, e as práticas externas
que a operação esta usando para tentar satisfazê-lo.
1. CAMP, Robert C. - Benchmarking - O caminho da qualidade total, São Paulo: Pioneira, 1993.
2. MIRSHAWKA, Victor.- Deming - Implantação da Qualidade da produtividade pelo método Dr.

Deming - A vez do Brasil, São Paulo: Mc Graw-Hill, 1990.
3. http://www.centimfe.com/projectos/benchmarking/bench.htm
4. www.biblioteca.ufc.br/biblipensam.html
10
AS 7 FERRAMENTAS BÁSICAS
DA QUALIDADE
Este trabalho é constituído pela resenha e análise das ferramentas Básicas da qualidade
abordadas em nosso seminário. Este tema nos foi fornecido para realizarmos a pesquisa e coleta de
dados e apresentação do tema aos alunos do 6º período de Administração de Mercosul. Na
realização do trabalho escrito conseguimos verificar a importância da qualidade em qualquer
segmento hoje, tanto em industrias como também em prestadoras de serviços. O principal objetivo
da criação de ferramentas é de identificar os problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e
no produto, com o surgimento das ferramentas básicas isto ficou mais fácil. É necessário saber
para que serve cada ferramenta, pois, só assim poderá aplica-las da melhor forma possível e
conseguir descobrir o problema e soluciona-lo. As ferramentas são; Estratificação - método que
realiza o desdobramento dos dados; Folha de Verificação - formulários planejados onde os dados
coletados são apresentados de forma fácil e concisa; Gráfico de Pareto - representação gráfica do
principio de pareto; Diagrama de causa efeito - representação gráfica que permite a organização
das informações possibilitando a identificação do problema; Diagrama de Dispersão - gráfico
cartesiano que permite a identificação entre causa e efeito; Histograma - gráfico de colunas
representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos; Carta Controle -
gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle.
Cleber R. da Silva - Flavia Bello Ribeireto - Renato Lanfredi - Rosilda Nunes.
Estratificação
Esta ferramenta é análise de onde se pretende buscar possíveis origens do problema, também permite
realizar a análise dos dados coletados a partir da busca das causas. Onde se pode ser classificadas em
subgrupos como: (a) tempo; (b) tipo; (c) local; (d) sintoma; (e) outros fatores, onde vários aspectos
devem ser considerados: (a) seleção das variáveis; (b) estabelecimento de categorias; (c) coleta de dados;
(d) construção do gráfico. Onde estratificar significa desdobrar em estratos mais específicos, podemos
dizer que facilita a identificação do problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visível
facilitando a correção.
Folha de Verificação
Esta ferramenta é utilizada para a apresentação dos dados de uma forma mais clara e concisa de
visualização, serve para diminuir erros e confusões na hora da coleta dos dados, e se torna confiável
para a tomada de decisões.
As folhas de decisões podem ser divididas em 4 tipos:
• Para distribuição do processo de produto, para conhecer a variação nas dimensões da peça.
Exemplo: espessura da peça após usinagem.
11
• De itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais freqüentes, numero de vezes e
motivo.Exemplo: uma peça de azulejo, que tipos de defeitos após o produto acabado.
• Para localização do defeito, para localizar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e
outros), importante ferramenta para análise do processo.
• De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a analise da estratificação ou do

diagrama de dispersão.
Gráfico de Pareto
Esta ferramenta e aplicada a análises e priorização dos aspectos relevantes relacionadas à qualidade de
um produto, visa a fácil visualização da estratificação de várias causas ou características de defeitos.
O nome Pareto vem do nome do economista do século passado (1867) Vilfredo Pareto. O gráfico de
pareto pode ser mais utilizado nas seguintes situações:
• Definição de projetos de melhoria
• Analise de custo de projetos
Para fazer o gráfico é necessário: decidir o que vai ser analisado; selecionar o método de coleta de
dados; estabelecer um período de tempo para a coleta; reunir os dados em categorias; traçar dois eixos
um vertical e outro horizontal de mesmo comprimento; listar as categorias em ordem decrescente e
calcular a freqüência relativa.
Diagrama de Causa Efeito

Esta ferramenta também é conhecida por diagrama de Ishikawa, ela permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas do problema. Foi desenvolvida em
1943 por Ishikawa na Universidade de Tókio com objetivo de mostrar que vários fatores poderiam ser
comuns entre si.
A identificação das causas exige equalização de uma seqüência de perguntas que evidenciem os fatos,
esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas; descobrir problemas e
causas; melhorar a visualização; priorizar a ação; confirmar os resultados; verificar a situação antes e
depois; detalhar as causas maiores em partes; estratificar a ação; identificar os itens responsáveis; definir
as melhorias.
Para sua utilização é necessário seguir uma seqüência de ações passo a passo para que se consiga o
resultado esperado.
Diagrama de Dispersão
Esta ferramenta permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa
análise. Consiste num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um par de
eixos ortogonais X e Y.
Muitas vezes é preciso avaliar o relacionamento entre variáveis como: temperatura de aquecimento e
dureza final da peça, velocidade do carro e consumo do combustível, através do diagrama de espinha
de peixe é possível identificar as possíveis causas que provocam um determinado defeito, o de
12
dispersão por outro lado é ideal quando há interesse em visualizar o relacionamento entre duas
variáveis.
Pode ser utilizado em varias situações como: processo de solução de problemas; pesquisa social; saúde
pública; aprimoramento da qualidade de processos, para fazer é necessário: coletar dados da amostra;
construir os eixos; colocar os dados no diagrama; adicionar informações complementares.
Histograma
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em 1883, para descrever análises
estáticas sobre os crimes, desde então esta sendo utilizada para descrever os dados nas mais diversas
áreas.
Ela possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto dando uma visão
geral do conjunto de dados.
O histograma pode ser revisado em: Verificações de números; determinar a dispersão; processos com
ações corretivas; encontrar e mostrar em categorias.
Para sua construção é necessário: coletar os dados maiores que trinta; determinar a amplitude;
determinar a classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe; determinar a media de cada
classe; determinar a freqüência; construir o gráfico.
Carta de Controle
Esta ferramenta serve para analisar se o processo esta ou não sob controle, através do cálculo de três
parâmetros: Linha Central de Controle; Limite Superior de Controle; Limite Inferior de Controle, onde
é definido um gráfico de controle para viabilizar o monitoramento continuo.
Ele foi proposto por Walter Shewhart, em 1926, propondo a eliminação de uma variação anormal e
estimando seu significado e desvio padrão. Usa-se este tipo de gráfico para: verificar se o processo esta
sob controle; para controlar a variabilidade.
Como fazer o controle: coletar dados; calcular os parâmetros; desenhar as linhas; plotar as medidas;
verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites.
1- Suares, G. A. - Ferramentas da Qualidade - Editora Ircka Edição 2000.
2- Sites : www.volvobrasil.com.br - www.qualidadetotal.com.br
3- Projeto de gestão da Qualidade - Especialização Carlos Alberto Ribas - Projeto Apresentado no ano
de 2001, a Instituição FAE.
13
Diagramas de Relações,
Afinidade e Árvore
Fábio Alvarenga - Tânia M. Nazorek - Suzana S. Silva.
Diagrama de Relação
Dada uma atividade básica, o diagrama identifica elementos que dela dependam ou estão a ela
relacionados. Definidos os fluxos lógicos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o diagrama
mostra como causas e efeitos se relacionam.
O diagrama de relação é adaptável tanto a um assunto operacional específico como a problemas

organizacionais de ordem geral. Uma aplicação clássica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo,
focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um "sistema de quadros de avisos" como
parte de seu programa de JIT. Por outro lado, esse diagrama também foi usado para tratar de assuntos
relacionados com o problema de obter o apoio da alta administração para o TQM.
O diagrama de relação pode ser usado quando:
• Um assunto é tão complexo, que se torna difícil determinar as inter-relações entre idéias;
• A seqüência correta de ações da gerência é fundamental;
• Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discussão seja apenas um sintoma;
• Há tempo bastante par completar o necessário processo de reiteração e definir causa e efeito.
Este diagrama, visa "mostrar os diversos fatores ou itens relevantes em uma situação ou problema
complexo, indicando as relações lógicas entre os mesmos através de setas, de modo a facilitar o
entendimento amplo, a identificação de fatores e a busca de soluções adequadas”.
Diagrama de Afinidade
O diagrama de afinidade é uma ferramenta que requer mais criatividade do que lógica. O objetivo desta
técnica é o agrupamento de um grande número de idéias, opiniões e informações em grupos,
conforme a afinidade que possuem entre si. Em outras palavras, é uma forma de brainstorming.
Esta ferramenta parte dos dados (idéias, opiniões e outras preocupações de um determinado
problema), organizando-os em grupos, baseados numa relação natural que exista entre elas. Esta
técnica é utilizada em trabalhos de grupos e estimula a criatividade, facilitando o surgimento de novas
idéias, novos enfoques ou maior compreensão da situação, além da participação dos membros.
Um dos obstáculos freqüentemente encontrados na procura de melhoria é o sucesso ou falha do

passado. Admite-se que continuará a ser repetir no futuro aquilo que funcionou bem ou falhou no
passado. Embora as lições do passado não podem ser ignoradas, modelos invariáveis de pensamento
que podem limitar o progresso não devem ser estimulados.
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É particularmente útil quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto é, deseja-se
buscar soluções novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar. Por isso, sempre
que um problema é proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa possível, de modo que
não induza um retorno às soluções antigas.
Diagrama de Árvore
A partir de um objetivo principal, faz-se o desmembramento deste em objetivos menores e assim
sucessivamente, respondendo sempre as questões "o que" e "como". Este diagrama é complementado
pelo método de planejamento SWIH. Assim, quando se chega ao menor nível de objetivos ou
atividades, estes são considerados como sendo o primeiro W, "o que", e para cada um deles responde-
se às perguntas: por que, quando, quem, onde e como.
O diagrama de fluxo de sistemas/árvore (usualmente referido como diagrama de árvore) é usado para
mapear sistematicamente toda a série de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo
almejado.
Este diagrama tem se mostrado útil na determinação das relações entre necessidades (nem sempre
adequadamente expressas) e características destinadas a atendê-las, bem como quando se deseja definir
que ações são necessárias (e em que ordem) para que um objetivo possa ser atingido.
É indispensável quando é exigida uma compreensão perfeita do que precisa ser realizado, juntamente
com o "como" deve ser obtido e as relações entre esses objetivos e metodologias. Tem sido
considerado de grande utilidade em situações quando:
• Necessidades muito mal definidas devem ser traduzidas em características operacionais e é

necessário identificar as características que podem ser controladas de imediato.
15
• As possíveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso é muito semelhante ao

diagrama de causa efeito ou gráfico de espinha de peixe.
• Identificar a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem em mira um amplo objetivo
da organização.
• O assunto em foco apresenta complexidade e há tempo disponível para a solução.
www.geocities.com
www.furnas.com.br/portug/institucional/glossário.asp
www.fgv.com
www.vanzaolim.org.br/areas/cursos/conteúdo
16
CICLO PDCA - MATRIZ GUT -

5W2H
Este trabalho é fruto de uma pesquisa cientifica de caráter descritivo envolvendo os métodos ciclo
PDCA, Matriz GUT e 5W2H, inseridos em uma gestão de qualidade total. O propósito é
descrever de forma objetiva os conceitos das ferramentas da qualidade, as diferenças entre elas e sua
importância dentro da organização. Esperamos com este trabalho contribuir para a aplicação e
execução das ferramentas apresentadas.
Alessandra L. Souza - Claudia Marcondes - Cláudio Romanichen - Maria Lúcia de Paula.
Ciclo PDCA
A implantação dos modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida seguindo alguns roteiros já
estabelecidos, que completam em geral etapas definidas, que são efetivadas de acordo com um
planejamento bem estruturado. A metodologia mais usual que pode ser aqui aplicada é a que se
denomina ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é um processo que visa à melhoria da qualidade. O método PDCA desenvolvido na
década de 30 pelo americano Shewart e divulgado por deming ficou mundialmente conhecido ao ser
aplicado nos conceitos de qualidade japoneses, segundo Ishikawa, o PDCA constitui a essência do
controle da qualidade e pode ser utilizado tanto para resolução de problemas como para aplicação de
melhorias continuas nos diversos segmentos da empresa, como segue:
P-Plan-Planejar:Estabelecer metas e definir os

métodos que serão aplicados.
D-Do-Executar: Tomar iniciativa, educar ,

treinar, implementar, trata-se da extensão do que
foi planejado.
C-Check-Verificar: Verificar os resultados

obtidos e se os trabalhos estão sendo executados
conforme planejado.
A-Action-Agir: Implementar ações corretivas ou

de melhoria caso tenha sido constatado algum
desvio ou necessidade de melhorar o processo.
17
Matriz GUT
São parâmetros baseados na gravidade, urgência e tendência que são tomados para estabelecer
prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Esta
metodologia propiciara a empresa definir suas estratégias e políticas a médio e longo prazo em busca
da sua missão:
Qual a gravidade do desvio?
Devemos saber quais efeitos surgirão a longo prazo, quais os impactos do problema sobre as coisas,
pessoas e resultados.
Qual a urgência de se eliminar o problema?
Devemos saber qual o tempo disponível para resolução.
Qual a tendência de desvio e seu potencial de crescimento?
Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Através da

hierarquização da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das ações.
Quadro - Matriz Gut
Valor Gravidade Urgência Tendência GxTxU
5 Os prejuízos e as É necessária uma ação Se nada for feito a situação 125

dificuldades são imediata. irá piorar rapidamente.
extremamente graves.
4 Muito graves. Com alguma urgência. Vai piorar em pouco 64

tempo.
3 Grave. O mais cedo possível. Vaia piorar em médio 27

prazo.
2 Pouco graves. Pode esperar um Vai piorar em longo prazo. 8

pouco.
1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar e pode até 1
melhorar.
Método 5W2H
O tratado sobre oratória, escrito por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C.
observava que para se obter a compreensão do publico sobre qualquer tema era necessário a utilização
do hexágono de perguntas / respostas: O que, Quem, Quando, Onde, Por que e Como.
Acrescentado-se o item How Much, Quanto Custa, passamos a falar de 5W2H, que é uma excelente
ferramenta para resolução de problemas, esclarecimento da real situação do caso, além de proporcionar
informações consistentes para auxílio à tomada de decisões.
18
Quadro 5W2H
Perguntas Problemas Soluções
O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação?
Por quê / Why Ocorre? foi definida esta solução?
Quando / When (desde qdo) ele ocorre? será feito?
Onde / Where Ele se encontra? será implantada?
Quem / Who Está envolvido? será o responsável?
Como / How Surgiu o problema? vai ser implementada?
Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução?
I. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 13. ed. São

Paulo: Atlas, 1999.
II. WERKEMA, Maria C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 1ª

ed. Sograf, MG, 1995 .
III. CAMPOS, Vicente F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 4ª ed. Bloch
Editores S.A., RJ, 1994.
IV. PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática. 2ª ed. Atlas S.P. 1997
V. www.baraodemau.com.br
VI. www.clubevallee.com.br
VII. www.luglifibras.com.br.htm
VIII. www.abrati.org.br.htm
19
QFD - QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT (Desdobramento
da Função Qualidade)
Cristiane I. Hansel - Edina Delaiy - Eliane I. Nascimento - Jacqueline R. Lipiec.
QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da

Função Qualidade)
Como uma ferramenta com o objetivo planejar o desenvolvimento dos produtos a partir das
necessidades dos clientes, a aproximadamente três décadas surgiu o QFD - Quality Function
Deployment (Desdobramento da Função Qualidade).
Foi no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com os já implementados conceitos de Controle
Estatístico da Qualidade (SQC) e o Padrão Técnico de Processo (QC Process Chart), que objetivavam
garantir a qualidade dos produtos durante a produção, que começou a história do QFD, como método
a ser utilizado já no estágio de desenvolvimento do produto, antes mesmo de começar a ser fabricado.
A partir de 1966, foram realizadas as primeiras tentativas de desdobramento da qualidade, iniciadas por
Yoji Akao, na época motivado pela falta de um método que traduzisse os requisitos da qualidade de
projeto para as linhas da produção. No entanto, o estabelecimento da qualidade, já a partir do projeto,
ainda não era um conceito dominante e por isso não contava como um método, até que, no início da
década de 1970, a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe.
A partir de então começou a se consolidar a idéia sobre o desdobramento da função qualidade, com as
práticas de garantia da qualidade, antes restritas às fases de produção, sendo observadas ainda na
nascente, no início do processo de planejamento de desenvolvimento de produtos. A implantação do
QFD tomou impulso no final da década de 1970 e a partir da década de 1980 passou a ser largamente
aplicado na indústria automobilística do Estados Unidos, tendo na década de 1990 se difundido pelos
demais setores industriais. Em 1990, Akao identificou para o QFD duas interpretações. Num sentido
mais amplo, QFD é o próprio desdobramento da qualidade (QD), que ele define como "o
desdobramento sistemático envolvendo todas as relações existentes a partir da conversão das
exigências dos usuários em características substitutivas (características da qualidade), determinação da
qualidade do projeto do produto acabado, determinação da qualidade das peças funcionais, até o nível
de qualidade de cada peça ou elemento do processo".
Para definir o QFD num sentido mais restrito, Akao preferiu utilizar a definição dada por Shigueru
Mizuno: "QFD é o desdobramento detalhado por etapas em cada sistema de meios empregados e
objetivos de funções ou serviços que formam a qualidade". Neste sentido, pode-se dividir o QFD em
QD (desdobramento da qualidade, relativo à garantia de qualidade através do projeto) e QFD,
propriamente dito (desdobramento da função qualidade, relativo à garantia da qualidade em todo o
sistema, envolvendo o conjunto de processos desde o projeto até a entrega e pós-venda).
Atualmente, QD e QFD são tratados como sinônimos, mesmo porque o QD executado para o
desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de suas características tem recebido o nome de
QFD.
20
Apesar disto não criar problemas quanto à sua prática, pois partem do mesmo princípio, ou seja, da
definição das necessidades do cliente, é importante esclarecer que ambos são distintos.
Diferenças entre QD e QFD

Nomenclatura Objetivo Aplicação
QD (desdobramento da Identificar e traduzir as necessidades Desenvolvimento e
qualidade) dos clientes para as fases da melhoria de produtos.
produção.
QFD (desdobramento da Identificar e traduzir as necessidades Padronização e melhoria de
função qualidade) dos clientes para todos os processos. sistemas.
Abordagens do QFD
Através da figura abaixo, observa-se que tanto o QD quanto o QFD, considerando o objetivo
primário de satisfação do cliente, podem ser aplicados de maneira integrada ou em separado.
Figura 1 - Abordagens do QFD
Conforme demonstrado acima, fica claro que o QFD não deve ser considerado simplesmente uma
técnica para desenvolvimento de produtos tangíveis, uma vez que a metodologia pode ser facilmente
aplicada ao planejamento de serviços.
Cabe também lembrar que o QFD não é somente uma das ferramentas da qualidade, mas um método
de desdobramento sistemático que tem sido proposto inclusive para a formulação de estratégias e
tomada de decisões.
21
Casa da Qualidade
A aplicação do QFD está centrada na Casa da Qualidade, matriz de correlações que recebe este nome
por sua semelhança com uma construção com telhado.
É através da Casa da Qualidade que será possível traduzir características qualitativas expressas pelo
cliente sem muita objetividade (ex. "fácil de usar", "seguro", "confortável", etc.) em requisitos
internos que podem ser mensurados. É a construção sucessiva de Casas da Qualidade que permite
o desdobramento das necessidades do cliente até a definição dos requisitos dos produtos e das
estratégias a serem adotadas.
CONCLUSÃO
O QFD hoje é importante ferramenta para garantia da qualidade, pois sua ação é além de tudo,
preventiva. A sua aplicação permite detectar possíveis erros reduzindo o tempo de projeto, o que
conduz a uma redução de custos e conseqüentemente aumento da produtividade.
Já em sistemas de gestão, existem tentativas de sua utilização para formulação de estratégias

organizacionais, facilitando o processo de tomada de decisões, sempre lembrando que para isto é
necessário respeitar as características e necessidades de cada organização.
http://www.dcc.ufmg.br/~clarindo/pesquisa/gestus/proptnilma.pdf
http://www.carvalhoromero.com.br/conhecaqfd.htm
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/qfdv4.html
22
FMEA (Failure Model and Effect

Analysis)
Este trabalho é constituído pela resenha da pesquisa sobre FMEA, bem como pela leitura do
manual da QS 9000, As sete ferramentas do planejamento da qualidade, Confiabilidade: análise
de tempo de falha e testes de vida acelerados, Análise de Falhas. Aplicação de FMEA e FTA e
TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade.
Rodrigo O. Santos - Patrícia Burda - Maria Luzia B. Mantovani.
Definição
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode
and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas
potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do
processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça
e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou
processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os
consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo serviço de
assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao
consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além disso, cada vez mais são
lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter conseqüências drásticas para o
consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode
significar até mesmo um risco de vida ao usuário.
Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a
metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela
atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a
probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada também em aplicações
específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de
alimentos.
A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor
submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é um dos principais motivos pela
divulgação desta técnica. Deve-se, no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus
resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora.
Tipos de FMEA
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do
processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas diferenciando-se
somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: FMEA DE
PRODUTO - na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das
especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo
decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto e FMEA DE
PROCESSO - são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo
23
desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as
especificações do projeto.
Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele
analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises
anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações: (a)para diminuir a probabilidade da ocorrência
de falhas em projetos de novos produtos ou processos; (b)para diminuir a probabilidade de falhas
potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação; (c)para
aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que
já ocorreram; (d)para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
Etapas para a Aplicação

Planejamento
Esta fase é realizada pelo responsável pela pela aplicação da metodologia e compreende: (a)descrição
dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão)
analisado(s); (b)formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve
ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de
diversas áreas); (c)planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e
com o consentimento de todos os participantes; (d)preparação da documentação (ver na figura 3 a
documentação necessária).
Análise de Falhas em Potencial
Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA de acordo
com os passos que seguem: (1) função(ções) e característica(s) do produto/processo; (2) tipo(s) de
falha(s) potencial(is) para cada função; (3) efeito(s) do tipo de falha; (4) causa(s) possível(eis) da falha;
(5) controles atuais.
Avaliação dos Riscos
Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para
cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos. Depois são calculados os
coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.
Melhoria
Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras técnicas como
brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas
podem ser: (a) medidas de prevenção total ao tipo de falha; (b) medidas de prevenção total de uma
causa de falha; (c) medidas que dificultam a ocorrência de falhas; (d) medidas que limitem o efeito do
tipo de falha; (e) medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha.
Continuidade
Uma vez realizada uma análise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que
ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo que não haja alterações
deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as
que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a
incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos, das
falhas já previstas pelo grupo.
24
Importância
A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: (a)uma forma
sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos; (b)melhor
conhecimento dos problemas nos produtos/processos; (c)ações de melhoria no projeto do
produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua); (d)diminuição
de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas; (e)o benefício de incorporar dentro da
organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a
preocupação com a satisfação dos clientes.
1 - Manuais da QS 9000. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA): Manual de

Referência. 1997.
2 - DELLARETTI, O. F. (1996) As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Editora

Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 183 p.
3 - FREITAS, M. A; COLOSIMO, E. A. (1997) Confiabilidade: análise de tempo de falha e testes de

vida acelerados. Editora Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 309 p.
4 - HELMAN, H; ANDERY, P. (1996) Análise de Falhas. Aplicação de FMEA e FTA. Editora

Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 156 p.
5 - SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. (1997) TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade.
Porto Alegre: Artes Médicas, 402 p.
25
KT - KEPNER & TREGOE

Wilson R. Gomes - Roseli F. Kochinski - Rubia R. S. Xavier - Paulo Damiani.
Nesta obra os autores buscam demonstrar aos administradores, as maneiras pelas quais poderão
aprimorar seu modo de resolver problemas e tomar decisões, utilizando com eficiência as informações
que possuem.
Evidencia-se como sendo a informação a matéria prima com a qual os administradores devem
trabalhar, e que se utilizada com técnicas apropriadas, consegue-se uma abordagem sistemática dos
problemas empresarias, sendo esta a principal característica do Administrador Racional.
Isto posto, é necessário esclarecer que as falhas na solução de problemas têm origem num fato básico:
um problema não pode ser resolvido a não ser que sua causa seja determinada.
A solução de problemas é um processo que segue uma seqüência lógica. O processo começa pela
identificação do problema, continua com a análise para se determinar a causa, e conclui com a tomada
de decisão. Neste estágio, é preciso que o administrador identifique claramente que um problema é
um desvio ou um desequilíbrio entre o que deveria acontecer e o que realmente está acontecendo; e
também que este desequilíbrio é causado por uma mudança de uma espécie ou outra. O esforço deve
ser no sentido de determinar com precisão essa mudança, com prejuízo de que toda ação para corrigir
o desequilíbrio é simplesmente adivinhação, modelo este que vem causando muitos prejuízos
financeiros às organizações. A seriedade destas conseqüências será mais clara a um administrador todas
as vezes que ele venha a ser transferido para uma divisão ou departamento onde a informação técnica
e os métodos são novos para ele; evidencia-se a necessidade de uma preparação conceitual, de uma
abordagem sistêmica para enfrentar tais desafios, haja visto que a análise de problemas e a tomada de
decisões são as tarefas mais importantes de um administrador.
Uma forma sistemática de fazer as coisas é sempre mais eficiente e consumirá menos tempo e
recursos de uma organização do que uma abordagem desorganizada que pode exigir que a mesma
coisa seja feita uma porção de vezes, até que seja realizada da maneira correta, causando inclusive
perda de tempo a procura de causas impossíveis e o negligenciamento de informações vitais. Dessa
forma, concluem os autores, que o administrador, sem uma abordagem sistemática à solução de
problemas e tomadas de decisões, não produzirão provavelmente os melhores resultados para uma
organização.
O uso eficiente da Informação significa que uma vez que um administrador tenha identificado um
problema, sua análise pode prosseguir de maneira ordenada através de procedimentos distintos. Cada
um destes inclui ações definidas que o administrador enceta na aplicação dos conceitos de análise de
problemas, isto é, a formulação de perguntas específicas e a descoberta de respostas específicas e
corretas.
Para uma análise eficaz de problema o administrador necessita de um sistema organizado para o
processamento da informação, de um sistema em que certos passos sigam os demais numa ordem fixa.
Para aplicar métodos lógicos de análise, o administrador precisa compreender a diferença entre análise
de problemas e tomada de decisões.
26
Para um administrador começar a resolver um problema, primeiramente, deve escolher o problema

mais importante, depois deve saber quais os padrões de desempenho que está seguindo e o que na
realidade se passa no seu departamento; ele tem de reconhecer a ocorrência de um problema e
identificar os problemas que deseja corrigir; resolvendo o problema ele aumentará a sua competência
em análise de problemas.
A definição de problema se trata do desvio de um determinado padrão de desempenho. O

administrador deve comparar o problema, com o como deveria ser em relação ao real; se houver um
desvio entre os dois, ele deverá saber quais são as deficiências, as atitudes, os volumes, as queixas, etc.
No entanto, existem variações toleráveis entre o como deveria ser com o que é o real, pois um
administrador sabe que não pode esperar um desempenho estável; qualquer desvio (além do limite)
torna-se um problema para o administrador se preocupar e verificar qual a razão e como deverá agir
para corrigi-lo.
Ao examinar um problema, ele deve estar atento quando à tendência de se juntar uma porção de
problemas sobre um único produto, tornando-se assim uma aglomeração de desvios, e assim
dificultando muito o descobrimento das causas separadas. O tipo de especificação exata de um
problema é a ferramenta mais valiosa de que um administrador pode dispor para solucionar qualquer
tipo de problema. A especificação define o que é relevante, expõe as pistas que conduzem às causas, e
proporciona um padrão de teste para cada uma das causas possíveis.
A pesquisa da causa de um problema reduz-se à procura daquela mudança que poderia produzir os
efeitos precisos observados em alguma área de distinção. O conceito de distinções é o fundamento de
todo o procedimento da análise de problema; o administrador deve encontrar a mudança simples e
complexa responsável pelo problema e as pistas que conduzem a esta mudança, e as características que
separam o que é o problema com que não é; é dentro destas características do desvio que se encontrará
a mudança que produziu os efeitos específicos. Quando mais nítida os contrastes da especificação,
menores são as distinções encontradas, e mais rapidamente serão reconhecidas as mudanças.
A procura da causa de qualquer problema é uma busca da mudança, daquilo que é novo, diferente ou
que não foi planejado e que perturbou o curso de uma seqüência de eventos. Descobrir a causa é
determinar o que foi que produzir o efeito não descrito no que deveria; é procurar o que mudou do
plano. O administrador que consegue especificar e analisar com precisão um problema pode
simplificar sua busca, restringindo mudanças que poderia ocasionar tal resultado, deixando de lado as
demais mudanças. O administrado deve procurar a mudança critica que causo o problema, pois as
demais mudanças podem não acarretar em nada, qualquer que seja a mudança, entre todas as que
possam ter ocorrido, esta teve seu efeito dentro da área de distinção. Conhecendo o problema e suas
distinções, o administrador saberá onde procurar a causa.
A identificação da causa de qualquer problema esta em utilizar sistematicamente a informação dos

indícios da especificação. As possíveis causas devem ser fraseadas sob forma de enunciado, tornando
assim, mais fácil determinar a verdadeira causa; este enunciado deve-se ajustar a especificação do
problema da maneira como foi observado, sem exceções ou suposições. Cada enunciado precisa ser
tratado como uma hipótese a ser testada em comparação com os fatos contidos na especificação. E
quando mais informações tiver mais fácil se tornará para identificar a causa.
Dentro do processo de análise de decisões, o administrador possui basicamente cinco maneiras de

fazer frente ao problema encontrado: pode realizar uma Ação Provisória, que propicia ao
administrador tempo para descobrir a causa de um problema; se escolher uma Ação Adaptativa,
permite ao administrador aceitar os efeitos toleráveis de um problema ou os de uma causa que não
pode ser erradicada; na Ação Corretiva, elimina a causa conhecida de um problema; na Ação
preventiva elimina a possível causa de um problema ou reduz sua probabilidade; e finalmente na Ação
27
de contigente, proporciona providências de reserva para compensar ou minimizar os efeitos de um

problema potencial sério. As três primeiras podem ser adotadas na solução de problemas existentes, e
as duas últimas, em problemas potenciais. Se o administrador não reconhece as diferenças entre estes
tipos de ações, provavelmente se verá em dificuldades.
Em todo caso, qualquer ação que um administrador escolha haverá uma tomada de decisão. Para
tanto, é necessário que a decisão para a solução de um problema seja sistematicamente desenvolvida,
com base nos seguintes conceitos básicos de tomada de decisões: 1) o analisador de problemas tem um
padrão de desempenho esperado, um "deveria" contra o qual compara o desempenho real; 2) um
problema é um desvio de um padrão de desempenho; 3) o desvio de um padrão precisa ser
identificado, localizado e descrito com precisão; 4) sempre há alguma coisa que distingue o que foi
afetado pela causa daquilo que não foi afetado; 5) a causa de um problema sempre é uma mudança que
ocorreu através de alguma característica, mecanismo ou condição distintiva para produzir um efeito
novo e inesperado; 6) As possíveis causas de um desvio são deduzidas das mudanças relevantes
encontradas na análise do problema; 7) A causa mais provável do desvio é aquela que explica
exatamente todos os fatos na especificação do problema.
Estes sete conceitos envolvem um número de procedimentos diferentes, que podem ser enunciados da
seguinte forma: 1) Estabelecimento de objetivos para a escolha; 2) Classificação dos objetivos quanto à
importância; 3) Desenvolver as alternativas para a escolha; 4) Avaliar as alternativas confrontando-as
com os objetivos para fazer-se a escolha; 5) Escolha da melhor alternativa como decisão tentativa; 6)
Avaliação das conseqüências adversas da escolha; 7) Controle dos efeitos da decisão final.
Dessa forma, pode-se perceber claramente a lógica que ampara estas seqüências de ações: o
estabelecimento de objetivos lança os alicerces para uma decisão.
Através dos conceitos abordados, pode o administrador abordar todos os tipos de problemas
sistematicamente e resolvê-lo com eficiência, tomando a decisão específica que será a melhor solução,
utilizando os procedimentos analíticos apresentados para analisar problemas, tomar decisões e
prevenir problemas em potencial numa organização.
KEPNER & TREGOE, . - O Administrador Racional - Uma abordagem sistemática à solução de

problema e tomada de decisões. - 2a Edição - Editora Atlas - São Paulo - 2001.
28
METODO DAS OITO

DISCIPLINAS (8D).
Este trabalho completo é constituído pela resenha, seminário e parte escrita com anexo de
transparências que serão utilizadas na apresentação do mesmo, com pesquisa efetuada em fontes de
consulta a empresas. As 8D, são recursos para orientação na resolução dos problemas através da
ordenação dos pensamentos, evitando a omissão de passos importantes. A partir de oito disciplinas,
o problema é abordado, contido e eliminado.
Elisabete Schenkel - Gilberto Miranda - Vitor Luciano.
Objetivos
Inspirar um trabalho em equipe; Melhorar as comunicações e as relações no trabalho; Incentivar a
participação e o envolvimento das pessoas na solução de problemas relacionados ao seu trabalho;
Promover maior conscientização quanto à qualidade e segurança; Identificação dos problemas.
(1º.) Seleção dos problemas; (2º.) Análise do problema escolhido para estudo (3º.) Proposta para
solução do problema.
As Disciplinas
1a. A primeira disciplina é a formação da equipe que trabalhará resolvendo o problema, detectado a
partir do não cumprimento do Plano de Ação, com gráficos de Pareto, Paynter Charts, Gráficos de
Tendências e Folhas de Verificação. E a seleção do grupo para a resolução do problema, de maneira
amplamente participativa. O grupo pode ter origem: GERENCIAL: Caso, estrategicamente, o
problema mereça análise apurada pela sua importância. ESPONTÂNEA: Caso os envolvidos queiram,
voluntariamente, utilizar uma técnica adequada na resolução de um determinado problema.
2a. A segunda disciplina diz respeito à descrição do problema: é fundamental que o problema seja
conhecido para que o mesmo possa ser resolvido. Assim, a partir do efeito (por exemplo, o aumento
do número de produtos rejeitados) utiliza-se a técnica dos "por quê?" repetidos até que a descrição do
problema seja atingida. A estratificação de informações obtida com o gráfico de Pareto colabora com a
descrição do problema, à medida que direciona as respostas a cada um dos "por quês". Outras
ferramentas que podem assessor a descrição são o Brainstorming e o Fluxograma do processo que
estiver apresentando problemas. E a disciplina onde o grupo expõe de forma clara, e precisa o que está
acontecendo, para depois ser descrito. Transcreva as palavras do cliente em termos técnicos e
quantitativos. Esta ação, conforme o nome diz, é a ação que vai impedir que o efeito do problema seja
sentido pelos clientes, isolando-o até que a(s) Causa(s) que gerou(aram) o(s) problema(s) seja(m)
conhecida(s) e assim as Ações Corretivas possam ser definitivamente implantadas, impedindo que o
problema se alastre para outras áreas.
3a. Terceira disciplina -Definição/Causas Básicas: Determinação das situações que poderiam
provocar os fatos levantados na descrição do problema. É comum já no inicio das discussões
acharmos que sabemos as causas do problema. Esse pensamento, em geral, nos impede de
procurarmos as suas reais causas ou esquecermos algumas delas, permitindo a reincidência do
problema.
29
4a. A quarta disciplina é a definição e a verificação da causa raiz. A(s) causa(s) raiz(es) é(são)
aquela(s) que quando excluída(s) resultará(ao) na eliminação total do problema. Uma das ferramentas
que poderiam ser utilizadas para levantar as causas raízes seria o gráfico de Pareto: mantidos gráficos de
Pareto ao longo dos meses para as causas pelos refugos, um pico no referido mês no número de
refugos por problemas de desempenho devido às falhas no material indicaria que a qualidade do
material, naquele mês, comprometeu o aproveitamento do material e assim, os custos de matéria
prima. As ações de curto prazo devem ser postas em prática o mais rápido possível para isolar ou
reduzir o impacto do problema junto ao cliente.
5a. A quinta disciplina - Ações permanentes. Serão postas em prática as ações que eliminarão o
problema e seus efeitos negativos, sem criar outros. Planejar as ações; Desenvolver o que foi planejado;
Checar o efeito; Agir se necessário. Há possibilidade da implantação de um sistema "Pokayoke" (à
prova de erros).
Obs: Documente todas as ações postas em prática para que não caiam no esquecimento.
6a. A implantação destas ações constitui a sexta disciplina. Com ela, está completa a "Ação
Corretiva", elemento estrutural do QOS, seja, a ação corretiva implantada e bem controlada significa o
problema resolvido, ou em outras palavras, o restabelecimento do padrão inicial do desempenho do
medidor. A implantação deve ser acompanhada do plano de implantação, da data, e do responsável
pelos mesmos, todos estes formalmente definidos e apresentados, ao mesmo tempo em que devem ser
estabelecidos controles contínuos com o objetivo de certificar-se de que o problema não mais existe. A
ação deve ser verificada internamente e no cliente, assim como validada. A segunda ação corretiva,
com resultados o mais longo prazo, envolveria o trabalho em parceria do cliente e do fornecedor de
matéria prima, para que quando os processos de fabricação do polímero se encontrassem
suficientemente confiáveis, as inspeções de recebimento pudessem deixar de ser realizadas.
Verificação da eficácia de todas as ações postas em prática, a fim de certificar se elas eliminarão
realmente o problema. A repetição do problema causará no cliente uma insatisfação muito maior do
que na primeira ocorrência. Devemos estar seguros de que o problema não voltará a ocorrer se
removermos as ações interinas. O sistema "Pokayoke" além de apresentar um baixo custo por sua
simplicidade, ainda facilita a verificação das ações no problema porque não permite que ele siga o seu
fluxo.
7a. A sétima disciplina trata-se da prevenção, ou seja, da modificação de sistemas operacionais,

procedimentos, entre outros, para evitar que o mesmo problema ocorra em outras áreas ou outras
plantas. Se processos ou peças similares podem apresentar o mesmo proble4ma, isso deve ser evitado.
A disciplina de prevenção pode incluir novos procedimentos e planos de treinamento. Nesta, a equipe
apresentaria o problema enfrentado, a Ação de Melhoria e os resultados atingidos.
8a. A oitava disciplina - congratulações. Diz respeito ao reconhecimento e a parabenização da equipe

das 8D.
SETEC - Consultoria de Interface
MRI - Managerment Resources International
NEW HOLLAND - O time vencedor no mundo inteiro
30
SEIS SIGMAS
Uma avaliação crítica das concepções teóricas e das práticas organizacionais explicitadas em
alguns estudos de como as empresas podem melhorar consideravelmente seus lucros, planejando e
monitorando diariamente as atividades, de modo a minimizar desperdícios e recursos ao mesmo
tempo em que aumenta a satisfação do Cliente. É claro que qualquer empresa é uma organização
humana cujo objetivo é produzir e distribuir riqueza. Todos os que participam em uma empresa o
fazem, entre outras razões, para conseguir aqueles bens e serviços. Surge o ser comprometido que se
vincula com a organização e com ela relaciona se tendo em conta seus interesses.É irônico ver
recursos desperdiçados quando ela ainda é vista como um sistema de avaliação. Há 20 anos, a
inovação é a implementação de metodologias da qualidade eram prioridades, embora a qualidade
(fosse como ainda é ) um problema. Esta cultura permaneceu verdadeira mesmo quando os gurus
da qualidade ( Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e
outros) introduziram idéias inovadoras, enfocando a qualidade dentro do projeto, não
simplesmente monitorando-a na produção. Do mesmo modo, a ISO 9000 e a QS 9000 vieram
à tona com espalhafato, mas apresentaram resultados ineficientes. Criaram uma geração de
interminável de pilhas de papéis, sem, contudo, oferecer inovações relevantes. As organizações se
apaixonaram pelo processo, mas esqueceram do objetivo da ISO 9000, que é aumentar a eficácia
dos sistemas da qualidade. Nós reinventamos a roda a cada nova moda relacionada à qualidade,
dando-lhe um nome diferente a cada vez, na esperança de que esta nos ajude a bater a
concorrência. Infelizmente, quando mudamos, mais ficamos na mesma. Supostamente, reduzimos
o uso de inspeções na organização porque elas não passavam de desperdício de tempo e recursos,
mas a inspeção por terceiros constitui uma industria em crescimento. Agora uma nova moda de
metodologia relativa à qualidade, o Seis Sigma, vem "revolucionando" muitas empresa. É uma
pena; a maioria dos consultores sabe que isso nada mais é do que a maquiagem de antigos
conceitos, mas entrou na dança porque a abordagem é altamente propagandeada e, em curto prazo,
oferece um alto montante de dinheiro a ser ganho.
Adalton L. Novais - Gilberto Ribas - Mateus S. Menezes - Miguel M. Wrobel.
Entendendo o Conceito do Seis Sigmas as Implicações e

Desafios
Seis Sigmas : é uma letra grega, s usada na estatística matemática para apresentar o desvio padrão de
uma distribuição. Em estatística matemática, letras simbolizadas em grego são usadas para representar
parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre
desconhecido, mas é estimado, calculando-se o desvio padrão de uma amostra representativa. Pode-se
considerar o Seis Sigma uma estratégia de negócios que, apesar de ser fundamentar em ferramentas
estatísticas da qualidade usadas há décadas, é diferenciada pela ênfase na voz do cliente, dá grande
destaque às ferramentas estatísticas. Ele foi concebido na década de 80, por Garvin da Motorola, com
a missão de diminuir os defeitos na fabricação de produtos eletrônicos. O Seis Sigma foi criado para
solucionar problemas de diversos produtos e serviços, reduzindo a variabilidade até obtenção da difícil
meta de 3,4 defeitos por milhão que resultou de um documento da Motorola que afirmou que se um
31
processo fosse planejado para Seis Sigma determinando suas especificações como duas vezes a
amplitude do processo, o processo seria extremamente robusto mesmo que ele fosse surpreendido por
uma variação significativa ou negativa na média, como maior que + 1,5 PPM e os Clientes não
perceberiam a diminuição da qualidade. Na pior das hipóteses, uma variação de 1,5 sigma faria um
produto zero defeito ser 3,45 PPM e o Cliente perceberia um aumento de zero para três produtos
defeituosos. Isso significa tecnicamente que os limites de especificação estão à distância de 6 desvios-
padrões da média. Além disto, o Seis Sigma pode ser considerado um valor cultural ou uma filosofia de
trabalho, um sistema de mensuração ou simplesmente uma meta. Mas o que conta mesmo são os
resultados financeiros. E é isso que têm chamado a atenção das empresas nos últimos anos pelos
benefícios e pelas cifras obtidas com o seu implemento, que apesar de ser de longo prazo pode ser
aplicado em organizações de qualquer tamanho, e não apenas em indústrias de grande porte e
produção seriada. O tempo total de implantação dependerá de diversos fatores de cada empresa, tais
como: tamanho, ramo de atividade, comprometimento da alta administração e, principalmente, do
nível e grau de treinamento de seus recursos humanos. E este é um dos pontos críticos para alcançar o
sucesso do Seis Sigma, que facilitará sua expansão, envolvendo todas as áreas, atingindo fornecedores e
clientes. Para tanto, a companhia deve promover treinamentos em gerenciamento da mudança, para
gestores e para Black Belts ou faixas pretas mestres em melhorias de processos e, dos Green Belts,
profissionais que participam das equipes de lideradas pelos Black Belts e demais pessoas-chaves para a
execução dos projetos. O Seis Sigma existe há 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem
tendo aprimoramento desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.
Outros autores de obras, definem que Seis Sigmas é um método disciplinado de utilização rigorosa de
dados coletados e análise estatística para a descoberta das fontes de erros e modos de eliminá-los, de
qualquer forma não existe nada de novo nesta metodologia, segundo alguns críticos desta metodologia,
que os profissionais da qualidade tentaram nos ultimos 30 anos pelo menos, se atualizar quanto às
métricas e metodologias da qualidade para fazer exatamente isso. A maioria de seus esforços foram em
vão, não por causa de ferramentas, metodologias ou estatísticas ruins, mas devido à falta de apoio
gerencial. A qualidade discutida, mas, normalmente, internalizadas; é geralmente colocada em segundo
plano e serve apenas para usar o poder gerencial que já existe nos conceitos de conformidade e custos
relativos. A qualidade é secundária em qualquer organização que enfoque ações corretivas e isso é
exatamente o que o Seis Sigma é : uma prescrição de ações corretivas. Se a gerência não for
recompensada por evitar custos, nada mudará. .Existe meios para atingir os objetivos do Seis Sigma,
onde podemos descrever como :O Seis Sigma têm oito fases : reconhecimento, definição, medição,
análise, melhoria, controle, padronização e integração e a ferramentas atuais confiáveis é o Sistema
Operacional da Qualidade ( QOS ) que implementa todas essas fases. O Seis Sigmas faz perguntas que
levam respostas quantificáveis que, por sua vez, produzem resultados lucrativos .O Seis Sigmas busca
aumentar a lucratividade, embora melhoria da qualidade e da eficiência sejam resultados imediato do
Seis Sigma. As ferramentas que podem ser utilizadas é : CEP, DOE, Teria das Restrições, FMEA e
outras metodologias podem ser usadas para a melhoria tanto da lucratividade quanto da qualidade. O
Seis Sigma é uma filosofia e uma meta - 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Assim a filosofia da
capacidade do processo, função de perdas e outras ferramentas. Mas as ferramentas modernas não
lidam com defeitos, e sim com não-conformidades. Ë uma distinção sutil, porém importante,
especialmente no sentido legal. A estratégia inovadora fornece os meios para atingir o objetivo usando
um sistema altamente direcionado à resolução de problemas, e que a metodologia do benchmarking
auxilia neste processo de inovação. O Seis Sigma não enfoca tanto o Defeitos Por Milhão de
Oportunidade ( DPMO ) , mas desenvolvimento de um guia sistemático para reduzir a variabilidade de
um processo, por meio da assimilação e organização da informação, o que aumenta a economia de
dinheiro. Neste processo, a função de perdas de Taguchi funciona aqui. Pode-se também usar outras
técnicas estatísticas, inclusive o CEP, para se chegar à redução de variabilidade. Podemos perceber
acima que as ferramentas utilizadas acima trazida pelo Seis Sigma nada mais é do que a maquiagem de
metodologias automotivas de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto ( APQP ) e do
Controle Estatístico do Processo ( CEP ).
32
Seis Sigmas é uma Ferramenta que Auxilia na Prevenção

A metodologia de Seis Sigma precisamos reconhecê-lo pelo que ele é - uma ferramenta de avaliação
que auxilia na prevenção e usa-la apenas quando for apropriado e praticável. Não se trata de uma
panacéia e, na maioria das empresas, não trará resultados espetaculares. Um modo melhor de obter
progresso por meio de um projeto inovador é analisar o antes e o depois, sem nenhuma manipulação
de relatórios financeiros. Todos nós temos de entender que alguns casos requerem solução de
problemas com pensamentos estatísticos. E não solucionadores de causas-raiz que lidam com análise
estatísticas de alto nível, em especial quando se trata de projetos transacionais. Para resolver problemas
reais é necessário mais do que um método, uma observação, um estudo ou um experimento. Para
conseguir a melhoria é preciso esperar para ver o desenvolvimento do processo e confirmar os
resultado com base na verificação dos acertos. Conversa só não basta. Precisamos investir muito no
planejamento, estabelecer medidas passíveis de serem atingidas e acompanhar as melhorias.
1. PEREZ - Wilson, Mario - Seis Sigmas : compreendendo o conceito, as implicações e os desafios

- Rio de Janeiro : Qualitymark; ed., 1999 FERDOWS, K. - Making the Most of Foreign Factories. -
2. STAMATIS, D.H. - Afinal quem precisa do seis sigmas - Boletim Informativo - Banas, 2001
3. CAMPOS -Siqueira, -Seis sigmas brasileira-Boletim Informativo - wws.siqueiracampos.com,

2002
33
TPM - "TOTAL PRODUCTIVE

MANAGEMENT" - GESTÃO
PRODUTIVA TOTAL
Conforme pesquisa www.bibivirt.futuro.usp.br, a grande maioria das empresas de hoje em dia
estão em busca da qualidade total dos serviços, produtos e gerenciamento, isto decorreu através da
globalização. Aí vem a questão, o que a manutenção tem à ver com qualidade total? Tudo a ver,
pois para chegar a uma lucratividade, temos que correr atrás para fabricarmos um produto com
defeito zero, isso nos causaria uma competitividade maior no mercado. Para obtermos todas essas
qualidades temos que cuidar bem das máquinas, as quais irão produzir todos esses produtos.
Elaine C. Santos, Felipe A. S. Martins, Reinaldo B. Camargo, Telma L. Arruda.
A Origem da TPM
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo,
baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no
Japão. Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM,
envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero,
aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.
Os cinco pilares são representados por:
• Eficiência;
• Auto-reparo;
• Planejamento;
• Treinamento;
• Ciclo de vida.
Exemplo de TPM
Podemos entender melhor a manutenção, através do seguinte exemplo: Imagine um fabricante de
rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Pois bem, para que ele venha a manter seus clientes
e conquistar outros, precisará tirar o máximo rendimento de suas máquinas para oferecer rolamentos
com defeito zero e preço competitivos. Deverá, também, estabelecer um rigoroso cronograma de
fabricação e de entrega dos seus rolamentos. Imagine-se que esta empresa não faça manutenção de
suas máquinas. Se a empresa não tiver um bom programa de manutenção, os prejuízos serão
inevitáveis, pois máquinas com defeitos ou quebradas causarão:
• Diminuição ou interrupção da produção;
34
• Atrasos nas entregas;
• Perdas financeiras;
• Aumento dos custos;
• Rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricação;
• Insatisfação dos clientes;
• Perda de mercado.
Para evitar o colapso da empresa deve-se, obrigatoriamente, definir um programa de manutenção com
métodos preventivos a fim de obter rolamentos nas quantidades previamente estabelecidas e com
qualidade. Também se deve incluir, no programa, as ferramentas a serem utilizadas e a previsão da vida
útil cada elemento das máquinas. Todos esses aspectos mostram a importância que se deve dar à
manutenção.
Objetivos da TPM
O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa. As melhorias devem ser conseguidas
por meio dos seguintes passos:
• Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
• Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em equipamentos

mecatrônicos.
• Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é, o

"ideal" da máquina descartável.
• Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de

melhorar seu rendimento.
Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em

primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível
não conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que
tanto a manutenção preventiva como a de rotina estejam constantemente em ação.
Manutenção Preventiva
O método preventivo proporciona um determinado ritmo de trabalho, assegurando o equilíbrio
necessário ao bom andamento das atividades. O controle das peças de reposição é um problema que
atinge todos os tipos de indústria. Uma das metas a que se propõe o órgão de manutenção preventiva é
a diminuição sensível dos estoques. Isso se consegue com a organização dos prazos para reposição de
peças. Assim, ajustam-se os investimentos para o setor.
Consideremos como exemplo o motor de um automóvel: de tempos em tempos o usuário deverá

trocar o óleo do Carter. Não realizando essa operação periódica, estaria correndo o risco de danificar
os elementos que constituem o motor. Como o usuário faria para poder controlar essa troca periódica
do óleo do motor? Para realizar esse controle, o usuário deverá acompanhar a quilometragem do carro
35
e, baseado nela, fazer a previsão da troca do óleo. Essa previsão nada mais é do que uma simples
manutenção preventiva.
Manutenção Preditiva
Manutenção preditiva é aquela que indica as condições reais de funcionamento das máquinas com base
em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradação. Trata-se da manutenção que
prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e equipamentos e as condições para que
esse tempo de vida seja bem aproveitado.
A manutenção preditiva tem por objetivo, determinar antecipadamente a necessidade de serviços de

manutenção numa peça específica de em equipamento; eliminar desmontagens desnecessárias para
inspeção; aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos; reduzir o trabalho de emergências
não planejado.
www.bibivirt.futuro.usp.br
36
5´S e KAIZEN
O emprego das ferramentas da qualidade na busca por melhores resultados e pela conquista dos
objetivos organizacionais tem sido enfatizado com maior valor pelas organizações atuais. A
difusão das filosofias da qualidade vem se misturando cada vez mais as culturas organizacionais e
aos ambientes das empresas. Contudo, para que esse cenário se mantenha estável e constante, o
emprego de ferramentas da qualidade se faz necessário e fundamental. E é com esse intuito que
iremos analisar e avaliar duas grandes ferramentas da qualidade, a Ferramenta de 5´S e a
Ferramenta de KAISEN. Através das ferramentas de 5´S prepara-se um ambiente propicio a
implantação de um programa de qualidade e produtividade, sua prática tem produzido
conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, no respeito ao meio ambiente e no crescimento
pessoal. Uma das grandes vantagens do 5´S sobre outros programas é que seus conceitos e as
mudanças de comportamento decorrentes consolidam-se e disseminam-se continuamente, fazendo
com que os recursos investidos no programa sejam decrescentes, enquanto os resultados crescentes.
Com o Kaizen podemos dizer que a idéia determina que, se continuarmos a fazer as coisas sempre
da mesma forma, não haverá progresso. Deve haver, então, um clima que encoraje as pessoas a
propor pequenas mudanças, visando sempre o cliente, e que, somadas, vão ser a revolução dentro
da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforços, seu interesse, sua dedicação.
Dentro desse conceito, nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Palmira C. Salvatti - Rodolfo Santana - Sâmar Ayoub - Sergio F. Lopes.
Filosofia 5´S
Podemos conceituar a ferramenta como um sistema organizador, mobilizador e transformador de
pessoas e organizações. Teve seu nascimento da década de 60, onde, era simplesmente interpretada
como um filosofia de vida e educacional, a qual era repassada dos pais para seus filhos. Depois que o
Japão saiu começou a melhorar seus processos produtivos após a 2ª Guerra Mundial, aquela simples
filosofia educacional foi incorporando e se adaptando cada vez mais as questões e aos ambientes
organizacionais, até que se transformou em uma ferramenta muito poderosa e eficaz na busca pela
qualidade dentro e fora do ambiente de trabalho.
Os principais objetivos estão ligados as questões do melhoramento das condições de trabalho,

podendo assim proporcionar uma qualidade muito superior a todo a esse ambiente. Isso se dá através
da internalizarão dos valores de economia, organização, higiene e disciplina, por parte de todos os
indivíduos envolvidos.
O processo chave de funcionalidade desta ferramenta esta subdividida em cinco grandes fases, Senso
de Seleção (SEIRI), Senso de Organização (SEITON), Senso de Limpeza (SEISON), Senso de Bem
Estar (SEIKETSU) e o Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE).
1ª - Senso de Seleção (SEIRI) - consiste primordialmente na fase de seleção das elementos, materiais,
documentos e utensílios conforme sua utilização, importância, e dimensões. Uma das grandes questões
a ser respondida nesta fase é a de; Todos esses documentos, utensílios e materiais são utilizados?
37
Um dos grandes objetivos a ser almejado é o de se livrar das coisas desnecessárias, a fim de
proporcionar mais espaço e acabar com estoques. As principais dicas para a execução desta fase são:
mantenha os materiais ou documentos de maior uso sempre mais próximo a você; evite acumular
coisas sobre a mesa; defina a intensidade de uso dos seus equipamentos, materiais e documentos, para
que você possa proporcionar uma adequação e um acesso futuro eficiente aos mesmos.
2ª - Senso de Organização (SEITON) - esta fase trabalha e coexiste juntamente com a fase de senso de
seleção, pois a ordenação das atividades e objetos facilita o tempo de busca e execução das mesmas. A
distinção destas fases só existe por uma questão didática, uma vez que a ordenação segue,
naturalmente, a seleção dos itens necessários e desnecessários. As principais dicas para a execução
desta fase são: detectar mau posicionamento dos materiais, equipamentos e documentos em uso e
ainda detectar mau uso do tempo disponível para a realização das atividades.
3ª - Senso de Limpeza (SEISON) - esta fase visa valorizar e pregar o uso adequado dos equipamentos,
materiais e o do ambiente, a fim de zelar pela conservação de tudo o que esta sob nossa
responsabilidade. O principal valor a ser internalizado esta ligado a questão do cuidado e respeito pelas
demais coisas ao nosso redor. A idéia é de que se você não precisa limpar ou ordenar um lugar que não
foi sujo nem desarrumado. As principais dicas para a execução desta fase são: identifique as causas da
sujeira e poeira; limpe regularmente tudo (armários, mesas, equipamentos), incentivem os colegas na
limpeza do ambiente, produza sem produzir lixo, jogue o lixo no lixo, cuide da higiene e aparência
pessoal, mantenha os ambientes coletivos sempre limpos e organizados.
4ª - Senso de Bem Estar (SEIKETSU) - esta fase visa pregar o valor do zelar pelo bem estar pessoal e
do coletivo, para dessa forma garantir um clima organizacional e um equilibrio na relações de trabalho
amplamente agradáveis. As principais dicas para a execução desta fase são: mantenha as melhorias das
etapas passadas, promova e participe de reuniões de melhorias, mantenha sua atitude e pensamento
sempre positivos, mantenha o ambiente propicio a uma boa saúde, busque saúde física e mental e
promova um bom clima de trabalho.
5ª - Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE) - esta fase visa a busca pessoal de cada indivíduo pela auto
motivação e pela auto estima. As principais dicas para a execução desta fase são: crie procedimentos
que possa concretizar, cumpra suas responsabilidades, seja claro e objetivo, busque motivação e
comprometimento pessoal e amplie sua auto estima.
Há de se destacar que a ferramentas de 5´S pode trazer benefícios tanto para a organização
patrocinadora como para seus participantes, os indivíduos, destacamos algumas das vantagens da
utilização desta poderosa ferramenta da qualidade; Desenvolvimento pessoal, consolidação do trabalho
em equipe , comprometimento com regras e procedimentos, conscientização dos indivíduos,
padronização, preservação das pessoas e do ambiente de trabalho e a internalizarão do pensamento de
busca contínua pela qualidade.
KAIZEN
Podemos determinar que o seu conceito é um dos mais importantes da administração japonesa,
representa uma das grandes chaves do sucesso japonês nas últimas décadas. Kaizen significa
melhoramento contínuo, o qual tem como base o envolvimento de toda a alta administração e demais
colaboradores no processo de busca da qualidade total.
Para a filosofia Kaizen ser implantada com sucesso, é necessário que a cultura organizacional da
empresa incorpore os valores e princípios Kaizen e essas mudanças devem agir em todas as esferas
organizacionais da empresa (do nível mais alto ao menor). A principal linha de pensamento do Kaizen
é voltada para a busca de melhorias continua nos produtos/processos/atividades.
38
Os principais fundamentos desta ferramenta são moldados sob os conceitos de eliminação de

desperdícios, busca de melhorias continuamente, envolvimento e comprometimento de todos os
envolvidos, não prega a necessidade de grandes investimentos, incentiva a clareza e objetividade dos
processos e procedimentos, focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor e ainda dá
prioridades as pessoas, bem como incentiva as mesmas a buscar a aprendizagem organizacional.
Na prática existem grandes programas para implementação do Kaizen, o Kaizen orientado a

Administração, o Kaizen orientado a Grupos e o Kaizen orientado a Pessoas.
Kaizen orientado a Administração. - representa uma das bases do Kaizen, pois nele são concentradas
as questões mais cruciais do programa, são elas, as informações sobre as operações, logísticas de
funcionamento e implantação e são nesta etapa que são aprovadas as estratégias globais do programa.
Existe ainda a importância de ser esse Kaizen o responsável pela propagação e continuidade do
processo de melhoria, através de incentivos e da moral.
Kaizen orientado a Grupos. - seu principal enfoque esta na formação e adequação dos grupos
internos que serão responsáveis pela manutenção dos processos de qualidade, bem como na solução
de problemas existentes, através do emprego de ferramentas estatísticas e do uso constante do ciclo
PDCA. Afim de poderem identificar áreas com problemas, bem como suas causas e ainda poderem
atuar de forma corretiva, implementando e testando possíveis soluções.
Kaizen orientado a Pessoas. - é um dos Kaizen mais visíveis na prática, pois possibilita o
envolvimento pessoal de cada indivíduo na solução dos problemas e na busca de melhoria continua.
O sistema de sugestões é na prática o que possibilita o incentivo moral aos indivíduos e ainda não exige
necessariamente de retorno econômico imediato para cada sugestão oferecida. Porém para que tenha
efetividade e participação, a administração deve se preocupar como manter o espírito colaborativo e
participativo.
CARAVANTES, Geraldo R. Administração e Qualidade. Makron Books, São Paulo: 2000.
HIROYUKI, Hirono. 5´S na prática. Instituto IMAM, São Paulo, 1995.
MANUAL 5´S - Faurecia Bancos p/ Automóveis Ltda.
MASAAKI, Imai. KAIZEN, A Estratégia para sucesso competitivo. Instituto IMAM, São Paulo: 1990.
MOURA, Reinaldo Aparecido. Lições das Missões ao Japão. Imam, São Paulo: 1990
39

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2

CUSTOS DA QUALIDADE 2 QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

METODO DAS OITO DISCIPLINAS (8D). 29

Sidney Rodrigues de Lima e Patrícia Cristina Zorzi

Definição e Categorias da Qualidade

Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro categorias:

• Custos de Prevenção: são os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de

Reduzindo Custos de Falhas

3. Falta de balanceamento adequado da atenção da alta gerência entre prazo de entrega,

4. Relacionamento entre o controle da qualidade e os outros departamentos é tal que os

• Atividades relacionadas com o comportamento dos empregados que, em relação à qualidade e

da alta gerência. O comportamento das chefias e gerências em relação à melhoria da qualidade

• Técnicas de prevenção para identificar e eliminar problemas (defeitos) no produto bem no

3. GAZETA MERCANTIL. Automação Industrial. Contabilidade: uma questão a ser repensada na

O brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o sucesso:

• Capacidade de auto-expressão. Livre de inibições ou preconceitos da própria pessoas ou de

• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares.

• Ausência de julgamento prévio.

• Anotação das idéias e manifestações ocorridas.

• Delimitação de tempo individual e coletivo.

1. Escreva em um quadro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em

2. Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as idéias.

4. Estimule a ocorrência de noções criativas, malucas e aparentemente ridículas. Os membros

Um grupo de participantes (o número recomendado é 6) reúne-se para deliberar sobre um problema

O moderador da reunião recolhe então todos os papéis, para a seleção de idéias.

MOTA, E. B. -. Gerenciamento de Projetos. – GBA Global Business Administration – Fundação

Fabiele A. A. Pereira - Itamar F Rodrigo - Jocemara Micheletto - Marcio Dalicani

Princípios segundo Deming

A seguir são apresentados os quatorze pontos apresentados por Deming em 1986:

5) Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e

6) Instituir o treinamento na função.

11) Eliminar quotas numéricas.

13) Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.

14) Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação. A transformação é o

• Benchmarking não competitivo é o benchmarking contra organizações externas que não

• Benchmarking competitivo é uma comparação diretamente concorrente no mesmo mercado

• Benchmarking de desempenho é uma comparação entre níveis de desempenho atingidos em

• Benchmarking de práticas é uma comparação entre as práticas de uma organização, ou forma

2. MIRSHAWKA, Victor.- Deming - Implantação da Qualidade da produtividade pelo método Dr.

Cleber R. da Silva - Flavia Bello Ribeireto - Renato Lanfredi - Rosilda Nunes.

As folhas de decisões podem ser divididas em 4 tipos:

• De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a analise da estratificação ou do

• Definição de projetos de melhoria

• Analise de custo de projetos

Diagrama de Causa Efeito

1- Suares, G. A. - Ferramentas da Qualidade - Editora Ircka Edição 2000.

2- Sites : www.volvobrasil.com.br - www.qualidadetotal.com.br

O diagrama de relação é adaptável tanto a um assunto operacional específico como a problemas

O diagrama de relação pode ser usado quando:

• A seqüência correta de ações da gerência é fundamental;

• Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discussão seja apenas um sintoma;

Um dos obstáculos freqüentemente encontrados na procura de melhoria é o sucesso ou falha do

• Necessidades muito mal definidas devem ser traduzidas em características operacionais e é

• As possíveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso é muito semelhante ao

• O assunto em foco apresenta complexidade e há tempo disponível para a solução.

CICLO PDCA - MATRIZ GUT -

Alessandra L. Souza - Claudia Marcondes - Cláudio Romanichen - Maria Lúcia de Paula.

P-Plan-Planejar:Estabelecer metas e definir os

D-Do-Executar: Tomar iniciativa, educar ,

C-Check-Verificar: Verificar os resultados

A-Action-Agir: Implementar ações corretivas ou

Qual a gravidade do desvio?

Qual a urgência de se eliminar o problema?