Just in time: qué es realmente y por qué es mucho más eficiente

Lluís Cuatrecasas

Presidente del Instituto Lean

Los lectores de mis artículos habrán podido reunir, en los primeros, una serie de
conceptos fundamentales acerca del Lean Management y, en los más recientes,
aspectos determinantes de cómo gestionar debidamente los procesos de acuerdo
con estos conceptos. Este conjunto de conocimientos debidamente integrado, nos
permite ahora abordar correctamente el cómo y por qué del modelo de gestión del
Sistema de Producción de Toyota (TPS): el Just in Time (JIT).

El JIT, junto al Jidoka, son los dos grandes pilares del sistema de gestión de
Toyota. El objetivo del JIT es entregar el producto de los procesos a su cliente (que
puede ser otro proceso), justo en la clase, cantidad y momento precisos, todo ello
con la calidad asegurada y al mínimo coste posible. Se trata pues de gestionar los
procesos de forma que se obtenga la máxima eficiencia, teniendo en cuenta que su
objetivo fundamental es cubrir los deseos del cliente en todos los aspectos.

Tres son los elementos clave que componen la operativa JIT: llevarla a cabo en
flujo regular e ininterrumpido (ampliamente justificado en mis artículos anteriores),
operar en modo pull para adecuarlo a la demanda real y operar al ritmo que
imponga dicha demanda (takt time).

Kiishiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation, fue el impulsor de la

operativa JIT, lo que puso en práctica por medio de su director de producción, Taiichi
Ohno, en la década de los cincuenta del pasado siglo. Su padre, Sakichi Toyoda, ya
había puesto los cimientos del otro gran pilar del TPS, conocido como Jidoka, en la
planta de fabricación de telares que la familia Toyoda tenía anteriormente.

El JIT implica que cada unidad de producto a procesar, reciba dicho proceso justo
cuando se necesita. Este objetivo queda asegurado produciendo en flujo, unidad a
unidad, en modo pull y, por tanto, adaptándose a la demanda, y al ritmo que ésta
impone (las tres condiciones que exige el JIT, según ha quedado establecido
anteriormente). Una de las consecuencias de este modo de operar es que no
debería generarse stock alguno, aunque en la práctica, el proceso solo se acercará
en lo posible a este objetivo.

Lo contrario de este modo de proceder, es decir, producir sin tener en cuenta las
necesidades de los procesos posteriores (el modo tradicional de hacerlo), generará
un sinfín de costes improductivos, en forma de desperdicios o waste:
sobreproducción, stock (que acarrea una gran cantidad de costes debido al espacio
necesario, instalaciones, personal e, incluso, en forma de producto obsoleto),
esperas, transportes y movimientos innecesarios e, incluso, más fallos de calidad.

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Todo lo cual afectará inevitablemente al coste, tiempo de entrega, productividad y,
en definitiva, la rentabilidad final del proceso.

Taiichi Ohno insistía mucho en que el JIT debe tratar de que, cada proceso,
produzca realmente lo que necesita el proceso al que va destinado, en la cantidad
que lo necesita y en el momento que lo necesita y, en todo caso, que se acerque al
máximo a este objetivo. A propósito de ello comentaba que Just in Time no era una
expresión correcta en inglés, pero que Kiishiro Toyoda la había elegido porque se
trataba de procesar “in time” cada unidad de producto, pero ajustándose al máximo
en este aspecto, lo que le llevó a añadir el término “just”.

Ello implicó esforzarse al máximo en el correcto desarrollo de los conceptos

implicados y ya expuestos: flujo, pull y ritmo, lo que, a su vez, exigió desarrollar las
herramientas adecuadas, tales como un layout celular (para el flujo), kanban y
nivelado (para el pull) y takt time y shojinka (para ajustar el ritmo del proceso), todas
las cuales han ido apareciendo en mis artículos anteriores.

El propio Ohno expone cómo el cambio a la operativa JIT fue la piedra angular
del gran desafío que tenía la compañía en los tiempos en que se llevó a cabo:
superar el enorme gap existente entre la productividad de los fabricantes de
automóviles de los EE.UU. y la de los japoneses, productividades que se
consideraba se hallaban en una relación de ocho a uno, nada menos.

Ello da fe de los enormes beneficios que pueden obtenerse operando en Just in

Time los cuales, de una forma u otra, han ido exponiéndose en mis artículos, en los
que hemos sentado las bases de esta operativa y que reafirmaremos ahora. Hacer
las cosas justo a tiempo, continua Ohno, exige producir lo que se necesita cuando
es requerido, pero no más, ahorrando así mucho consumo de recursos en relación a
la operativa tradicional, que aconseja producir al máximo de la capacidad –el
producto ya se utilizará– en una falsa interpretación del concepto de productividad.
En efecto, producir lo requerido con el mínimo consumo de recursos, es lo que
realmente permite optimizar la productividad (que se define como la producción por
unidad de recurso consumido). Si, además y de acuerdo con lo expuesto, los
procesos productivos JIT se llevan a cabo en flujo regular e ininterrumpido, podrán
eliminarse los desperdicios –como se ha expuesto sobradamente en otros artículos
míos– disponiendo así de un nuevo aumento de la productividad. Finalmente, la
mejora continua basada en el concepto conocido como kaizen, según Ohno debe
hacer el resto (es decir, completar el aumento de la productividad en la proporción
de ocho a uno). En efecto, para que la aplicación de la filosofía JIT, pueda cubrir
todos los objetivos que le corresponden por sus principios, es necesario ir más allá y
tratar de mejorar en todos los aspectos y de forma continuada, con la colaboración
de todas las personas y grupos que integran los procesos involucrados. Taiichi
Ohno, reconoció que el JIT surgió del esfuerzo por la superación y la mejora
continua de los procesos, incluyendo, para comenzar, la eliminación de funciones no
necesarias en la empresa y, de igual modo, las operaciones asimismo innecesarias.

Por tanto, el Just in Time debe caracterizarse por la eliminación del desperdicio,

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sea del tipo que sea, lo que viene facilitado, ante todo, por la adopción de una
implantación en flujo unidad a unidad con el debido balanceo de cargas por
puestos de trabajo. Los desperdicios, tales como las esperas para completar lotes,
averías, problemas en los suministros, controles de calidad, etc. implican, en efecto,
que el flujo se detenga. Por ello podemos decir que, en la medida que los procesos
avancen en flujo sin interrupciones, se estarán eliminando los desperdicios de todo
tipo.

Por otra parte, el Just in Time debe caracterizarse también por la incorporación
de la necesaria flexibilidad, tanto en el mix de productos, como en el volumen de
producción, para adaptarse a la demanda en tipo de producto, cantidad y momento.
De esta manera, se posibilita la consecución de la máxima eficiencia, tanto en lo
concerniente a los materiales, como a las operaciones.

En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el

enfoque JIT, desarrollado por Toyota. La producción en flujo continuado, la
minimización de stocks de materias primas, materiales en proceso y producto
acabado y la flexibilización de los recursos del proceso serán del todo necesarios,
para su implantación. Pero tengamos en cuenta que el JIT es un sistema integrado
de gestión; no es, como se ha dicho en ocasiones, ni una solución al problema de
los stocks, ni al logro de la producción cero defectos.

Sin embargo las directrices inspiradas en el JIT, van más allá de la gestión
productiva, y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen
asimismo como un nuevo enfoque del management; su flexibilidad y dinamismo han
derivado en la necesidad de nuevos sistemas de gestión y control económico de la
producción y muy en particular el establecimiento del coste, basándose en las
actividades realizadas y el consumo que comportan las mismas, en lugar de hacerlo
en las economías de escala, el enfoque tradicional.

Descendiendo al terreno de la práctica de la gestión de los procesos de un

sistema productivo, éstos se ajustarán a la filosofía Just in Time si, en la
implantación del mismo, se evitan a toda costa:

 La disposición orientada al proceso.

 La producción en modo push.

 Todo cambio de producto complejo, con un tiempo excesivo para realizarlo.

 Falta de equilibrado de flujos de materiales.

 Falta de equilibrado en los tiempos de proceso de cada puesto de trabajo.

 Problemas de calidad.

 Problemas en los equipos e instalaciones de producción.

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  Problemas en el trabajo del personal (absentismo, formación, etc.).

 Cualquier problema derivado de la existencia de desperdicios.

 La falta de flexibilidad en proceso o personal, para ajustarse al ritmo

adecuado.

Son asimismo importantes las siguientes normas para la mejora continua de los
procesos y sus métodos (contempladas también por la Oficina Internacional del
Trabajo, OIT):

 Organización y racionalización del proceso y de cada puesto de trabajo.

 Normalizar los procedimientos de trabajo.

 Introducir el manejo de procesos múltiples.

 Sincronizar cada parte del proceso con las demás.

 Determinar el tiempo del ciclo y adaptarlo a la demanda.

 Utilizar lotes de una sola unidad

 Eliminar pérdidas por transportes y esperas, así como almacenajes inútiles.

 Simplificar, normalizar y automatizar procesos, a través de:

 Desarrollo de sistemas innovadores y mejorados para obtener el

producto.

 Desarrollo de cambios rápidos de útiles.

 Desarrollo de mecanismos para la alimentación, expulsión y

automatización de tareas en general (siempre que no comprometan la
operativa lean ni por sobreproducción, ni por falta de flexibilidad).

 Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka)

 Desarrollo de sistemas de control de calidad (Poka-yoke).

Por lo que hace referencia a la simplificación, normalización y automatización de

procesos, hay que tener en cuenta que la máquina o equipo más adecuado a veces
no existe o es excesivamente costosa y no se justifica la inversión. En muchas
ocasiones, por tanto, habrá que trabajar con equipos sencillos, en principio
adecuados, a los que habrá que hacer alguna adaptación.

La ilustración adjunta resume los elementos que integran el Just in Time,

agrupados por funciones (proceso, eficiencia del proceso, control de la operativa,
personal y flexibilidad para adaptarse a la demanda). Ya lo hemos dicho e insistimos

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en ello: el JIT es un sistema integrado de gestión, no un conjunto de herramientas
dispersas.

SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME

PROCESO EFICIENCIA CONTROL PERSONAL FLEXIBILIDAD

DISPOSICIÓN CAMBIO RAPIDO CONTROL DE FORMACION ESTANDARES

EN FLUJO DE MAQUINAS PRODUCCIÓN POLIVALENTE S/ TAKT TIME
Y CALIDAD

ESTANDARES LOTES MEJORA ASIGNACIÓN CAPACIDAD

OPERACIONES REDUCIDOS CONTINUA DE TAREAS EXCEDENTE

EQUILIBRADO PRODUCCION
DE FLUJOS DIVERSIFICADA
AJUSTE DEL
RITMO DE PRODUCCIÓN
(SHOJINKA)
OPERATIVA PULL:
KANBAN – NIVELADO

Instituto Lean Management

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