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Turno Vespertino
Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola
cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que
estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación
estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad
poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4
dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta
nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando
con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma.
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
Por qué las empresas la implementan por su nivel de perfección al elaborar sus
productos, con esta metodología podemos…
Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. Dado un determinado
producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos
por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades
de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del
tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón
obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma
se tienen los niveles de sigma. Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por
los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos. En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos
factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos
implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por
1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).
Por ejemplo, cuando nos dicen un número de teléfono y lo vamos repitiendo hasta
encontrar un papel donde apuntarlo.
Los Champions son gerentes de nivel superior que llevan a cabo la selección de
proyectos, implementación de Seis Sigma y la planeación de despliegue para la
compañía. Ellos prestan servicio tanto como mentores para los Black Belts y
Green Belts, así como enlaces a la alta dirección. A lo largo de un período de
formación de 3 días, estos Champions aprenden cómo la filosofía Seis Sigma, las
herramientas y su dinámica de aplicación, son difundidas para obtener éxito que
desciende en forma de cascada por toda la organización. Un Champion también
aprende estrategias de implementación que incluyen la selección correcta de
proyectos, revisión eficaz de proyectos, y la elección y manejo de las personas
que se convertirán en Black Belts.
Están bajo la tutela de los Black Belts. Líderes de proyecto en su área. Miembros
de equipos multidisciplinarios Seis Sigma.
Las empresas de desempeño alto: por existir las condiciones necesarias para seis
sigma.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Una debilidad seria que por ejemplo existan productos que no son agradables.. En
lo particular no me gustan sus lechitas de sabores.
Una oportunidad seria que innovara mas sus productos para un mayor
crecimiento.
Un diagrama SIPOC es una herramienta para facilitar las mejoras del proceso a
través de la identificación de clientes y proveedores del mismo, proporcionando un
mapa del proceso actual, reuniendo conocimiento colectivo para asegurarse de
que todos los pasos sean revisados permitiendo a otros, tales como nuevos
asociados, aprender cómo trabaja su proceso y proveer de la información principal
para el proceso de documentación.
Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las
entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede
ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y
probar, etc.
Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe
tener medida o ser medible.
Ejemplo:
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El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los
requerimientos del oliente y las características de diseño, forma la matriz principal,
permitiendo organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma
meses)
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BENCHMARKING INTERNO
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de
la empresa
Planificación de la calidad.
Se puede hacer una comparación justa entre los gastos de inversión y las
ganancias económicas.
La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Una ruta crítica de un proyecto es
una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero.
Aparecen Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva
postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que
vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida
inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
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Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema.
Póngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda
a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario
incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de
lluvia de ideas.
Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los
participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. A continuación se
muestra un ejemplo con un problema de cifras bajas en ventas:
Matriz de prioridades, enfatiza los beneficios de priorizar las tareas con ayuda de
una matriz de prioridades. Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a
utilizar. Hay tres tipos de matriz de prioridad:
El método de consenso
La combinación de ambos
8. REVISIÓN – Preguntar:
· ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
· ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
· ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a diferencia de la
forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el
proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.
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Punto de Almacenamiento.
Sub-proceso.
Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser
útiles son: