ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

SPECIALIZAREA MARKETING

TEZĂ DE DOCTORAT

Coordonator ştiinţific :
Prof. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :
ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)

BUCUREŞTI
2003
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

SPECIALIZAREA MARKETING

STRATEGII DE MARKETING
ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Coordonator ştiinţific :
Prof. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :
ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)

BUCUREŞTI
2003
 Introducere

Competiţia reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societăţii economice. În acelaşi timp,
nu poate fi neglijată importanţa acesteia în viaţa socială. Oamenii, priviţi fie în calitate de cetăţeni,
fie de agenţi economici, vor căuta permanent să-şi depăşească limitele, să-şi dezvolte competenţele
şi să se perfecţioneze într-un anumit domeniu. Fiind un factor de progres incontestabil, concurenţa
trebuie cunoscută, înţeleasă şi, mai ales, menţinută în limitele fairplay-ului.
Pentru un agent economic, competiţia reprezintă, cu siguranţă, un factor mobilizator, care îl va
determina să se adapteze la mediul de afaceri şi, în acelaşi timp, să progreseze.
Concept economic bine cunoscut, concurenţa capătă noi valenţe atunci când se încearcă
înţelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor şi metodelor specifice acestei
ştiinţe. Deoarece concurenţa joacă un rol extrem de important în procesul de implementare al
strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă conceperea acestei lucrări din perspectiva unui
demers strategic ce trebuie avut în vedere de către managerii şi specialiştii în marketing, ce îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe globale, dinamice şi puternic concurenţiale.
Acest început de mileniu constituie pentru multe ţări din spaţiul european o provocare: vor
reuşi să se integreze economic sau nu? Cum răspunsul trebuie să fie “da”, pentru orice agent
economic ce doreşte să participe la schimburile economice internaţionale, atunci cu siguranţă că nu
vor fi neglijate câteva elemente importante, semnalate în cadrul lucrării de faţă.
În primul rând, am considerat ca fiind necesară prezentarea abordărilor conceptuale referitoare
la concurenţă, strategie, planificare strategică etc., aşa cum au fost ele dezvoltate de-a lungul
timpului, în literatura de specialitate.
Strategiile competitive de marketing au rolul de a plasa întreprinderea într-o poziţie
avantajoasă în cadrul unei pieţe de referinţă. Formularea şi implementarea acestora reprezintă, însă,
un proces complex care necesită o viziune integratoare de marketing la nivelul întreprinderii
(organizaţiei).
Una dintre contribuţiile acestei lucrări este propunerea unui mix de elemente decisive care
poate sta la baza fundamentării strategiei de marketing şi care constituie contextul conceptual şi
operaţional al formulării acesteia. A fost necesară şi o clarificare a noţiunilor legate de strategie, în

5
general şi strategie de marketing, în special. Cum strategia se adoptă printr-un proces de planificare
strategică, am considerat deosebit de util abordarea strategică în funcţie de nivelurile ierarhice la
care strategia va fi adoptată.
De asemenea, am considerat esenţială prezentarea unor factori ai competitivităţii ce pot
contribui decisiv la dezvoltarea activităţii agenţilor economici. Am inclus management-marketingul
în cadrul acestor factori datorită atât convingerii mele personale, cât şi a formării mele în cadrul
Şcolii româneşti de marketing, considerând că, în prezent, agenţii economici se reorientează spre noi
factori de competitivitate.
Dacă avem în vedere viziunea de marketing specifică unei întreprinderi moderne, atunci vom
considera că orice activitate dezvoltată de către aceasta va trebui să fie orientată spre client, spre
satisfacerea cât mai bună a nevoilor şi preferinţelor acestuia. Ori tocmai din această perspectivă, va
fi evidentă creşterea rolului şi importanţei concurenţei, a menţinerii şi protejării acesteia. De aceea,
am încercat, în cadrul unui capitol, să accentuez rolul politicii de concurenţă în promovarea şi
protejarea unei concurenţe loiale, mai ales în contextul globalizării economice şi a procesului de
integrare europeană.
De multe ori, în încercarea de a câştiga o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei, agenţii
economici adoptă un comportament anticoncurenţial, găsind un teren propice în toate componentele
clasice ale mixului de marketing. Prin exemplificări succesive am încercat să redau astfel de
comportamente negative, cu impact nefavorabil asupra mediului concurenţial normal, dar şi asupra
vieţii cetăţenilor.
Ultimul capitol al acestei lucrări, pornind de la o cercetare referitoare la nivelul de
implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene îşi propune să
sugereze necesitatea utilizării strategiilor şi tacticilor de marketing, ca un atu major în activitatea
oricărui agent economic ce doreşte să obţină succesul în afaceri.
Constituind rodul unor ani de documentare necesari înţelegerii acestui fenomen complex al
competiţiei, pe de o parte şi al strategiei de marketing, pe de altă parte, este evident că efortul şi
preocuparea mea în acest domeniu vor continua şi în următorii ani.

6
 CUPRINS

Introducere ....................................................................................................................................5

Capitolul 1 Locul şi rolul concurenţei în cadrul economiei de piaţă ......................................7

1.1. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă ............................................9
1.2. Funcţiile şi rolul concurenţei ..................................................................18
1.3. Tipologia concurenţei .............................................................................25
1.3.1. Tipuri de concurenţă existente între producători
(vânzători) ............................................................................27
1.3.2. Concurenţa perfectă .............................................................30
1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia ..........................31

Capitolul 2 Mediul concurenţial şi cadrul legislativ – factori decisivi în desfăşurarea

activităţii agenţilor economici ..............................................................................36
2.1. Mediul concurenţial normal – cadrul de desfăşurare a activităţii
agenţilor economici ................................................................................38
2.2. Piaţa relevantă – locul de manifestare al concurenţei .............................48
2.3. Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de
reglementările privind concurenţa ..........................................................55
2.3.1. Concentrările economice .....................................................57
2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească ..........59
2.3.3. Mixul de marketing şi comportamentul anticoncurenţial ....66

Capitolul 3 Politica în domeniul concurenţei şi integrarea europeană ................................78

3.1. Contextul istoric al evoluţiei politicii concurenţiale europene ...............80
3.2. Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa
comercială ...............................................................................................88
3.3. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare
europeană ................................................................................................96

Capitolul 4 Strategia de marketing – direcţie de acţiune fundamentală pentru

agenţii economici .................................................................................................106
4.1. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie .................................108
4.2. Procesul de planificare strategică a întreprinderii ................................119
4.3. Etapele planificării strategice a întreprinderii .......................................130
4.3.1. Definirea viziunii strategice a întreprinderii ......................134
4.3.2. Analiza situaţiei întreprinderii ...........................................148
4.3.3. Formularea strategiei de marketing ...................................154
4.3.4. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing ...161

3
Capitolul 5 Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul mediului competitiv .167
5.1. Contextul conceptual şi operaţional al formulării strategiei
de marketing .........................................................................................169
5.2. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice ....................................173
5.3. Strategiile de marketing ........................................................................182

Capitolul 6 Cercetarea nivelului de implementare a marketingului strategic în cadrul

întreprinderilor bucureştene ..............................................................................204
6.1. Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a
marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene .............206
6.2. Analiza şi interpretarea rezultatelor cercetării privind nivelul de
implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor
bucureştene ...........................................................................................209

Anexe .........................................................................................................................................253

Bibliografie ................................................................................................................................257

4
 Capitolul întâi

LOCUL ŞI ROLUL CONCURENŢEI

ÎN CADRUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ

Concurenţa e factorul determinant, esenţial în succesul

sau eşecul firmelor. Concurenţa determină oportunitatea
acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la
performanţa acesteia, cum ar fi inovaţiile, o cultură
unitară sau implementare judicioasă.
Michael E. Porter

Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică, dar şi

pentru viaţa socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează, atât afacerile, cât si
existenţa oamenilor. Este cert că omul, de când se naşte şi până moare, va încerca să se adapteze
mediului natural, social şi economic în care trăieşte, ceea ce presupune că va trebui să cunoască
ce înseamnă competiţia. În primul rând, va concura cu sine însuşi, pentru a-şi depăşi limitele şi
pentru a se situa într-o poziţie favorabilă în societate. Apoi, va trebui să concureze cu alţi
competitori, evidenţiindu-şi anumite abilităţi, care îi vor permite situarea pe o poziţie
avantajoasă. Dacă ne referim la sfera economică, un agent economic va trebui să se raporteze
permanent la ceilalţi competitori de pe piaţă, jocul competiţiei fiind cel care va determina locul
competitorilor în cadrul pieţei. Desigur, că nu hazardul va fi cel care va determina această poziţie
ocupată în cadrul unei pieţe, ci toate resursele şi competenţele de care dispune un agent
economic şi pe care le utilizează în lupta pentru câştigarea unei poziţii dominante pe piaţă.
Dacă concurenţa este sau nu benefică pentru societate se poate afla numai în măsura în
care, pe ansamblul economiei, deci la nivel macroeconomic, se înregistrează o creştere
semnificativă de la o perioadă la alta, iar la nivelul unei unităţi economice, deci la nivel
microeconomic, se observă câştigarea unei poziţii competitive mai bune faţă de perioada

7
anterioară. Se ştie că datorită concurenţei existente într-o economie de piaţă vor exista
întotdeauna şi învingători dar şi învinşi. De aceea, răspunsul la o întrebare de genul: “Este sau nu
benefică concurenţa ?” poate fi mai nuanţat. Astfel, învingătorul, întreprinderea sau organizaţia
în cauză, va considera benefică concurenţa, deoarece i-a permis să-şi mobilizeze toate eforturile,
resursele şi abilităţile de care dispune pentru a atinge o poziţie competitivă superioară prin
obţinerea unui avantaj competitiv cert faţă de ceilalţi competitori. Odată cu atingerea unei poziţii
de lider sau challanger pe o anumită piaţă de referinţă, agentul economic trebuie să fie conştient
că lupta concurenţială nu s-a terminat. El va trebui să continue să se adapteze la mediul
concurenţial, să fie flexibil la noile modificări din mediul la care se raportează, să caute noi
strategii competitive, cu alte cuvinte să fie permanent “în alertă”, să caute noi soluţii, să inoveze
chiar, astfel încât să-şi poată păstra poziţia câştigată.
Este evident că pentru un agent economic situat în poziţia de “învins”, concurenţa va fi mai
puţin benefică, deoarece aceasta l-a eliminat, el nereuşind să câştige un loc în cadrul pieţei de
referinţă. Dar, poate paradoxal, ea poate deveni benefică, dacă acest agent economic va
conştientiza că a piedut datorită propriilor greşeli, din care va trebui să înveţe pe viitor. Şi poate
că aici intervine cel mai clar conceptul de strategie, dacă ne referim la felul în care sunt utilizate
resursele existente, deoarece demersul strategic este singurul care determină rezultatele activităţii
agentului economic. Piaţa va fi dominată de cel care va şti să-şi folosească cel mai eficient
resursele de care dispune, de cel care va şti să adopte o strategie competitivă avantajoasă. Un
“învins” are poate şansa de a imita strategiile învingătorilor, în felul acesta putând reuşi să-şi
recâştige o poziţie în cadrul pieţei respective.
Pentru a înţelege mai bine ce reprezintă concurenţa pentru o economie de piaţă, atunci
trebuie cunoscut însăşi conceptul de concurenţă, aşa cum a fost el definit în literatura de
specialitate de-a lungul timpului. Prezentarea funcţiilor concurenţei, a tipurilor de concurenţă
existente într-o economie, precum şi a rolului acesteia, permite formarea unei imagini mai
complexe asupra acestui fenomen numit “concurenţă” , fiind ilustrată importanţa deplină a
acesteia pentru societate.
Parafrazând un citat celebru: “Dacă dragoste nu este, nimic nu este”, atunci consider ca
veridică afirmaţia: “Dacă concurenţă nu este, nimic nu este”, desigur având ca bază de referinţă
viaţa economică.

8
 1.1. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă

Adeseori, concurenţa este privită ca o rivalitate sau o întrecere într-un anumit domeniu de
activitate. Conform dicţionarului explicativ al limbii române, concurenţa reprezintă: “o rivalitate
comercială, lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianţi, monopoluri, ţări etc.
pentru acapararea pieţei, desfacerea unor produse, clientelă şi pentru obţinerea unor câştiguri cât
mai mari”.1
Concurenţa sau competiţia presupune existenţa a două sau mai multe întreprinderi care
activează în cadrul unei pieţe pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienţi în vederea
atingerii unor obiective propuse. Ca urmare, concurenţa îi determină pe agenţii economici să se
orienteze către consumatori, mai precis către nevoile acestora, încercând să le satisfacă cât mai
bine prin oferirea unor produse sau servicii diferenţiate faţă de cele ale celorlalţi competitori.
Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurenţial, comportament care se
manifestă în relaţiile de concurenţă existente într-un domeniu de activitate sau într-o piaţă.
De-a lungul timpului, pentru definirea conceptului de concurenţă au fost folosite noţiuni,
atât din domeniul economic cât şi din cel juridic. Astfel, potrivit unei definiţii mai cuprinzătoare
din domeniul juridic, “prin concurenţă se înţelege lupta dusă, atât pe plan naţional, cât şi
internaţional, între firme capitaliste de producţie, comerciale, bancare, etc, în scopul realizării
unor profituri cât mai mari, ca urmare a acaparării unor segmente tot mai largi de piaţă şi, în
consecinţă, a sporirii volumului de afaceri”.2
Deoarece concurenţa se manifestă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional, ea a
fost definită şi reglementată de către Organizaţia de Cooperare Economică şi de Dezvoltare
(OECD), organism internaţional ce militează pentru crearea unui climat economic şi de afaceri
optim pentru statele membre, astfel: “concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă în care firme sau
vânzători se luptă în mod independent pentru a câştiga clientela cumpărătorilor, în scopul de a

1
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1975, p.182
2
A. Constantinescu, I. Rucăreanu, Concurenţa în “Dicţionar juridic de comerţ exterior”, Bucureşti, 1986, p.58

9
atinge un obiectiv economic, de exemplu, profituri, vânzări şi/sau împărţirea pieţei. În acest
context, concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate să se refere la
preţuri, calitate, servicii sau combinaţii ale acestor sau altor factori pe care clienţii îi preţuiesc”.3
Competiţia este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare realizate de către
unii agenţi economici, de a aloca resursele pentru anumite utilizări necesare societăţii, de a
determina firmele să producă bunuri de calitate la costuri reduse şi în cantităţile dorite de
consumatori, de a stimula introducerea inovaţiilor tehnologice. De aceea, competiţia trebuie
văzută ca un proces dinamic cu efecte benefice asupra economiei în ansamblul său.
De aici rezultă avantajele certe ale concurenţei, şi anume:
¾ repartizarea echilibrată a veniturilor, ceea ce conduce la maximizarea
profiturilor agenţilor economici competitivi;
¾ folosirea eficientă a resurselor;

¾ oferirea unei game largi de produse şi servicii de calitate superioară;

¾ promovarea inovaţiei tehnice, ceea ce contribuie la reducerea costurilor pe
termen lung.

Aşa cum spunea John Stuart Mill: “concurenţa reprezintă pentru lumea industriei ceea ce
reprezintă soarele pentru lumea fizicii.”
Concurenţa este un factor de dinamism pentru progres şi eficienţă, ceea ce contribuie la
echilibrul economic şi bunăstarea societăţii.
În economia de piaţă concurenţa este liberă, fiecare agent economic îşi manifestă libera
iniţiativă, acţionând pentru realizarea propriilor interese, iar locul de manifestare îl reprezintă
piaţa. De aceea, concurenţa este legată de cerere şi ofertă, de procesul schimbului, de tranzacţiile
de piaţă existente. Ea are loc atunci când agenţii economici pot pătrunde liber pe o piaţă locală,
regională, naţională sau chiar mondială, nefiind îngrădiţi de existenţa unor bariere de intrare.
Acestea pot privi: capitalul impus de lege, economiile de scară, brevetele şi licenţele, raritatea
materiilor prime şi a distribuitorilor, constrângerile de imagine etc.
Pe o piaţă liberă, concurenţa acţionează în strânsă legătură cu preţul, deoarece fiecare agent
economic va urmări maximizarea profitului prin minimizarea preţului şi creşterea calităţii
bunurilor produse.
În cadrul teoriei economice, o contribuţie fundamentală la definirea conceptului de
concurenţă a avut-o Adam Smith, în lucrarea sa “Avuţia naţiunilor”, unde concurenţei i se

3
R.S. Khemani, D.M. Shapiro, Glossaire d’economie industrielle et de droit de la concurrence, Paris, 1995, p.23

10
recunoaşte rolul de “mână invizibilă”, care realizează adaptarea cererii şi ofertei şi reglarea
într-un mod natural a activităţii economice. Concluzia: “mâna invizibilă nu este nimic mai mult
decât mecanismul automat de echilibrare a pieţei concurenţiale”. Datorită acestui rol, concurenţa
maximizează avuţia naţiunilor, conducând la o alocare optimă a forţei de muncă şi a capitalului
în toate domeniile de activitate.
Într-o viziune tradiţională, concurenţa prezintă o serie de caracteristici care se referă la
libera iniţiativă şi interesul personal al agenţilor economici ce activează în cadrul unei pieţe, la
rezultatele economice analizate fără a ţine cont de consideraţiile instituţionale, precum şi la
accentul pus pe teoria valorii.
În continuare, în opoziţie cu teoria tradiţională au apărut două alternative ale abordării
concurenţei:4
¾ gruparea celor trei şcoli: şcoala capitalismului monopolist, şcoala
managerialistă şi şcoala planificării. Această alternativă îşi are rădăcinile în
lucrarea “Noul stat industrial” a lui J. K. Galbraith, motiv pentru care
gruparea mai poartă şi numele de “Noul stat industrial”;
¾ “instituţionaliştii” (şcoala germană, şcoala americană) care explică
comportamentul economic şi concurenţa criticând abordarea tradiţională mult
mai vehement decât “Noul stat industrial”.
Atât gruparea “Noul stat industrial”, cât şi “instituţionaliştii” au abordat concurenţa prin
prisma a două viziuni: una dinamică (clasică), care pune în centrul atenţiei comportamentul
agenţilor economici interesaţi de obţinerea unui profit precum şi tendinţa de egalizare a ratei
profitului între diferite activităţi economice şi una statică (neoclasică), care surprinde existenţa
unor caracteristici structurale (număr mare de participanţi) în analiza mediului concurenţial.
În cadrul abordării dinamice (clasice), un reprezentant de seamă este Friederich Hayek,
care susţine că, de fapt, concurenţa perfectă nu este concurenţă. Şi aceasta deoarece ea exclude
toate activităţile concurenţiale desfăşurate de agenţii economici: publicitatea, vânzarea sub
preţurile concurenţei şi diferenţierea bunurilor şi serviciilor oferite. De asemenea, o altă
problemă abordată de Hayek a privit modul de dobândire şi folosire a cunoştinţelor în luarea
deciziei economice, subliniind faptul că nu numai cunoaşterea preţurilor joacă un rol important
în luarea unei decizii economice, ci şi alţi factori care reflectă situaţia reală a pieţei.
Şcoala neoclasică a constituit o cotitură în abordarea concurenţei prin îndepărtarea de
conceptul concurenţei pure. Astfel, teoriile competiţiei imperfecte au fost dezvoltate în cadrul

4
Tatiana Moşteanu, Th. Purcărea, Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.54-57

11
şcolii neoclasice sau marginaliste. Deşi aceste teorii nu au fost pe deplin dezvoltate până la
începutul anilor ’30, ele au rădăcini mult mai adânci. De exemplu, Cournot a dezvoltat modele
de monopol şi duopol pur încă din anii 1838, iar Edgeworth şi Wicksell au analizat situaţiile
curbei cererii admise de competiţie.
Conform mai multor economişti, teoria neoclasică a competiţiei pure a avut mai puţină
aplicabilitate directă la producţia industrială modernă şi comerţ decât în agricultură. Teoria
presupune existenţa mai multor cumpărători şi vânzători şi a unor produse perfect omogene,
astfel încât nici un individ să nu aibă o influenţă perceptibilă pe piaţă, iar cumpărătorilor le este
indiferent de unde achiziţionează produsele. Într-o astfel de piaţă, fiecare vânzător poate dispune
de orice cantitate de bunuri la preţul pieţei, nefiind nevoie de nici o publicitate, un nume de
marcă sau forţe de vânzare. Dar o astfel de piaţă este ceva abstract, ce nu poate exista în
realitatea practică.
Astăzi, tot mai mulţi economişti sunt de acord că modelul competiţiei pure nu reuşeşte să
descrie corect situaţia din cadrul pieţelor reale. Competiţia pură, aşa cum s-a văzut, nu poate
exista cu adevărat în realitate, deoarece nu creează posibilităţi reale de creştere, eficienţă şi
stabilitate. De fapt, termenul de competiţie pură a fost înlocuit cu termenul de competiţie
operantă (“workable competition ”), care reprezintă un compromis între competiţia pură şi
oligopol.
În cadrul Şcolii neoclasice au fost dezvoltate o seamă de teorii referitoare la influenţa
monopolurilor asupra creşterii preţurilor peste nivelul de echilibru, ceea ce poate aduce profituri
economice pe termen lung. Datorită acestor teorii, economiştii au acceptat, în unele situaţii,
măsurile guvernamentale antitrust, precum şi reglementările referitoare la profiturile
monopolurilor.
De remarcat este faptul că aceste noi idei au fost dezvoltate în întregime în mod
independent şi aproape simultan de Edward H. Chamberlin în SUA, Joan Robinson în Anglia
şi Heinrich von Stackelberg în Germania.5 Analiza lui von Stackelberg l-a determinat să
abandoneze toată speranţa legată de ordinea economică exceptând-o pe cea furnizată de stat.
Dacă lumea economică se dezintegrează într-o luptă inutilă de monopoluri, atunci forţa statului
trebuie să fie chemată pentru a impune ordinea.
Edward H. Chamberlin, în cartea sa “Teoria competiţiei monopolistice”, din 1933,
precizează că preţurile pieţei sunt determinate atât de elemente competitive cât şi monopolistice.

5
Stanley L. Brue, The evolution of economic thought, sixth edition, The Dryden Press, Harcourt College Publishers,
p.347-355

12
Un concept de bază al teoriei monopolistice este cel al diferenţierii produselor. În cadrul unei
clase generale de bunuri, produsele specifice sunt diferenţiate dacă există o bază semnificativă
pentru a distinge bunurile sau serviciile unui producător de cele ale altora.
La sfârşitul anilor ’20 Chamberlin a fost printre primii mari teoreticieni care au aplicat
ideea venitului marginal implicit în modelul de monopol Cournot. Venitul marginal reprezintă
plusul la venitul total rezultat din vânzarea unei unităţi suplimentare de producţie. În cadrul unei
pieţe cu competiţie pură, fiecare întreprindere este capabilă sã-şi vândă produsele la preţurile
pieţei, venitul marginal fiind egal cu preţul, iar curbele venitului marginal şi ale cererii sunt două
linii orizontale identice. Situaţia este foarte diferită, însă, în cadrul pieţelor în care competiţia
pură nu există. Cu o curbă a cererii înclinată în jos, curba venitului marginal se înclină în jos
mult mai accentuat. Când costul marginal se află sub costul mediu, atunci costul mediu scade;
când costul marginal este mai mare decât costul mediu, atunci costul mediu creşte. Prin urmare
curba costului marginal intersectează curba costului mediu la punctul de minim. Producţia cu
profit maxim este obţinută la intersecţia curbelor costului marginal şi a venitului marginal.
Aşa cum Cournot a subliniat, profitul maxim se obţine în cazul producţiei în care costul
marginal este egal cu venitul marginal. Această regulă se aplică atât competiţiei pure cât şi
monopolului.
Conform lui Chamberlin, o întreprindere se bucură de un monopol semnificativ dacă preţul
ei depăşeşte costul mediu atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Când mai multe
întreprinderi operează într-o competiţie monopolistică, intrarea liberă pe o piaţă va elimina
profitul de monopol pe termen lung.
Un alt economist de seamă, Joan Robinson, în cartea “Teoria economică a competiţiei
imperfecte”, a adăugat conceptului de competiţie monopolistică ideea de monopson, o situaţie în
care pe piaţă există un singur cumpărător sau un grup de cumpărători ce acţionează ca unul
singur.
Când există mulţi cumpărători ai unui produs, curba cererii agregate este înclinată în jos şi
spre dreapta, deoarece se bazează pe utilitatea marginală. Cu cât o persoană achiziţionează mai
multe utilităţi dintr-un bun, cu atât utilitatea marginală scade şi cu atât persoana respectivă oferă
mai puţin pentru o utilitate adiţională.
Dacă există un singur cumpărător sau toţi cumpărătorii formează un acord pentru a acţiona
împreună, se poate presupune că va rămâne neschimbată curba cererii pieţei şi curba ofertei,
deoarece ea indică cât vor oferi vânzătorii la acest preţ. Preţul de vânzare se bazează pe costul
producerii fiecărei cantităţi şi acest cost nu se schimbă în prezenţa monopsonului.

13
 Robinson a stabilit două generalităţi:
¾ în cadrul competiţiei pure, cumpărătorii vor achiziţiona unităţi succesive dintr-
un bun până la punctul unde preţul este egal cu utilitatea marginală;
¾ în cadrul monopsonului, cumpărătorul îşi va regla cumpărările astfel încât
costul marginal pentru el (distinct de costul marginal al producţiei) este egal cu
utilitatea marginală.
Robinson arată că în prezenţa curbei ofertei elastice (când costurile marginale şi cele medii
ale producţiei sunt egale) preţul de producţie va fi constant, iar cantitatea cumpărată, în condiţii
de monopson, va fi aceeaşi cu cea în condiţiile concurenţei pure.
Un reprezentant important al şcolii economice postkeynesiste, Piero Sraffa, deşi a fost un
critic al neoclasicismului, munca sa de început s-a încadrat în tradiţia metodologică a
neoclasicismului, generând o critică cu privire la teoria competiţiei pure.6 Sraffa a arătat
existenţa variaţiei costurilor unitare de producţie pe măsură ce o întreprindere îşi măreşte
producţia. Costurile unitare pot scădea datorită economiilor interne realizate de întreprindere.
Dar scăderea acestor costuri este incompatibilă cu competiţia pură (în caz extrem aceasta poate
conduce la monopol natural). Dacă o întreprindere creşte mai eficient pe măsură ce dimensiunile
sale cresc, vor exista mai puţine întreprinderi şi, deci, mai puţină competiţie. Sraffa prezintă o
teorie bine închegată, dar trebuie reamintit că, atât concurenţa pură, cât şi monopolul natural sunt
cazuri extreme. Există două condiţii care pot distruge “puritatea” pieţei:
¾ un singur producător poate afecta preţul pieţei prin variaţia cantităţii de bunuri
oferite pieţei;
¾ fiecare producător se poate angaja în producţie sub circumstanţele unor costuri
individuale tot mai mici.
Aceste două condiţii au mai multe caracteristici de monopol decât de concurenţă pură.
Teoria tradiţională a competiţiei menţionează că expansiunea rezultatelor unei întreprinderi
este limitată de costuri. Sraffa arată că această expansiune a rezultatelor este limitată datorită
preţurilor de monopol. De regulă, o întreprindere nu va pierde toate afacerile dacă va creşte
preţul şi nici nu va exclude de pe piaţă toţi rivalii dacă va reduce preţul. Prin urmare,
întreprinderea se bucură de elemente de monopol sigure, chiar în cadrul unei pieţe competitive.
Într-o economie stabilă, o întreprindere poate reduce preţul şi astfel îşi poate spori vânzările şi
profitul în detrimentul concurenţilor. De asemenea, ea poate creşte preţurile şi, atunci,
concurenţii vor avea şi ei de câştigat, prin creştera propriilor preţuri. Cea de-a doua metodă de

6
Stanley L. Brue, Op. cit., p.344-347

14
creştere a profiturilor este mai acceptată de oamenii de afaceri, deoarece profiturile devin mai
stabile dacă nu atrag “represalii” din partea concurenţilor.
În încercarea de a reprezenta corect problemele legate de lumea “practică ”, reală, Alfred
Marshall a realizat o sinteză a celor două abordări ale concurenţei, cea clasică şi cea neoclasică,
bazată pe existenţa a două modele, unul pe termen lung şi altul pe termen scurt. Modelul pe
termen scurt s-a concentrat pe numărul participanţilor pe piaţă, în timp ce modelul pe termen
lung are în vedere fluxul de capital ce intră sau iese de pe piaţă. Ambele modele încearcă să
explice modelul de concurenţă perfectă şi cel de monopol.
Marshall a mai ridicat o problemă ce a fost larg dezbătută de către teoreticieni şi anume
definirea conceptului de “concurenţă pură” şi cel de “concurenţă perfectă”. Astfel, dacă primul
concept se referă la existenţa unui număr mare de producători în cadrul pieţei analizate, cel de-al
doilea presupune şi condiţia suplimentară a unei intrări libere pe piaţă.
O alternativă la concurenţa perfectă a fost “concurenţa practică sau operantă (workable
competition) ”, concept ce îi aparţine lui J. M. Clark şi care încearcă să reflecte cu obiectivitate
situaţia reală din economie. Astfel, politica concurenţială trebuie să urmărească realizarea unei
concurenţe operante, practice, desfăşurate într-un mediu concurenţial normal, care să stimuleze
iniţiativa agenţilor economici. Deşi nu există un consens în această privinţă, criteriile care
definesc concurenţa operantă sunt următoarele:7
¾ barierele la intrarea pe piaţă trebuie să fie suficient de joase pentru a putea
permite intrarea noilor firme atrase de existenţa unor profituri supranormale;
¾ numărul firmelor de pe piaţă trebuie sã fie suficient pentru a permite economia
de scară şi pentru a asigura un comportament independent al acestora;
¾ consumatorii sunt bine informaţi şi alegerea lor are un caracter raţional;
¾ cheltuielile promoţionale nu trebuie sã fie excesive şi reclama trebuie să aibă
un caracter informativ;
¾ evoluţia profiturilor pe termen lung este strâns legată de gradul de risc al
industriei respective;
¾ întreprinderile se caracterizează prin eficienţă în activitatea de producţie şi în
procesul de inovare;
¾ sunt evitate situaţiile de supra şi subcapacitate a activităţilor economice.

7
Revista Profil: Concurenţa, anul I, nr.1, iulie-septembrie 1998, p.22-23

15
 Acest tip de concurenţă apare definit de unii autori ca o “concurenţă practicabilă ” sau
“concurenţă eficientă ”, caracterizată prin existenţa a trei factori distinctivi. 8
Primul factor se referă la necesitatea ca piaţa să fie deschisă, agenţii economici bucurându-
se de acces liber pe piaţă, neexistând obstacole artificiale pentru pătrunderea pe piaţă.
Concurenţa eficientă tolerează doar oligopolul şi oligopsonul.
Un al doilea factor se referă la necesitatea ca agenţii economici să dispună de libertate de
acţiune pe piaţă. Astfel, fiecare dintre întreprinderile aflate în competiţie trebuie să-şi poată
stabili în mod autonom propria politică în relaţiile cu ceilalţi concurenţi şi cu consumatorii.
Ultimul factor are în vedere cerinţa ca utilizatorii şi consumatorii să beneficieze de un grad
satisfăcător de libertate în alegerea furnizorului şi mărfii dorite.
Acest tip de concurenţă se consideră că exprimă însăşi condiţiile statornicite în cadrul
Comunităţii Economice Europene de Tratatul de la Roma din 1957, iar termenul de concurenţă
operantă este utilizat şi în prezent atât în domeniul economic cât şi în cel juridic, atunci când sunt
descrise condiţiile de piaţă existente în cadrul Uniunii Europene.
Fără a considera epuizată problematica definirii conceptului de concurenţă, se poate
observa, indiferent de domeniu, social, economic, sau juridic, o încercare de a evidenţia cât mai
corect relaţiile statornicite între oameni, întreprinderi, organizaţii şi chiar ţări, relaţii care
antrenează resurse şi abilităţi importante în vederea obţinerii unor avantaje competitive.
În literatura economică este unanim acceptat că fără concurenţă economia de piaţă nu ar
exista, deoarece aceasta reprezintă “motorul” acesteia, însăşi “forţa regulatoare” cea mai
importantă a economiei de piaţă.
Din perspectiva marketingului, concurenţa trebuie înţeleasă plecând de la dubla ipostază,
de cumpărător şi vânzător, în care apar agenţii economici în cadrul pieţei. Aceştia îşi dispută pe
de o parte, furnizorii şi prestatorii de servicii, iar pe de altă parte, clienţii. De aceea, o definiţie
care surprinde mai bine noţiunea de competiţie se referă la: “ansamblul raporturilor de
interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi
a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă”.9
Ca urmare, agenţii economici vor utiliza o gamă variată de instrumente şi mijloace
specifice marketingului, atât din domeniul politicilor de produs, preţ, distribuţie cât şi
promovare, toate acestea determinând un anumit tip de comportament concurenţial. Într-o

8
Octavian Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale. Partea generală, ediţia a II-a, editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1998, p.343-344
9
V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, N. Teodorescu, Marketing,
ed. a-II-a, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p.108

16
economie de piaţă este acceptat un comportament concurenţial ca fiind benefic pentru societate,
atunci când acesta se înscrie în regulile de fair-play admise în cadrul pieţei respective.
Ceea ce se consideră important pentru un specialist în marketing este cunoaşterea
fenomenului concurenţial, cu tot ceea ce implică acesta, acţiuni loiale sau mai puţin loiale. Lipsa
noţiunilor referitoare la concurenţă, dar şi a informaţiilor privind profilul şi activităţile
competitorilor, precum şi inexistenţa unei imagini clare asupra arenei competiţionale poate
agrava buna desfăşurare a mecanismelor economiei de piaţă. De aceea, studierea competiţiei
trebuie să constituie un punct de plecare în activitatea fiecărui agent economic şi, mai ales, un
factor important în formularea unor obiective şi strategii de marketing competitive.

17
 1.2. Funcţiile şi rolul concurenţei

Aşa cum am văzut, concurenţa este necesară deoarece devine o condiţie esenţială a alocării
eficiente a resurselor atrase în mecanismul pieţei, dar şi pentru că motivează întreaga activitate a
agenţilor economici. Referitor la funcţiile care pot fi atribuite concurenţei, trebuie precizat că
acestea rezultă chiar din definiţiile date concurenţei de-a lungul timpului în literatura de
specialitate economică.
Astfel, o primă funcţie a concurenţei menţionată în literatura de specialitate se referă la
stimularea preocupărilor agenţilor economici pentru creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea
calităţii ofertei de mărfuri. Se recunoaşte faptul că datorită competiţiei existente în cadrul pieţei
apare şi o creştere a exigenţei consumatorilor faţă de bunurile de consum, aceştia fiind mai bine
informaţi asupra alternativelor de consum existente. Oferta de mărfuri trebuie permanent
adaptată la cerinţele consumatorilor. Această regulă simplă, specifică marketingului, impune
cunoaşterea nevoilor crescânde ale consumatorilor, a gusturilor şi preferinţelor acestora. Privit
din punct de vedere strict economic, concurenţa va elimina pe acei agenţi economici care nu
reuşesc să satisfacă cererea de consum. Din punct de vedere al marketingului, lucrurile sunt mult
mai nuanţate, în sensul că, datorită concurenţei agenţii economici vor încerca mai mult decât să
satisfacă nevoile existente ale consumatorilor. În multe situaţii, agenţii economici vor fi stimulaţi
să dezvolte nevoi latente sau chiar să creeze noi nevoi, tocmai pentru a reuşi să acapareze astfel
un segment de piaţă important prin oferirea de produse sau servicii competitive. Astfel, afirmaţia
că “marketing înseamnă ofertă de valoare şi ridicarea standardului de viaţă” (Ph. Kotler) devine
extrem de pertinentă într-o perioadă în care se înregistrează o dezvoltarea economică şi socială în
majoritatea ţărilor din Uniunea Europeană.
Datorită competiţiei acerbe existente în economia de piaţă, au fost atribuite acesteia o serie
de descoperiri importante în domeniul bunurilor de consum care au permis situarea agenţilor
economici într-o poziţie fruntaşă pe piaţa de referinţă.

18
 Schimbările socio-demografice cu care se confruntă societatea în ultimii ani, modul de
gestionare a timpului liber, creşterea standardului de viaţă în ţarile capitaliste, precum şi tranziţia
la economia de piaţă a ţărilor din sud-estul Europei au impus adaptarea ofertei de bunuri şi
servicii la noile mutaţii intervenite. Dacă se au în vedere şi transformările politice şi economice
din ultimii ani şi anume constituirea Uniunii Europene, se constată o accentuare tot mai mare a
competiţiei în spaţiul economic european.
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, invenţiile şi inovaţiile, oferind
agenţilor economici motivaţia de a crea produse performante şi, în acelaşi timp, de a produce la
un cost mai scăzut. Această funcţie de stimulare a progresului tehnico-economic reprezintă o
cale optimă pentru cucerirea unor poziţii avantajoase pe piaţă. Dacă noul produs, care înglobează
cele mai noi cuceriri ale tehnicii şi tehnologiei, va fi acceptat de către consumatori, atunci
întreprinderea va putea să se dezvolte şi să-şi câştige o poziţie competitivă. În acest mod,
competiţia va stimula agenţii economici să se diferenţieze de ceilalţi competitori prin crearea
unui avantaj competitiv legat de inovaţia tehnologic, ceea ce le va permite să se poziţioneze mai
bine în cadrul segmentului de piaţă ţintit.
Ca urmare a acestui fapt, concurenţa va contribui la eliminarea concurenţilor slabi, care nu
reuşesc să se adapteze la cerinţele pieţei sau nu reuşesc să ţină pasul cu noile descoperiri. Chiar
într-un domeniu care pare poate mai banal, de exemplu piaţa detergenţilor, descoperirea unui
ingredient care are o contribuţie hotărâtoare la albirea rufelor şi “spălarea în profunzime” a
acestora “permite” unui concurent ce nu reuşeşte să menţină acest secret de fabricaţie retragerea
de pe această piaţă.
O altă funcţie importantă a concurenţei se referă la alocarea raţională a resurselor utilizate
în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor obţinute proporţional
cu efortul efectiv depus de agenţii economici în procesul de producţie şi de distribuţie a
bunurilor. De aici rezultă faptul că exercitarea concurenţei pe o anumită piaţă împiedică
realizarea profitului de monopol de către agenţii economici, ceea ce constituie un element
benefic pentru societate.
Concurenţa reglează cererea şi oferta în orice domeniu al activităţii economice, ceea ce
constituie o funcţie de maximă importantă pentru o economie de piaţă liberă. În situaţiile în care
cererea este mai mare decât oferta, agentul economic va căuta să se specializeze într-un anumit
domeniu de activitate care îi va permite să-şi folosească resursele şi abilităţile de care dispune
pentru realizarea de produse sau servicii adaptate la nevoile şi exigenţele consumatorilor, în timp
ce în situaţia în care oferta este mai mare decât cererea, agentul economic va căuta să se
diferenţieze faţă de competitorii săi prin produsele şi serviciile oferite.

19
 Prin faptul că favorizează raţionalizarea costurilor, concurenţa contribuie la reducerea
preţurilor de vânzare, ceea ce se constituie poate în cea mai evidentă funcţie a sa. Un preţ mic
atrage de regulă o cerere mai mare, ceea ce duce la un volum mai mare al desfacerilor şi, în final,
la maximizarea profitului.
Concurenţa stimulează creativitatea agenţilor economici, având un efect direct asupra
psihologiei acestora. Ei vor fi permanent preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a
nevoilor de consum şi de maximizare a profitului, elemente care se regăsesc în însăşi definiţia
simplificată a marketingului. Alături de creativitate vor fi stimulate şi alte competenţe
individuale ale agenţilor economici, ceea ce demonstrează efectul benefic al concurenţei
economice.
Toate aceste funcţii enumerate mai sus evidenţiază rolul concurenţei în economia de piaţă
şi anume influenţa sa benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei.
Competiţia trebuie să genereze competitivitate, adică însuşirea unui agent economic de a
concura cu alţi competitori în cadrul unei anumite pieţe. De multe ori, această competitivitate
conduce, poate paradoxal, la apariţia unor relaţii de cooperare (de exemplu, alianţe, carteluri,
integrări) care au ca scop tocmai întărirea unor poziţii competitive avantajoase deţinute într-un
anumit domeniu de activitate. Un exemplu sugestiv este cel al companiilor Philips Consumer
Electronics şi IKEA care au format un parteneriat global prin care produsele electronice Philips
vor fi prezentate alături de piesele de mobilier din reţeaua de magazine IKEA din întreaga lume.
Astfel cele două companii, deşi realizează produse diferite ţintesc aceeaşi clienţi şi au înţeles că
pentru a-i satisface pe aceştia şi a obţine o poziţie de lider trebuie să-şi unească eforturile
aplicând o nouă strategie de marketing care are în vedere crearea conceptului de Home
Entertainment, concept ce desemnează acele produse electronice ce îşi găsesc, in mod tradiţional,
locul în sufragerie.
Chiar în interiorul unei ţări, competitivitatea înregistrată între mai mulţi agenţi economici
ce îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu de activitate, conduce la întărirea poziţiei
competitive a ramurii respective. Cu alte cuvinte, firmele naţionale concurente “cooperează”
pentru întărirea competitivităţii naţionale. De exemplu pe piaţa germană a autoturismelor cei trei
concurenţi importanţi, BMW, Mercedes şi Volkswagen contribuie la întărirea industriei
autoturismelor.
Un alt punct de vedere referitor la rolul concurenţei în cadrul unei economii de piaţă este
acela că agenţii economici vor fi determinaţi să descopere factorii de competitivitate care îi vor
situa într-o poziţie avantajoasă pe piaţa de referinţă. Nu trebuie uitat că un agent economic cu o
viziune de marketing va încerca să-şi orienteze toată strategia de marketing către piaţă, pentru a

20
crea un produs sau serviciu mai avantajos şi deci mai competitiv. Desigur, că în literatura de
specialitate există suficiente abordări referitoare la factorii de competitivitate, atât cei cantitativi
cât şi cei calitativi şi totuşi, consider că unul dintre aceştia şi anume marketingul, nu a fost
semnalat.
De aceea, clasificarea următoare cuprinde cei mai importanţi factori care pot contribui
hotărâtor la competitivitatea unei întreprinderi:
¾ preţul produsului/serviciului. Dacă un produs sau un serviciu satisface o
anumită nevoie a consumatorilor, acesta va fi ales dacă preţul său este mai
mic decât cel al concurenţilor. Drept urmare, concurenţa prin preţ devine un
factor eliminator.
¾ calitatea produsului/serviciului. Dacă produsul sau serviciul oferit
consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai bună decât cel al
concurenţilor, atunci va fi preferat de către consumatori, calitatea devenind un
factor eliminator.
¾ raportul calitate-preţ. Acest factor surprinde cel mai bine modul de achiziţie
a unui produs sau serviciu de către marea majoritate a consumatorilor,
evidenţiind în acelaşi timp competitivitatea unei întreprinderi. Dacă la o
anumită calitate a unui anumit produs sau serviciu se va cere un preţ mai
mare decât cel practicat pe piaţa respectivă, atunci raportul calitate-preţ va
deveni un factor eliminator pentru agentul economic în cauză, deoarece acesta
nu reuşeşte să obţină profit decât prin creşterea preţului la un produs
(serviciu) de aceeaşi calitate cu cel oferit de către concurenţii săi direcţi. Sau
preţul de vânzare este acelaşi cu cel al concurenţilor, dar calitatea produsului
(serviciului) este inferioară.
Utilizarea acestor trei factori cantitativi ai competitivităţii determină permanent o
echilibrare a pieţei, deoarece o reducere a preţului sau o îmbunătăţire a calităţii
produselor/serviciilor oferite vor determina o reacţie din partea celorlalţi concurenţi, astfel încât
consumatorii vor fi permanent puşi în situaţia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun
raport calitate/preţ.
¾ costul produsului/serviciului. Pentru a fi eficienţi şi competitivi agenţii
economici vor căuta să producă cu un cost cât mai mic produsele sau
serviciile oferite consumatorilor.
¾ profitul. Diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie devine
profitul obţinut în urma activităţii desfăşurate de agentul economic. Profitul,

21
 ca factor de competitivitate reprezintă în acelaşi timp şi o funcţie obiectiv
urmărită de către acesta.
¾ raportul cost/profit. Chiar dacă maximizarea profitului reprezintă scopul
oricărui agent economic, acest lucru nu-i va permite obţinerea competitivităţii
dacă profitul se va realiza cu costuri mari. Pe termen lung, agentul economic
va fi eliminat de pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar
cu un raport cost/profit mai eficient. Există situaţii, mai ales în cazul micilor
întreprinzători, când o firmă poate activa pe o piaţă şi obţine un profit mic pe
baza unor costuri de producţie foarte mici. În timp însă, lipsa posibilităţii de a
aloca o parte din profit pentru dezvoltare, investiţii etc., adică exact lipsa
competitivităţii sale o vor conduce la eliminarea de pe piaţă.
¾ volumul vânzărilor realizate. Acest factor de competitivitate determină
dimensiunea agentului economic pe piaţa respectivă, mai ales atunci când pot
fi calculaţi şi o serie de indicatori ai capacitătii pieţei (cota de piaţă, cota
relativă de piaţă). Cu cât cota de piaţă deţinută de o întreprindere va fi mai
mare, cu atât se poate spune că aceasta ocupă o mare parte a pieţei, deci
deţine o poziţie competitivă.
¾ economia de scară. Acest factor calitativ contribuie semnificativ la
competitivitatea unui agent economic. Cu cât acesta va realiza o producţie
mai mare cu costuri mai reduse va interveni curba de experienţă care
determină economiile de scară.
¾ tehnologia utilizată. Poate deveni un atu important al unui agent economic
care utilizează o capacitate de producţie modernă, deţine o ridicată capacitate
de inovare şi de integrare a progreselor tehnologice înregistrate într-un anumit
domeniu de activitate.
¾ timpul. Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului competitiv, timpul are în
vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu, dar şi viteza de reacţie a
competitorilor în anumite situaţii. La toate acestea se mai poate adăuga şi
“rapiditatea” cu care consumatorii pot alege produsul/serviciul oferit,
dispunând de o mare varietate de surse de informare.
¾ managementul. Se constituie într-un factor competitiv decisiv atunci când
este folosit cu precădere de către acei manageri care reuşesc să-şi armonizeze
resursele disponibile şi obiectivele propuse cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte
întregul sistem managerial trebuie orientat către piaţă, astfel încât

22
 întreprinderea să reuşească să deţină o poziţie competitivă. Dar acest lucru nu
poate fi realizat fără aplicarea următorului factor de competitivitate:
¾ marketingul. Privit ca funcţie a întreprinderii marketingul devine unul dintre
cei mai semnificativi factori competitivi existenţi la momentul actual.
Deoarece consumatorii se orientează către acele produse/servicii care le
satisfac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe acelea care prezintă avantaje
semnificative. Aşa cum preciza Philip Kotler “firmele cele mai prospere sunt
cele care reuşesc să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată, întelegând
marketingul nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filosofie de însuşit la
nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing
este identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le
poate satisface în mod profitabil, precum şi a modalităţilor prin care acest
obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi
concurenţi”.10 Dacă considerăm o egalitate între prosperitate şi
competitivitate, atunci pe bună dreptate, viziunea de marketing, atât de
necesară unei întreprinderi ce acţionează pe o piaţă concurenţială, presupune
ca aceasta să fie orientată către piaţă, ţinându-se cont de clienţi, dar şi de
concurenţi.
Abordarea separată în care managementul pune în centru preocupărilor sale
întreprinderea (organizaţia), iar marketingul se concentrează pe mediul extern
a devenit depăşită în ultima perioadă când a apărut necesară o abordare
comună, ceea ce s-a conturat treptat într-un nou concept: management-
marketing. Acest termen este utilizat pentru prima dată în cadrul Catedrei de
Marketing din A.S.E. Bucureşti.11
Este posibil ca pe viitor să se contureze acest nou factor de competitivitate,
management-marketingul, deoarece el îmbină cel mai bine toate procesele,
relaţiile şi acţiunile practice necesare pentru desfăşurarea unei activităţi
eficiente menite să asigure o poziţie competitivă într-un domeniu de
activitate. Înţeles şi utilizat eficient, management-marketingul poate fi
transformat într-un atu major al competitivităţii unei întreprinderi
(organizaţii) moderne orientate spre piaţă.

10
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.24
11
V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare ştiinţifică, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, p.26-28

23
 Toţi aceşti factori ai competitivităţii unei întreprinderi trebuie cunoscuţi de către manageri,
deoarece fără o înţelegere corectă a rolului fiecăruia, obiectivele ce vizează eficienţa şi
profitabilitatea nu vor fi atinse. Deşi fiecare factor în parte ocupă un loc important în cadrul
viziunii strategice a unei întreprinderi, în ultimii ani, s-au observat o serie de schimbări în modul
de abordare a acestora. Astfel, practica a demonstrat că specialiştii în marketing utilizează tot
mai frecvent noi acţiuni strategice în vederea obţinerii unor avantaje competitive. Dacă iniţial
concurenţa prin preţ a constituit o variantă strategică des utilizată de către agenţii economici,
astăzi, aceştia dezvoltă noi acţiuni ce au în vedere diferenţierea produselor/serviciilor,
diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei, desfăşurarea unor activităţi
promoţionale eficiente, rapiditatea adaptării la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc.
Această reorientare spre alţi factori de competitivitate demonstrează caracterul dinamic al
competiţiei, precum şi faptul că fenomenul concurenţial cunoaşte noi valenţe datorită unui mediu
de afaceri aflat în continuă schimbare.

24
 1.3. Tipologia concurenţei

Pentru a putea prezenta, în continuare, formele concurenţei este necesară, mai întâi, o
delimitare a conceptului de concurenţă la nivel de industrie şi a celui de concurenţă din punct de
vedere al pieţei, aşa cum a fost surprins de către Philip Kotler12. Astfel, concurenţa la nivel de
industrie analizează activitatea întreprinderilor care oferă acelaşi produs sau clasă de produse
substituibile între ele, în timp ce concurenţa din punct de vedere al pieţei analizează activitatea
întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.

Figura 1.1. – Formele concurenţei

CONCURENŢA

DIRECTĂ INDIRECTĂ
din punct de vedere al producatorului din punct de vedere al pieţei
Concurenţa Concurenţa la nivel Concurenţa Concurenţa
de marcă de industrie formală generică

O problemă de maximă importanţă şi specifică demersului de marketing o reprezintă

identificarea concurenţilor, proces care presupune utilizarea diagramei produs-piaţă, rezultată în
urma combinării analizei de ramură cu analiza de piaţă, în funcţie de segmentarea pieţei
produsului şi categoriile de consumatori.
Exemplul următor, din tabelul 1.1., prezintă segmentele de piaţă identificate în cadrul
pieţei ciocolatei.

12
Ph. Kotler, Op. cit., p.299

25
 Tabelul 1.1. – Diagrama produs-piaţă pentru ciocolată
Ciocolată albă Heidi, Kandia,
Primola, Milka,
Schogetten, Ritter
Ciocolată cu lapte Poiana, Excelenta, Poiana, Excelenta, Poiana, Excelenta,
Heidi, Primola, Milka, Heidi, Primola, Milka, Heidi, Primola, Milka,
Romana, Piasten, Romana, Piasten, Romana, Piasten,
Ambasador, Nike, Ambasador, Nike, Ambasador, Nike,
Americana, Confina, Americana, Confina, Americana, Confina,
Schogetten, Ritter Schogetten, Ritter Schogetten, Ritter
Ciocolată cu vanilie Romana Romana
Ciocolată amăruie Heidi, Romana,
Ambasador, Alpina,
Schogetten
Ciocolată cu cafea Poiana, Excelenta,
Schogetten
Ciocolată cu Heidi, Primola,
Piaţa produsului

cappuccino Excelenta, Schogetten

Ciocolată cu rom Poiana, Africana,
Excelenta, Ritter
Ciocolată cu lichior Piasten
Ciocolată cu alune Heidi, Primola, Heidi, Primola, Heidi, Primola,
Poiana, Milka, Poiana, Milka, Poiana, Milka,
Africana, Nike, Africana, Nike, Africana, Nike,
Americana, Piasten, Americana, Piasten, Americana, Piasten,
Confina, Schogetten, Confina, Schogetten, Confina, Schogetten,
Ritter Ritter Ritter
Ciocolată cu stafide Poiana, Alpina
Ciocolată cu alune şi Poiana, Milka Poiana, Milka, Poiana, Milka,
stafide Americana, Heidi, Americana, Heidi, Americana, Heidi,
Africana, Confina, Africana, Confina, Africana, Confina,
Schogetten, Ritter Schogetten, Ritter Schogetten, Ritter
Ciocolată cu caramel Piasten, Primola, Piasten, Primola,
Schogetten Schogetten
Ciocolată cu frişcă Milka Milka Milka
Ciocolată cu cremă Primola, Piasten, Primola, Piasten,
fructe Excelenta, Kandia, Excelenta, Kandia,
Americana, Africana, Americana, Africana,
Milka Milka

copii/adolescenţi tineri adulţi

Categorii de consumatori

În urma analizei diagramei produs-piaţă pentru ciocolată pot fi identificaţi concurenţii

direcţi, segmentele de piaţă şi categoriile de consumatori. Se poate observa că anumiţi
concurenţi, reprezentaţi în cazul de faţă prin mărcile de ciocolată, concurează pe toate

26
segmentele de piaţă identificate. Există însă şi nişe de piaţă care pot fi atacate de către alţi
concurenţi. Astfel, produsul Milka cu frişcă este singura marcă poziţionată pe categoria
copii/adolescenţi şi tineri. Deoarece segmentul adulţi rămâne astfel descoperit, acesta se
constituie într-o oportunitate pentru un alt concurent care poate însă ataca şi celelalte două grupe
de consumatori. Desigur că pentru a adopta o strategie de marketing de pătrundere pe un anumit
segment de piaţă trebuie să se evalueze şi mărimea fiecărui segment în parte, precum şi cotele de
piaţă ale concurenţilor. În majoritatea situaţiilor, un nou concurent ce doreşte să intre pe această
piaţă va încerca să imite un concurent existent, poziţionându-se în unul sau mai multe din
cadranele existente în funcţie de obiectivele propuse. Prin prezentarea acestei diagrame produs-
piaţă pentru ciocolată se poate “vizualiza” mai bine concurenţa de marcă existentă la nivelul
acestei pieţe.

În cadrul teoriei economice a concurenţei sunt evidenţiaţi o serie de factori care au

determinat tipologia concurenţei.13 Cei mai semnificativi dintre aceştia sunt:
¾ numărul şi puterea economică a agenţilor economici participanţi la tranzacţiile
din cadrul pieţei;
¾ gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o anumită nevoie umană;
¾ facilităţile sau restricţiile de intrare pe o piaţă;
¾ gradul de transparenţă a pieţei;
¾ raportul dintre cererea şi oferta de bunuri;
¾ conjunctura politică internă şi internaţională.
Cunoaşterea tipologiei concurenţei este foarte utilă în situaţia în care specialistul în
marketing trebuie să analizeze concurenţa şi să adopte strategii competitive de marketing, care să
confere întreprinderii un avantaj concurenţial pe piaţa de referinţă. În funcţie de tipul de
concurenţă existent pe o anumită piaţă vor fi dezvoltate strategii adecvate, în concordanţă cu
profilul competitorilor.

1.3.1. Tipuri de concurenţă existente între producători (vânzători)

Pornind de la formele tradiţionale existente în literatura clasică, o primă clasificare ne

indică două tipuri principale: concurenţa perfectă şi concurenţa imperfectă. Cea din urmă

13
Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.36-37

27
prezintă o serie de forme caracteristice: monopolul, oligopolul, concurenţa monopolistică,
oligopsonul şi monopsonul. Toate aceste forme ale concurenţei vor fi tratate succint în cadrul
subcapitolelor 1.3.2. Concurenţa perfectă şi 1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia.
Din punct de vedere al marketingului sunt surprinse alte două forme importante:
concurenţa directă şi cea indirectă.
Concurenţa directă apare între întreprinderile ce oferă bunuri identice sau similare
adresate aceleiaşi categorii de nevoi ale consumatorului (de exemplu: nevoia fiziologică de a bea
se poate satisface prin consumarea unei băuturi carbogazoase pe bază de cofeină Coca-Cola sau
Pepsi Cola).
Concurenţa indirectă se referă la întreprinderile care realizează produse diferite destinate
să satisfacă aceeaşi nevoie sau nevoi diferite. De exemplu, nevoia de petrecere a timpului liber
poate fi satisfăcută fie prin vizionarea unui spectacol de teatru, fie prin vizionarea unui film. În
acest caz cei doi prestatori de servicii intră în relaţii de concurenţă indirectă. În cazul în care
avem în vedere întreprinderi ce oferă produse diferite pentru satisfacerea unor nevoi diferite,
atunci exemplul porneşte de la opţiunea cumpărătorilor în funcţie de venitul disponibil. Astfel, o
firmă de turism se află în concurenţă indirectă cu una ce oferă bunuri de folosinţă îndelungată,
deoarece consumatorii, în limita venitului disponibil, vor opta, fie pentru a cumpăra o excursie,
fie pentru a achiziţiona o bibliotecă.
În încercarea de a surprinde şi mai bine tipologia concurenţei existente pe piaţă, Philip
Kotler14 distinge existenţa a altor patru niveluri ale concurenţei bazate pe gradul de substituire al
produsului, ele regăsindu-se în structura celor două tipuri enunţate mai sus.
Concurenţa de marcă se referă la întreprinderile care oferă produse sau servicii similare,
la preţuri similare, aceleaşi categorii de consumatori. De fapt, este vorba despre o concurenţă
directă din punct de vedere al producătorului. Ca exemplu, concurenţa dintre producătorii de
maşini automate de spălat, Bosch şi Whirpool.
Concurenţa la nivel de industrie apare între întreprinderile care oferă aceleaşi produse
sau clasă de produse, aceasta fiind tot o formă a concurenţei directe privită din punct de vedere al
producătorului (exemplu: toate firmele din industria produselor cosmetice).
Concurenţa formală apare între întreprinderile care oferă produse destinate să satisfacă
aceeaşi nevoie. De exemplu, nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate
fi satisfăcută fie prin achiziţionarea unui autoturism, fie a unei motociclete. Aceasta reprezintă o
formă a concurenţei indirecte, dacă privim din punct de vedere al pieţei.

14
Ph. Kotler, Op. cit., p.299

28
 Concurenţa generică apare între întreprinderile care îşi dispută aceleaşi venituri ale
consumatorilor, aceasta fiind de fapt, o concurenţă indirectă (exemplu: o întreprindere ce oferă
mobilier de birou şi un magazin de bijuterii).

Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenţa prezintă două forme:

¾ concurenţa loială, considerată licită, deoarece se desfăşoară în cadru legal,
având ca bază perfecţionarea propriei activităţi a agenţilor economici;
¾ concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece nu sunt respectate
reglementările din domeniul concurenţei, din dorinţa de a câştiga prin orice
mijloc piaţa şi prejudiciind activitatea competitorilor.
Concurenţa loială reprezintă forma principală a competiţiei existente în cadrul unei
economii de piaţă; ea luând naştere din dorinţa de a obţine profit şi a câştiga o poziţie
avantajoasă pe o anumită piaţă. Dar tot din aceeaşi dorinţă, de maximizare a profitului, în situaţii
frecvente agenţii economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea obiectivelor
propuse. Dacă mijloacele precum: reducerea costurilor de producţie, scăderea preţului de
vânzare, îmbunătăţirea calităţii produselor, lansarea de noi produse, utilizarea publicităţii şi a
promovării etc., nu sunt suficiente în lupta concurenţială, atunci tentaţia de a folosi alte mijloace
mai agresive precum denigrarea concurenţilor sau furtul de informaţii devine extrem de mare.
Aceste mijloace şi metode sunt utilizate în funcţie de atitudinea agenţilor economici vis-á-vis de
ceea ce înseamnă competiţie. Dacă aceasta este înţeleasă ca pe un mijloc de îmbogăţire rapidă,
fără scrupule, în dauna altor competitori sau chiar al societăţii în ansamblul ei, atunci se poate
spune că există un comportament concurenţial neloial, care presupune folosirea unor metode şi
practici necinstite.
Acest tip de comportament care generează o concurenţă neloială este sancţionat în ţara
noastră de către Legea concurenţei nr.21/1996, lege care se armonizează cu legile concurenţei
comerciale existente la nivel european; aceste aspecte fiind tratate în cadrul capitolului
2.3. Concurenţa neloială şi alte aspecte legate de reglementările privind concurenţa.

29
 1.3.2. Concurenţa perfectă

Noţiunea de concurenţa perfectă şi pură a fost tratată pe larg în literatură de specialitate

economică de numeroşi autori, care au explicat condiţiile necesare pentru existenţa acesteia.
În viziunea renumitului economist Gilbert Abraham-Frois, trebuie făcut distincţie între
ceea ce înseamnă “puritatea” concurenţei şi “perfecţiunea” concurenţei.15 Astfel concurenţa
este pură atunci când sunt indeplinite simultan trei condiţii:
¾ atomicitatea, care presupune existenţa unui număr suficient de mare de agenţi
economici (vânzători şi cumpărători) de dimensiuni neglijabile în raport cu
piaţa şi nici unul dintre ei neputând influenţa semnificativ piaţa;
¾ omogenitatea produsului, ceea ce presupune că pe piaţă există bunuri
echivalente, identice fără deosebiri între ele, neexistând diferenţierea
produselor şi nici publicitate;
¾ intrarea şi ieşirea liberă pe piaţă, care presupune să nu existe nici o barieră
juridică sau instituţională care să limiteje intrarea noilor concurenţi într-un
domeniu de activitate, ramură sau industrie. Eficienţa producătorilor va fi
determinată exclusiv prin mijloacele economiei de piaţă.
Concurenţa perfectă apare atunci când sunt îndeplinite simultan următoarele două
condiţii:
¾ transparenţa perfectă a pieţei, care presupune ca deciziile agenţilor economici
să fie luate în condiţii de informare perfectă, informaţiile fiind referitoare la
calitatea şi natura produselor şi asupra preţului.
¾ mobilitatea perfectă a factorilor de producţie; această condiţie presupune ca
factorii de producţie (munca şi capitalul) să fie “distribuiţi” acolo unde vor fi
folosiţi cel mai bine.

Ca urmare, concurenţa este pură şi perfectă numai atunci când cele cinci condiţii sunt
satisfăcute simultan. Dacă una dintre aceste condiţii nu este îndeplinită, atunci se poate vorbi
despre concurenţa impură sau imperfectă.

15
Gilbert Abraham-Frois, Economia Politică, Editura Humanitas, Bucureşti, 1994, p.216

30
 În multe situaţii, în limbajul curent, se foloseşte doar termenul de concurenţa perfectă, ceea
ce poate crea numeroase confuzii atunci când se încearcă delimitarea acesteia de ceea ce
înseamnă concurenţa pură.
Pe o piaţă cu concurenţă perfectă şi pură bunurile sunt produse la costurile cele mai mici,
preţul acestor bunuri fiind egal cu costul marginal. Preţul de echilibru, determinat de intersecţia
curbelor cererii şi a ofertei vă fi impus tuturor agenţilor economici, aceştia urmând să acţioneze
doar asupra cantităţilor oferite sau cerute în funcţie de acest preţ determinat de piaţă.
Piaţa cu concurenţă pură şi perfectă are o existenţă doar teoretică, deoarece în practică este
aproape imposibil să fie reunite concomitent toate cele cinci condiţii enumerate mai sus.
De aceea, situaţia reală existentă în cadrul oricărei economii de piaţă este aceea a unei
concurenţe imperfecte, cu o varietate de forme.
Totuşi, poate surprinzător, concurenţa perfectă începe să se contureze ca model existent în
lumea reală. Astfel, Edward Yardeni, economist la Deutsche Bank, consideră că Internetul se
apropie cel mai mult de modelul de competiţie de piaţă perfect.În modelul competiţiei perfecte
“nu mai există bariere la intrare, nu mai există protecţie pentru firmele neprofitabile şi oricine
(consumator sau producător) are acces liber şi neîngrădit la orice informaţie. Acestea sunt cele
trei caracteristici principale ale comerţului prin Internet … Internetul reduce la zero costul
comparării preţurilor. Consumatorul poate, din ce în ce mai mult, să găsească uşor şi rapid
preţul cel mai convenabil pentru orice bun sau serviciu”.16
Ca urmare, dacă acceptăm acest exemplu, devine evidentă deschiderea de noi perspective
competiţionale pentru toţi agenţii economici care vor să-şi desfăşoare activitatea într-o economie
de piaţă liberă.

1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia

Concurenţa imperfectă reflectă cel mai bine realitatea economică, fiind varianta întâlnită
în practică şi care, la rândul ei, prezintă următoarele forme: concurenţa monopolistică,
oligopolul, monopolul, oligopsonul, monopsonul. O scurtă analiză a fiecărei forme în parte,

16
Thomas L. Friedman, Lexus şi măslinul. Cum să înţelegem globalizarea, Ed. Fundaţiei Pro, Bucureşti,
2001,p.103

31
 urmărind caracteristicile referitoare la ofertă şi cerere, la atomicitatea acestora, la diversificarea
produselor, la stabilirea preţului şi la satisfacerea consumatorilor poate fi redată în tabelul 1.2.
Caracteristicile tipurilor de concurenţă.

Tabelul 1.2. – Caracteristicile tipurilor de concurenţă

Tipul de Caracteristici
concurenţă Oferta Cererea Atomicitatea Diversificarea Stabilirea Satisfacţia
produselor preţului cumpără-
ofertei cererii
torilor
Perfectă mare mare există există nu există, produsele inexistentă există
sunt identice
Monopolistică mare mare există există există limitată există
Monopol o singura mare nu există există nu există, nefiind considerabilă, nu există
întreprindere alte produse o face (preţuri
ofertantul mari)
Oligopol câteva mare nu există există există redusă există
întreprinderi
Monopson multe un singur există nu exista există un singur de către există
întreprinderi cumpãrãtor produs cumpărător
Oligopson multe câţiva există nu există există fiecare există
întreprinderi cumpărător cumpărător
influenţează
preţul
Monopol o singură un singur nu există nu există nu există prin negociere
nu există
bilateral întreprindere cumpărător
(Adaptare după Constantin Gogoneaţă, Aura Gogoneaţă, Metodă de studiu-rapid şi temeinic-al economiei,
Societatea “Adevărul” S.A., 1998, p.99)

Monopolul se caracterizează prin existenţa unui singur producător al unui bun omogen
care se confruntă cu o infinitate de cumpărători existenţi pe piaţă. Produsul realizat de o
întreprindere ce deţine monopolul nu mai are un alt substitut pe aceea piaţă, situaţie ce nu se
regăseşte în realitate, fiind doar o ipoteză, ca şi în cazul pieţei cu concurenţă perfectă.
Întreprinderea care deţine monopolul fixează preţul pe piaţă, dar nu poate impune
cantităţile ce vor fi cumpărate la acest preţ, ele depinzând de cererea cumpărătorilor. Această
cerere este obţinută prin agregarea cererilor individuale ale tuturor consumatorilor de pe piaţă.
Dacă în cazul concurenţei perfecte preţul este stabilit de piaţă, monopolistul poate alege orice
nivel al preţului, dar cantităţile cerute de către consumatori pot fi afectate, ceea ce se va reflecta
negativ în veniturile încasate.
Comparativ cu concurenţa perfectă, monopolul conduce la preţuri mai mari, producţii mai
mici şi profituri supranormale, ceea ce va determina un transfer de venituri dinspre consumatori
înspre monopol.
O întreprindere se poate constitui într-un monopol în următoarele situaţii semnalate în
lucrările economice:

32
 ¾ când este singură pe piaţă şi deţine controlul întregii oferte;
¾ costul mediu minim este obţinut pentru un output suficient de mare pentru a
satisface toată cererea de pe o piaţă;
¾ existenţa unor licenţe exclusive din partea unor agenţi guvernamentali.
Existenţa monopolurilor este legată de existenţa unor bariere de intrare pe o piaţă, acestea
împiedicând pătrunderea unor noi concurenţi. Principalele bariere la intrare pot fi: economiile de
scară, costurile de producţie mai scăzute, existenţa unor brevete şi licenţe, materiile prime,
localizarea nefavorabilă etc.
Un monopol poate fi deţinut fie de o singură întreprindere, fie de mai multe, care
acţionează ca un tot unitar, situaţie ce apare frecvent pe o piaţă oligopolistă.
În unele situaţii, se poate ajunge la deţinerea unui monopol temporar, atunci când
întreprinderea îşi dezvoltă activitatea de inovare şi astfel, obţine un avantaj competitiv. Dar odată
cu apariţia unor produse similare sau substituibile ale concurenţilor, această poziţie de monopol
va fi pierdută.
Existenţa îndelungată a unui monopol pe o piaţă are ca efect lipsa preocupărilor pentru
minimizarea costurilor şi promovarea inovaţiilor tehnologice, risipă de resurse etc. Toate acestea
se constituie în efecte negative, cu implicaţie pe termen lung, afectând grav mediul competiţional
existent. Pentru a preveni aceste aspecte nefavorabile se recurge la o serie de măsuri ca:
eliminarea reglementărilor vamale protecţioniste, accentuarea relaţiilor comerciale internaţionale
etc.
Trebuie reţinut că monopolul pur, ca de altfel şi concurenţa perfectă, nu există în realitate.
În practică poate exista situaţia de monopol natural. Acest concept relevă posibilitatea ca o
singură întreprindere să poată deservi o piaţă specifică cu costuri mai reduse decât s-ar putea
realiza acest lucru de două sau mai multe întreprinderi. Monopolurile naturale sunt caracterizate,
în general, de costuri medii şi marginale puternic descrescătoare pe termen lung, ceea ce face
posibilă exploatarea eficientă a economiilor de scară de către o singură întreprindere. .
Monopolul natural apare datorită proprietăţilor tehnologice specifice unui anumit domeniu de
activitate.
Odată ce şi-a consolidat poziţia pe piaţă, întreprinderea poate să-şi creeze avantaje asupra
unor eventuali concurenţi, astfel încât să nu mai aibă nici un fel de restricţii legate de creşterea
preţurilor. De aceea, reglementarea preţurilor practicate de un monopol natural devine o
necesitate, fiind justificată intervenţia directă a statului. De regulă, monopoluri naturale se
regăsesc în sectoare cheie ale infrastructurii economice, cum ar fi: energia electricã,
transporturile, gazele naturale, comunicaţiile etc.

33
 Concurenţa monopolistică este una dintre cele mai răspândite forme ale concurenţei
imperfecte, considerându-se că reuşeşte să combine atributele monopolului, ca de exemplu,
puterea de piaţă, cu atributele concurenţei perfecte şi anume, inexistenţa supraprofiturilor.
Piaţa cu concurenţă monopolistică se caracterizează prin diferenţierea produselor şi
existenţa unui număr mare de vânzători de dimensiuni relativ reduse. De asemenea, o
caracteristică esenţială este şi intrarea şi ieşirea liberă pe/de pe piaţă, precum şi faptul că fiecare
întreprindere prezentă pe piaţă se confruntă cu o curbă a cererii descrescătoare în raport cu
preţul. Dar un argument important în favoarea acestui tip de concurenţă îl constituie
diversificarea produselor şi intrarea şi ieşirea liberă de pe piaţă. De asemenea, diferenţierea
produselor permite întreprinderilor să-şi stabilească preţurile peste cele ale concurenţilor, fără
a-şi pierde astfel consumatorii, deoarece aceştia percep avantajul competitiv oferit şi sunt dispuşi
să plătească un preţ mai mare.

Oligopolul se caracterizează prin existenţa unui număr mic de întreprinderi ce produc

bunuri similare sau diferenţiate, între ele putându-se stabili înţelegeri în privinţa fixării preţurilor.
În situaţia în care pe piaţă există câteva întreprinderi care produc aceeaşi marfa întâlnim
situaţia de oligopol pur, în timp ce oligopolul diferenţiat poate fi caracterizat prin existenţa
câtorva întreprinderi care oferă produse parţial diferenţiate (ex.: autoturisme). În acest caz,
diferenţierea se poate face prin calitate, prin diversificare sortimentală sau prin serviciile oferite.
Piaţa oligopolistă poate fi caracterizată prin interdependenţa acţiunilor întreprinderilor
existente şi prin incertitudinea reacţiilor întreprinderilor concurente.
În cazul oligopolului pur întreprinderile se concurează, de regulă, prin preţ, acesta având
un caracter rigid şi formându-se prin înţelegerea dintre producători. Acest lucru nu mai apare în
situaţia oligopolului diferenţiat, când întreprinderile se concurează prin performanţele oferite
consumatorilor, adică exact pe acele caracteristici ale produsului care creează avantajul
competitiv.
Teoria oligopolului a evidenţiat şi existenţa unor cazuri specifice, cum ar fi: duopolul
simetric (ipoteza lui Cournot), care se referă la existenţa a două întreprinderi pe piaţa unui bun
omogen, nici una dintre ele neavând o atitudine de dominaţie asupra celeilalte; duopolul
asimetric cu un singur lider (ipoteza lui Stackelberg), în care o întreprindere este lider, iar
cealaltă adoptă o atitudine de satelit; duopolul cu doi lideri (ipoteza lui Bowley), situaţie care
poate conduce la constituirea unui monopol.

34
 Toate aceste forme ale concurenţei prezentate, precum şi cazurile specifice dezvoltate sunt
tratate pe larg în literatura de specialitate economică, constituind elemente importante de studiu
pentru economişti.
Privite dintr-un anumit punct de vedere, toate formele concurenţei imperfecte reprezintă
“un tărâm” favorabil pentru aplicarea conceptelor, metodelor şi instrumentelor specifice
marketingului, deoarece acolo unde există competiţie devine necesară abordarea acesteia şi prin
prisma marketingului. Competiţia va declanşa sau mai corect ar trebui să declanşeze dorinţa
fiecărui agent economic de a se autodepăşi, de a căuta noi oportunităţi pentru atingerea
obiectivelor sale.
Marketingul devine astfel un factor competitiv de maximă importanţă, deoarece
supravieţuirea într-o economie de piaţă liberă presupune să fii competitiv. În zilele noastre,
această competiţie este din ce în ce mai acerbă şi permite, prin eliminarea barierelor de intrare
într-un anumit domeniu de activitate, participarea unui număr din ce în ce mai mare de
competitori, chiar şi din domenii diferite. Poate cel mai sugestiv este exemplul în care Sony a
lansat pe piaţă o nouă cameră digitală Mavica, ceea ce constituie o noutate chiar şi pentru
companie, deoarece până acum aceasta realiza doar instalaţii stereo şi nu aparate foto sau de
filmat. Dar într-o perioadă în care globalizarea este un fenomen de necontestat, globalizarea
concurenţei a devenit semnificativă datorită interdependenţelor existente între pieţe diferite şi a
concurenţilor globali ce-şi desfăşoară activitatea la nivel mondial, Sony îşi poate propune ca
obiective strategice să concureze direct pe Kodak. Noul produs oferit consumatorilor, camera
digitală Mavica, poate face poze, acestea pot fi stocate pe dischetă, apoi editate pe computer şi în
final pot fi tipărite. În aşa fel încât poate cel mai temut efect al globalizării concurenţei este acela
că nu se mai poate ştii cu exactitate de unde poate apărea un nou competitor.
Chiar dacă competiţia poate părea ca un factor eliminator pentru un agent economic ce-şi
desfăşoară activitatea pe o anumită piaţă, aceasta reprezintă singura cale spre progresul societăţii,
singurul mijloc de satisfacere mai bună a nevoilor consumatorilor, şi de ce să nu recunoaştem,
unica şansă de participare la circuitul economic mondial.

35
 Capitolul al doilea

MEDIUL CONCURENŢIAL ŞI CADRUL LEGISLATIV -

FACTORI DECISIVI ÎN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII
AGENŢILOR ECONOMICI

Concurenţa scoate la iveală ce este mai bun printre

produse şi ce este mai rău în oameni.
David Sarnoff

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare
agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor interese.
Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra eficienţei şi
echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de
satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului. De
asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a resurselor utilizate
în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o motivaţie de
a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface
mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii economici ce îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru creşterea,
diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.
Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar din
articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea şi
stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie subliniat faptul că se pune
un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui mediu concurenţial normal, tocmai pentru că
aceasta asigură atât satisfacerea cerinţelor consumatorilor - funcţie obiectiv a marketingului – cât
şi o repartizare eficientă a resurselor în economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfăcute

36
decât în cadrul unei pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea cererii şi a ofertei.
Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri accesibile şi de
o calitate superioară.
De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă posibilitatea agenţilor
economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să contribuie la progresul
tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată existenţa competiţiei între
agenţii economici. Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu
concurenţial normal se poate face prin liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor
străine directe. Dacă accesul la sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului
concurenţial va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie
chiar a competitivităţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici ea
agreată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenţial normal. De
exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi nerambursabile, scutiri de
taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face decât să dezavantajeze activitatea altor concurenţi
existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul concurenţial va fi afectat, semnalându-se şi
efecte negative asupra bunăstării consumatorilor.

37
 2.1. Mediul concurenţial normal - cadrul de desfăşurare
a activităţii agenţilor economici

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre competitori,

rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un mediu concurenţial
normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra acestuia, definind cadrul general
de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate
fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează existenţa unui număr mare de
competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de
referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice marketingului (utilizarea unor preţuri
scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai importantă.
Pe de altă parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori care ocupă un loc
important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală variată a produselor pe care le oferă
segmentelor de consumatori identificate. De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe
piaţa băuturilor din România, “structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ
ne determină să considerăm acest sector ca având o concurenţă puternică. Existenţa unui număr
relativ redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să
considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel sector de activitate, mai ales dacă este cel al
bunurilor de consum. De exemplu, în România piaţa boxelor audio de înaltă fidelitate este slab
reprezentată, existând doar câteva mărci concurente (Jamo, B&W, JBL, Infinity, Canton), astfel
încât consumatorii au o posibilitate redusă de alegere atât în privinţa gamei sortimentale oferite
cât şi a preţului.
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor important în
luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea

38
concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată
de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele definite de M. Porter.1
Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot determina
atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:
¾ intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
¾ ameninţarea produselor substituente;
¾ puterea de negociere a cumpărătorilor;
¾ puterea de negociere a furnizorilor;
¾ rivalitatea dintre concurenţii existenţi.

Figura 2.1. Cele cinci forţe concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii
economice

Potenţiali
concurenţi

Ameninţarea noilor intraţi

Puterea de Puterea de
negociere a Concurenţii din negociere a
furnizorilor ramura de cumpărătorilor
Furnizori activitate Cumpărători

Rivalitatea dintre
firmele existente

Ameninţarea produselor/serviciilor substituente

Produse
substituente

Sursa: M. Porter – Avantajul concurenţial – ed. Teora, 2000, p.18

Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul ramurii

respective, ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei concurenţiale. Fiecare
factor în parte prezintă anumite particularităţi care influenţează pe ansamblu situaţia mediului
concurenţial.

1
M. Porter, Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17

39
 Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi
concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale,
financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă
de piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare,
aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi
previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile
celorlalţi concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o
piaţă, în felul acesta fiind sporită intensitatea concurenţei. De exemplu, Sony Corporation a
preluat Aiwa Co Ltd. La inceputul anului 2002, Cisco Systems Inc., cel mai important
producător mondial de echipamente Internet a achiziţionat compania Psionic Software Inc.,
dezvoltator de soluţii de securitate pentru reţele, ceea ce a determinat o intensificare a
concurenţei în acest domeniu.
Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor
bariere la intrare, cum ar fi:
¾ economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale
unui produs pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită
perioadă. Pentru un nou concurent va fi destul de greu să pătrundă pe o astfel
de piaţă în care economiile de scară sunt mari. Este cunoscut cazul companiei
Xerox, care nu a putut intra pe piaţa calculatoarelor de mare capacitate,
domeniu în care se înregistrau economii de scară semnificative.
¾ dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un
concurent ce doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt
frecvente deoarece concurenţii existenţi beneficiază de multe avantaje, cum ar
fi: curba experienţei, accesul favorabil la anumite materii prime, amplasarea
favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi brevete, subvenţii
guvernamentale preferenţiale. De exemplu, amplasarea favorabilă a
restaurantelor McDonald’s în zonele aglomerate din Bucureşti sau lângă
staţiile de benzinărie au permis obţinerea unei cote de piaţă importante în
domeniul fast-food-urilor. Desigur că acesta a fost doar unul din avantajele
deţinute pe lângă know-how şi serviciile de calitate oferite.
¾ diferenţierea prin produs. Într-un mediu concurenţial normal, fiecare
concurent va încerca să-şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi
concurenţi prin anumite caracteristici. Aplicând unul din principiile
marketingului şi anume oferirea unor produse diferenţiate pentru fiecare

40
 segment de consumatori în parte, diferenţierea prin produs capătă o
importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj competitiv cert. Cu cât
produsul oferit va corespunde mai bine nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor
şi va fi adaptat la cerinţele acestora, cu atât loialitatea consumatorilor faţă de
acel produs (marcă) va fi mai mare. Dacă satisfacerea consumatorilor a
constituit un obiectiv important pentru firmele ce au o viziune de marketing,
astăzi devine tot mai necesară fidelizarea consumatorilor tocmai datorită
concurenţei puternice manifestate într-un domeniu de activitate. Pentru un
nou venit pe o piaţă, “escaladarea” acestei bariere va fi dificilă deoarece
implică costuri ridicate cu publicitatea şi promovarea produselor pentru a
modifica loialitatea consumatorilor faţă de produsele existente. În cazul pieţei
produselor cosmetice, unde mărcile concurente deţine poziţii importante,
piaţa fiind bine structurată în segmente distincte va fi foarte greu, dacă nu
chiar imposibil, pentru un potenţial concurent care ar dori, de exemplu, să
modifice loialitatea cumpărătorilor faţă de renumita marcă Nivea.
¾ nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor
costuri suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales
în situaţia actuală existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care
sunt necesare frecvente investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru
lansarea unor noi produse cu noi caracteristici competitive, sau în domeniul
publicităţii, fără de care produsulu (serviciul) nu ar putea fi susţinut pe piaţa
respectivă.
¾ accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi
concurenţilor existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin
intermediul unor canale de distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să
convingă distribuitorul să-i accepte produsul în reţeaua de distribuţie, alături
de celelalte produse concurente, oferindu-i reduceri de preţ, bonificaţii,
stimulente promoţionale etc. De exemplu, în reţeaua de magazine Altex sunt
comercializate o serie de mărci din domeniul aparaturii electronice şi
electrocasnice, Sony, Panasonic, Zanussi, Bosch, Whirlpool, aceştia utilizând
o serie întreagă de tehnici de stimulare a distribuitorilor, ceea ce constituie un
adevărat avantaj în faţa potenţialilor concurenţi.
¾ politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze
pătrunderile pe o anumită piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri,

41
 reglementări care pot viza accesul la materiile prime, eliberarea licenţelor,
utilizarea unor standarde de testare a produselor etc. De exemplu, în industria
alimentară sunt în vigoare o serie de standarde de calitate care pot limta
accesul pe piaţă. Este de notorietate “războiul E-urilor” , care a determinat
creşterea vigilenţei statului şi a organelor abilitate pentru protecţia
consumatorilor în ceea ce priveşte conţinutul de aditivi alimentari din
preparatele de carne.
În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, consider ca fiind
necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat
obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales când aceasta este
externă. Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui
adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care din lipsă de informaţii referitoare la aceste
componente ale mediului cultural pot înregistra un eşec. De exemplu, autorităţile de la Beijing au
blocat accesul pe piaţă al companiei Microsoft deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus în
limba chineză de către specialişti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de nemulţumiri. Ulterior,
Microsoft a trebuit să accepte ca versiunea chinezească a acestui software să fie produsă în
comun cu o companie din China. În perioada actuală, când problematica internaţionalizării
afacerilor a căpatat o valenţă deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de
dezavantaj pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică, apărută
datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi
mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa
unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în
care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea
este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă
mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată
de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe
situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor
publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc. Concurenţa prin preţ şi
concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece
aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote de
piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia.
De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din ciclul
de viaţă în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de creştere

42
stagnează, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată, deoarece
concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile. Deşi aceştia adoptă strategii
diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor trebui să părăsească această piaţă. Dar nu va fi
simplu. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă, aşa sunt semnalate şi bariere de ieşire, ca de
exemplu costurile legate de părăsirea domeniului de activitate, care ridică mari probleme
competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei respective. Astfel încât, chiar dacă
profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi obligă pe concurenţi să rămână, să
intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor permite supravieţuirea.
Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor alianţe strategice
între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine piaţa respectivă. În era
globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în sensul că aceasta poate să se manifeste între
alianţe. Un exemplu semnificativ este cel din domeniul transportului aerian în care s-au format
alianţe distincte între liniile aeriene cum ar fi “Star Alliance” şi “One World”, acestea reuşind să
acopere mai bine piaţa transportului aerian. Alt exemplu, Konica Corporation şi Minolta Co. Ltd.
au semnat “scrisoarea de intenţie pentru integrarea managementului” în ianuarie 2003, noua
companie numindu-se Konica Minolta Holdings şi are ca obiectiv ocuparea unei poziţii de lider
în domeniul industrial prin întărirea competitivităţii şi diversificarea produselor de prelucrare a
imaginii (echipamente de birou) clasa business.

Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai

puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o
calitate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot avea
substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt mai “rele” ca de
exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu cât este mai mare
numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât este mai intensă
competiţia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu,
cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea puternică a
vânzărilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ
pentru sănătate mai degrabă decât caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le
satisfacă această cerinţă. Astfel că producători ca NutraSweet, KraftFood şi Procter&Gamble
realizează în prezent un compus care urmează să fie substituentul pentru grăsimi al viitorului.

Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul

că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai

43
bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţiona continuu
tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti
şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei
dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de
achiziţie ale consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o
anumită marcă de produs prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă
că acesta are o putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.

Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul

că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul
lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel
domeniu de activitate. De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar
avioanelor, permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice.

Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui
mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă prin
utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind
respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această rivalitate va avea ca
obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care orientarea către client
presupune plasarea consumatorului în centru întregii activităţii a agentului economic se poate
înţelege mai bine de ce concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care
exercită aceeaşi activitate sau o activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea
clientelei”.2
O imagine de ansamblu a mediului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor
indicatori economici care permit măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate. De
exemplu, cifra de afaceri realizată de marile companii private din România, prezentate într-un
top al primelor 200 de companii relevă evoluţia mediului concurenţial românesc. Astfel, în anul
2001 creşterea cifrei de afaceri a primelor 200 de companii private a fost dublă faţă de creşterea
economică de 5,4% înregistrată în întreaga economie, ajungând la un total de aproximativ de
11,6 mld. $ (la un curs mediu de 29.060 lei/$).3 Dacă se analizează domeniul bunurilor de larg
consum se observă existenţa unei concurenţe puternice prin prezenţa unor companii precum:
Coca-Cola HBC România (locul 15), Brau-Union România (locul 17), Procter&Gamble

2
Ion Băcanu, Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990
3
Informaţie preluată din revista Biz, nr. 57, 8-22 noiembrie 2002

44
(locul 22), Unilever (locul 26), KraftFoods România (locul 39), Elite România (locul 45), Henkel
(locul 118) şi altele.
De exemplu, piaţa cafelei prezintă o activitate concurenţială intensă justificată prin
prezenţa mărcilor Elite, Nova Brasilia, Tchibo, Jacobs, Nèscafe etc., ceea ce arată că piaţa este
segmentată, existând un potenţial de creştere real datorită orientării spre consum a societăţii
româneşti.
În sectorul bunurilor de larg consum, se poate observa şi o creştere a investiţiilor în
cheltuielile pentru publicitate, în utilizarea mărcilor internaţionale sau achiziţionarea unor mărci
locale, în realizarea producţiei în ţară, ceea ce contribuie semnificativ la intensificarea
concurenţei din acest important domeniu de activitate.
Pentru o economie aflată în proces de tranziţie existenţa unui mediu concurenţial normal
constituie o condiţie importantă, necesară, deoarece liberalizarea economică presupune nu numai
acceptarea concurenţei, dar şi protejarea şi stimularea acesteia. Această stimulare a concurenţei
constituie unul din principalele obiective ale Legii concurenţei. În acelaşi timp, nu trebuie uitat
contextul economic mondial actual, cu problema globalizării economice şi nici procesul de
integrare a ţărilor din sud-estul Europei în structurile europene. Toate acestea se constituie în tot
atâtea motive pentru sprijinirea mediului concurenţial naţional şi, mai ales, pentru adaptarea la
un mediu concurenţial mondial. Această adaptare este cu atât mai necesară cu cât asistăm la
internaţionalizarea accelerată a economiei europene, la adâncirea procesului de integrare prin
crearea Uniunii Europene şi Monetare şi aderarea României la Uniunea Europeană.
Deoarece atât mediul concurenţial intern, cât şi cel internaţional devin din ce în ce mai
dinamice şi mai pline de riscuri, apar frecvent situaţiile de cooperare între competitori pentru a
împărţi riscurile şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resurse şi tehnologii. Astfel,
s-au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare şi dezvoltare, producţie, sisteme
informatice şi marketing. Denumite alianţe strategice, aceste forme de cooperare între
întreprinderi permit obţinerea unor avantaje precum: economiile de scară, transferul de know-
how, reducerile de costuri şi riscuri, intrarea mai facilă pe noi pieţe etc. Un exemplu de astfel de
alianţă este cea dintre General Motors şi Toyota, iar pe piaţa românească Mobifon – Connex.
Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia de
marketing, deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora şi fără o
analiză a mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv marile companii
internaţionale, precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing, realizează o serie de
analize ale mediului concurenţial utilizând metode şi tehnici de studiere a profilului
concurenţilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea creştere-cotă de piaţă), analiza

45
SWOT (analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi
primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.
Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi
a fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel
mai puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca
fiind leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor,
strategiilor utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit
domeniu şi să transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe
cazuri, produsele concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking
încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un
produs mai performant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General
Electric sistemul informaţional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul,
etc. În ultimii ani o serie de companii internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T,
DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.
Dacă globalizarea economică, una din principalele tendinţe cu care se confruntă
companiile internaţionale, a apărut ca urmare a creşterii însemnate a comerţului mondial, mediul
concurenţial internaţional cunoaşte şi alte tendinţe ce au un impact asupra activitãţii acestor
companii, cum ar fi: dereglementarea, delegarea de responsabilitãţi (outsourcing-ul), afacerile
prin intermediul Internetului (E-business) şi implementarea managementului bazat pe valoare
(value based management).
Dereglementarea se referă la crearea unui cadru legal permisiv care să permită dezvoltarea
relaţiilor comerciale. Chiar dacă piaţa europeană, de exemplu, nu va fi liberalizată companiile
internaţionale vor realiza o expansiune internaţională ceea ce va fi benefică, în final, pentru
consumatori. Lipsa liberalizării nu va face decât ca această expansiune să fie limitată în privinţa
timpului de realizare. Indiferent de influenţele politice care vor încerca să stopeze această
liberalizare, consumatorii vor avea un cuvânt de spus în privinţa calităţii şi a preţului produselor
şi serviciilor oferite.
Un alt trend cu care se confruntă companiile internaţionale în mediul concurenţial
internaţional se referă la outsourcing. Tot mai multe companii aflate în expansiune se
refocalizează pe afacerea de bază, delegând alte firme competente pentru realizarea celorlalte
activităţi ale lor (contabilitate, distribuţie etc.).
Dar cea mai semnificativă provocare pentru marile companii o reprezintă
E-business-ul sau afacerile în mediul virtual. Cercetările efectuate arată că în următorii ani vom

46
asista la o creştere explozivă a afacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o
interacţiune puternică între întreprindere şi clienţii săi.
Pentru a putea face faţă provocărilor unui mediu concurenţial intern şi internaţional din ce
în ce mai puternic, întreprinderile vor trebui să implementeze managementul bazat pe valoare,
ştiind că valoarea unei companii reflectă capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de-a
lungul unei perioade mari de timp. Cu alte cuvinte “value based management” reprezintă
abilitatea unei intreprinderi de a genera profit în viitor, ceea ce face ca ea să fie valoroasă astăzi.
În concluzie, datorită acestor tendinţe ale mediului concurenţial vom asista în următorii ani
la o intensificare a concurenţei atât pe plan naţional, dar mai ales pe plan internaţional. Ca
urmare, agenţii economici participanţi la schimburile economice vor trebui să-şi dezvolte
strategii de marketing care să le permită o poziţionare mai bună pe piaţă şi obţinerea unui avantaj
competitiv. Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenţial şi, nu în ultimul rând,
cu orientarea întregii activităţi spre piaţă.

47
 2.2. Piaţa relevantă – locul de manifestare al concurenţei

Piaţa, ca concept economic, a fost definită în literatura de specialitate de numeroşi

economişti, ideea centrală fiind că aceasta reprezintă un cadru în care se realizează schimburile
de bunuri şi servicii între producători şi consumatori. Piaţa pune în contact agenţii economici
(ofertanţii, vânzătorii) şi consumatorii (solicitanţii, cumpărătorii), fiind locul de întâlnire al
cererii cu oferta. Prin natura sa, piaţa corelează nevoile producătorilor şi ale cumpărătorilor,
aceştia vând şi cumpără bunurile economice sau serviciile oferite în funcţie de preţul stabilit.
Totodată, piaţa constituie “un mecanism de organizare socială” 4 care se bazează pe diviziunea
muncii.
Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu, consumatorii trebuie să fie informaţi,
să cunoască oferta, să aibă acces la ea, lucru ce este posibil numai în cadrul unei pieţe libere. De
aceea, piaţa poate fi privită ca “un ansamblu de mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi
cumpărătorii se informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi de preţurile cerute şi
propuse înainte de a încheia tranzacţiile”.5
De-a lungul timpului noţiunea de piaţă a cunoscut o evoluţie spectaculoasă din punct de
vedere al formei acesteia, pornind de la halele publice, în care se comercializau diverse mărfuri,
apoi s-au dezvoltat magazinele, lanţurile de magazine, bursele de mărfuri, hipermagazinele şi …
Internetul.
Din punct de vedere geografic deosebim pieţe locale (piaţa Bucureştiului), pieţe naţionale
(piaţa României), pieţe regionale (internaţionale), care depăşesc spaţiul teritorial al unei ţări
(Uniunea Europeană, Asociaţia Economică a Liberului Schimb), pieţe mondiale, de dimensiuni
şi mai mari, pe care se confruntă agenţi economici de naţionalităţi diferite.
Din punct de vedere temporal, există pieţe cu caracter permanent sau de durată
determinată, cum sunt, de exemplu târgurile locale sau regionale (Târgul de carte Gaudeamus).

4
P. Rosenvallon, Lé liberalisme économique. Histoire de l’idée de marché, Paris, 1989, p.70
5
Michel Didier, Economia: regulile jocului., Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, p.67

48
 Din punct de vedere structural, clasificarea include pieţele globale, unde se
comercializează o pluralitate de mărfuri oferite consumatorilor şi pieţele sectoriale, specializate
în anumite produse şi servicii. Nu toţi producãtorii care acţionează pe o piaţa globală vor intra în
relaţii de concurenţă, deoarece oferă bunuri şi servicii diferite unor clienţi diferiţi în vederea
satisfacerii unor nevoi diferite.
După gradul de concentrare, piaţa poate fi concentrată din punct de vedere al ofertei şi al
cererii (cazul pieţei armamentului, unde există puţini producători şi un singur cumpărător, statul)
sau dispersată (cazul pieţei băuturilor alcoolice, unde există mulţi producători şi mulţi
cumpărători). Se poate întâlni şi situaţia în care piaţa este concentrată doar în privinţa ofertei
(cazul pieţei televiziunii prin cablu), fiind dispersată în privinţa cererii.
Abordarea de marketing a pieţei urmăreşte să surprindă caracterul obiectiv, practic al
acesteia, pornind de la o definiţie mai complexă, unde sunt dezvăluite cele două componente ale
schimbului. Piaţa reprezintă “sfera economică în care producţia (de bunuri materiale şi servicii)
apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de consum – sub formă de cerere de
mărfuri”.6
De asemenea, printr-o abordare de marketing a pieţei se face distincţie între ceea ce
reprezintă piaţa întreprinderii şi piaţa produsului (serviciului). Aceste două noţiuni diferite
surprind elocvent particularităţile fiecăruia, precum şi legăturile existente între acestea. Piaţa
întreprinderii are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi cererea pentru aceasta; piaţa
produsului (serviciului) are în vedere modul în care acesta este solicitat de către consumatori,
gradul de penetraţie al acestuia în consum. Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de
oferta realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este dependentă de o serie de factori,
cum ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează, gradul de accesibilitate a produsului, vârsta
produsului, raportul resurse-nevoi, acţiunile de marketing.
Pentru un specialist în marketing o importanţa deosebită o are noţiunea de piaţa din punct
de vedere al dimensiunii acesteia. Astfel, trebuie făcut distincţie între piaţa efectivă, care arată
dimensiunea pieţei atinsă la un moment dat şi piaţa potenţială, care exprimă dimensiunile
posibile ale pieţei. Piaţa efectivă are în vedere consumatorii efectivi ai unui produs, în timp ce
piaţa potenţială va include şi pe acei consumatori care momentan nu consumă produsul
(nonconsumatorii relativi). Ca exemplu, dacă piaţa efectivă a ciocolatei este de 10.000t, piaţă
potenţială poate ajunge la 15.000t prin creşterea consumului mediu de cicolata sau prin atragerea
de noi consumatori.

6
C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987, p.124

49
 Deoarece o întreprindere oferă aceleaşi produse ca şi alte întreprinderi, ea trebuie să-şi
cunoască piaţa pentru a putea delimita “locul” său în cadrul acesteia, vis-á-vis de ceilalţi
competitori. Această piaţa totală are o structură complexă datorită diversităţii largi de mărfuri şi
a numeroşilor parteneri, de aceea se impune o divizare a acesteia în pieţe ale produsului
(serviciului) şi apoi în segmente de piaţă. Segmentele de piaţă identificate oferă întreprinderii
posibilitatea de a cunoaşte mai bine nevoile şi cerinţele consumatorilor, permiţând o adaptare
mai bună la acestea. Astfel, piaţa laptelui poate fi divizată în următoarele pieţe ale produsului:
piaţa laptelui dulce, piaţa laptelui bătut, piaţa laptelui condensat şi piaţa laptelui praf, iar ca
segmente de piaţă pentru laptele praf: sugari cu vârsta cuprinsă între 0-6 luni, bebeluşi cu vârsta
cuprinsă între 0,6-1,5 ani şi copii cu vârsta peste 1,5 ani.
Piaţa este dinamică. Ea cunoaşte o evoluţie de-a lungul unei perioade timp asemănătoare
cu cea a ciclului de viaţă al unui produs. Este evident că între ciclul de viaţă al produsului şi
evoluţia pieţei există o legătură indisolubilă. Odată cu lansarea unui produs începe şi evoluţia
pieţei. Ciclul de viaţă al pieţei cuprinde patru etape distincte:
¾ etapa apariţiei, presupune existenţa unei nevoi nesatisfăcute care va fi
satisfăcută printr-un produs (serviciu) oferit de un producător. Acesta va crea
un produs adaptat acestei nevoi identificate. De exemplu, nevoia de igienă
corporală a fost satisfăcută prin crearea deodorantelor cu pulverizator.
¾ etapa creşterii, atunci când nevoia este satisfăcută de către mai mulţi
producători care oferă produse similare şi care concurează pentru câştigarea
consumatorilor. Apar tot mai mulţi producători care oferă diferite variante de
deodorante cu pulverizator.
¾ etapa de maturitate, în care vânzările pentru produsul respectiv încep să
stagneze, concurenţii acoperind toate segmentele importante ale pieţei, ceea ce
impune o şi mai mare fragmentare a acesteia. Ca urmare, produsele încep să se
diferenţieze, oferind caracteristici noi, tocmai din nevoia de a ocupa o poziţie
importantă. Piaţa se va consolida din nou, dar pentru o scurtă perioadă de timp,
deoarece alţi concurenţi vor imita produsele existente. Acum apar deodorantele
solide antiperspirante, deodorantele cu gel, cele cu cremă care încep să fie
cerute de un număr din ce în ce mai mare de consumatori.
¾ etapa declinului, este marcată de apariţia unor nevoi noi, care necesită noi
produse, cererea pieţei pentru produsele existente începe să scadă sau apare o
nouă tehnologie ce o va înlocui pe cea veche. Astfel, în viitor ar putea apărea
un produs revoluţionar care să satisfacă mai bine nevoia de igienă corporală.

50
 Figura 2.2. Ciclul de viaţă al pieţei

Cererea
totală

Maturitate

Creştere
Declin

Apariţie

Timp

Cel mai frecvent termen utilizat în limbajul de marketing rămâne însă piaţa-ţintă, noţiune
care doreşte să definească mai clar segmentul de consumatori căruia îi sunt adresate produsele
sau serviciile unei întreprinderi. În funcţie de această piaţă-ţintă întreprinderea va adopta o
anumită strategie de piaţă care îi va permite, dacă va fi aplicată corect şi se va regăsi într-un
program de marketing adecvat, obţinerea unei poziţii competitive în cadrul domeniului de
activitate ales. Însuşi cuvântul “ţintă” defineşte cu exactitate un “loc” spre care trebuie îndreptate
toate acţiunile şi tacticile avute în vedere de către o întreprindere. În viziunea de marketing piaţa
desemnează grupul de consumatori care au caracteristici omogene şi pot reprezenta potenţialii
cumpărători ai unui produs. De exemplu, piaţa loţiunilor de corp desemnează toate persoanele
care sunt preocupate de întreţinerea pielii. În cadrul acestei pieţe, piaţa-ţintă va desemna acele
segmente de consumatori distincte, de exemplu tinerele cu vârsta între 20-30 de ani care au o
piele sensibilă şi le place să şi-o îngrijească.
Pentru a defini piaţa-ţintă se folosesc criterii socio-demografice (vârstă, sex, venit),
psihografice (stilul de viaţă, personalitatea) şi comportamentale (frecvenţa de utilizare a unui
produs, fidelitatea faţă de o marcă, atitudinea, avantajele aşteptate de la un produs).
De exemplu, compania Avon Cosmetics şi-a definit piaţa-ţintă a parfumurilor pentru femei
folosind criterii psihografice astfel:

51
 Tabelul 2.1. Piaţa-ţintă a parfumurilor Avon Cosmetics
Produsul Categoria parfumului Segmentul de consumatoare
Cèlébre Categoria floral Pentru o femeie care se bucură de viaţă
Far Away Categoria floral Pentru o femeie romantică
Rare Gold Categoria floral Pentru o femeie modernă
Perceive Categoria floral-oriental Pentru o femeie senzuală
Little Black Dress Categoria floral-oriental Pentru o femeie elegantă
Sunny Skies Categoria floral-fructată Pentru o femeie strălucitoare
Pur Blanca Categoria floral-oriental Pentru o femeie delicată
Dreamlife Categoria floral-lemnos Pentru femeia care speră
Prowl Categoria lemnos-oriental Pentru o femeie pasională

Deoarece tematica competiţiei implică cunoaşterea unor elemente economice dar şi de

drept comercial, în limbajul curent se utilizează termenul de piaţă relevantă (relevant market)
care a fost întrebuinţat prima oară în Actul Sherman din 1890, prin care sunt condamnate
monopolurile sau tentativele de monopol.
Piaţa relevantă este definită ca locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau
servicii, substituibile între ele. În literatura economică, piaţa relevantă mai poate fi denumită
piaţă pertinentă, piaţă de referinţă, piaţă sectorială etc. Atât la nivel local, naţional, regional, cât
şi mondial se pot distinge pieţe globale şi pieţe relevante.
Definită ca “locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau servicii, care sunt
socotite de cumpărători ca substituibile între ele, dar nu şi substituibile cu alte bunuri sau servicii
oferite”7 piaţă relevantă se constituie drept cadrul în care se manifestă concurenţa efectivă dintre
agenţii economici.
Definiţia dată de către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) ia
în considerare atât cererea cât şi oferta: “Definiţia pieţei ia în considerare atât cererea cât şi
aprovizionarea. Pe latura cererii, produsele trebuie să fie substituibile din punctul de vedere al
cumpărătorului. Pe latura aprovizionării, piaţa include numai vânzătorii care realizează produsul
relevant sau care îşi pot lesne modifica producţia spre a oferi produse de substituire ori conexe”.
Astfel, noţiunea prezentată mai sus este deosebit de complexă, fiind caracterizată prin două
dimensiuni fundamentale: piaţa produsului (serviciului) şi piaţa geografică, ambele aflate în
strânsă conexiune.
După cum am mai menţionat, piaţa relevantă a produsului cuprinde toate produsele care
sunt interschimbabile sau substituibile de către consumatori. Aparent simplă, această definiţie

7
J. Azema, Le droit françois de la concurence, ed. 2, Paris, 1989, p.54

52
ridică, totuşi, câteva probleme. În primul rând, trebuie identificaţi factorii care sunt luaţi în
considerare în analiza pieţei relevante a produsului. Aceştia au fost prezentaţi în Anexa la
Regulamentul nr. 3385/1994 al Comunităţii Economice Europene (C.E.E.):
¾ gradul de similaritate fizică între produsele (serviciile) în cauză;
¾ diferenţele de preţ între două produse;
¾ costul schimbării între două produse ce pot fi concurente;
¾ preferinţele consumatorilor pentru un anumit tip/categorie de produs în
detrimentul altui tip/categorie de produs;
¾ clasificările similare sau diferite ale marii industrii.
În al doilea rând, un element important în stabilirea pieţei relevante a produsului îl
reprezintă structura produselor solicitate de consumatori. Astfel, produsele care au aceeaşi
structură fizică sunt substituibile între ele (de ex: untul şi margarina). Dar în multe situaţii,
consumatorii pot considera anumite produse substituibile şi, deci, încadrate în aceeaşi piaţă
relevantă, chiar dacă acestea diferă în materialitatea lor. Corespunzător aceleiaşi nevoi de
petrecere a timpului liber, filmul transmis prin televiziune şi filmul proiectat la cinematograf se
pot încadra în aceeaşi piaţa relevantă. Se ştie că nevoile consumatorilor sunt tot mai complexe şi
mai diversificate, ceea ce face ca delimitarea pieţei relevante să nu fie tocmai uşoară.
O problemă aparte o reprezintă cazul produselor de marcă care au, de regulă, un preţ mai
ridicat faţă de celelalte produse similare mai puţin cunoscute. Există situaţii în care consumatorii
consideră produsele care nu beneficiază de o marcă renumită ca fiind înlocuitori pentru acestea,
dar trebuie menţionat că acest lucru nu se va întâmpla pentru orice tip de produs. De exemplu,
vinurile de calitate superioară de la Murfatlar, Jidvei şi Cotnari fac parte din aceeaşi piaţă
relevantă, în timp ce vinurile de masă obişnuite nu vor intra în aceeaşi categorie.
Piaţa geografică relevantă se referă la zona în care sunt localizaţi agenţii economici
specializaţi în producerea şi comercializarea produselor incluse în piaţa produsului.
Determinarea acestui spaţiu teritorial are în vedere comportamentul consumatorilor privind
substituibilitatea unor produse fabricate în diverse zone geografice. De exemplu, dacă locuitorii
din împrejurimile Bucureştiului se vor orienta către capitală pentru achiziţionarea unui mobilier,
atunci piaţa geografică a mobilierului respectiv va fi reprezentată de această zonă.
În afară de o serie de factori ce sunt luaţi în considerare la definirea pieţei geografice
relevante, precum: tipul şi caracteristicile produselor, preferinţele consumatorilor, existenţa unor
bariere la intrarea pe piaţă, un element important îl constituie şi cheltuielile de transport. Dacă
acestea depăşesc un anumit prag de rentabilitate, atunci costul transportului devine un factor
principal de separare a unor pieţe relevante distincte.

53
 Piaţa geografică relevantă nu implică producerea bunurilor economice în aceeaşi zonă,
localitate, ci să fie accesibile cumpărătorilor.
În concluzie, piaţa relevantă nu poate fi definită cu exactitate. În practică, acest lucru este
evident atunci când se analizează situaţii de concentrări economice sau abuzuri de poziţie
dominantă.

Un exemplu de definire a pieţei relevante a produsului şi a pieţei geografice se referă la

piaţa românească a mobilei. Particularităţile acestei pieţe sunt următoarele:
¾ concurenţa între producători este puternică, oferta depăşind cererea;
¾ cererea pentru majoritatea tipurilor de mobilier este redusă;
¾ predomină producătorii mici şi mijlocii;
¾ preferinţele cumpărătorilor se îndreaptă spre un mobilier cu o linie modernă
din lemn de fag, plop, mesteacăn şi tei.
Piaţa relevantă a produsului o constituie mobilierul realizat de agenţii economici care îşi
desfăşoară activitatea în industria producţiei de mobilă. Piaţa produsului se împarte în subpieţe,
produsele nefiind substituibile între ele:
¾ dormitoare, principalii producători fiind ALPROM Piteşti, MOBEX Târgu
Mureş, SILVAROM Bucureşti, ELVILA INTERNATIONAL etc.;
¾ sufragerii, principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL,
MOBEX Târgu Mureş, ALPROM Piteşti, ELBAC Bacău etc.;
¾ biblioteci, principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL,
ALPROM Piteşti;
¾ bucătării, principalii producători fiind DUMBRAVA Fălticeni şi PAL Brăila;
¾ mobilier comercial, principalii producători fiind MOBEXPERT Bucureşti;
¾ alt mobilier.
Piaţa geografică relevantă este considerată a fi întreg teritoriul ţării, producătorii fiind
amplasaţi pe zone geografice mari. În perspectiva aderării României la Uniunea Europeană,
trebuie avută în vedere şi această piaţă europeană ca beneficiar al mobilei produsă în România.8

8
Exemplul a fost adaptat după revista Profil-Concurenţa, anul III, nr. 1-2, mai 2000, p.44-49

54
 2.3. Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de
reglementările privind concurenţa

Adeseori, din dorinţa de a obţine o poziţie dominantă pe piaţă, de a atrage câţi mai mulţi
consumatori şi de a elimina concurenţii actuali şi potenţiali, agenţii economici recurg la o serie
de acţiuni şi fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenţial. Din păcate,
aceste efecte negative sunt resimţite nu numai de ceilalţi competitori, dar şi de consumatorii
obişnuiţi şi chiar de societate în ansamblu. De aceea, toate aceste acte şi fapte nelegale sunt
sancţionate de către lege. În acest sens, în ţara noastră este în vigoare Legea Concurenţei
nr.21/1996 care îşi propune să protejeze, să menţină şi să stimuleze concurenţa şi mediul
concurenţial normal.
Indiferent de scopul urmărit, orice practică anticoncurenţială sau formă de concurenţă
neloială adoptată de către un agent economic va avea drept rezultat înrăutăţirea mediului
concurenţial. Cel mai rău afectate vor fi întreprinderile mici şi mijlocii, care nu deţin o cotă de
piaţă însemnatã. Dar gravitatea acestor practici nu se opreşte aici. În final, consumatorii ajung să
plătească preţuri prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, “beneficiind” şi de produse de
o calitate redusă. De aceea, se impune cunoaşterea legilor şi reglementărilor referitoare la
concurenţă şi la respectarea unui mediu concurenţial normal.
Legislaţia din domeniul concurenţei, atât din România, cât şi din Uniunea Europeană
interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agenţilor economici. Aceste comportamente
au în vedere o serie de practici prin care producătorii încearcă să creeze dezavantaje competitive
cu scopul de a câştiga o poziţie mai bună pe piaţă, de a înfrânge concurenţii direcţi.
Pentru a proteja interesele consumatorilor legislaţia românească din domeniul concurenţei,
bazându-se pe teorie, dar şi pe practica naţională şi internaţională a stabilit o serie de dispoziţii
referitoare la practicile anticoncurenţiale. Aceste practici sunt grupate, în cadrul Legii
Concurenţei nr.21/1996, astfel:
¬ în înţelegeri între agenţii economici (art.5 din Legea Concurenţei);

55
 ¬ în abuz de poziţie dominantă (art.6 din Legea Concurenţei).
Denumită semnificativ politică de protecţie a concurenţei, aceasta încearcă să prevină
practicile anticoncurenţiale şi, în acelaşi timp, să promoveze concurenţa în scopul creşterii
eficienţei economice şi a bunăstãrii consumatorilor.
Prin Legea Concurenţei nr.21/1996 se încearcă reglementarea cadrului juridic de
desfăşurare a competiţiei dintre agenţii economici, accentul fiind pus pe acele practici ce sunt
considerate anticoncurenţiale şi care au ca efect prejudicierea mediului concurenţial normal.
Articolul 5 din Legea Concurenţei a fost elaborat pe baza dispoziţiilor art.85 din Tratatul
de la Roma, realizându-se în acest fel armonizarea cu legislaţia europeană din domeniul
concurenţei.
Alineatul (1) al acestui articol precizează că: “sunt interzise orice înţelegeri exprese sau
tacite între agenţii economici sau asociaţii de agenţi economici, orice decizii de asociere sau
practici concertate între aceştia care au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea,
împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţa românească sau pe o parte a acesteia …”
Ca urmare, sunt considerate ca fiind comportamente anticoncurenţiale acele acte care au în
vedere restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţa respectivă.9
Prin restrângere a concurenţei se înţelege înlăturarea unuia sau mai multor elemente care
definesc un mediu concurenţial normal.
Prin împiedicarea concurenţei se înţelege acea manifestare care blochează intrarea pe o
piaţă a unuia sau mai multor concurenţi potenţiali.
Prin denaturarea concurenţei se înţelege orice manifestare care afectează elementele
componente ale unui mediu concurenţial normal.
Datorită complexităţii fenomenului concurenţial, se poate spune că, alături de organele
abilitate să supravegheze bună desfăşurare a competiţiei în cadrul mediului concurenţial,
Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei, revine şi obligaţia agenţilor economici de a atrage
atenţia asupra unui comportament anticoncurenţial manifestat de alţi agenţi economici.
În principal, reglementările pricind concurenţa se referă la două aspecte de bază:
concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale, ele aflându-se într-o condiţionare
reciprocă, în sensul că o întreprindere care adoptă o practică anticoncurenţială poate ajunge să
deţină o putere de piaţă ridicată, iar un grad ridicat de concentrare economică poate fi sursa unor
practici anticoncurenţiale.

9
Cristina Butacu, Angelo Miu, Legea concurenţei comentată. Analiza dispoziţiilor art.5 din Legea Concurenţei
nr.21/1996, în revista Profil: Concurenţa, an I, nr.2, octombrie-decembrie 1998, p.25

56
 2.3.1 Concentrările economice

Concentrările economice se realizează prin fuziunea unor agenţi economici independenţi

sau prin dobândirea controlului asupra unuia sau mai multor agenţi economici sau asupra unor
părţi ale acestora, fie prin cumpărarea de active sau de acţiuni, fie prin crearea unor relaţii de
dependenţă economică. Dar nu orice operaţiune de concentrare economică are ca scop obţinerea
unor avantaje în detrimentul celorlalţi competitori şi, deci, în detrimentul consumatorilor finali.
Concentrarea economică poate fi de multe ori o posibilitate firească de dezvoltare a
activităţii întreprinderii având ca rezultat creşterea profitabilităţii acesteia, precum şi creşterea
bunăstării generale. Determinarea existenţei unei concentrări economice se poate face pe baza
criteriului cantitativ (pragul de minim) şi a unei analize calitative ce are în vedere dobândirea
controlului. Pragul de minim se referă la plafonul de 25 de miliarde de lei pentru cifra de afaceri
realizată de agenţii economici implicaţi în operaţiunea de concentrare.
Controlul este definit ca dreptul şi/sau posibilitatea unor agenţi economici sau persoane
fizice de a exercita direct sau indirect o influenţă determinantă asupra unor alţi agenţi
(Regulamentul privind autorizarea concentrărilor economice). În situaţia în care controlul nu este
dobândit sau este dobândit, dar nu este exercitat, operaţiunile nu sunt considerate drept
concentrări şi ele nu vor fi notificate, chiar dacă pragul de minim a fost depăşit. Regulamentul
Comunităţii Europene propune un prag rezultat din combinarea a trei criterii: o cifră de afaceri
mai mare de 5 miliarde ECU, o cifră de afaceri în comunitate de cel puţin 250 milioane ECU,
precum şi condiţia negativă ca fiecare din companiile implicate să nu realizeze pe o piaţă
naţională mai mult de două treimi din cifra sa de afaceri la nivel comunitar (Regulamentul 4064,
art.1, alin.2).
Indiferent de modul de realizare al concentrărilor economice, acestea determină
modificarea structurilor de piaţă cu efecte asupra relaţiilor dintre agenţii economici participanţi.
Concentrările economice se pot realiza pe orizontală, verticală sau pot fi de tip conglomerat.10
Concentrarea orizontală apare în situaţia unor întreprinderi care se concurează direct şi
acţionează pe aceeaşi piaţă geografică şi a produsului (piaţă relevantă). Concentrarea verticală
implică întreprinderi care operează în diferite stadii ale procesului de producţie, în aceeaşi

10
Mihăiţă Tiron, Noţiunea de piaţă relevantă afectată în analiza concentrărilor economice, în revista Profil:
Concurenţa, an I, nr.2, octombrie-decembrie, 1998, p.15

57
industrie. Concentrările conglomerat implică întreprinderi care operează pe pieţe relevante ale
produsului diferite sau pe aceeaşi piaţă a produsului, dar pe pieţe geografice distincte.
Concentrările conglomerat pot urmări fie extinderea gamei de produse între întreprinderi care
realizează produse diferite dar înrudite, fie extinderea ariei geografice între întreprinderi care
realizează acelaşi produs în locaţii diferite. Există şi situaţia unor concentrări conglomerat pure
care au loc între întreprinderi care operează pe pieţe relevante complet distincte.
Nu toate concentrările economice vor fi interzise, ci numai acelea care au ca efect crearea
sau consolidarea unei poziţii dominante, ceea ce contribuie la afectarea mediului concurenţial
normal. Acele concentrări care contribuie la creşterea eficienţei economice, la stimularea
progresului tehnic, la îmbunătăţirea serviciilor oferite şi chiar la stimularea competitivităţii vor fi
permise.
Pe lângă aceste condiţii necesare admiterii unor concentrări economice, în art. 14 alin. (2)
mai sunt menţionate şi existenţa unor efecte favoravile ale concentrărilor care compensează
efectele nefavorabile ale restrângerii concurenţei şi posibilitatea ca de avantajele rezultate să
beneficieze şi consumatorii prin preţuri mai reduse.
O problemă importantă legată de stabilirea caracterului legal sau nelegal al unei
concentrări economice este cea referitoare la cota de piaţă şi puterea economică deţinută de
agenţii economici care doresc să realizeze concentrarea. Deţinerea unei cote ridicate de piaţă
crează probleme atât celui ce o deţine, cât şi celorlalţi competitori. Uneori este mai indicată
cedarea unei părţi din piaţă altor competitori, decât păstrarea sau chiar creşterea acesteia. În felul
acesta avantajul competitiv poate fi îmbunătăţit şi, în acelaşi timp, se păstrează un mediu
concurenţial normal. Bloom şi Kotler (1975) semnalează problemele antitrust legate de cota
ridicată de piaţă, precum şi atitudinea organizaţiilor consumatorilor sau ale celor de interes
public faţă de aceste companii.
Toate concentrările economice care se realizează printr-un acord între doi sau mai mulţi
agenţi economici trebuie să fie notificate de către aceştia Consiliului Concurenţei, care în urma
analizei situaţiei pieţei va certifica sau nu notificarea.
Un exemplu de notificare a concentrării economice a fost cel al societăţii comerciale
RENAULT S.A. care în anul 1999 a preluat pachetul majoritar de acţiuni al S.C.
AUTOMOBILE DACIA S.A. Piteşti. În urma analizei efectuate de către Consiliul Concurenţei
s-a stabilit că RENAULT S.A. nu controlează direct sau indirect nici un agent economic care
activează în România în domeniul fabricaţiei şi/sau comercializării de autovehicule. Ca urmare,
Consiliul Concurenţei a autorizat această concentrare economică.

58
 La polul opus se află cazul companiei ROMTELECOM care nu a notificat Consiliului
Concurenţei concentrarea economică rezultată în urma achiziţionării a aproximativ 60% din
totalul acţiunilor emise de TELEFONICA ROMÂNIA S.A., ceea ce a constituit o încălcare a
Legii Concurenţei, fapt care a atras sancţionarea de către Consiliul Concurenţei a societăţii
ROMTELECOM.11

2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească

În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt prezentate o mare diversitate
de practici anticoncurenţiale, care pot fi folosite de către agenţii economci în încercarea de a
obţine avantaje concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de
practici anticoncurenţiale, cum ar fi înţelegerile între agenţii economici sau abuzul de poziţie
dominantă, decât cele de mărime medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi deţin şi
puterea de piaţă, deoarece în cadrul pieţei respective există şi alţi competitori care acţionează în
sensul maximizării profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali
concurenţi pe o piaţă, agenţii economici recurg la o serie de “arme concurenţiale” care însă sunt
văzute, în principal, ca procedee anticoncurenţiale (de exemplu preţul de ruinare, preţurile de
discriminare, contractele de distribuţie exclusivă dintre vânzători sau distribuitori şi altele).
Datorită complexităţii economiei de piaţă şi a confuziilor care pot apărea în tratarea corectă
din punct de vedere juridic a comportamentelor agenţilor economici au fost stabilite un set de
reguli ce se regăsesc în principiile de bază ale politicii concurenţei.
Legea Concurenţei din România armonizată cu legislaţia europeană în domeniu tratează pe
larg, în cadrul art.5 din Legea Concurenţei nr.21/1996, următoarele tipuri de practici
anticoncurenţiale: înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă.
Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din punct de vedere juridic, există
două categorii de înţelegeri:12

11
Revista: Profil Concurenţa, an II, nr.1, martie 1999, p.13-18
12
Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.293

59
 ¾ cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau tacite încheiate
între agenţii economici;
¾ cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând în
comportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial.

Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.5 din Legea Concurenţei
se referă la:
¾ fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de
cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror alte
condiţii comerciale inechitabile;
¾ limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau
investiţiilor;
¾ împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul
teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;
¾ aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii
echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia
concurenţială;
¾ condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a unor
clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici
conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
¾ participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme
de concurs de oferte;
¾ eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului
pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici,
precum şi înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi
economici fără o justificare rezonabilă.

Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub incidenţa
legii. Există situaţii când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul limitării producţiei,
distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor (art.5 alin.(1) lit.b)). Dacă aceste practici nu
afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt interzise.
Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea de
aprovizionare cu materii prime, la condiţiile de producţie, la activităţile comerciale sau la orice
alt element legat de piaţă. Aceste înţelegeri vor urmări creşterea profiturilor pe seama eliminării

60
concurenţei între participanţi prin restrângerea producţiei, creşterea preţurilor, împărţirea zonelor
de desfacere etc. Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici anticoncurenţiale are ca
justificare creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor economii de scară datorită
standardizării produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi produse sau de
pătrunderea pe noi pieţe, dar această justificare nu are şi o bază etică, legală.
Înţelegerile pot fi exprese, când sunt constatate printr-un înscris sau tacite, când nu există
un înscris.
Prin practică concertată se defineşte manifestarea agenţilor economici concurenţi care
adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect restrângerea, împiedicarea sau
denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia. În practică, o înţelegere
expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care
are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului producţiei fiecărei întreprinderi şi al
preţului de vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile pot fi de împărţire a pieţei sau de
impunere a preţului.
Din punct de vedere economic, înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe verticală.
Înţelegerile pe orizontală sunt realizate între agenţii economici concurenţi care activează
pe aceeaşi piaţă sau pe acelaşi segment de piaţă (de exemplu, acordurile între producători).
Înţelegerile pe verticală sunt cele realizate între agenţii economici care activează pe pieţe
diferite sau segmente diferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu, acordurile între producătorii şi
distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul concurenţial normal
decât cele verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei
economice. De asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra
consumatorilor şi ca urmare, dacă sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile
concertate se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din Legea
Concurenţei.
Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au în vedere următoarele:
¾ acorduri pentru distribuţie exclusivă;
¾ acorduri pentru cumpărare exclusivă;
¾ acorduri de cercetare-dezvoltare;
¾ acorduri de specializare;
¾ acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how;
¾ acorduri de franciză;

61
 ¾ acorduri de distribuţie, service şi piese de schimb în perioada de garanţie şi
post garanţie pentru autovehicule;
¾ acorduri în domeniul asigurărilor.

Pe piaţa românească, astfel de încălcări ale Legii Concurenţei referitoare la înţelegerile

exprese sau tacite între producători sunt destul de frecvente. Câteva cazuri de înţelegeri între
agenţii economici au fost înregistrate pe piaţa produselor zaharoase.
) S.C. Kraft Jacobs Suchard România S.A. Braşov a încălcat prevederile at.5 alin.(1)
lit.a.), b.), g.), cazul fiind considerat o înţelegere verticală pe piaţa românească a produselor
zaharoase, la nivelul producţiei şi distribuţiei, ceea ce a condus la restricţionarea concurenţei la
nivelul distribuţiei. Firma a încheiat şi derulat în anul 1997 contracte de distribuţie exclusivă
teritorială cu 39 de distribuitori, ceea ce a afectat mediul concurenţial.13
) S.C. Kandia S.A. Timişoara a încălcat prevederile art.5 alin. (1) lit. a.), b.), c.), cazul
fiind considerat o înţelegere verticală pe piaţa românească a produselor zaharoase la nivelul
producţiei şi distribuţiei, care restricţionează concurenţa la nivelul de distribuţie. Firma a încheiat
şi derulat 28 de contracte de distribuţie exclusivă teritorială cu impunerea preţului de vânzare.14

) Cel mai spectaculos caz de practică anticoncurenţială a fost înregistrat pe piaţa

românească a telefoniei mobile. Totul a început odată cu “războiul ofertelor” de abonamente
dintre Connex şi Orange. La sfârşitul anului 1999 – începutul lui 2000 cele două companii
lansează pe piaţă abonamente ieftine, de 5$ (Connex) şi de 4$ (Orange). Această strategie se
dovedeşte a fi foarte avantajoasă pentru abonaţi, dar nerentabilă pentru operatori, care ulterior
renunţă la ofertă.
În octombrie 2000 Mobifon oferă acces Internet gratuit abonaţilor săi, ceea ce constituie o
concurenţă neloială pentru Orange.
În ianuarie 2001 ambii concurenţi lansează, la interval de doar două zile, taxarea
convorbirilor la secundă, după primul minut de convorbire aşa numitul “război al secundei”.
Urmează strategia unor oferte speciale pentru trei numere preferenţiale la Orange şi pentru
cinci numere preferenţiale la Connex.
Următoarea mişcare strategică din anul 2002 şi poate cea mai evidentă de încălcare a Legii
Concurenţei este oferta Orange care acordă abonaţilor Connex cu vechime mai mare de 1 an

13
Consiliul Concurenţei – Raport annual – 1997, Bucureşti, 1998
14
Idem.

62
bonusuri lunare de fidelitate în schimbul deconectării de la operatorul curent. Aceasta este o
ofertă de ademenire a clienţilor fideli ai concurenţei, care în esenţă se constituie într-un
comportament anticoncurenţial (art.5 alin. (1) lit. g).15

) Un alt exemplu semnificativ se referă la decizia a 28 de companii de taximetre din

Bucureşti, care doreau să stabilească un tarif unic de 6000 lei/km, cu scopul de a elimina
concurenţii ce îşi desfăşoară activitatea pe cont propriu. Dar acest tarif unic contravine legii
deoarece asocierile între agenţii economici sau practicile concertate ale acestora nu sunt permise,
ele având ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţă. Această
practică anticoncurenţială ar conduce la formarea unui cartel de preţ care afectează grav mediul
concurenţial şi deci încalcă prevederile Legii Concurenţei art.5 alin. (1) lit. a).16

Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă, cu o mare

varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor preţuri de ruinare sau de
discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echivalente), adoptată de către agenţii
economici cu o putere mare de piaţă şi care urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.
Noţiunea de poziţie dominantă a fost definită în cadrul Regulamentului pentru aplicarea
prevederilor art.5 şi 6 din Legea Concurenţei nr.21/1996 privind practicile anticoncurenţiale
astfel: “situaţia în care un agent economic este capabil, într-o măsură apreciabilă, să se
comporte independent faţă de concurenţii şi clienţii săi de pe această piaţă. Între concurenţi se
vor include şi concurenţii potenţiali, adică agenţii economici care, în circumstanţele economice
date, au capacitatea de a intra pe piaţa relevantă cu produse de pe alte arii geografice, inclusiv
din import, sau prin adaptarea rapidă a capacităţilor de producţie de care dispun, în condiţii
acceptabile de eficienţă.”
Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o “poziţie de forţă
economică deţinută de o întreprindere, care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea
concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a se comporta independent de
concurenţii săi, de clienţii săi şi în cele din urmă faţă de consumatori.”
Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv strategic deosebit de
important pentru mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii de
marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin tactici de marketing consecvente şi

15
Revista Capital nr.45, 6 noiembrie 2002
16
Revista Capital nr.47, 20 noiembrie 2002

63
corespunzătoare strategiei de marketing, se poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar
această poziţie dominantă, deţinută de un agent economic pe o piaţă, nu contravine legii prin ea
însăşi; legea sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie
dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat să-l speculeze, adoptând un anumit
comportament concurenţial. Dacă ceilalţi competitori vor fi capabili să contracareze acţiunile
acestuia, prin acţiuni de marketing bine gândite, atunci poziţia dominantă nu va mai fi deţinută
de agentul economic în cauză.
Ca practică anticoncurenţială, abuzul de poziţie dominantă poate fi săvârşită dacă sunt
îndeplinite următoarele două condiţii cumulativ:17
¾ unul sau mai mulţi agenţi economici să deţină o poziţie dominantă pe piaţa
relevantă;
¾ agentul economic sau agenţii economici să folosească abuziv puterea pe care
o are pe piaţa relevantă sau pe o parte substanţială a acesteia, afectând mediul
concurenţial normal şi prejudiciind consumatorii.

Existenţa unei poziţii dominante se stabileşte numai pe piaţa relevantă a produsului

(serviciului) şi pe piaţa geografică relevantă.
Pe lângă definirea pieţei relevante mai sunt necesare şi alte elemente pentru a stabili
existenţa unei poziţii dominante, ca de exemplu cota de piaţă deţinută de agenţii economici
respectivi, sistemul de distribuţie utilizat, barierele la intrare pe piaţa relevantă, comportamentul
agentului economic ce deţine poziţia dominantă. În cazul cotei de piaţă deţinutã de către un agent
economic, Curtea Europeană de Justiţie consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%,
menţinută pe o perioadă mai mare de timp, este suficientă pentru a stabili existenţa unei poziţii
dominante, în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa şi a altor elemente
pentru a stabili un abuz de poziţie dominantă.
Legea Concurenţei în art.6 lit. a).-g). prevede următoarele forme de abuz de poziţie
dominantă, care pot afecta comerţul sau prejudicia consumatorii:
¾ impunerea, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau de
cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de
a trata cu anumiţi furnizori beneficiari;
¾ limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în dezavantajul
utilizatorilor sau consumatorilor;

17
Cristina Butacu, Angelo Miu, Analiza dispoziţiilor art.6 din Legea Concurenţei nr.21/1996, în revista Profil:
Concurenţa, an II, nr.3-4, august 1999, p.40

64
 ¾ aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii inegale la
prestaţii echivalente, provocând în acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj în
poziţia concurenţială;
¾ condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea, de către parteneri, a
unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici
conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
¾ realizarea de importuri fără competiţie de oferte şi tratative tehnico-
comerciale uzuale, în cazul produselor şi serviciilor care determină nivelul
preţurilor şi tarifelor în economie;
¾ practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri de ruinare, sub
costuri, în scopul înlăturãrii concurenţilor sau vânzarea la export sub costul
producţiei, cu acoperirea diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate
consumatorilor interni;
¾ exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte un client sau un
furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi economici şi care nu dispune de
o soluţie alternativă în condiţii echivalente, precum şi ruperea relaţiilor
contractuale pentru singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor
condiţii comerciale nejustificate.
Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anticoncurenţiale referitoare la abuzul de
poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în
parte. Dacă privim dintr-o perspectivă de marketing, multe situaţii existente pe piaţă pot fi
considerate justificabile. De exemplu, refuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari poate
fi considerat justificat dacă acesta este raportat la politica de marketing, în sensul că se urmăreşte
fie obţinerea unor materii prime cu standarde ridicate de calitate de la anumiţi furnizori selectaţi,
fie alegerea unor beneficiari distribuitori cu renume în domeniu.
La ora actuală, devine din ce în ce mai evident că marketingul reprezintă pentru un agent
economic o “cheie spre succes”. În încercarea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor
şi de a fideliza clienţii, întreprinderile pot recurge la o serie de acţiuni care au în vedere, spre
exemplu, formarea unor sisteme de distribuţie sau stabilirea anumitor condiţii de comercializare.
În multe situaţii, distribuţia exclusivă, care pe de o parte este considerată practică
anticoncurenţială, iar pe de altă parte reprezintă o variantă strategică adoptată în funcţie de
criteriul amploarea distribuţiei, poate avea efecte proconcurenţiale dacă se are în vedere doar
“calitatea” distribuitorului exclusiv. De asemenea, din dorinţa de a oferi consumatorilor servicii
de calitate se pot stabili anumite criterii de comercializare, cum ar fi: capacitatea de a expune

65
marfa, oferirea de mostre, realizarea unor demonstraţii, consilierea clienţilor etc., acestea
neafectând mediul concurenţial. Dacă un distribuitor nu dispune de aceste condiţii el poate fi
refuzat fără a se încălca legea.
Concurenţa prin preţ a reprezentat mult timp o strategie a marilor întreprinderi, care
urmăreau câştigarea unui segment important din piaţă. Întreprinderile se angajau într-un “război
al preţurilor” pe o perioadă determinată de timp, ceea ce avea ca efect eliminarea concurenţilor.
În unele situaţii, stabilirea unui preţ sub costuri poate fi o variantă strategică urmărită atunci când
se doreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, atragerea unui segment de consumatori, eliminarea
stocului de produse, realizarea unor campanii promoţionale etc.
De regulă, preţul de ruinare este practicat de către un agent economic cu poziţie dominantă
pe piaţa relevantă, care urmăreşte să elimine un concurent şi implică, fie reduceri selective de
preţuri, fie impunerea unui preţ care nu este profitabil.
O altă situaţie discutabilă se referă la vânzările condiţionate, atunci când vânzare unui
produs este condiţionată de cumpărarea altui produs ce ar putea fi achiziţionat în condiţii mai
avantajoase de la alt furnizor sau când prestarea unui serviciu este condiţionată de achiziţionarea
unui produs sau prestarea altui serviciu. (art.6 lit.d)). Un exemplu este cazul companiei
Microsoft, care a fost acuzată de condiţionarea vânzării browser-ului Internet Explorer în acelaşi
pachet cu ultima versiune Windows ’95. Intenţia a fost de a elimina produsul concurent Netscape
Navigator, care se vindea separat.
Ceea ce trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de poziţie dominantă, ceea ce se
reflectă în Legea Concurenţei prin neacordarea unei excepţii de la aplicarea dispoziţiilor art.6,
spre deosebire de excepţiile de la aplicarea art.5 referitor la înţelegerile dintre agenţii economici.
Prin abordarea unui astfel de comportament anticoncurenţial, mediul concurenţial normal
poate fi afectat grav, pe termen lung, ceea ce se va răsfrânge şi asupra consumatorilor finali.

2.3.3. Mixul de marketing şi comportamentul anticoncurenţial

Încălcarea regulilor unei concurenţe loiale, licite reprezintă de multe ori o “tentaţie” pentru
agenţii economici dornici să obţină câştiguri cât mai mari, o poziţie importantă pe piaţa de
referinţă sau chiar să-şi elimine concurenţii. Dacă comportamentul anticoncurenţial cunoaşte în

66
practică cele două aspecte referitoare la concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale
(înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă), frecvent agenţii economici recurg
la un comportament neloial, care afectează nu numai mediul concurenţial normal dar
prejudiciază şi interesele consumatorilor. Din păcate, pentru unii agenţi economici care înţeleg
prin competitivitate un război ce le permite utilizarea unor mijloace şi metode fără a conta dacă
acestea sunt etice sau nu, fiecare componentă a mixului de marketing (politica de produs, politica
de preţ, politica de distribuţie, politica de promovare) poate constitui un “teren propice” pentru
încălcarea regulilor unei concurenţe loiale, licite.
Alături de Legea Concurenţei nr. 21/1996, care reglementează cadrul juridic de desfăşurare
a unei competiţii legale, există şi alte legi care reflectă interesul şi preocuparea legiuitorului
român pentru păstrarea unui cadru prielnic dezvoltării unei economii de piaţă concurenţiale,
asigurându-se respectarea unor norme şi reguli de conduită şi comportament loial al agenţilor
economici. Aceste legi care au în vedere reglementare domeniului concurenţial sunt următoarele:
¾ Legea nr.11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale;
¾ Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe;
¾ Legea nr.31/1996 privind regimul monopolului de stat.
¾ Legea nr. 84/1998 privind mãrcile şi indicaţiile geografice;
¾ Legea nr.148/2000 privind publicitatea.

În frecvente ocazii, agenţii economici recurg la o serie de acte de concurenţă neloială care,
în principal, se referă la următoarele:
¾ denigrarea concurenţilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu
activitatea acestora, urmărindu-se discreditarea şi prejudicierea imaginii lor;
¾ confuzia în rândul consumatorilor prin imitarea unor produse protejate în
privinţa dimensiunilor, a formei , a culorii, a elementelor grafice etc. De
regulă, în această situaţie apare confuzia de mărci, ceea ce face ca acest tip de
concurenţă neloială să fie cunoscută sub numele de concurenţă parazitară.
¾ concurenţa ilicită, ce apare ca urmare a încălcării legilor, în special a celor
fiscale (fraudă fiscală), obţinându-se astfel costuri mai reduse ce dau
posibilitatea practicării unor preţuri mai joase;
¾ preţurile de dumping, sau practicarea unor preţuri joase, sub costurile de
producţie, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă limitată de timp.

67
 Deşi există un cadru legislativ şi instituţional bine pus la punct, totuşi se poate observa că
în viaţa reală aceste legi nu reuşesc să funcţioneze atât de eficient pe cât ar trebui datorită
mecanismului de acţiune insuficient pus la punct. De reţinut, că deşi adoptarea unor acte sau
fapte concurenţiale neloiale poate conduce la obţinerea unor avantaje competitive, acestea vor fi
pe termen scurt, deoarece pe termen lung agentul economic în cauză nu va reuşi să-şi menţină
această poziţie pe piaţa respectivă. Consumatorii, dacă nu legea, vor fi cei care vor acorda un
“vot de blam” agentului economic respectiv, refuzând pe viitor să mai cumpere produsele sau
serviciile oferite de acesta.
Cele mai des folosite şi cele mai “deranjante” acte neloiale au ca bază de pornire produsul
sau activitatea promoţională, nelipsind însă nici celelalte două componente ale mixului de
marketing, preţul şi distribuţia.

Legat de produs unii agenţi economici recurg la anumite strategii neloiale, cele mai
utilizate fiind pirateria şi contrafacerea.
Noţiunea de piraterie se utilizează în domeniul drepturilor de autor, în timp ce noţiunea de
contrafacere se referă la încălcări ale dreptului privind marca.
Pirateria este constituită din acte de reproducere (copiere) frauduloasă în scopul
comercializării produselor ce fac obiectul protecţiei drepturilor de autor şi drepturilor conexe.
Pot fi reproduse ilegal operele publicate sau fonogramele, emisiuni de radio sau televiziune.
Legea nr.8/1996 privind drepturile de autor şi drepturile conexe recunoaşte şi garantează
“dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau ştiinţifice, precum şi asupra oricăror
asemenea opere de creaţie intelectuală”. Această lege este armonizată cu o serie de norme
legislative specifice protecţiei şi apărării drepturilor de proprietate intelectuală din cadrul Uniunii
Europene.
Problema protecţiei împotriva încălcărilor de drepturi este menţionată în Acordul de la
Marakesh privind constituirea Organizaţiei Mondiale de Comerţ (OMC) – România l-a ratificat
prin Legea 133/1994 – care cuprinde şi “Acordul TRIPS” privind aspectele drepturilor de
proprietate intelectuală legate de comerţ.
În cadrul Uniunii Europene au fost adoptate o serie de măsuri de evaluare şi sancţionare a
contrafacerii şi pirateriei, concretizate în “Cartea verde privind lupta împotriva contrafacerii şi
pirateriei în piaţa unică”.
Acest fenomen al încălcării drepturilor de proprietate intelectuală afectează grav mediul
concurenţial, distrugând chiar şi încrederea în mecanismele unei economii concurenţiale.

68
 La ora actuală peste 80% din principalele companii europene recunosc că
le-au fost încălcate drepturile de proprietate industrială, alocând annual în jur de 5% din venit
pentru protejarea produselor proprii, inclusiv pentru acţiuni judecătoreşti.
Şi piaţa românească cunoaşte acest adevărat flagel al pirateriei şi contrafacerii. Numai în
anul 1997 s-au vândut produse fonografice (casete video, audio şi CD-uri pirat) în valoare de 65
milioane dolari fiind sustrase de la bugetul statului aproximativ 25 milioane dolari prin neplata
taxelor aferente. Se apreciază că în România circa 95% dintre consumatori cumpără produse
pirat, de exemplu CD-uri înregistrate cu programe, filme, muzică, jocuri.18
Contrafacerea reprezintă încălcarea drepturilor exclusive de care beneficiază titularul
mărcii. Obiectul contrafacerii sau concurenţei neloiale îl constituie proprietatea industrială,
brevetele de invenţie, mărcile, designul industrial. De aceea, marca trebuie sã fie protejată
printr-un titlu de protecţie. Înregistrarea mărcii conferă titularului dreptul exclusiv asupra mărcii
(art.35 din Legea privind mărcile şi indicaţiile geografice 84/1998).
Este evident că întotdeauna va exista tendinţa de contrafacere a anumitor mărci, deoarece o
marcă renumită constituie un garant al calităţii şi conferă o încredere consumatorului. În plus,
marca are o deosebită importanţă economică, ea putând să atragă şi să păstreze clientela, fiind un
semn distinctiv ce permite consumatorului să diferenţieze produsele sau serviciile similare.
Legea 84/1998, la articolul 83 privind mărcile şi indicaţiile geografice, desemnează drept
infracţiune următoarele:
¾ contrafacerea, imitarea sau folosirea fără drept a unei mărci în scopul
inducerii în eroare a publicului asupra calităţii produselor sau serviciilor la
care se referă marca;
¾ punerea în circulaţie, fără drept, a unui produs purtând o marcă identică sau
similară cu o marcă înregistrată pentru produse identice sau similare şi care
prejudiciază pe titularul mărcii înregistrate;
¾ punerea în circulaţie a produselor care poartă indicaţii geografice ce indică
sau sugerează că produsul în cauză este originar dintr-o regiune geografică
alta decât locul adevărat de origine, în scopul inducerii în eroare a publicului
cu privire la originea geografică a produsului.

18
Revista Română de Proprietate Industrială nr.6/1998, p.23

69
 Actele de contrafacere stipulate în Legea 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice
se referă la:
¾ reproducerea identică sau cvasiidentică a unei mărci înregistrate, chiar şi în
cazul în care această reproducere este independentă de folosire;
¾ imitarea frauduloasă care este o contrafacere deghizată în scopul inducerii în
eroare a consumatorului pe baza asemănărilor de ansamblu;
¾ fabricarea de plicuri, etichete, ambalaje de orice fel conţinând reproduceri ale
mărcii independent de folosire;
¾ folosirea mărcii contrafăcute;
¾ cererea de înregistrare a unei mărci care reproduce o marcă deja înregistrată.
Cele mai multe contrafaceri ale mărcilor se află în domeniul produselor de lux: cosmetice,
textile, pielărie, ceasornicărie, mobilier stil, produse alimentare, programe de calculator. Există
chiar şi o piaţă a contrafacerilor, foarte “dinamică” care se întinde pe mai multe ţări: Franţa,
Spania, Italia, Turcia, China, Corea de Sud, Japonia, Ucraina, România şi altele.

) Pentru a preveni contrafacerea în domeniul parfumurilor şi al produselor cosmetice,

grupul Lancaster reprezentant al firmelor Davidoff, Chopard, Nikos şi JOOP! în România, a
introdus ca sistem de protecţie a produselor originale o hologramă hexagonală, cu design unic,
imposibil de reprodus, care garantează originalitatea şi calitatea produselor pe care este
aplicată.19
) Oficiul pentru Protecţia Consumatorului a depistat ca fiind produse falsificate sau
contrafăcute cafeaua solubilă Amigo şi cafeaua măcinată Nova Brazilia, care conţineau în
amestec amidon, cicoare, smochin şi malţ. 20

Dacă contrafacerea reprezintă o încălcare a unui drept de proprietate, care poate fi dovedit
relativ uşor, există anumite acte concurenţiale neloiale, care se bazează pe încălcarea unor reguli,
obligaţii ce ţin de o anumită conduită şi atitudine morală ce trebuie respectate în orice activitate
economică. Practic, concurenţa neloială se invocă în cazurile în care nu poate fi dovedită
contrafacerea.

19
Revista Română de Proprietate Industrială, nr.6/1998, p.25
20
Idem, p.20

70
 Revenind la formele concurenţei neloiale, concurenţa parazitară este cel mai des întâlnită
în practică. Astfel, piaţa românească este “invadată” de produse false cu un nume de marcă
asemănător cu cel al produselor originale.
) De exemplu, pantofi de sport ADIDOS identici cu cei originali ADIDAS, combine
muzicale PARASONIC asemănătoare cu cele de la PANASONIC, săpun DAVE şi nu DOVE şi
exemplele pot continua.
Nici domeniul produselor alimentare nu a scăpat de concurenţa parazitară.
) Pe piaţa românească a conservelor de legume firma S.C. Yoka S.R.L. din Bulgaria şi-a
făcut un renume datorită produsului Zacuscă picantă “Din grădina bulgarului”. Imediat, acest
produs a fost copiat aproape perfect în ceea ce priveşte borcanul, eticheta şi capacul de firma
românească S.C. Etco Europe Trade Co S.R.L. cu menţiunea că produsul este Zacuscă cu
ciuperci “Din grădina românului”. Interesant este că pentru ambele firme distribuitor este S.C
Agresiv 2000 S.R.L., lucru menţionat pe ambalaj, pe capac apărând marca Susanne. Deşi poate
părea o concurenţă parazitară, mai degrabă este un exemplu de canibalizare a produselor,
deoarece aceste produse sunt realizate de un singur producător, Susanne, renumit prin calitate.

O altă formă de concurenţă neloială a fost semnalată în ultima perioadă pe piaţa

românească a alimentelor naturale. Producătorii, din dorinţa de a obţine profituri cât mai mari şi
profitând de tendinţa de orientare a consumatorilor către produse naturale, cât mai sănătoase, au
început să includă pe eticheta unor produse alimentare menţiuni de genul: “natural”, “bio”,
“eco”, “tradiţional”, “100% natural”, ceea ce crează confuzie in rândul consumatorilor, aceste
produse nerespectând criteriile de calitate corespunzătoare. Ca urmare, oferta de alimente
“naturale” contrafăcute este într-o continuă creştere alarmantă. Din păcate, la ora actuală, nu
există o legislaţie care să precizeze standardele pentru producţia naturală sau tradiţională,
existând o deosebire între producţia naturală, care nu foloseşte îngrăşăminte şi nici alte substanţe
de sinteză şi producţia ecologică, care necesită respectarea şi a altor criterii mai stricte, potrivit
opiniei unor specialişti din cadrul Asociaţiei Române de Standardizare. Astfel, cei afectaţi de
această concurentă neloială sunt nu numai consumatorii, beneficiarii produselor, ci şi
producătorii ecologici atestaţi.
Folosirea acestor inscripţionări “nadă” pentru consumatori contravine legii etichetării, care
precizează că “este interzisă menţionarea pe etichetă a unor informaţii sau caracteristici care nu
sunt specifice produsului, dar induc cumpărătorului ideea că acele produse au unele calităţi pe
care de fapt nu le au”.

71
 Pe piaţa românească, conform Agenţiei Naţionale a Produselor Ecologice se vinde legal un
singur produs 100% natural, svaiţerul Dorna, celelalte care poartă această inscripţie fiind de fapt
falsuri.
) De exemplu, firma Danubio comercializează cinci sortimente de caşcaval “bio”,
precum şi alte produse lactate tot “bio”, aceste produse fiind cu 20-30% mai scumpe decât
celelalte similare, dar care nu au pe etichetă inscripţia “bio”. Exemplele de acest fel sunt
numeroase: muştarul “Papalito Eco”, “Pate Poiana 100% natural”, conservele de la Râureni etc.21

Marca, componentă acorporală a produsului, poate reprezenta un adevărat avantaj

competitiv pentru întreprindere deoarece serveşte la identificarea bunurilor sau serviciilor,
diferenţiindu-le faţă de cele ale întreprinderilor concurente. Marca este un garant al calităţii
produselor, de aceea a constituit o preocupare permanentă a agenţilor economici pentru a crea
noi mărci de produse.
O problemă cu care se confruntă producătorii ce au în portofoliul de produse mărci
recunoscute este aşa numitul sindrom al mărcilor generice. Acestea definesc acele produse
recunoscute pentru calitatea lor şi originalitatea procesului de fabricaţie a materiilor prime
folosite, a unei zone geografice de provenienţă. Astfel, şampania originală este numai cea din
zona Champagné, coniacul din regiunea Cognac, whisky din Scoţia, şunca de Parma din Italia,
brânza feta din Grecia, aceste fiind denumiri de origine protejate.
) Pe piaţa românească a cărnii şi a preparatelor din carne se înregistrează un astfel de caz
pentru “salamul săsesc”, firma producătoare CrisTim dorind să obţină dreptul de exclusivitate
pentru această denumire. Dar conform art.5 din Legea nr.84/1998 privind mărcile şi indicaţiile
geografice, denumirea “salam săsesc” nu poate fi înregistrată fiind o denumire generică. De fapt,
această acţiune a firmei CrisTim face parte dintr-o strategie mai amplă, bine gândită, care a
început odată cu lansarea campaniei publicitare care a avut ca slogan: “Sssalam sssăsssesssc”
Consumatorii au perceput în mod pozitiv clipul publicitar realizat, urmând o creştere
spectaculoasă a vânzărilor pentru acest produs. Dacă în faza iniţială au profitat şi ceilalţi
competitori de pe piaţa produselor din carne şi a preparatelor din carne, ulterior consumatorii au
înţeles că adevăratul salam săsesc este cel de la CrisTim. A urmat “războiul salamului săsesc”
între CrisTim şi ceilalţi producători de pe piaţă, aceştia din urmă contestând cererea de
înregistrare a mărcii salam săsesc ca aparţinând firmei CrisTim.22

21
Revista Capital nr.51, 18 decembrie 2002
22
Revista Capital nr. 2, 9 ianuarie 2003

72
 Alte fapte de concurenţă neloială au în vedere divulgarea unor informaţii în legătură cu
activitatea unei întreprinderi către un terţ interesat, faptă ce prejudiciază grav întreaga strategie
adoptată de către concurentul atacat în acest mod, mai ales în situaţia în care se are în vedere
lansarea unui nou produs pe piaţă.
) De exemplu, crearea unui nou parfum poate fi deconspirată, apărând pe piaţă un produs
similar, cu miros apropiat de cel original şi într-un flacon asemănător. Parfumul “Eden”, marcă
înregistrată de L’Oreal a fost copiat astfel de către apa de toaletă “Eve”.23

De asemenea, denigrarea sau lansarea unor zvonuri false poate fi un act de concurenţă
neloială, care prejudiciază grav imaginea unui concurent, efectele fiind de durată. Consumatorii
nu vor uita prea curând o ştire lansată şi, chiar dacă aceasta va fi apoi retrasă, efectul negativ va
rămâne mult timp.
) Este cunoscut cazul de pe piaţa detergenţilor, dintre cei doi mari competitori Unilever şi
Procter&Gamble. Când Unilever a lansat pe piaţă detergentul OMO-POWER (în Marea Britanie
fiind cunoscut sub numele de Persil-Power), care dispunea de un “accelerator” ce reuşea să
elimine orice tip de pată, chiar şi la temperaturi scăzute ale apei, Procter&Gamble a lansat ştirea
că acest produs, testat în laboratoarele proprii, spală atât de bine rufele încât după 2-3 operaţiuni
le “curăţă definitiv”. Procter&Gamble a dat publicităţii rezultatele testelor efectuate,
constatându-se că la spălări repetate cu OMO-POWER se produc deteriorări ale materialului
textil. Deşi ulterior Unilever a declarat că aceste teste nu au fost făcute în condiţii normale de
folosire şi a demonstrat că acest detergent nu deteriorează ţesăturile, totuşi impactul negativ al
zvonului lansat de Procter&Gamble s-a făcut simţit mult timp prin scăderea vânzărilor.24
) Mai dezastruos a fost cazul societăţii franceze Perrier, renumită pentru apa minerală,
care s-a confruntat cu scăderea dramatică a vânzărilor sale în urma lansării unei ştiri care preciza
că o anumită cantitate de apă Perrier a fost contaminată cu benzen. Imaginea acestui produs a
avut de suferit, vânzările nemaiajungând niciodată la nivelul atins înainte de lansarea acestei
ştiri.

23
Revista Inventică şi Economie nr.1/ianuarie2001, p.60
24
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, p.74

73
 O altă componentă importantă a mixului de marketing, preţul, poate constitui un
instrument utilizat în practica anticoncurenţială, în încercarea de a ocupa o poziţie importantă pe
piaţă sau de a păstra o astfel de poziţie câştigată anterior, fie pentru a elimina concurenţii direcţi.
De regulă, preţul este folosit ca instrument în cadrul unor înţelegeri verticale între agenţii
economici. Aşa cum s-a văzut, Legea Concurenţei sancţionează practicile neloiale care au în
vedere utilizarea preţului, ca de exemplu: fixarea concertată a preţurilor, preţurile de ruinare,
preţurile de discriminare, preţurile de dumping etc. Aceste practici anticoncurenţiale sunt
menţionate în art.5 alin.(1) lit.a) şi art.6 lit.f ).
Dacă fixarea concertată a preţurilor presupune adoptarea unui comportament similar din
partea agenţilor economici în privinţa fixării unui anumit nivel al preţurilor (maxim sau minim)
produselor oferite, în schimb preţul de ruinare urmăreşte înlăturarea concurenţilor de pe piaţă şi
descurajarea noilor intrări prin practicarea unui preţ sub nivelul costurilor. Ambele practici pot fi
într-o primă etapă benefice pentru consumator, dar ulterior contribuie la afectarea mediului
concurenţial normal şi la degradarea calităţii produselor sau serviciilor oferite.
Încercarea companiilor de taxi din Bucureşti de a impune un tarif unic minimal de
6000 lei/km constituie o practică anticoncurenţială de fixare concertată a preţurilor, exemplul
fiind prezentat în cadrul subcapitolului 2.3.2. Practici anticoncurenţiale în legislaţia românească.
De regulă, preţul de ruinare implică reduceri de preţuri selective sau impunerea unui preţ
care nu este profitabil pentru agentul economic ce adoptă o astfel de practică. Această vânzare
sub cost trebuie să fie însă dovedită ca fiind ruinătoare şi că se încearcă astfel eliminarea unui
concurent. Preţul de ruinare poate constitui şi o formă a abuzului de poziţie dominantă pe piaţa
relevantă.
Preţul de dumping este similar preţului de ruinare, numai că acest termen se foloseşte
pentru piaţa externă.

Şi în domeniul distribuţiei pot apare înţelegeri între agenţii economici, înţelegeri pe

verticală sau înţelegeri pe orizontală, acestea constituind practici anticoncurenţiale fiind tratate în
subcapitolul 2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească.
În contextul distribuţiei, un rol important îl au concurenţa intermarcă şi concurenţa
intramarcă, prima fiind specifică întreprinderilor care comercializează produse diferenţiate sau
care produc şi concurează pe baza mărcilor comerciale, iar a doua se manifestă între distribuitorii
aceleiaşi mărci. Cu cât este mai intensă concurenţa intermarcă cu atât sunt mai evidente efectele
proconcurenţiale, stimulând activitatea agenţilor economici. O înţelegere de distribuţie exclusivă
poate reduce semnificativ concurenţa intramarcă dar, în acelaşi timp, permite unei mărci să

74
concureze mai puternic cu altele, sporind astfel concurenţa intermarcă. De exemplu, magazinele
specializate în vânzare de aparatură electronică şi electrocasnică Altex, Domo şi Flanco, care
comercializează aceleaşi mărci de produse (Bosch, Zanussi, Sony, Phlips etc.) contribuie la
sporirea concurenţei intramarcă din domeniul distribuţiei.

Ca tehnică utilizată în procesul comunicării de marketing, publicitatea are un rol însemnat

în cadrul strategiei întreprinderii, care urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv, deoarece cu
ajutorul acesteia se pot transmite mesaje în măsură să provoace un anumit răspuns din partea
publicului vizat. Datorită dezvoltării spectaculoase din ultimul an a publicităţii prin intermediul
televiziunii, alături de formele loiale de desfăşurare a acesteia au apărut şi cele neloiale. Ca
forme neloiale şi destul de controversate se au în vedere: publicitatea comparativă, publicitatea
mincinoasă, publicitatea care atentează la demnitatea umană şi morala publică, cea care include
discriminări bazate pe rasă, sex, naţionalitate sau atentează la convingerile religioase sau politice
şi publicitatea subliminală. Toate acestea sunt menţionate în cadrul Legii nr.148/2000 privind
publicitatea.
Publicitatea, ca mijloc de obţinere a avantajului concurenţial pentru agentul economic ce o
întrebuinţează, trebuie să fie decentă, corectă şi elaborată în spiritul responsabilităţii sociale, aşa
cum este precizat în art.5 din această lege.
Publicitatea comparativă, ca formă elocventă de concurenţă neloială presupune
prezentarea prin comparaţie a două produse, unul al întreprinderii ce apelează la această formă
de publicitate şi celălalt al unei întreprinderi concurente, scoţându-se în evidenţă caracteristicile
favorabile primului produs. O astfel de publicitate comparativă este admisă în unele ţări ca:
SUA, Irlanda, Canada, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlanda şi interzisă în Germania, Austria,
Belgia, Spania, Italia şi Luxemburg.
În publicitatea comparativă poate fi prezentat produsul concurent direct vizat prin imagini
sugestive care prezintă însemnele mărcii sau chiar produsul respectiv.
) Un astfel de caz a fost publicitatea efectuată pentru modelul Lexus Toyota, care înfăţişa
imaginea automobilului alături de un alt model al firmei Mercedes (emblema acestuia fiind
vizibilă) şi se sugera superioritatea lui Lexus faţă de modelul Mercedes.25
În România, o astfel de publicitate este permisă cu menţiunea că se specifică nu marca unui
produs anume ce este luat ca model de comparaţie, ci “alte produse” concurente (cazul
detergenţilor).

25
Philip Kotler, Op.cit., p.618

75
 Un caz aparte îl constituie şi publicitatea mincinoasă, înşelătoare, care prezintă unele
avantaje ale produsului, dar care nu se regăsesc cu adevărat, acest lucru constituind un
dezavantaj clar pentru consumator. Deşi este destul de dificil de a dovedi ca fiind “mincinoasă”,
publicitatea pentru anumite produse poate fi considerată mai degrabă “amăgitoare”, deoarece
sunt exagerate unele caracteristici sau performanţe ale produsului.
) De exemplu, în clipul publicitar realizat pentru Axion, produs de curăţat vasele, se
sugerează eficacitatea acestuia şi anume, curăţarea rapidă şi uşoară prin desprinderea fâşiei de
grăsime, ceea ce în realitate nu se verifică. Acest lucru se întâlneşte şi în cazul altor produse,
cum ar fi: biscuiţii Biskrém (Ülker), crema de brânză Almette şi Rama cu gust de şuncă. Totuşi,
există o mică probabilitate ca unii consumatori să creadă cu adevărat în aceste imagini.
) De asemenea, prezentarea unei afirmaţii de genul: “Acest produs este recomandat de
către Asociaţia …” poate constitui o practică înşelătoare dacă acest lucru nu este verificat. De
exemplu, în cazul detergentului Domestos se menţionează ca fiind “singurul produs recomandat
de Institutul de Sănătate Publică Bucureşti”, ceea ce poate fi adevărat în măsura în care există un
document eliberat de către acest institut..
Pentru a argumenta mai convingător calitatea unui produs, sunt prezentate chiar şi
“dovezi” ştiinţifice, folosindu-se un limbaj specializat, de multe ori greu accesibil
consumatorului obişnuit. În felul acesta sunt prezentate unele avantaje exagerate ale produselor,
care pot “alimenta” speranţele consumatorilor.
) Exemplele sunt numeroase: rujul Ultra Color Rich Festive de la Avon are o formulă
bazată pe sistemul cu pigmenţi microincapsulaţi, care conferă buzelor o culoare intensă şi de
durată; şamponul Timotei pentru păr blond conţine extracte de chihlimbar; loţiunea hidratantă
pentru corp Avon, cu o formulă bazată pe complexul TRM 3, cu extract din seminţe de floarea
soarelui, proteine din lupin şi polimeri speciali.
Creativitatea merge atât de departe încât uneori sunt inventate chiar cuvinte noi, menite să
atragă consumatorii şi să diferenţieze produsul de cel al concurenţei.
) Şamponul Elsève conţine Nutrileum, un ingredient activ de netezire a părului; cafeaua
Jacobs Krönung cu Alintaroma; şamponul Vivality de la Wella cu vitalizator de vitamine;
şerveţelele Johnson’s baby care curăţă şi îngrijesc cel mai bine pielea bebeluşilor, deoarece au
fost testate cu ……”pupicimetrul”.

Toate aceste forme de concurenţă neloială folosite în scopul obţinerii unor avantaje aduc
prejudicii importante atât mediului concurenţial normal, cât şi consumatorilor, care sunt înşelaţi

76
în aşteptările lor. La cele prezentate mai sus se poate adăuga şi publicitatea care atentează la
demnitatea umană, în special din domenii particulare, precum: copiii, adolescenţii şi femeile,
precum şi publicitatea subliminală, cu efecte negative asupra comportamentului consumatorilor.
Efectele negative ale publicitaţii subliminale sunt cu atât mai grave cu cât se ştie că aceasta nu
poate fi percepută conştient de către publicul ţintă, deoarece mesajul publicitar a fost realizat cu
o tehnică superioară ce nu permite identificarea conştientă.
) Campania de promovare a cartelei Cosmo cuprinde trei clipuri publicitare al căror
mesaj publicitar se bazează pe conceptul creativ “Blondele pricep cam greu” Deşi poate fi
considerat un clişeu cultural bine cunoscut, ar fi fost de dorit să nu fie utilizat. Acest mesaj nu
reuşeşte decât să creeze o imagine negativă pentru Cosmorom, deoarece se atentează la
demnitatea femeii, ceea ce poate conduce, în final, chiar la respingerea produsului de către
utilizatori.

Datorită impactului direct al competitivităţii asupra vieţii economice, dar şi a celei sociale,
legiuitorul încearcă să stabilească un cadru legal, bazat pe principii etice, în care fiecare
competitor poate să-şi dezvolte propria activitate şi să-şi maximizeze profiturile numai prin
acţiuni şi mijloace specifice unei concurenţe loiale. Consumatorii vor fi beneficiarii direcţi ai
acestei concurenţe loiale dintre agenţii economici deoarece numai ea le va permite alegerea
dintr-o mare diversitate de produse şi servicii de calitate la preţuri mai scăzute, obţinând cea mai
mare valoare pentru banii lor.
Chiar dacă puterea de piaţă este deosebit de tentantă pentru multe întreprinderi, activitatea
acestora trebuie să se desfăşoare numai cu condiţia protejării, menţinerii şi stimulării mediului
concurenţial normal. Dar în practică sunt semnalate frecvent o serie de acte şi fapte care
demonstrează existenţa unui comportament anticoncurenţial, cu efecte negative asupra societăţii
în ansamblu. Toate aceste aspecte sunt reglementate în cadrul politicii din domeniul concurenţei.
Chiar dacă în România sunt suficiente legi care reglementează concurenţa comercială, totuşi
datorită cazuisticii bogate în exemple de comportamente neloiale ale agenţilor economici se
poate spune că mecanismul de acţiune este momentan insuficient pus la punct. Ca urmare, se
impune o mai mare vigilenţă din partea statului, dar şi a cetăţenilor săi pentru a surprinde toate
încercările de încălcare a principiilor unei concurenţe libere şi reale, specifice economiei de
piaţă. În acest sens, politica în domeniul concurenţei va avea ca scop principal promovarea şi
protejarea concurenţei loiale în cadrul pieţei în general, iar în contextul aderării la Uniunea
Europeană, în cadrul pieţei unice, în mod special.

77
 Capitolul al treilea

POLITICA ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI ŞI

INTEGRAREA EUROPEANĂ

O aplicare riguroasă a politicii de concurenţă este cea

mai bună formă de garantare a libertăţii economice…
Competiţia liberă reprezintă, aşadar, o libertate publică,
ce influenţează nu numai mediul economic ci şi
organizarea societăţii civile. În acest sens, politica de
concurenţă este o politică pentru cetăţeni.

Mario Monti - Comisar European pe probleme

de concurenţă

Necesitatea reglementărilor din domeniul concurenţei decurge însăşi din natura economiei
de piaţă libere, deschise, care se bazează pe existenţa unei concurenţe loiale între agenţii
economici, competiţie ce trebuie respectată, păstrată şi protejată prin lege. Aşa cum s-a văzut în
cadrul subcapitolului 2.3.Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de
reglementările privind concurenţa, nu întotdeauna concurenţa manifestată este loială, bazată pe
principiile fairplay-ului şi având ca scop îmbunătăţirea activităţii competitorilor. În multe situaţii,
agenţii economici utilizează un întreg “arsenal” de acte şi fapte anticoncurenţiale cu scopul de
a-şi elimina concurenţii de pe piaţă şi de a obţine profituri cât mai mari. Acest lucru afectează
grav atât mediul concurenţial, cât şi economia în ansamblul său, implicaţiile fiind deosebit de
profunde şi asupra vieţii cetăţenilor. Ca urmare, a fost şi este necesară o reglementare în acest
domeniu, ceea ce a condus la apariţia politicii în domeniul concurenţei sau politica concurenţială.
Politica concurenţială are ca obiectiv principal crearea unei concurenţe reale, libere şi
loiale în cadrul pieţei de referinţă prin măsuri ce au în vedere structurile pieţei şi comportamentul
agenţilor economici. Politica concurenţială încearcă să reglementeze tot ceea ce poate “scăpa de

78
sub control” agenţilor economici, voit sau nevoit, conducând la un comportament
anticoncurenţial.
Pentru a sprijini competiţia liberă dintre agenţii economici, reglementările din acest
domeniu trebuie să fie armonizate cu cele din Uniunea Europeană, mai ales în contextul aderării
la Uniunea Europeană. Toate statele membre vor trebui să-şi armonizeze legislaţia în domeniul
concurenţei pentru a putea garanta şi proteja o concurenţă reală, liberă şi loială în cadrul pieţei
unice.
În ţara noastră Legea Concurenţei este compatibilă cu legislaţia Uniunii Europene, aşa cum
s-a văzut prin articolul 5 şi articolul 6 corespunzător articolului 81 şi articolului 82 din Tratatul
Comunităţii Europene. O condiţie obligatorie a integrării României în Uniunea Europeană este
respectarea acquis-ului comunitar, în vigoare de la data de 31 decembrie 1999, adică
armonizarea legislaţiei în domeniul concurenţial. Dar, această armonizare nu presupune doar
adoptarea mecanică, rigidă a normelor şi regulamentelor ce funcţionează în spaţiul european, ci
adaptarea acestora specificului fiecărei ţări. Acest deziderat este posibil numai dacă există o
cultură a concurenţei în rândul tuturor factorilor implicaţi: stat, organe legislative şi
administrative, agenţi economici şi cetăţeni, dar şi o cooperare internaţională solidă între toate
statele membre, concretizată în acorduri internaţionale, bilaterale şi multilaterale, care vor urmări
consolidarea politicii în domeniul concurenţei în Uniunea Europeană.
Ca urmare, competiţia liberă ocupă un loc central în sistemul economiei de piaţă
funcţionale, consfiinţită în cadrul Tratatului Comunităţii Europene, ceea ce constituie o
“obligaţie morală” pentru toate statele europene de a respecta principiile acestui tratat.

79
 3.1. Contextul istoric al evoluţiei politicii concurenţiale europene

Toate ţările europene care au avut ca scop dezvoltarea pieţelor şi asigurarea eficienţei
acestora, au urmărit adoptarea unor măsuri şi reglementări în domeniul concurenţei care să se
alinieze legislaţiei existente la nivel european.
Un model interesant şi de inspiraţie pentru aceste ţări, în domeniul politicii concurenţiale, .
l-a constituit cel al Statelor Unite ale Americii, caracterizat prin reglementări şi formalităţi
minimale datorită nivelului ridicat al competitivităţii din această ţară. Astfel, experienţa S.U.A.1
este oarecum diferită faţă de cea din ţările europene şi cunoaşte o istorie mult mai veche, situată
în jurul anului 1890, când a fost semnat Actul Sherman referitor la legile antitrust. La sfârşitul
secolului XIX, multe companii din domeniul feroviar au “înghiţit” micii concurenţi, această
tendinţă devenind din ce în ce mai îngrijorătoare. Ca urmare, a fost adoptat Actul Sherman, care
a introdus o serie de valori pe baza cărora s-a clădit ulterior America (individualism,
corectitudine, liberă iniţiativă). Competiţia corectă şi liberă a fost privită ca un element cheie al
libertăţii democratice, iar legislaţia în domeniu s-a focalizat pe sprijinirea unui comportament
pro-concurenţial. De altfel, competiţia din acea perioadă era încurajată mai degrabă de dragul
competiţiei în sine, decât pentru o eficienţă ce ar fi putut fi adusă economiei S.U.A. Începând cu
anii 1950, această viziune a fost aspru criticată de către economiştii Şcolii de la Chicago, care au
argumentat că raţiunea existenţei concurenţei ar trebui să fie maximizarea bunăstării
consumatorilor printr-o eficienţă economică crescută. Ca urmare a acestei critici, politica
concurenţială americană s-a schimbat gradual începând cu anii 1970 şi 1980, în special după
venirea lui Ronald Reagan la Casa Albă. Modificările în optica Curţii Supreme şi un angajament
politic al administraţiei Reagan au confirmat faptul că Statele Unite şi-a modificat poziţia
referitoare la practicile restrictive din domeniul afacerilor. Politica concurenţială trebuie să

1
Michelle Cini; Lee McGowan, Competition Policy in the European Union, The European Union Series, St.
Martin’s Press Inc., 1998, p.6

80
opereze pe baza eficienţei, încercând să rezolve problemele legate de politicile antitrust, temă
care şi astăzi încă mai provoacă dezbateri aprinse.
În schimb, modelul european poate fi considerat pro-reglementar şi intervenţionist, având
ca obiectiv principal protecţia întreprinderilor mici şi mijlocii, protecţia consumatorilor, precum
şi unificarea pieţelor libere. Ca urmare, experienţa britanică2 se bazează pe existenţa unor
practici restrictive şi pe o atitudine de toleranţă faţă de carteluri şi concentrări economice,
precum şi pe ideea că nu era necesară o politică clară în acest domeniu.
Spre deosebire de americani, opinia publică britanică nu era preocupată de situaţia de
putere concentrată dobândită de marile întreprinderi. Abia după anul 1945, problema
monopolurilor şi a beneficiilor competiţiei au apărut pe agenda politică şi socială.
Deşi regimul concurenţei britanice este construit pe o bază legislativă solidă, acesta este
criticat pentru complexitatea şi incoerenţa sa, precum şi pentru faptul că deciziile luate în
anumite situaţii sunt justificate prin elementul “interes public”. O abordare mai orientată spre
competiţie s-a fãcut simţită începând cu anii ’80 şi s-a concretizat prin schimbări în domeniul
legislativ. Guvernul laburist, ales în anul 1997, a adus în actualitate problema referitoare la
reforma competiţiei, fiind introdus în Parlament un nou proiect de lege privind concurenţa, în
conformitate cu prevederile competiţionale europene.
Experienţa germană3 are la bază un anumit context istoric legat de socialismul naţional şi
crearea cartelurilor în Germania. Ca urmare, după cel de-al doilea război mondial, s-a făcut
simţită influenţa gândirii americane în domeniul legislaţiei concurenţiale. Este evident că regulile
concurenţiale adoptate în Germania la sfârşitul anilor 1950 au fost în mare parte un răspuns la
politica Statelor Unite. Astfel, Germania cunoaşte o puternică decartelizare a industriei.
La începutul anului 1948, un proiect de lege, denumit proiectul Josten, condamna extrem
de dur practicile anticoncurenţiale, dar până în anul 1957, când el a fost legiferat a fost
substanţial atenuat. Legea împotriva restricţiilor competitive a însemnat, de fapt, o versiune mai
blândă a modelului american, devenind un instrument al eficienţei economice.
În cadrul politicii economice europene, modelul german constituie un exemplu în domeniul
aplicării regulilor concurenţiale, punând în centrul atenţiei economia socială de piaţă.
Aceste trei modele concurenţiale, precum şi diferenţele dintre ele, relevă următorul aspect:
inexistenţa unui set de obiective ale politicii concurenţiale care să fie acceptat de către toate
guvernele. Aceste modele diferă în funcţie de mediile istorice şi culturale în care operează, ele
demonstrând un veritabil potenţial pentru dinamism în domeniul concurenţial.

2
Michelle Cini; Lee McGowan, Op. cit., p.7
3
Idem, p.8

81
 Alte ţări, cum ar fi Belgia şi Luxemburg nu aveau nici o legislaţie în domeniu, în timp ce în
Olanda exista un Act al Concurenţei Economice, elaborat în anul 1956. În Italia, monopolurile şi
practicile restrictive erau guvernate de Codul Civil, iar în Franţa aceste practici erau
reglementate foarte puţin.
Primii cincisprezece ani în domeniul politicii concurenţiale europene (1958-1972) sunt
caracterizaţi prin încercări de dezvoltare a unui set coerent de priorităţi politice şi de creare a
unor instituţii concurenţiale. Astfel, a fost înfiinţat Directoratul General pentru Competiţie, care a
încercat să dezvolte o politică cuprinzătoare referitoare la înţelegerile verticale şi orizontale între
agenţii economici. Accentul era pus pe protecţia consumatorului, acesta confruntăndu-se cu
abuzurile venite din partea actorilor principali de pe piaţă sau din partea cartelurilor constituite.
De asemenea, s-a încercat eliminarea principalelor bariere împotriva comerţului în ţările
membre, deoarece Uniunea Vamală a fost realizată abia în anul 1968.
În acest timp S.UA. încurajează dezvoltarea unui regim competiţional puternic în Europa,
ceea ce face ca europenii să înceapă să-şi stabilească propriile reguli concurenţiale. Nu au
întârziat să apară primele dispute pe acest domeniu al concurenţei între ţările Europei şi S.U.A.,
generate de înţelegerea în mod diferit a unor practici restrictive.
Odată cu recesiunea din anii 1973-1981, industria europeană a fost puternic afectată, ceea
ce a obligat Directoratul General al Concurenţei să adopte o poziţie ambivalentă, ce tolera
cartelurile existente în această perioadă de criză. Acest lucru a determinat o oarecare ineficienţă a
politicii concurenţiale, ea nereuşind să răspundă la provocările crizei economice până la mijlocul
anilor ’70. Tot acum, în anii ’70, se formează şi o puternică bază cazuistică, care va permite
trecerea la un mod de administrare pozitiv, cu efect de revitalizare a politicii concurenţiale. După
unii specialişti în domeniu, Wilks şi McGowan, această revitalizare de la sfârşitul anilor ’80 este
pusă pe seama a trei factori esenţiali:
¾ adoptarea unei noi filosofii economice, de esenţă neoliberală;
¾ o conducere politică dinamică şi inovatoare în materie de concurenţă;
¾ o maturizare socio-juridică a puterii juridice, precum şi a competenţei
personalului.
Tot în acestă perioadă, a anilor ’80, se formează “Comisarii Concurenţei”4, care vor
acţiona ca adevărate “motoare ale schimbării”. Acestă tradiţie este continuată până astăzi, când

4
Fiecare ţară membră are cel puţin un reprezentant în cadrul Comisiei Europene. Comisia Europeană, pentru
perioada 2000-2005 îl are ca preşedinte pe Romano Prodi (Italia), iar ca membru, Comisar European al Concurenţei,
pe Mario Monti (Italia).

82
Comisarii Europeni ai Concurenţei joacă un rol important în sprijinirea unui mediu concurenţial
european adecvat.
O cotitură reală a constituit-o venirea lui Frans Andriessen în funcţia de Comisar al
Concurenţei (1981), deoarece de acum înainte se va pune mai accentuat problema focalizării pe
condiţiile necesare existenţei unei competiţii reale, libere în cadrul industriei europene. Politica
concurenţială urma să fie o piatră de temelie pentru crearea unei pieţe europene unice şi a ocupat
un loc central în cadrul tezelor Şcolii de la Chicago, optându-se în favoarea unor soluţii pro-piaţă
şi pro-concurenţă.
Sfârşitul anilor ’80 a fost o perioadă marcată de controlul fuziunilor şi politica subvenţiilor
de stat, probleme ce se vor găsi şi pe “agenda de lucru” a anilor ‘ 90. Dacă în anii ’60 accentul a
fost pus pe practicile restrictive, apoi în anii ’70 pe practicile privind monopolul, anii ’80 şi ‘90
au vizat controlul fuziunilor şi subvenţiile de stat. Următorii ani au constituit perioade de
extindere a politicii concurenţiale în noi sectoare industriale, dar şi de consolidare a acesteia pe
baza unei cazuistici din ce în ce mai bogate, care presupune utilizarea unor instrumente juridice
şi administrative temeinice. Deşi ca urmare a eforturilor de înfăptuire a Pieţei Unice Europene
barierele netarifare convenţionale (cele fizice, tehnice şi fiscale) au fost eliminate, întreprinderile
şi guvernele sunt tentate să caute unele căi de restricţionare a concurenţei şi de protejare a
industriilor naţionale. Este posibil ca practicile anticoncurenţiale să genereze noi forme de
protecţionism local, ceea ce ar afecta mediul competiţional european.
O concluzie clară este că politica concurenţială este fundamentală pentru realizarea pieţei
unice, deoarece garantează funcţionarea cât mai bună a mecanismelor pieţei libere, susţinând, în
acelaşi timp, crearea unui mediu european competitiv sănătos.
Numită adeseori şi politică de protecţie a concurenţei, aceasta va încerca să corecteze prin
legislaţie eventualele şi posibilele insuccese ale mecanismelor de piaţă, încercând să prevină
comportamentul anticoncurenţial al agenţilor economici.
Ca definiţie, politica concurenţială reprezintă “un ansamblu de reglementări, obiective şi
instituţii care acţionează pentru asigurarea unui climat concurenţial normal în care agenţii
economici să se manifeste liber, pe baza propriilor lor decizii şi comportamente orientate
sistematic pentru obţinerea avantajelor valorice, ca expresie a eficienţei activităţii lor pe piaţa
considerată”.5
O altă definiţie a politicii în domeniul concurenţei a fost dată în cadrul Conferinţei
Ministeriale de la Singapore în anul 1996, sub patronajul Organizaţiei Mondiale a Comerţului

5
Tatiana Moşteanu, Op. cit., p. 351

83
(OMC), în care se precizează, că în sens larg, politica în domeniul concurenţei cuprinde toate
măsurile care se referă la competiţia în cadrul pieţei, incluzând politica comercială şi politicile de
reglementare şi măsurile adoptate de către guverne pentru combaterea practicilor
anticoncurenţiale ale întreprinderilor din sectorul privat şi public. În sens restrâns, politica în
domeniul concurenţei se referă la legislaţia şi politicile care reglementează comportamentul
anticoncurenţial al întreprinderilor.
Ca scop, politica în domeniul concurenţei îşi propune păstrarea şi promovarea concurenţei
reale, loiale în cadrul Uniunii Europene.
Ca obiective urmărite prin politica concurenţială, cele mai semnificative sunt următoarele:
¾ crearea, menţinerea şi păstrarea unei economii de piaţă funcţionale;
¾ creşterea competitivităţii economice la nivel naţional şi european;
¾ creşterea bunăstării consumatorilor;
¾ protecţia consumatorilor împotriva agenţilor economici care recurg la un
comportament anticoncurenţial;
¾ protecţia agenţilor economici care doresc să pătrundă pe o piaţă sau există
deja în cadrul unei pieţe;
¾ integrarea economică a pieţelor ca urmare a liberalizării comerţului şi a
globalizării afacerilor;
¾ alte obiective cu caracter nonconcurenţial (de exemplu sprijinirea dezvoltării
unor regiuni defavorizate, reducerea şomajului etc.).
Aşa cum se poate observa, aceste obiective sunt atât de natură economică cât şi de natură
socială, ceea ce face ca politica în domeniul concurenţei să contribuie la progresul economic
naţional şi global, precum şi a societăţii privită în ansamblul său. Politica concurenţială are la
bază următoarele principii:
¾ transparenţa în privinţa deciziilor adoptate referitor la comportamentele
anticoncurenţiale;
¾ nediscriminarea nici unui agent economic participant la schimburile
economice internaţionale;
¾ stabilitatea unui cadru competitiv internaţional;
¾ cooperarea între diferitele autorităţi ale concurenţei naţionale şi
internaţionale în privinţa aplicării legislaţiei în domeniu.
Aceste principii stau la baza creării unui cadru legislativ şi impun o anumită disciplină a
concurenţei respectată în cadrul Uniunii Europene. Acest cadru legislativ comunitar a fost
instituit pe baza Tratatului asupra Uniunii Europene.

84
 Ca scurt istoric, încă de la începutul anilor ’50 s-a conturat ca dorinţă a statelor membre
formarea unei Europe Unite, menite să asigure extinderea economică în spaţiul european,
creşterea nivelului de trai, crearea de noi locuri de muncă în statele membre, eliminarea
barierelor vamale, îndepărtarea obstacolelor din cale liberei circulaţii a mărfurilor, persoanelor,
capitalurilor şi serviciilor etc. La baza formării Europei Unite au stat o serie de tratate europene
recunoscute.6
) Tratatul de la Paris privind crearea Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului
(CECO), adoptat la data de 18 aprilie 1951 şi semnat de şase ţări (Belgia, Franţa, Germania,
Italia, Olanda şi Luxemburg).
) Tratatul de la Roma privind crearea Comunităţii Economice Europene (CEE), intrat
în vigoare la 1 ianuarie 1958, care urmărea crearea unei uniunii economice, monetare şi chiar
politice şi formarea pieţei unice. Acest tratat a fost semnat de aceleaşi şase ţări semnatare ale
Tratatului de la Paris.
) Tratatul privind crearea Comunităţii Europene privind Energia Atomică
(Euratom) semnat de aceleaşi şase ţări la Paris la data de 25 martie 1957.
) Actul Unic European intrat în vigoare la 1 iulie 1986, care modifică cele trei tratate de
bază ale Comunităţii, scopul lui fiind de relansare a construcţiei europene atât pe plan economic,
cât şi instituţional. Este considerat un adevărat “vehicul” legislativ pentru eliminarea barierelor
din calea comerţului mondial.
) Tratatul de la Maastricht, intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993 şi semnat de
douăsprezece ţări (pe lângă cele şase ţări fondatoare ale Tratatului de la Roma se adaugă
Danemarca, Irlanda, Norvegia, Marea Britanie, Spania şi Portugalia). După adoptarea acestui
tratat, Comunitatea Europeană formată din cele trei Comunităţi se va numi Uniunea Europeană.
) Tratatul de la Amsterdam, semnat la 2 octombrie 1997, modifică parţial şi
completează Tratatul de la Maastricht (articolul 85 referitor la practicile restrictive devine
articolul 81; articolul 86 referitor la abuzul de poziţie dominantă devine 82 etc.).
) Tratatul de la Nisa, semnat de către statele membre la 26 februarie 2001 şi care îşi
propune pregătirea instituţiilor Uniunii Europene pentru extindere.7

6
Gilles Ferréol (coord.), Dicţionarul Uniunii Europene, Editura Polirom, 2001, p.237-240
7
România, ca ţară asociată, va adera la U.E. la data de 1 ianuarie 2007.

85
 Ca urmare, politica concurenţială europeană se sprijină pe un cadru legislativ comunitar
foarte solid şi are ca nucleu patru mari domenii de acţiune:8
¾ eliminarea acordurilor restrictive între întreprinderi şi a abuzurilor de poziţie
dominantă care afectează mediul competitiv;
¾ controlul concentrărilor economice între întreprinderi;
¾ liberalizarea sectoarelor economice monopoliste (telecomunicaţii, energie,
transport feroviar);
¾ controlul ajutoarelor acordate de către stat.
Primele două domenii de acţiune sunt reglementate prin articolul 81 şi articolul 82 din
Tratatul Comunităţii Europene, precum şi prin Regulamentul nr.4064/88 privind controlul
concentrărilor economice; acestea fiind cunoscute şi sub denumirea de reglementări antitrust.
Din Legea Concurenţei nr.21/1996, articolul 5 şi articolul 6 corespund articolelor 81 şi 82 din
Tratatul Comunităţii Europene.
Problema liberalizării sectoarelor economice monopoliste este reglementată prin articolul
28 şi articolul 86 din Tratatul privind monopolurile şi drepturile exclusive, unde se precizează că
unităţile publice care deţin monopolul sunt în proces de restructurare, urmând a fi privatizate, iar
prin articolul 87 şi articolul 88 se reglementează problema acordării ajutoarelor de stat.
În privinţa monopolurilor, în ţara noastră funcţionează Legea nr.31/1996 privind regimul
monopolurilor de stat şi Ordonanţa de urgenţă nr.3/1997 privind produsele şi serviciile regiilor
autonome ale activităţilor cu caracter de monopol natural, precum şi ale activităţilor economice
supuse unui regim special pentru care preţurile şi tarifele se vor stabili cu avizul Oficiului
Concurenţei. De exemplu, în cazul telecomunicaţiilor, Romtelecom a fost unicul operator al
reţelei fixe de telefonie publică şi prestator de servicii de telecomunicaţie până la data de 1
ianuarie 2003, când această piaţă s-a liberalizat.
În privinţa acordării ajutorului de stat, Legea nr.143/1999 privind ajutorul de stat este în
concordanţă cu legislaţia comunitară şi anume cu articolul 87 şi articolul 88 din Tratatul
Comunităţii Europene, unde se precizează că acordarea ajutorului de stat se face numai în
condiţiile în care acesta nu denaturează semnificativ mediul concurenţial normal.

8
La politica de competencia en Europa y el ciudadano, Oficina de Publicaciones de Competencia de las
Comunidades Europeas, 2000, p.8

86
 În cazul României, datorită dificultăţilor economice cu care se confruntă se vor acorda
ajutoare de stat în sectoarele sensibile ale economiei şi în regiunile defavorizate.9

9
Din ianuarie 2003 au intrat în vigoare următoarele Regulamente referitoare la acordarea ajutoarelor de stat pentru
diferite domenii sau tipuri de activităţi:
y Regulamentul privind ajutorul de stat regional şi ajutorul pentru întreprinderile mici şi mijlocii;
y Regulamentul privind ajutorul de stat pentru salvarea şi restructurarea firmelor în dificultate;
y Regulamentul privind ajutorul de stat pentru cercetare-dezvoltare;
y Regulamentul privind ajutorul de stat pentru pregătirea profesională;
y Regulamentul privind ajutorul de stat pentru protecţia mediului.

87
 3.2. Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa
comercială

Prin politica de protecţie a concurenţei se urmăreşte crearea, protejarea şi dezvoltarea

mecanismelor pieţei libere în scopul creşterii economice, a bunăstării consumatorilor şi a
stimulării unei economii eficiente şi competitive pe piaţa mondială.
Drept urmare, politica de concurenţă trebuie să fie aplicată corect şi nediscriminatoriu,
ceea ce presupune existenţa unor autorităţi şi instituţii de stat reprezentative în acest domeniu.
Denumite semnificativ instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei comerciale,
acestea îşi propun să desfăşoare activităţi de investigare a practicilor anticoncurenţiale săvârşite
de către agenţii economici şi să prevină orice modificare negativă a mediului concurenţial
normal.
În funcţie de profilul lor, aceste instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei
comerciale pot fi clasificate astfel:10
¾ instituţii care deţin competenţe nemijlocit legate de supravegherea
concurenţei comerciale. Acestea, la rândul lor pot fi:
™ guvernamentale (de exemplu: Oficiul Concurenţei,
Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor);
™ neguvernamentale (de exemplu: Consiliul Concurenţei,
Camerele de Comerţ şi Industrie).
¾ instituţii care deţin competenţe nemijlocit legate de respectarea unor norme
deontologice ale concurenţei ( de exemplu: instituţiile care asigură protecţia
consumatorilor).

10
Octavian Căpăţână, Op. cit., p.54 - 64

88
 În ţara noastră, funcţionează ca instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei
comerciale: Consiliul Concurenţei, Oficiul Concurenţei, Camerele de Comerţ şi Industrie,
Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor, Instituţia Avocatul Poporului, Oficiul pentru Protecţia
Consumatorilor.
Consiliul Concurenţei, instituţie neguvernamentală, îşi desfăşoară activitatea ca
“autoritate administrativă autonomă în domeniul concurenţei”, conform art.17 alin.1 din Legea
Concurenţei.
Prin activitatea sa, Consiliul Concurenţei urmăreşte protecţia, menţinerea şi stimularea
concurenţei pentru asigurarea unui mediu concurenţial normal şi promovarea intereselor
consumatorilor (art.1 din Legea Concurenţei).
Consiliul Concurenţei este format din 10 membrii, un preşedinte, trei vicepreşedinţi şi şase
consilieri de concurenţă, numiţi prin Decret Prezidenţial, la propunerea Parlamentului, pentru un
mandat de cinci ani.
Potrivit organigramei, această instituţie cuprinde trei departamente, fiecare cu câte două
divizii de concurenţă (bunuri de consum, bunuri industriale şi servicii) şi patru direcţii de
specialitate: Direcţia Teritoriala, Direcţia Juridic-Contencios, Direcţia Cercetare şi Direcţia
Relaţii Externe; precum şi compartimentele funcţionale care alcătuiesc Secretariatul general:
Direcţia Relaţii cu Publicul, Direcţia Buget, Direcţia Exploatare, Direcţia Informare-
Documentare, Colectiv Resurse Umane şi Compartimentul Protocol şi Servicii Generale.
Departamentele Consiliului Concurenţei şi diviziile de concurenţă desfăşoară activităţi
specifice legate de identificarea unor practici anticoncurenţiale, analizează structurile pieţei şi
mediul concurenţial, analizează notificările referitoare la concentrările economice etc.
Conform art.27 din Legea Concurenţei nr.21/1996, Consiliului Concurenţei îi revin
numeroase atribuţii, printre care:
¾ dacă se constată încălcarea prevederilor din art.5, 6 , 13 şi 16 referitoare la
practicile anticoncurenţiale şi concentrările economice, poate lua decizii
corespunzătoare;
¾ atunci când sunt semnalate de către agenţii economici existenţa unor practici
anticoncurenţiale pe o piaţă, acestea vor fi investigate şi certificate;
¾ în cazul unor înţelegeri între agenţii economici sau decizii de asociere, cu
efecte proconcurenţiale, poate lua decizii de acordare a unor dispense şi
decizii de admitere a unor concentrări economice ce nu contribuie la afectarea
mediului concurenţial;
¾ asigură aplicarea efectivă a deciziilor luate;

89
 ¾ realizează investigaţii şi cercetări referitoare la structurile pieţei şi
mecanismele de funcţionare ale acesteia
¾ sesizează Guvernul în legătură cu existenţa unei situaţii de monopol care
prejudiciază mediul concurenţial;
¾ analizează proiectele de hotărâri ale Guvernului care ar putea avea un efect
anticoncurenţial;
¾ întreţine şi dezvoltă relaţii de cooperare cu alte instituţii şi organizaţii de
profil internaţionale din spaţiul european şi nu numai.

Pe parcursul anilor, Consiliul Concurenţei a înregistrat numeroase cazuri care intră sub
incidenţa Legii Concurenţei, dovedind că dispune de abilităţile şi competenţa necesare pentru
rezolvarea acestora. Astfel, în primele nouă luni ale anului 2002 au fost analizate 375 de cazuri,
pentru 298 dintre ele fiind emise decizii, iar restul de 77 de cazuri fiind în derulare. Aceste cazuri
se referă în proporţie de 37% la concentrările economice şi în proporţie de 38,13% la practicile
anticoncurenţiale constatate pe piaţa românească.11

Tabelul 3.1. Structura cazurilor analizate de către Consiliul Concurenţei în perioada

ianuarie-septembrie 2002
Decizii emise Cazuri în curs
Înţelegeri restrictive 119 24
Abuzuri de poziţie dominantă 19 6
Concentrări economice 107 32
Alte cazuri 51 15
(Informaţii preluate din Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurate în cadrul
procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.)

Oficiul Concurenţei este o instituţie guvernamentală care s-a înfiinţat deoarece s-a
considerat a fi insuficientă activitatea desfăşurată de către Consiliul Concurenţei în domeniul
monopolului pe piaţa românească.

11
Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurate în cadrul procesului de aderare a României la
Uniunea Europeană

90
 Atribuţiile Oficiului Concurenţei, conform art.37 din Legea Concurenţei sunt următoarele:
¾ investighează, din proprie iniţiativă sau în urma unor sesizări, notificări,
practicile anticoncurenţiale constatate în cadrul pieţei;
¾ în anumite situaţii de criză ce pot prejudicia mediul concurenţial, poate aviza
stabilirea preţurilor în situaţia monopolurilor sau a activităţilor economice
supuse unui anumit regim special;
¾ urmăreşte aplicarea dispoziţiilor legale şi a altor acte normative în domeniul
concurenţei;
¾ urmăreşte aplicarea efectivă a deciziilor Consiliului Concurenţei cu privire la
cazurile analizate;
¾ oferă Guvernului, Consiliului Concurenţei, publicului şi organizaţiilor
internaţionale rapoarte privind situaţia concurenţei şi a mediului competitiv
pe baza analizelor efectuate;
¾ dezvoltă relaţii de cooperare cu organizaţiile şi instituţiile de profil din ţară şi
din străinătate.

Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor sunt organe teritoriale ale administraţiei de
stat care deţin atribuţii referitoare la prevenirea fenomenelor anticoncurenţiale, în conformitate
cu Legea nr.69/1991 a administraţiei publice locale. Astfel, orice consiliu local trebuie sã
încurajeze libertatea comerţului şi libera iniţiativã a agenţilor economici, precum şi menţinerea
unei concurenţe loiale.

Camerele de Comerţ şi Industrie sunt organizaţii autonome, neguvernamentale care

funcţionează potrivit Decretului-lege nr.139/1990 în oraşele capitală de judeţ. Rolul acestora este
de a valorifica interesele comercianţilor asociaţi, atât persoane fizice, cât şi societăţi comerciale,
de a promova pe plan intern şi internaţional interesele comerţului şi ale industriei naţionale.

Instituţia Avocatului Poporului a fost creată prin Constituţia din 1991, menţionându-se
în art.55 că are drept menire “apărarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor”, asigurând
respectarea şi ocrotirea intereselor consumatorilor împotriva unor situaţii de abuz din partea
agenţilor economici.

91
 Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor, ca organ de specialitate al administraţiei
publice centrale, subordonat Guvernului, are ca obiect de activitate coordonarea şi realizarea
politicii Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor.
Trebuie menţionat cã protecţia consumatorilor ocupă un loc important în cadrul legislaţiei
din domeniul concurenţei, existând Legea nr.11/1994 privind protecţia consumatorilor, mai ales
în contextul unei economii de piaţă în care agenţii economici îşi intensifică acţiunile în direcţia
câştigării unui număr cât mai mare de consumatori. De altfel, organizaţiile de protecţie a
consumatorilor constituie o componentă a mediului de marketing a unei întreprinderi,
componentă ce trebuie cunoscută de fiecare agent economic în parte. Organizaţiile de protecţie a
consumatorilor colaborează strâns cu autorităţile din domeniul concurenţei, oferind informaţii
referitoare la practicile anticoncurenţiale desfăşurate de către agenţii economici.

Toate aceste instituţii dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii de profil din spaţiul
comunitar.
Astfel, în cadrul Uniunii Europene funcţionează cinci instituţii de bază în domeniul
disciplinării şi supravegherii concurenţei:
¾ Consiliul Uniunii Europene (Consiliul de Miniştrii) cu sediul la Bruxelles;
¾ Comisia Europeană cu sediul la Bruxelles;
¾ Parlamentul European cu sedii la Bruxelles, Strasbourg şi Luxemburg;
¾ Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene cu sediul la Luxemburg;
¾ Curtea de Conturi cu sediul la Luxemburg.
În afara acestor instituţii funcţionează şi Consiliul European creat cu ocazia summit-ului
european de la Paris din 1974.

Consiliul Uniunii Europene, numit şi Consiliul de Miniştri până la data de 8 noiembrie

1993, este unic din anul 1967 şi reuneşte miniştrii celor 15 state membre: Belgia, Franţa, Italia,
Luxemburg, Olanda, Germania (cele şase semnatare ale Tratatului de la Paris prin care s-a
înfiinţat CECO în anul 1951), Danemarca, Irlanda, Marea Britanie (intrarea oficială în CEE în
anul 1973), Grecia (în anul 1981), Spania şi Portugalia (în anul 1986), Austria, Finlanda şi
Suedia (intrarea oficială în Uniunea .Europeană în anul 1995).
Preşedinţia se schimbă din şase în şase luni, la 1 ianuarie şi la 1 iulie, succedându-se
fiecare stat membru. Până la 1 iulie 2003 se află la preşedinţie Grecia, apoi urmează Italia. Din
anul 1992, dezbaterile acestui Consiliu pot fi urmărite în direct datorită interesului manifestat
pentru problemele aflate pe ordinea de zi.

92
 Printre atribuţiile Consiliului Uniunii Europene se numără:
¾ armonizarea acţiunilor sale cu cele ale statelor membre;
¾ încheierea unor acorduri internaţionale;
¾ emiterea actelor juridice privind aplicarea tratatelor şi a politicilor comune;
¾ elaborarea proiectelor de buget.
Prin întreaga activitate desfăşurată Consiliul Uniunii Europene reprezintă un garant al
respectării libertăţii, drepturilor omului şi al democraţiei europene.

Comisia Uniunii Europene a apărut odată cu intrarea în vigoare, la data de 1 iunie 1967, a
Tratatului de la Bruxelles, fiind compusă din 20 de membrii independenţi, numiţi de comun
acord de guvernele statelor membre, fiecare membru având responsabilităţi bine definite într-un
anumit domeniu. Comisia beneficiază de un mandat de 5 ani, la conducerea ei aflându-se din
anul 1999 preşedintele Romano Prodi şi cei doi vicepreşedinţi (Loyola de Palacio del Valle-
Lersundi şi Neil Kinnock). Merită semnalată şi existenţa Comisarilor Europeni, fiecare ţară
membră având un reprezentant, iar statele mai mari (Germania, Italia, Franţa, Marea Britanie,
Spania) având câte doi reprezentanţi specializaţi pe sectoare specifice de activitate. De exemplu,
Mario Monti (Italia) pe probleme de concurenţă, Günter Verheugen (Germania) pe probleme
legate de extindere, Pascal Lamy (Franţa) comerţ, Frederik Bolkestein (Olanda) piaţa internă,
Viviane Reding (Luxemburg) educaţie şi cultură, David Byrne (Irlanda) sănătate şi protecţia
consumatorului.
Comisia Uniunii Europene este organizată după modelul unui guvern, ceea ce pe mulţi
specialişti îi îndreptăţeşte să o considere ca reprezentând un viitor guvern al Europei. Ca atribuţii
prezentate în cadrul Tratatului de la Paris, se menţionează:
¾ supravegherea tratatelor comunitare, ceea ce a făcut să-şi merite numele de
“paznic al tratatelor”, solicitând informaţii statelor şi întreprinderilor şi
sancţionând agenţii economici care încalcă regulile liberei concurenţe;
¾ recomandări în privinţa politicii economice europene;
¾ gestionarea bugetului Uniunii Europene
¾ negocierea acordurilor externe;
¾ are putere de decizie în domeniile prevăzute în tratate;
¾ publicarea unui raport anual privind activitatea desfăşurată.

93
 12
În mai 1995, Comisia Europeană a elaborat Cartea Albă privind “pregătirea Ţărilor
Asociate din Europa Centrală şi de Est pentru Integrarea în Piaţa Internă a U.E.”, care reprezintă
o deschidere reală spre aderarea la Uniunea Europeană a acestor ţări aflate în tranziţie.

Parlamentul European a fost înfiinţat încă din anul 1951, odată cu Comunitatea
Europeană a Cărbunelui şi Oţelului (CECO), dar acestă denumire oficială a fost consacrată abia
în anul 1986 prin Actul Unic European.13 Parlamentul poate avea maximum 700 de membrii,
deputaţii având un mandat cu o durată de 5 ani şi fiind grupaţi în funcţie de afinităţile lor
politice. Desfăşurarea lucrărilor parlamentare se face prin intermediul unor comisii permanente
sau temporare în funcţie de problemele dezbătute. Parlamentul European deţine o autoritate de
control, în sensul că poate aproba prin vot nominalizarea preşedintele şi a membrilor Comisiei
sau poate depune o moţiune de cenzură; şi o autoritate decizională şi una bugetară. Parlamentul
reuneşte reprezentanţi ai aproximativ 370 de milioane de cetăţeni ai Uniunii Europene.

Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a fost înfiinţată în anul 1998, odată cu

intrarea în vigoare a Tratatului privind Comunitatea Economică Europeană, fiind compusă din 15
judecători asistaţi de 9 avocaţi generali, cu un mandat de 6 ani care poate fi reînnoit şi numiţi
prin comun acord de către statele membre. Misiunea Curţii de Justiţie este de a “asigura
respectarea legilor în interpretarea şi aplicarea tratatelor”, conform articolului 220 din Tratatul
Comunităţii Europene.
Curtea de Justiţie are ca sarcini următoarele:
¾ apreciază compatibilitatea actelor emise de către instituţiile europene şi de
statele membre cu tratatele comunitare aflate în vigoare;
¾ respectarea dreptului comunitar;
¾ constată şi sancţionează neîndeplinirea obligaţiilor statelor membre.

Curtea de Conturi a fost creată prin Tratatul de la Bruxelles în anul 1975 şi este alcătuită
din 15 membrii numiţi pe o perioadă de 6 ani prin decizie unanimă a Consiliului Uniunii
Europene, după consultarea Parlamentului European.

12
Comisia U.E. elaborează Cărţi albe, care prezintă orientări punctuale în diferite domenii ca: competitivitate,
dezvoltare, justiţie cooperare etc şi Cărţi verzi care prezintă reflecţii referitoare la un anumit domeniu în care ar fi
necesară o acţiune comunitară.
13
În anul 1985 Jacques Delors, preşedintele Comisiei Europene are iniţiativa elaborăii unei Carte Albe, care a
reprezentat textul fondator al acestui act.

94
 Sarcina Curţii de Conturi este de a verifica încasările şi cheltuielile Uniunii Europene şi de
a realiza un raport privind situaţia acestora şi legalitatea operaţiilor efectuate. De asemenea,
controlează şi alte fonduri comunitare, administrate de Banca Europeană de Investiţii sau alte
organisme externe.

Consiliul European a fost instituit în cadrul celui de-al şaptelea summit european, de la
Paris, din anul 1974 şi desemnează reuniunile regulate ale şefilor de stat sau de guvern ai statelor
membre ale Uniunii Europene. Consiliul se întruneşte de două ori pe an prin participarea şefilor
de stat sau de guvern ai statelor membre, asistaţi de miniştrii de externe, preşedintele Comisiei
Europene şi Comisarul European responsabil cu afacerile externe.
De fapt, există o anumită ambiguitate în privinţa acestui Consiliu, deoarece el nu s-a
calificat drept “instituţie”, ci s-a format prin “instituţionalizarea” summit-urilor europene, iar în
urma Tratatului de la Maastricht, acest a fost autorizat să “impulsioneze dezvoltarea Uniunii
Europene” şi să “definească orientările politice generale”.
Ultimul summit al Consiliulul Europei a avut loc în luna decembrie a anului 2002, la
Copenhaga, în cadrul căruia s-a precizat scopul Consiliului, crearea unei singure Europe, “un
continent al democraţiei, libertăţii, păcii şi progresului”. Pe agenda de zi a summit-ului s-a aflat
problema extinderii Uniunii, liderii ţărilor membre invitând oficial 10 noi ţări14 să adere la
Uniunea Europeană.

Concluzia care se desprinde este aceea că legislaţia concurenţei din ţara noastră este
armonizată într-o mare măsură cu legislaţia comunitară, atât în privinţa cadrului legislativ, cât şi
a celui instituţional. Bogata cazuistică, precum şi competenţa organelor abilitate în domeniul
concurenţei demonstrează că pe piaţa românească competiţia dispune de un cadru de desfăşurare
bine reglementat, care oferă posibilităţi echitabile pentru toţi agenţii economici. Procesul de
armonizare legislativă şi instituţională trebuie continuat cu perseverenţă nu numai prin preluarea
efectivă a unor reguli ale concurenţei, ci şi prin urmărirea aplicării corecte, efective a acestora în
practică. Aşadar, o condiţie importantă a integrării economice europene o reprezintă preluarea şi
respectarea acquis-ului comunitar, condiţie pe care România o îndeplinişte prin deciziile
adoptate în ultimii ani în domeniul concurenţei.

14
Cipru, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia. Aceste ţări vor deveni
membre cu drepturi depline în mai 2004. Negocierile privind aderarea României şi Bulgariei vor continua, fiind
menţionat ca termen de aderare anul 2007.

95
 3.3. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare
europeană

O caracteristică esenţială a economiei mondiale o reprezintă creşterea gradului de integrare

a acesteia ca urmare a liberalizării comerţului şi a extinderii investiţiilor străine directe. Ca
urmare a acestui fapt, au sporit semnificativ relaţiile de cooperare economică între state,
deoarece numai prin astfel de cooperări se crează şanse mai mari reuşitei procesului de integrare
europeană. Această temă foarte controversată a globalizării pieţelor ridică unele probleme ţărilor
mai puţin dezvoltate, care vor încerca să concureze eficient şi să obţină avantaje competitive pe o
piaţă unică. Confruntate cu un mediu concurenţial mai puternic, cu numeroşi competitori
proveniţi din state diferite şi cu consumatori mai exigenţi şi cu nevoi diversificate, acestor ţări nu
le rămâne decât şansa integrării cât mai rapide în sistemul economic mondial. Văzută ca o etapă
principală a procesului de integrare europeană, formarea pieţei economice unice are ca scop
eliminarea barierelor netarifare dintre statele membre şi formarea unui mediu economic
comunitar bazat pe principiile unei economii de piaţă libere. Pentru a putea participa la
schimbările economice mondiale, agenţii economici vor trebui să se adapteze noilor schimbări
economice, sociale şi politice, ceea ce presupune un efort în privinţa adoptării unor măsuri şi
reguli privitoare la modul în care vor concura în cadrul acestei pieţe unice. Primul pas va fi făcut
odată cu armonizarea legislativă din domeniul concurenţial, care va avea rolul de a se ajunge la
un “consens” legislativ şi instituţional în privinţa politicii de concurenţă. Trebuie subliniat că
politica de concurenţă ocupă un loc principal, deosebit de relevant, în cadrul procesului de
integrare europeană, deoarece ambele urmăresc acelaşi scop şi anume creşterea eficienţei
economice în cadrul pieţei unice şi creşterea şi menţinerea bunăstării consumatorilor europeni.
O altă caracteristică semnificativă ce trebuie avută în vedere este sporirea presiunii
competiţiei globale la care vor fi supuşi toţi competitorii ca urmare a globalizării pieţelor. Acest
efect poate determina adoptarea unui comportament anticoncurenţial, mai ales atunci când se
urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive, atât de către unele state în general, cât şi de către

96
întreprinderi în particular. Astfel, pot fi adoptate o serie de măsuri protecţioniste sau practici
restrictive care vor conduce la afectarea mediului competitiv, cu rezultate negative asupra
eficienţei economice şi mai ales asupra consumatorilor. De aceea, politica de protecţie a
concurenţei urmăreşte diminuarea, dacă nu eliminarea, acestor comportamente anticoncurenţiale,
prin reglementările antitrust (privitoare la practicile anticoncurenţiale), prin controlul
concentrărilor economice, prin supravegherea monopolurilor de stat şi controlul ajutoarelor
acordate de către stat.
Dar respectarea regulilor unei concurenţe libere, deschise şi loiale în spaţiul european
presupune cunoaşterea reglementărilor din acest domeniu şi, de ce să nu recunoaştem, existenţa
unei conştiinţe civice, a unui spirit al “democraţiei curate” şi a libertăţii economice. Se vorbeşte
tot mai des în literatura de specialitate de existenţa unei discipline a concurenţei şi a unei culturi
în domeniul concurenţei, ca cerinţe obligatorii şi necesare ce vor permite acceptarea în Uniunea
Europeană.15 Dacă disciplina concurenţei se învaţă mai repede de către autorităţile din domeniu,
dar şi de către agenţii economici în parte, ea trebuind să fie similară cu cea din cadrul
Comunităţii Europene, cultura concurenţială se dobândeşte în timp, printr-o serie de acţiuni şi
măsuri menite să conducă la îndeplinirea acestor cerinţe. Aici va interveni şi rolul hotărâtor al
Consiliilor de Concurenţă din fiecare ţară, care vor trebui să dezvolte o activitate semnificativă în
acest sens. Ca urmare, ţările candidate la Uniunea Europeană pot beneficia de următoarele
activităţi cu rol de formare a unei culturi în domeniul concurenţial16:
¾ organizarea de seminarii şi sesiuni de pregătire profesională susţinute de
experţi europeni;
¾ participarea la conferinţe anuale de specialitate;
¾ stadii de pregătire la Direcţia Generală – Concurenţa a Comisiei Europene şi
la autorităţile concurenţiale din statele membre;
¾ asistenţă tehnică oferită din partea unor experţi ai Uniunii Europene în
domeniul legislaţiei concurenţiale comunitare.
Atât disciplina concurenţei, cât şi cultura în domeniul concurenţial trebuie să funcţioneze
la toate nivelurile, pornind de la stat, autorităţi în domeniu şi continuând cu fiecare agent

15
Prólogo de Mario Monti, La Política de competencia de la Comunidad Europea – XXX Informe sobre la política
de competencia 2000, Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas, 2001, p.3-8
16
Uniunea Europeană a acordat asistenţă tehnică autorităţilor responsabile cu politica concurenţială, prin
intermediul programului PHARE “Consolidarea şi îmbunătăţirea capacităţii administrative a Consiliului
Concurenţei şi Oficiului Concurenţei” în anul 1999. Începând cu anul 1997 Consiliul Concurenţei şi Oficiul
Concurenţei au beneficiat de asistenţă tehnică prin programul PHARE\REPEDE, în valoare de 800.000 euro.
În februarie 2003, s-au desfăşurat în Bucureşti seminarii pe tema “Reglemetarea concurenţei în sectorul
transportului maritim” şi “Reglementarea concurenţei în sectorul transportului aerian”, sub patronajul Direcţiei
Generale de Extindere a Comisiei Europene.

97
economic în parte. Nu este deloc exagerat să se facă o paralelă între cultura în domeniul
concurenţial şi cultura în domeniul marketingului şi atunci, se observă cu uşurinţă că ambele vor
servi la obţinerea unor avantaje competitive pe piaţa unică europeană, vor permite mai buna
poziţionare în cadrul acestei pieţe şi vor constitui o garanţie pentru reuşita integrării în spaţiul
economic european. Pentru un agent economic cu viziune de marketing orientată spre piaţă,
dobândirea şi deţinerea unei culturi concurenţiale se dovedeşte a fi unul din cele mai importante
atuuri, care îi vor netezi calea spre dobândirea succesului în afaceri. Transpusă la nivelul
consumatorului, cultura concurenţială îl determină pe acesta să fie mai bine informat şi să aleagă
acele produse şi servicii care îi satisfac cel mai bine nevoile şi care îi oferă cea mai mare valoare
în schimbul preţului plătit. Astfel, consumatorul, prin posibilităţile sale de alegere, intervine
direct şi concret în procesul competiţiei libere, ca beneficiar direct al rezultatelor acesteia.

Accelerarea procesului de globalizare şi integrare economică reprezintă o caracteristică

evidentă a acestei perioade a începutului mileniului al III-lea. Ca urmare, agenţii economici se
confruntă cu o seamă de probleme legate de adaptarea la acest proces ireversibil. Competiţia este
tot mai accentuată şi mai acerbă. Consumatorii sunt din ce în ce mai pretenţioşi şi au posibilităţi
mai mari de alegere. Atât competitorii, cât şi consumatorii sunt prezenţi pe o piaţă globală şi nu
locală. De aceea, printr-un marketing global eficient trebuie să se urmărească o abordare
distinctă a strategiilor globale şi a programelor ce vor fi dezvoltate. Scopul va fi găsirea unui
echilibru între adaptarea locală şi standardizarea globală. Dar, fără o adaptare şi o flexibilitate
din partea conducerii întreprinderii, acest echilibru nu poate fi atins. Întreprinderea trebuie să
găsească noi orientări necesare adaptării la procesul de globalizare şi integrare.
Una dintre aceste orientări se referă la competiţia ce are loc în cadrul unei pieţe globale şi
care necesită eforturi suplimentare din partea concurenţilor în privinţa adaptării calităţii
produselor şi serviciilor oferite la nevoile consumatorilor. De asemenea datorită dezvoltării
accelerate a tehnologiei, întreprinderile sunt nevoite adesea, să coopereze cu proprii competitori
pentru a-şi menţine sau chiar îmbunătăţii poziţia pe piaţa respectivă. Aceasta presupune o
gândire pe termen lung, o viziune de marketing care să permită implementarea unor strategii
ofensive orientate spre obţinerea unor avantaje competitive.
Procesul de integrare economică se va accelera în viitor datorită intensificărilor relaţiilor
comerciale între ţările asociate, dar şi pentru că acest proces prezintă câteva avantaje clare:
¾ comerţul liber între toate ţările participante la fluxurile economice
internaţionale, ceea ce implică posibilitatea existenţei unei oferte mai bune;
¾ alocarea eficientă a resurselor;

98
 ¾ competiţie mai puternică şi mai eficientă;
¾ diversificarea ofertei şi, implicit, satisfacerea mai bună a nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor;
¾ economii de scară într-o piaţă globală;
¾ cooperare economică între toate ţările asociate;
¾ dezvoltarea economică a ţărilor integrate.
Trebuie menţionat că lipsa unei flexibilităţi din partea agenţiilor economici, precum şi
adoptarea unor strategii agresive menite să reorienteze activitatea întreprinderii pot constitui
aspecte negative ale acestui proces. Nu trebuie uitate nici costurile relativ mari şi schimbările ce
au loc în privinţa adaptării la noua economie mondială.
Demersul de integrare economică europeană presupune existenţa unor cooperări
internaţionale ce implică toate statele membre şi care au condus la semnarea unor acorduri
bilaterale sau multilaterale în domeniul economic. Există o legătură implicită între comerţ şi
politica de concurenţă, ceea ce a determinat ca o serie de organizaţii internaţionale să fie
implicate în vasta problematică a concurenţei comerciale. Astfel de organizaţii internaţionale
sunt: Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), Organizaţia de Cooperare Economică şi
Dezvoltare (OECD), Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD), iar
ca forme ale integrării economice: Uniunea Europeană (UE), Zona Economică Europeană
(EEA), Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (EFTA), şi în spaţiul american Asociaţia Nord
Americană de Comerţ Liber (NAFTA), Piaţa Comună Sud Americană (MERCOSUR).

Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC):

¾ a apărut în anul 1994 ca urmare a transformării Acordului General pentru
Tarife şi Comerţ (GATT) într-o organizaţie reprezentativă pentru comerţul
mondial;
¾ întrunirile OMC au loc în cadrul unor reuniuni periodice, cea mai cunoscută
fiind Runda Uruguay (1994), în cadrul căreia s-au dezbătut probleme legate
de relaţia dintre comerţ şi investiţii, precum şi regulile comerciale în
domeniul bunurilor, serviciilor şi al proprietăţii intelectuale;
¾ scopul OMC îl reprezintă diminuarea barierelor netarifare şi reducerea
progresivă a barierelor tarifare care “împiedică” comerţul mondial;
¾ reprezintă un acord multilateral între 140 de state membre;

99
 ¾ ca instrumente de lucru s-au evidenţiat acordurile GATS (General Agreement
on Trade in Services)17, TRIPS (Trade-Related Prosperty Rights)18 şi TRIM
(Trade-Related Investment Measures)19;
¾ a iniţiat acţiuni în cadrul Grupului de Lucru privind interacţiunea între comerţ
şi politica de concurenţă, cu ocazia Conferinţei Ministeriale din anul 1996 de
la Singapore;
¾ a organizat Reuniunea Ministerială de la Doha (Quatar) – 9-14 noiembrie
2001 – unde s-a stabilit necesitatea de a adopta un cadru multilateral care va
permite politicii de concurenţă să favorizeze comerţul şi dezvoltarea
internaţională.

Organizaţia de Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD):

¾ a fost infiinţată la 14 decembrie 1960 prin semnarea la Paris a Convenţiei de
cooperare şi dezvoltare economică;
¾ cuprinde în prezent 30 de state, dintre care 24 europene, la care se adaugă
S.U.A., Mexic, Australia, Noua Zeelandă, Japonia şi Coreea de Sud;
¾ scopul OECD este de a crea un climat economic şi de afaceri pozitiv între
statele membre;
¾ a elaborat recomandări pentru ‘Cooperarea dintre statele membre privind
practicile anticoncurenţiale care afectează comerţul internaţional”; revizuite
în anul 1995.

Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD):

¾ începând cu anul 1964 reprezintă o reuniune mondială periodică la care
participă 191 de ţări;
¾ scopul său îl reprezintă armonizarea punctelor de vedere al statelor
participante referitoare la comerţ;
¾ a realizat “Acordul multilateral pentru principii echitabile şi Reglementarea
pentru controlul practicilor restrictive în afaceri” care a fost adoptată în anul
1980;

17
Acordul General privind Comerţul cu Servicii
18
Acordul privind aspectele drepturilor de proprietate intelectuală legate de comerţ
19
Acordul privind măsurile în materie de investiţii în legătură cu comerţul

100
 Uniunea Europeană (UE):
¾ această denumire a fost utilizată după semnarea Tratatului de la Maastricht
(1992) şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993. Iniţial s-a numit Comunitatea
Europeană, având la baza cele trei Comunităţi (CECO, CEE şi CEA);
¾ cuprinde 15 state membre (Belgia, Franţa, Germania, Italia, Luxemburg,
Olanda, Marea Britanie, Irlanda, Danemarca, Grecia, Spania, Portugalia,
Austria, Suedia şi Finlanda);
¾ scopul urmărit este realizarea cooperării economice mondiale şi libera
circulaţie a mărfurilor, urmărindu-se, conform Tratatului de la Maastricht,
cinci direcţii principale:
™ promovarea unui progres economic şi social durabil prin
crearea Uniunii Economice şi Monetare;
™ consolidarea protecţiei drepturilor pentru cetăţenii UE;
™ afirmarea identităţii proprii pe scena internaţională printr-o
politică externă şi de securitate comună;
™ dezvoltarea cooperării în domeniul justiţiei;
™ menţinerea şi dezvoltarea acquis-lui comunitar.

Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (EFTA):

¾ cuprinde patru state membre (Elveţia, Islanda, Norvegia şi Liechtenstein);
¾ favorizează libera circulaţie a bunurilor, persoanelor, serviciilor şi
capitalurilor;
¾ cooperează cu celelalte organizaţii internaţionale în probleme legate de
comerţ.

Zona Economică Europeană (EEA):

¾ a rezultat în urma acordului dintre ţările membre AELS şi Comunitate, intrat
în vigoare la 1 ianuarie 1994 în urma semnării Tratatului de la Porto. Este
cunoscut şi sub denumirea de Spaţiu Economic European (SEE).20
¾ acest acord stabileşte regulile de concurenţă ce vor fi aplicate în cadrul
Spaţiului Economic European, privind interzicerea practicilor
anticoncurenţiale şi prevenirea abuzului de poziţie dominantă.

20
În engleză European Economic Area

101
 Asociaţia Nord Americană de Comerţ Liber (NAFTA):
¾ reprezintă un acord regional de cooperare între S.U.A., Canada şi Mexic;
¾ analizează problemele legate de restricţiile orizontale, cartelurile de export,
controlul concentrărilor economice, abuzul de poziţie dominantă şi de
practicile anticoncurenţiale, care afectează importurile pe piaţă.

Piaţă Comună Sud Americană (MERCOSUR):

¾ reprezintă un acord regional de cooperare între ţările Americii de Sud
(Argentina, Brazilia, Paraguay, Uruguay);
¾ abordează problematica concurenţei privitoare la implicaţiile practicilor
anticoncurenţiale, dar şi aspecte legate de asistenţa tehnică şi consultări între
diferite ţări din America Latină.

Cea mai recentă iniţiativă multilaterală a condus la apariţia unei organizaţii virtuale,
numită Reţeaua Internaţională a Concurenţei (ICN)21, care a fost lansată în octombrie 2001 la
New York ca urmare a unor iniţiative ale Comisiei Europene şi ale Consiliului Federal pentru
Comerţ şi Divizia Antitrust a Departamentului pentru Justiţie din S.U.A. Reţeaua reuneşte peste
50 de autorităţi de concurenţă din toate cele cinci continente, participând atât statele dezvoltate,
cât şi statele cu o economie aflată în tranziţie. Reţeaua Internaţională a Concurenţei reprezintă “o
reţea informală a autorităţilor de concurenţă din ţările dezvoltate şi în curs de dezvoltare”, aşa
cum afirmă Comisarul European pe probleme de concurenţă Mario Monti. Reţeaua cooperează
cu alte organizaţii internaţionale (OMC, UNCTAD, OCDE) dar şi cu organizaţii ale
consumatorilor, cu agenţii economici din mediul privat, cu mediile academice, cu organizaţiile
nonguvernamentale.
Scopul acestei reţele îl reprezintă realizarea obiectivelor comune22:
¾ înţelegerea comună şi identificarea celor mai bune acţiuni în domeniul
politicii concurenţiale;
¾ convergenţa politicilor economice la nivel mondial;
¾ reducerea conflictelor interguvernamentale;
¾ crearea unei culturi mondiale a concurenţei;

21
În engleză Internaţional Competition Network.
22
Revista Profil: Concurenţa, nr.2/2002

102
 ¾ aplicarea legislaţiei în domeniul concurenţei în beneficiul consumatorilor din
întreaga lume;
¾ asistenţă tehnică în favoarea autorităţilor naţionale de concurenţă.
Reţeaua Internaţională a Concurenţei se concentrează pe probleme internaţionale legate de
lupta contra monopolurilor, precum şi pe probleme legate de economiile aflate în curs de
tranziţie.
În septembrie 2002 a avut loc prima Conferinţă oficială a ICN la Neapole, în care s-a
analizat Raportul privind promovarea culturii concurenţei. Următoarele conferinţe vor avea loc
în Mexic (2003), Coreea (2004), Germania (2005) şi Africa de Sud (2006).23

În cadrul relaţiilor de cooperare bilaterale se înscriu şi Acordurile de asociere între

Uniunea Europeană şi ţările din Europa Centrală şi de Est, aceste acorduri având menirea de a
sprijini procesul de integrare europeană, constituindu-se într-o reală bază legală pentru pregătirea
aderării la Uniunea Europeană. Denumite Acorduri Europene sau Acorduri de asociere, aceste
instrumente stabilesc cadrul comercial de desfăşurare a relaţiilor dintre Comunitatea Europeană
şi statele membre şi urmăresc asigurarea armonizării legislative în domeniul concurenţei a ţării
candidate cu modelul Comunitar. Problemele deosebit de importante prevăzute în cadrul acestor
acorduri se referă la practicile restrictive, la abuzul de poziţie dominantă şi la acordarea
ajutoarelor de stat care pot afecta concurenţa din spaţiul european.
România, ca ţară europeană, a semnat la Bruxelles, la 1 februarie 1993, Acordul European
ce instituie asocierea între ţara noastră, pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre
ale acestora, pe de altă parte. Prin acest acord, ratificat prin Legea nr.20/1993 şi intrat în vigoare
la 1 februarie 1995, România se obligă să adopte regulile europene de concurenţă.24

Înţelegerea principiilor economiei de piaţă libere trebuie să constituie un obiectiv principal

pentru toţi agenţii economici care doresc să concureze într-o piaţă globală, care oferă posibilităţi
reale de afirmare tuturor participanţilor. Deoarece globalizarea pieţelor a atins dimensiuni
nebănuite iniţial (cum ar fi posibilităţile multiple de alegerea a produselor şi serviciilor, existenţa
unor produse şi servicii globale, internetizarea etc.) competitivitatea văzută în acest context este

23
România este membru ICN din februarie 2002, fiind unul din cei 22 de coautori la primul Raport “Cultura şi
politica concurenţei” prin reprezentantul său direct, preşedintele Consiliului Concurenţei, Theodor Valentin
Purcărea
24
România a depus cererea de aderare la Uniunea Europeană în iunie 1995. Negocierile de aderare a României la
UE pentru Capitolul 6. Politica în domeniul concurenţei au fost deschise în cadrul Conferinţei de Aderare din 14
iunie 2000. Ca obiective urmărite: armonizarea legislativă, întărirea capacităţii instituţionale, aplicarea eficientă a
politicii în domeniul concurenţei şi al ajutoarelor de stat.

103
din ce în ce mai puternică şi mai liberă. Practic, odată cu formarea unei pieţe unice comunitare,
orice agent economic va trebui să concureze cu toţi ceilalţi agenţi economici aflaţi în acest
spaţiu. Acest lucru implică o bună cunoaştere a mecanismelor pieţei, a legilor care asigură cadrul
competiţional adecvat, dar şi o însuşire a unei anumite discipline şi culturi a concurenţei. Dacă
aceste obiective vor fi atinse, competitorii vor găsi mai uşor drumul spre un comportament
concurenţial loial. Dar, aşa cum s-a văzut în cadrul acestui capitol, tentaţia recurgerii la o serie de
acte şi fapte anticoncurenţiale este destul de puternică, aşa încât apar frecvent distorsionări ale
mediului concurenţial, cu implicaţii negative asupra activităţii agenţilor economici şi a vieţii
cetăţenilor. De aceea, politica de concurenţă are rolul de a corecta aceste neajunsuri ale
mecanismelor de piaţă şi de a veghea la păstrarea unui climat de afacerii propice, în care
competitivitatea se manifestă în condiţii de fair-play. Întreaga legislaţie în domeniul concurenţei,
ca şi aparatul administrativ necesar trebuie să se alinieze condiţiilor şi cerinţelor impuse de
Comunitatea Europeană, adică să fie respectat acquis-ul comunitar. De aceea, se impune o
promovare a regulilor concurenţei, urmată de o aplicare efectivă a politicii de concurenţă.
La ora actuală, ţara noastră are o economie de piaţă funcţională, dar întârzierea aplicării
unor reforme economice au determinat ca mecanismele de piaţă să nu fie suficient de
consolidate. Acest fapt, pe lângă multe altele semnalate pe plan economic dar şi politic,
constituie o piedică în calea aderării la Uniunea Europeană. Dar, este evident că România, ca ţară
asociată la UE, participă la schimburile economice din cadrul Comunităţii, cifrele prezentate în
diferite rapoarte25 demonstrând că România face parte din Uniune. Astfel, UE concentrează peste
60% din comerţul exterior românesc, ponderea exporturilor către ţările UE în totalul exporturilor
României a fost de 67,8%, iar cea a importurilor de 57,3%, în anul 2001. De asemenea,
exporturile s-au majorat în anul 2001 cu 16,6% faţă de anul 2000, iar importurile s-au majorat
cu 7,5%.
Pentru România, dar şi pentru toţi agenţii economici naţionali, a devenit o certitudine
faptul că integrarea în UE este o chestiune de timp, anul 2007 reprezentând anul ce va îndeplini
acest obiectiv istoric. Aşa cum a menţionat Günter Verheugen, Comisar European pe probleme
de extindere, “extinderea UE nu este completă fără integrarea României”, ceea ce reflectă
credibilitatea economică şi politică pe care ţara noastră a câştigat-o în ultimii ani, dar şi locul
geografic şi istoric pe care îl ocupă în spaţiul european.
Cum aderarea la UE va însemna o serie de avantaje certe (un climat economic, social şi
politic stabil, dezvoltarea comerţului, creşterea competitivităţii pe piaţa internă, dar mai ales pe

25
Programul Naţional de Aderare la Uniunea Europeană, vol I, iunie 2002, editat de Ministerul Integrării Europene

104
piaţă unică, accesul la noile tehnologii şi la sistemele informaţionale, investiţii europene,
consolidarea economică a României), agenţii economici vor trebui să-şi dezvolte noi strategii de
abordare a pieţelor naţionale, cât şi a pieţelor externe, marcate de o competitivitate ridicată.
Condiţia esenţială pentru o reuşită pe piaţa unică europeană va fi adoptarea unor strategii
competitive de marketing şi transpunerea acestora în cadrul unor programe de marketing
specifice, care să reflecte orientarea către piaţă a agenţilor economici. Dar, teoria şi practica au
demonstrat că utilizarea acestor concepte (strategie de marketing, planificare strategică de
marketing, programe de marketing…) nu este facilă şi necesită aprofundarea unor concepte şi
metode ce ţin de ştiinţa marketingului, în principal. Ca urmare, aceste noţiuni vor fi prezentate pe
larg în cadrul următorului capitol intitulat: “Strategia de marketing – direcţie de acţiune
fundamentală pentru agenţii economici”.

105
 Capitolul al patrulea

STRATEGIA DE MARKETING – DIRECŢIE DE ACŢIUNE

FUNDAMENTALĂ PENTRU AGENŢII ECONOMICI

Teoretic, nu există strategii bune de marketing. Strategiile

bune sunt proaste. Şi strategiile proaste sunt bune. Totul
depinde de cine le foloseşte.
Al Ries şi Jack Trout

Specialiştii în domeniul marketingului sunt tot mai conştienţi de faptul că, într-o economie
globală, succesul unei afaceri nu poate fi garantat dacă managerii întreprinderilor nu au o viziune
integratoare de marketing şi mai ales nu au o viziune orientată spre piaţă. Fără această
“conştiinţă a pieţei şi produsului” (Ph. Kotler) va fi din ce în ce mai greu, dacă nu chiar
imposibil, de a supravieţui într-un mediu competitiv din ce în ce mai dinamic. Piaţa globală este
o provocare care solicită agenţilor economici o atitudine, un comportament proactiv, menit să le
asigure obţinerea unor poziţii avantajoase în cadrul unui anumit domeniu de activitate. Această
poziţie competitivă poate fi obţinută doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive
care presupun existenţa unor competenţe în domeniul marketingului bazate pe o orientare
strategică. În literatura de specialitate este utilizat frecvent termenul de strategii competitive sau
strategii competiţionale care, în opinia unor autori, este sinonim cu orientarea strategică. Astfel,
F.A. Manu şi V. Sriram consideră că orientarea strategică arată “cum o organizaţie utilizează
strategia pentru adaptarea şi/sau schimbarea aspectelor mediului pentru o aliniere mai
favorabilă”1. Nu trebuie însă considerat că prin strategiile competitive se au în vedere doar cele
referitoare la atitudinea faţă de concurenţi, ci mai degrabă o “întărire” a ceea ce reprezintă
strategia de marketing. Aceasta fiind competitivă, arată că scopul ei este de a plasa firma într-o

1
F. A. Manu, V. Sriram, Innovation, marketing strategy, environment and performance, Journal of Business
Research, vol. 35, 1996, p.79

106
poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. Dar această orientare strategică către piaţă este proprie doar
acelor întreprinderi care exploatează oportunităţile pieţei şi reuşesc printr-un comportament
ofensiv, uneori chiar agresiv, să-şi îmbunătăţească poziţia.
Este lesne de înţeles că obţinerea avantajului competitiv atât de dorit necesită deţinerea
unor competenţe specifice, ele putând fi considerate însăşi baza construirii unor strategii
(Prahalad şi Hamel, 1990). Mai mult, deja este utilizat din ce în ce mai des termenul de avantaj
competitiv susţinut, care implică pe lângă existenţa unei “valori” oferite consumatorilor şi
exploatarea unei anumite abilităţi a întreprinderii, care nu se regăseşte la ceilalţi competitori (de
exemplu compania Procter&Gamble deţine pe bună dreptate locul întâi în lume pe piaţa
bunurilor de larg consum datorită abilităţilor dezvoltate în marketing şi mai ales în domeniul
cercetării pieţelor).
În aceste condiţii, devine evident că strategiei de marketing îi revine rolul de a dezvolta un
avantaj competitiv care să permită diferenţierea ofertei întreprinderii de celelalte oferte similare
ale competitorilor din cadrul unei pieţe.
Elaborarea unei strategii de marketing poate fi de multe ori un proces complicat, laborios,
care necesită parcurgerea unor etape specifice caracteristice planificării strategice de marketing.
Toate aspectele legate de strategie pot fi lămurite pornind de la definiţiile şi înţelesurile date
acesteia în literatura de specialitate.

107
 4.1. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie

Termenul de strategie, aşa cum este el prezentat în Dicţionarul explicativ al limbii române,
se referă la o “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii,
planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”2, ceea ce demonstrează că acest cuvânt a
fost utilizat iniţial în domeniul militar. Din aceeaşi familie de cuvinte face parte şi cuvântul
strateg, care reprezintă “un titlu dat generalilor care aveau conducerea treburilor militare în
vechea Atenă”, provenind din grecescul “strategos” (stratos: armată; ago: a conduce).Dar cea
mai clară definiţie, care ne permite o paralelă între domeniul militar şi cel al marketingului este
cea dată de Dicţionarul de neologisme: strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate
mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.3 Putem considera că
“succesul într-o luptă” se referă la succesul ce poate fi obţinut de către un competitor pe o piaţă,
în urma aplicării unei anumite strategii concurenţiale. Cu alte cuvinte, strategiile sunt dezvoltate
pentru a putea obţine supremaţia într-un anumit domeniu. Dar, aşa cum arată Clausewitz, unul
dintre cei mai mari strategi militari, strategia se referă la mijloacele prin care se realizează
politica: “Războiul este de fapt, continuarea relaţiilor politice prin alte mijloace”. Războiul ca
atare, se poate caracteriza prin două trăsături: strategia şi tactica. Ceea ce ne determină să
afirmăm că, atât în domeniul militar, cât şi în domeniul afacerilor, strategia construieşte un pod
între politici şi tactici.
Tacticile se referă la acţiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele stabilite de către
întreprindere, ele aflându-se în relaţii de subordonare faţă de strategie. Aşa cum observau Al.
Ries şi Jack Trout: “Strategia trebuie să urmeze tactica. Adică, obţinerea de rezultate tactice este
singurul scop al strategiei”.4
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie. De
la început trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi

2
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, 1975, p.896
3
Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, 1978, p.1026
4
Al Ries şi Jack Trout, Marketingul ca război, Antet, Bucureşti, 1997, p.164

108
al marketingului, ceea ce demonstrează interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe economice.
J. Becker arată că, în multe situaţii dezvoltarea unui concept de marketing presupune şi
rezolvarea unor probleme care nu ţin neapărat de marketing (cercetare-dezvoltare, producţie) şi
atunci este necesară o “coordonare extinsă de marketing sau managementul interferenţelor”.5
O succintă prezentare a unora dintre cele mai valoroase definiţii date strategiei a fost
realizată de Fred Nickols,6 acesta oprindu-se asupra unor autori recunoscuţi, ca B.H. Liddell
Hart, G. Stainer, K. Andrew, B. Tregoe şi alţii.
B.H. Liddell Hart în cartea “Strategy” (1967) explică termenul de strategie pornind de la
examinarea războaielor şi bătăliilor din timpul Greciei Antice şi continuând până la cel de-al
doilea război mondial. Autorul arată că definiţia dată strategiei de către Clausewitz, “arta de a
angaja bătălii ca mijloc de a câştiga un război” este deficitară, deoarece această viziune a
strategiei “pătrunde” peste politică şi stabileşte bătălia ca fiind singurul mijloc de atingere a unor
obiective strategice. Drept urmare, autorul indică o definiţie mai bună a strategiei formulată de
Moltké, în care strategia militară reprezintă mijloacele pentru atingerea obiectivelor politice: “o
adaptare practică a mijloacelor plasate la dispoziţia generală pentru atingerea unui obiectiv avut
în vedere”.
Un alt autor, George Stainer, profesor de management şi fondator al revistei “The
California Management Review”, considerat ca fiind părintele planificării strategice, a încercat
să explice conceptul de strategie în lucrarea “Strategic Planning”. Deşi pe tot parcursul cărţii,
autorul nu a dat o definiţie strategiei (cu excepţia unor note de la finalul cărţii), totuşi el a notat
că strategia a pătruns în literatura de management ca o modalitate de a se referi la ceea ce
întreprinderea poate face pentru a contoriza mişcările actuale şi previzionale ale competiţiei.
Steiner subliniază că în privinţa înţelesului strategiei, în domeniul afacerilor, există un slab
acord, o serie de definiţii referindu-se la:
1. Strategia este ceea ce realizează managementul de top şi are o mare importanţă
pentru organizaţie;
2. Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază, adică la scopuri şi misiuni;
3. Strategia constă într-o serie de acţiuni necesare pentru realizarea acestor
direcţii;
4. Strategia răspunde la întrebarea: “Ce ar trebui întreprinderea să facă?”;

5
În N. Al. Pop (coord.), E.D. Andronov, M. Kouzmanova, C-tin. Lefter, H.J. Schmengler, Marketing strategic,
Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.74
6
Fred Nickols este Director executiv la Educational Testing Service (ETS) şi consultant la The Distance Consulting
Company

109
 5. Strategia răspunde la întrebarea: “Care sunt ţintele pe care le căutăm şi cum le
vom atinge ?”
Kenneth Andrews prezintă o definiţie mai amplă a strategiei: “Strategia corporaţiei este
un model de decizii într-o companie care determină şi relevă obiectivele sale, scopurile sau
ţintele, produce politicile şi planurile principale pentru atingerea acestor scopuri şi defineşte
domeniul de afaceri pe care compania le va realiza, felul de organizaţie economică şi umană care
este şi intenţionează să fie şi natura contribuţiei economice şi noneconomice către acţionari,
angajaţi, clienţi şi comunitate”.7 Această definiţie anticipează atenţia acordată de Mintzberg
planificării strategice şi permite realizarea unei distincţii clare între conceptul de strategie al
corporaţiei, care determină afacerile pe care compania le va organiza şi conceptul de strategie de
afaceri, care defineşte baza competiţiei pentru o afacere dată. Astfel, Andrews reuşeşte să
anticipeze un alt concept, cel de “poziţionare”, ca formă a strategiei, dezvoltat mai târziu de Al
Ries şi Jack Trout.
Benjamin Tregoe şi John Zimmerman consideră că strategia trebuie să aibă în vedere
selectarea produselor (serviciilor) ce urmează a fi oferite, precum şi pieţele respective. Autorii, în
cartea “Top Management Strategy” (1980) prezintă cele nouă forţe conducătoare care pot servi
ca bază pentru strategia aleasă în cadrul unei afaceri, deşi deciziile luate de către manageri
trebuie să se bazeze doar pe o singură forţă conducătoare. Cele nouă posibilităţi de alegere se
referă la:
1. produsele oferite;
2. nevoile pieţei;
3. tehnologia;
4. capacitatea de producţie;
5. metode de vânzare;
6. metode de distribuţie;
7. resurse naturale;
8. mărimea/creşterea;
9. venitul/profitul.
Se remarcă că în viziunea acestor doi autori, strategia este o “problemă de perspectivă”,
care îi determină pe manageri să ia decizii în funcţie de una din cele nouă forţe conducătoare
prezentate mai sus.

7
Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 2-nd edition, Dow-Jones Irwin, 1980, p.18-19

110
 O opinie similară privind strategia poate fi observată şi la Mitchel Robert, în cartea
“Strategy: Pure and Simple” (1993), unde argumentează că strategia se reduce la deciziile luate
în legătură cu următorii patru factori:
1. produse şi servicii;
2. clienţi;
3. segmente de piaţă;
4. ariile geografice.
Deciziile referitoare la aceşti patru factori se vor baza pe o singură forţă conducătoare, aleasă în
funcţie de mai multe posibilităţi:
1. produs/serviciu;
2. utilizator/consumator;
3. tipuri de piaţă;
4. capacitatea de producţie;
5. tehnologia;
6. metode de marketing-vânzare;
7. metode de distribuire;
8. resurse naturale;
9. marimea/creşterea
10. venitul/profitul.
Părerile referitoare la restricţionarea bazei pe care o strategie trebuie să fie formulată au
fost susţinute şi de alţi autori, Michael Treacy şi Fred Wiersema. Aceştia susţin în cartea
“The Discipline of Market Leaders” (1994) că unele companiile pot atinge o poziţie
conducătoare pe piaţă prin îngustarea şi nu lărgirea focalizării lor. Astfel, vor fi identificate trei
“discipline de valoare”, care pot servi ca bază pentru o strategie:8
1. excelenţa operaţională;
2. “intimitatea” clientului;
3. supremaţia prin produs.
La fel ca şi forţele conducătoare prezentate anterior, doar una dintre aceste trei discipline poate
servi ca bază pentru o strategie. Aceste concepte sunt explicate astfel de către cei doi autori:

8
Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review,
ianuarie-februarie 1993, p.83-93

111
 ™ excelenţa operaţională → strategia vizează producţia şi furnizarea produselor şi
serviciilor. Obiectivul este de a conduce
întreprinderea în termen de preţ şi avantaje.
™ “intimitatea” clientului → strategia vizează realizarea unor produse şi servicii
adaptate la nevoile crescânde ale consumatorilor.
Obiectivul reprezintă loialitatea consumatorilor pe
termen lung şi profitabilitatea.
™ supremaţia prin produs → Strategia vizează realizarea continuă a unui flux de
produse şi servicii de cea mai bună calitate.
Obiectivul îl reprezintă comercializarea rapidă a
noilor idei.
Toate aceste “discipline de valoare” implică la rândul lor aplicarea unor concepte
importante din domeniul marketingului. Astfel, excelenţa operaţională implică un marketing de
producţie şi un proces de distribuţie de foarte bună calitate. “Intimitatea” clientului sugerează
necesitatea aplicării unui marketing relaţional, care să reuşească o apropiere de consumator şi o
fidelizare a acestuia. Supremaţia prin produs implică focalizarea tuturor activităţilor pe piaţă,
precum şi o mare abilitate a organizaţiei.
Un autor important în domeniul strategiei, Henry Mintzberg, a realizat o analiză
cuprinzătoare a termenului de strategie. În opinia sa, aceasta poate fi definită în cinci moduri
diferite:9
1. Strategia este un plan, un “cum?”, un mijloc de a ajunge la un scop stabilit;
2. Strategia este un model privind acţiunile în timp (de exemplu o companie
comercializează în mod regulat produse la preţuri ridicate);
3. Strategia este o poziţie; aceasta reflectă deciziile privind oferirea produselor
sau serviciilor particulare pe pieţe particulare;
4. Strategia este perspectivă, viziune şi direcţie.
Mintzberg argumentează că strategia apare în timp, pe măsură ce intenţiile se lovesc şi se
acomodează cu o realitate schimbătoare. Astfel, întreprinderea trebuie să înceapă cu o
perspectivă şi necesită o poziţie certă, sigură, care urmează să fie atinsă prin intermediul unui
plan întocmit cu atenţie, cu rezultatele şi strategia reflectate într-un model. Acest model în
decizii şi acţiuni defineşte ceea ce Mintzberg numea “strategia realizată sau emergentă”.

9
Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1994,
p.107-114

112
 Abordarea strategiei ca bază pentru competiţie a fost prezentată de către Michael E.
Porter. Astfel, în cartea “Competitive Strategy” (1980), autorul argumentează că strategia
competitivă se referă la “a fi diferit”, la poziţia competitivă, la diferenţierea în mintea clientului,
la adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activităţi diferite de cele utilizate de
competitori. “Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţiale
favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfăşoară
competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o poziţie profitabilă şi
sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul ramurii”.10
Concluzionând, strategia reprezintă:
→ un plan; arată cum o întreprindere intenţionează să-şi atingă scopul;
→ un model, care reuşeşte să pună în legătură realitatea existentă cu obiectivele
stabilite;
→ o poziţie, referindu-se la atitudinea adoptată de către o întreprindere (de
exemplu a fi furnizorul cu preţurile cele mai mici);
→ o perspectivă; vizează deciziile şi acţiunile întreprinderii;
→ o abstracţie, în sensul ca ea nu are o formă concretă, cuvintele prin care se
exprimă nu reprezintă strategia însăşi;
→ un set de decizii legate de următoarele întrebări: ce afaceri se dezvoltă?, ce
produse se oferă?, cui?, la ce preţ? etc.
Pentru ca o strategie să aibă succes trebuie avute în vedere două elemente:
¾ alegerea corectă a acesteia, ceea ce presupune o analiză atentă a obiectivelor
întreprinderii şi a mediului concurenţial;
¾ aplicarea corespunzătoare, adică operaţionalizarea strategiei.
Consider că este foarte important punerea în aplicare a strategiei, adică operaţionalizarea
acesteia şi nu doar trasarea ei într-un plan. De altfel, aşa cum spuneau Al Ries şi Jack Trout:
“dacă o strategie dată nu contribuie la obţinerea unor rezultate tactice, atunci ea este greşită şi nu
contează cât de strălucită este sau cât de bine prezentată”. 11 Acest lucru poate fi evidenţiat în
figura următoare:

10
Michael E. Porter, Avantajul concurenţial, editura Teora, Bucureşti, 2001, p.15
11
Al Ries şi Jack Trout, Op. cit., p.164

113
 Figura 4.1. Strategia şi execuţia ei
Strategia

Deficitară Corespunzătoare

Deficitară Eşec “Muncă de cârpăceală”

Execuţia
strategiei “La marginea Şansă de succes
Corespunzătoare
dezastrului”

Sursa: Fred Nickols – “Strategy is …a lot of things”, Haimann’s Healthcare Management, Rose T. Dunn
Editor, cap.10, 2000, p.201

Analizând figura de mai sus, se obţin patru variante. Dacă strategia, cât şi execuţia acesteia
sunt deficitare, atunci de la început ea va fi sortită eşecului.
Dacă strategia este corespunzătoare, dar execuţia deficitară, întreprinderea este cea care se
face vinovată de a nu fi reuşit să transpună strategia în tactici şi acţiuni concrete. Pericolul este
ca în această situaţie întreprinderea să-şi piardă încrederea în ceea ce înseamnă strategie şi
planificare strategică, dovedindu-se reticentă şi faţă de adoptarea altor strategii corespunzătoare.
Mai mult chiar, tentaţia ar fi să se adopte o strategie mai slabă, relativ mai uşoară, dar care nu va
conduce la un succes real. În acest fel, pot fi adoptate o serie de strategii inadecvate care conduc
la o spirală negativă în nivelul de performanţă al întreprinderii.
O situaţie bizară apare atunci când strategia este greşită, dar ea se aplică corect. Este ceea
ce se numeşte “flirtarea cu dezastrul”. De exemplu, o întreprindere cu puţini competitori care
consideră că produsele sale au un preţ mai mic decât valoarea reală a lor poate alege să crească
preţul numai pentru a testa sensibilitatea consumatorilor la preţ. Rezultatul va fi în acest caz, o
scădere imediată a volumului vânzărilor şi a profitului.
Singura situaţie care poate conduce la succes este cea în care, atât strategia, cât şi execuţia
ei sunt corespunzătoare. Dar şi în acest caz, succesul nu poate fi garantat, deoarece competitorii
pot avea strategii mult mai bune.
Necesitatea existenţei unei corelaţii între strategia aleasă şi tactici a fost evidenţiată şi de
către M. McDonald şi J. Leppard, prin intermediul unei matrice cu patru cadrane prezentată în
figura 4.2. Corelaţia dintre strategie şi tactici:

114
 Figura 4.2. Corelaţia dintre strategie şi tactici

Strategie
Eficace Ineficace
Creştere viguroasă Moarte rapidă
Eficiente
Tactici
Supravieţuire lentă Moarte lentă
Ineficiente

Sursa: M. McDonald, J. W. Leppard – Marketing by Matrix : 100 Practical Ways to Improve Your Strategic
and Tactical Marketing – Oxford, Butter-Worth Heinemann, 1992, p.7

Cele patru situaţii care pot să apară se referă la:

™ strategie eficace-tactici ineficiente, situaţie în care se impune o redresare;
™ strategie eficace-tactici eficiente, situaţia cea mai bună;
™ strategie inadecvată-tactici eficiente, situaţie ce conduce spre eşec;
™ stategie inadecvată-tactici ineficiente, situaţia este dezastruoasă.

Datorită complexităţii afacerilor dezvoltate în diverse domenii de activitate se observă că

pot exista cel puţin trei forme de bază ale strategiei: strategie corporatistă, strategie competitivă
şi strategie generală.

Figura 4.3. Cele trei forme ale strategiei

Strategie în
general

Strategie Strategie
competitivă corporatistă

115
 Strategia în general se referă la modul în care un obiectiv dat va fi atins. Ca urmare,
strategia vizează relaţiile dintre ţeluri şi mijloace, adică dintre rezultatele pe care le dorim şi
resursele aflate la dispoziţie. Atât strategiile, cât şi tacticile au în vedere, în prima fază,
formularea lor, iar apoi realizarea unor acţiuni concrete pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Strategia corporatistă defineşte pieţele şi afacerile în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea. Ea trebuie să fie decisă în contextul definirii viziunii strategice şi a misiunii
întreprinderii în cauză.
Strategia competitivă defineşte, în schimb, baza pe care întreprinderea va concura, ţinând
cont de potenţialul ei, precum şi de atuurile şi slăbiciunile competitorilor. Acest tip de strategie a
fost foarte bine descris de către M. Porter în cele două cărţi ale sale: “Competitive Advantage”
şi “Competitive Strategy”. Se poate considera, pe bună dreptate, că Porter este unul dintre cei
mai renumiţi autori în acest domeniu al strategiilor competitive şi al obţinerii avantajului
concurenţial.
Indiferent de definiţiile date strategiei de către diverşi autori, alegerea acesteia presupune a
răspunde la o serie de întrebări fundamentale, ca de exemplu:
) Legat de misiunea întreprinderii:
Š cine suntem ?
Š ce facem ?
Š ce fel de întreprindere suntem ?
Š ce fel de întreprindere dorim să devenim ?
) Legat de strategie în general:
Š care sunt obiectivele şi ţintele dorite ?
Š care este strategia ce trebuie adoptată ?
Š ce acţiuni conduc către ţintele vizate ?
Š care sunt avantajele şi riscurile implicate ?
) Legat de strategia corporatistă:
Š care sunt domeniile de activitate ?
Š care este strategia curentă ?
Š ce se întâmplă în mediul economic, social, politic, tehnologic şi
financiar ?
Š care sunt pieţele şi ariile geografice pe care va concura
întreprinderea ?

116
 ) Legat de strategia competitivă:
Š care este strategia curentă ?
Š care este situaţia competitorilor în cadrul industriei ?
Š ce produse sau servicii va oferi întreprinderea ?
Š căror consumatori/utilizatori ?

Un rol important în dezvoltarea conceptelor de strategie şi marketing strategic l-a avut şi

Şcoala românească de marketing. De exemplu, în concepţia lui C. Florescu “strategia de
marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea
atingerii anumitor obiective…Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii
de marketing. Acesta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare
potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se
îndrepte spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus”. 12
Un alt autor, V. Olteanu precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei
faţă de mediu şi totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.13
După prezentarea conceptului de strategie, în general şi strategie de marketing, în
particular devine necesară explicarea conceptului de marketing strategic. În literatura de
specialitate există o serie de definiţii care încearcă să explice ce înseamnă şi cu ce se ocupă
marketingul strategic. Dacă ne referim la literatura din domeniul marketingului, dar şi la cea din
domeniul managementului observăm o mare asemănare în prezentarea conceptelor de strategie,
planificare strategică, marketing strategic şi management strategic.
Ambele concepte, marketing strategic şi management strategic reunesc o serie de
componente importante ca: misiunea întreprinderii, strategia întreprinderii, poziţionarea
produsului (serviciului), analiza concurenţei.
Astfel, în cartea “Management” a autorilor I. Verboncu şi O. Niculescu strategia este
definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei”.14

12
C. Florescu (coord.),V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, ed. Marketer, 1992,
p.275
13
V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, ed. Uranus, 1999, p.158
14
I. Verboncu, O. Niculescu, Management, ediţia a III-a revizuită, ed. Economică, Bucureşti., 1999, p.131

117
 Dacă în această definiţie înlocuim cuvântul strategie cu cel de “marketing strategic” putem
spune că acesta reprezintă un demers al întreprinderii pe termen lung, o componentă a conducerii
întreprinderii moderne orientată către piaţă. Atât stabilirea obiectivelor, a misiunii întreprinderii,
precum şi a strategiilor de obţinere a avantajului competitiv reprezintă etape ale demersului
strategic avut în vedere de către o întreprindere.
Datorită interferenţei celor două ştiinţe, marketing şi management, a fost posibilă apariţia
unui nou concept management-marketing, văzut ca “domeniu ştiinţific interdisciplinar,
fundament teoretic al integrării eficiente a firmei în mediul ambiant (extern)”.15 Acest nou
concept, dezvoltat în cadrul Şcolii româneşti de marketing, demonstrează preocuparea pentru
înţelegerea şi explicarea conceptelor de marketing, cât şi a celor de management, ceea ce crează
o bază ştiinţifică valoroasă pentru toţi cei care doresc să aprofundeze în aceste domenii.

15
V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare ştiinţifică, editura Ecomar, Bucureşti, 2002, p.26

118
 4.2. Procesul de planificare strategică a întreprinderii

Trebuie precizat încă de la început că procesul de formulare a strategiei de marketing este

un proces laborios care necesită parcurgerea unor etape sistematice care implică o anumită
planificare. De aceea, acest proces legat de formularea strategiei de marketing poartă numele de
planificare strategică de marketing. Acest concept poate părea cam rigid şi greoi, mai ales în
situaţia în care nu se înţelege exact scopul planificării de marketing şi anume, identificarea şi
crearea unui avantaj competitiv. Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o
competitivitate în creştere, precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, managerii
realizează tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta
presupune o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii
favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea strategică de marketing devine instrumentul
principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea surselor de
avantaj competitiv.
De asemenea, înţelegerea rolului strategiei de marketing permite “conştientizarea”
necesităţii formulării şi aplicării strategiei în activitatea curentă a întreprinderii. Acest rol major a
fost ilustrat convingător de către M. McDonald în cadrul schemei de mai jos:
Figura 4.4. Strategii pentru obţinerea unei poziţii viitoare

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Viitoarea
Poziţia Strategii de marketing pentru atingerea
poziţie
competitivă
obiectivelor economice competitivă
curentă
urmărită

Resurse şi capacităţi organizaţionale

Tendinţe şi influenţe externe

Sursa: M. McDonald – Marketing strategic – ed. Codecs, 1998, p.70

119
 Aşadar, strategia competitivă de marketing are rolul de a “împinge” întreprinderea dintr-o
poziţie curentă într-una mai competitivă. Acest lucru nu este posibil fără stabilirea unor obiective
şi strategii clare, menite să confere întreprinderii în cauză un avantaj competitiv. Toate acestea,
împreună cu analiza mediului de marketing, vor constitui etape ale procesului de planificare
strategică.
Întreprinderea cu orientare spre piaţă utilizează frecvent termenul de planificare strategică
de marketing, atât în limbajul curent, cât şi prin punerea în practică a conceptului în sine, prin
orientarea tuturor activităţilor către satisfacerea consumatorilor şi analiza concurenţilor (Ph.
Kotler, G. Armstrong, 1990).
Termenul de planificare strategică este utilizat începând cu anii ’60 atât în domeniul
marketingului, cât şi al managementului, numeroşi autori încercând să reflecte adevărata sa
semnificaţie: Wilson (1965), Ring Bakk (1971), Cateora şi Hess (1971), McDonald (1982,
1999), Day (1984), Aaker (1984), Ansoff (1977,1994), Mintzberg (1994), Kotler (1994),
Cook(1994).
Astfel, în viziunea lui Malcolm McDonald planificarea strategică reprezintă “…procesul
prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru
unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunităţile
existente”.16
Prin intermediul planificării strategice, intreprinderea va putea să-şi atingă obiectivele
stabilite, reuşind pe baza unor strategii de marketing viabile să se plaseze într-o poziţie mai
avantajoasă faţă de concurenţii săi.
Pentru Kenneth J. Cook planificarea strategică sau planul strategic reprezintă “viziunea
întreprinderii referitoare la poziţia şi rolul ei în viitor…cheia întregului proces de
management”.17 Acest plan strategic se referă la următoarele elemente:
¾ o definiţie scrisă şi specifică viziunii întreprinderii asupra clienţilor,
concurenţilor, angajaţilor, investitorilor, activităţilor şi viitorului său;
¾ o cale spre succesul întreprinderii, deoarece întreaga viziune strategică va
ghida deciziile luate de către aceasta.
Putem deduce că scopul planificării strategice este de a conferi întreprinderii un avantaj
concurenţial pe piaţă. Pornind de la această idee, întreprinderile care doresc să deţină o poziţie
competitivă trebuie să fie capabile să se adapteze permanent la schimbările pieţei şi să încerce să
satisfacă consumatorii aplicând principiul planificării strategice orientate către piaţă. Acest

16
M. McDonald, Op. cit., p.70
17
Kenneth J. Cook, Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p.12

120
concept a fost prezentat de către Ph. Kotler: “Planificarea strategică orientată către piaţă
reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,
pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă
parte. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor
firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.18
În viziunea lui Kotler, planificarea strategică poate fi definită prin următoarele trei aspecte:
a.) activităţile întreprinderii sunt considerate ca alcătuind portofoliul investiţional
şi atunci, întreprinderea fiind aceea care va hotărâ ce activitate va fi extinsă,
menţinută, fructificată sau eliminată;
b.) aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităti, ţinând
cont de rata de creştere a pieţei şi poziţia firmei în cadrul pieţei;
c.) stabilirea unei strategii pentru fiecare activitate în parte în vederea atingerii
obiectivelor stabilite.
Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile clasice
ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce procesul
planificării de marketing trebuie perceput ca un demers “ideal-tip”, care nu face decât să
ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de iniţiator în
conducerea organizaţiei spre piaţă.19
M. McDonald lămureşte mai profund ceea ce presupune planificarea de marketing şi
anume: “utilizarea planificată a resurselor de marketing în vederea realizării obiectivelor de
marketing”. Acest proces constă într-o “secvenţă logică şi o serie de activităţi care conduc la
stabilirea unor obiective de marketing şi formularea unor planuri de îndeplinire a acestora”.20
Aceste activităţi, aflate într-o înlănţuire logică, presupun parcurgerea unor etape specifice,
menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse. McDonald propune următoarele etape ale
procesului de planificare de marketing:

18
Ph. Kotler – Managementul Marketingului – ed. Teora, 1997, p.103
19
M. Bruhn – Marketing – ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.37
20
McDonald – Marketing Plans – 2-nd Edition, Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford, London, 1993, p.13

121
 Figura 4.5. Procesul de planificare de marketing

Obiective

Audit de marketing

Analiză SWOT

Premise

Obiective şi strategii de marketing

Evaluarea rezultatelor aşteptate

Identificarea planurilor şi a mixului

Programe

feedback
Măsurare şi reevaluare

Sursa: M. McDonald – Marketing Plans – 2-nd edition, Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford, London, 1993,
p.13

Ulterior, acelaşi autor într-o altă carte, “Strategic Marketing Planning”, 1996, revine asupra
etapelor procesului planificării de marketing, adăugând unele noi şi clasificându-le în funcţie de
patru faze importante: stabilirea ţelului propus, trecerea în revistă a situaţiei existente, formularea
strategiei şi alocarea şi urmărirea resurselor.

122
 Figura 4.6. Procesul de planificare a activităţii de marketing

1. Misiunea
Faza întâi
Stabilirea ţelului propus
2. Obiectivele corporative

3. Audit de marketing

Faza a doua
Trecerea în revistă a situaţiei 4. Analiza SWOT
existente

5. Ipoteze

6. Obiective şi strategii de marketing

Faza a treia
Formularea strategiei
7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea planurilor şi mixurilor alternative

Faza a patra 9. Bugetul

Alocarea şi urmărirea
resurselor
10. Primul an de implementare detaliată a programului

Evaluarea şi
revizuirea
rezultatelor
Sursa: M. McDonald – Marketing strategic – ed. Codecs, 1998, p.53

Motivaţia utilizării planificării strategice are la bază existenţa unor dovezi clare, de
netăgăduit, ale întreprinderilor care au reuşit obţinerea unor performanţe evidente faţă de alte
întreprinderi care, deşi cunosc acest concept, nu îl utilizează în practică.
Dar între teorie şi practică există, evident, discrepanţe, ceea ce face ca implementarea
planificării strategice de marketing să constituie un proces supus unor bariere de natură:
¾ culturală/politică – exprimate prin lipsa de încredere în eficienţa planificării
de marketing precum şi în necesitatea schimbării;

123
 ¾ cognitivă – explicate prin lipsa de cunoştinţe şi aptitudini în domeniul
planificării activităţii de marketing.21
O altă concluzie importantă referitoare la planificarea strategică este aceea că acest proces
necesită utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente complexe care nu întotdeauna sunt bine
înţelese şi corect utilizate de către specialiştii în marketing. De altfel, aceste tehnici (matricea lui
Porter, matricea Ansoff, matricea BCG, analiza SWOT, analiza GAP etc.) necesită o studiere
atentă atât a ceea ce reprezintă fiecare în parte, cât şi a relaţiilor dintre ele, astfel încât să poată fi
folosite eficient în practică.
Un alt aspect ce trebuie lămurit în legătură cu planificarea strategică se referă la diferitele
niveluri de decizie existente în cadrul unei întreprinderi. După A. Zeyl, planificarea se poate face
pe două niveluri:
™ nivelul strategic, care indică “ce face” întreprinderea;
™ nivelul operaţional, care arată “cum trebuie făcut” ţinând cont de piaţa pe care
întreprinderea îşi poate desfăşura activitatea.
După Philip Kotler planificarea strategică poate fi la nivel de corporaţie, precum şi la
nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. Amândouă, obligă la parcurgerea unor etape
specifice, care au drept scop transpunerea în practică a obiectivelor stabilite prin strategii
adecvate. Astfel, strategiile pot fi de trei feluri:
¾ strategii corporative sau generale, care corespund obiectivelor de ansamblu
ale întreprinderii;
¾ strategii ale unităţilor strategice de afaceri, care corespund obiectivelor
stabilite la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri, dar în concordanţă cu
obiectivul general;
¾ strategii funcţionale, care corespund obiectivelor derivate din cele generale şi
au în vedere acţiuni tactice referitoare la mixul de marketing.
O astfel de clasificare a strategiilor în funcţie de nivelurile ierarhice unde intervin
surprinde abordarea duală, atât din perspectiva managementului, cât şi din cea a marketingului a
planificării strategice. Dacă ne referim la nivelul organizaţiei, planificarea strategică va fi
orientată spre piaţă şi va urmări stabilirea unor obiective şi strategii de dezvoltare (Ansoff,
Mintzberg etc.). La nivelul unităţii strategice de activitate, planificarea strategică a activităţii va
stabili obiectivele şi strategiile generice (Porter), continuând apoi cu planificarea strategică de

21
M. McDonald, Op. cit., p.47-48

124
marketing ce urmăreşte stabilirea obiectivelor şi strategiilor de marketing (strategia de piaţă şi
strategiile specifice mixului de marketing).
Aşa cum se poate observa, strategiile sunt legate indisolubil de obiective, aceste din urmă
stând la baza strategiilor adoptate. Pe ansamblu, în cadrul întreprinderii, se formează o adevărată
reţea de obiective şi strategii existente la nivele decizionale diferite, care sunt îndeplinite numai
cu condiţia îndeplinirii lor la fiecare nivel decizional. De exemplu, un obiectiv la nivel de
corporaţie ca atingerea unui anumit nivel de profitabilitate va fi atins printr-o strategie de
dezvoltare ce va urmări pe ce pieţe şi cu ce produse va putea fi realizat acest obiecitv. La nivelul
următor, cel al unităţii strategice de activitate, vor fi stabilite obiective derivate din cele generale
şi strategii care vor urmări obţinerea avantajului competitiv. Apoi, la nivelul funcţional (de
marketing) vor fi stabilite obiective şi strategii de marketing referitoare la piaţă şi componentele
mixului de marketing.
Schematic, această legătură directă, indisolubilă între obiective şi strategii, poate fi redată
astfel:
Figura 4.7. Legătura dintre obiective şi strategii la nivelul unei întreprinderi

Misiunea
Obiective corporative
întreprinderii

Strategii corporative
(strategii de dezvoltare)

Obiective ale unităţii

strategice de activitate

Strategii ale unităţii strategice

de activitate
(strategii generice)

Produs
Obiective funcţionale
Preţ
Mixul de
Strategii funcţionale marketing Distribuţie
(strategii de marketing)
Promovare

Abordarea planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice constituie un exemplu

evident al interferării conceptelor de management şi marketing utilizate atât în teorie, cât şi în

125
practică. În multe ocazii au fost create confuzii datorită folosirii unor termeni diferiţi (planificare
strategică, planificare de marketing, planificare strategică de marketing…), ceea ce constituie un
punct slab al reflectării acestor concepte în literatura românească sau în literatura tradusă după
diferiţi autori (Ph. Kotler, M. McDonald, Manfred Bruhn…). De aceea, cu atât mai mult a fost
necesară o clarificare a acestor concepte şi o prezentare a nivelurilor ierarhice la care procesul de
planificare strategică poate interveni:22

Figura 4.8. Tipul planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice

Planificarea strategică Obiective şi strategii de

Nivelul corporaţiei orientată spre piaţă dezvoltare sau generale
y Ansoff

Nivelul unităţilor Planificarea strategică Obiective şi strategii

strategice de a activităţii generice
activitate y Porter

Obiective şi strategii de
Planificarea strategică marketing
Nivelul funcţional de marketing y strategii de piaţă
y strategii ale mixului
de marketing

Ca urmare, planificarea strategică de marketing trebuie înţeleasă ca un proces complex de

creare şi dezvoltare a obiectivelor şi strategiilor de marketing, care intervin numai la nivelul
funcţional, adică la nivelul activităţilor specifice din cadrul compartimentului de marketing al
întreprinderii. Acest proces implică cunoaşterea mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea şi identificarea oportunităţilor, iar pe de altă parte un rol hotărâtor va fi atribuit
implementării strategiei. Nici în acest caz, al procesului de implementare al strategiei, lucrurile
nu sunt întotdeauna simple. Lipsa unei coerenţe în procesul decizional şi mai grav, lipsa
cunoştinţelor şi a competenţelor la nivel organizaţional, conduc la situaţii neprofitabile pentru
întreprindere. De exemplu, neimplicarea tuturor nivelurilor de management existente în cadrul

22
V. Olteanu, Op. cit., p.99-101

126
întreprinderii în procesul de formulare a strategiei poate avea implicaţii asupra succesului
afacerii. Întreprinderile care au o viziune îngustă asupra marketingului acordă o atenţei redusă
strategiei, în timp ce întreprinderile cu o viziune integratoare de marketing caută să realizeze un
echilibru între strategie şi tactici la toate nivelurile organizatorice.
Figura 4.9. Orientarea strategică şi tactică a întreprinderii

Consiliul de orientare
administraţie strategică

Managementul de
vârf

Managementul de orientare tactica

mijloc

Operare orientare tactica

Întreprindere fără Întreprindere de

viziune de marketing marketing

Sursa: M. McDonald – Marketing Plans. How to prepare them, how to use them.- Fourth edition,
Butterworth-Heinemann, 1999, p.33-34

Planificarea strategică de marketing poate fi influenţată de o serie de factori care

acţionează din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia. 23 Factorii interni, care acţionează din
interiorul organizaţiei, se referă la:
¾ implicarea conducerii superioare;
¾ climatul organizaţional;
¾ mărimea firmei.
Implicarea conducerii superioare reprezintă un factor crucial pentru îmbunătăţirea
formalităţii planificării strategice, deoarece succesul acesteia depinde, aproape în întregime, de
disponibilitatea şi abilitatea managerilor de a conceptualiza strategia şi de a lua decizii strategice
corespunzătoare.
Climatul organizaţional contribuie şi el hotărâtor la reuşita planificării strategice. Fără un
climat favorabil, care antrenează toţi angajaţii firmei, pot apare o serie de blocaje la diferite

23
John S. Hill, Myung Su Chae, Determinants and benefits of global strategic marketing planning formality,
International Marketing Review, vol.17, nr.6, 2000, p.543-546

127
nivele de conducere. Ostilitatea, absenţa abilitătilor, lipsa datelor şi a resurselor, precum şi
existenţa unei structuri organizaţionale nepotrivite pot contribui la apariţia unui climat
organizaţional advers.
Mărimea firmei poate fi considerată un factor determinant al tipului de sistem de
planificare utilizat în cadrul unei întreprinderi. Pe măsură ce întreprinderile se dezvoltă şi se
diversifică devine tot mai dificilă menţinerea şi exercitarea unui control prin proceduri informale,
fiind mult mai necesar un cadru structurat de luare a deciziilor strategice. Transformările din
mediul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea solicită conducerii acesteia să adopte un
proces de planificare strategică. Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât va fi mai mare
probabilitatea de standardizare, de formalizare a planificării strategice de marketing.
Factorii externi care pot influenţa planificarea strategică de marketing au în vedere
componentele mediului extern şi anume: furnizorii, concurenţii, consumatorii, mediul social şi
politic, mediul economic, mediul tehnologic, etc. Aceştia pot fi grupaţi în două categorii:
¾ complexitatea mediului;
¾ nesiguranţa mediului.
Complexitatea mediului determină întreprinderile să utilizeze o planificare formală
(Lindsey şi Rue). Această complexitate poate fi determinată de relaţiile întreprinderii cu
furnizorii, distribuitorii, clienţii săi, precum şi de aşteptările privind modificările la nivelul
cererii, de gradul de inovare tehnologică, de frecvenţa introducerii de produse noi, de competiţie,
de eterogenitatea pieţei etc.
În esenţă, dacă complexitatea mediului înregistrează un nivel ridicat, atunci conducerea
întreprinderii va trebui să adopte un proces de planificare caracterizat printr-o formalitate
ridicată.
Nesiguranţa mediului poate constitui un factor de influenţă a planificării strategice. Cu
cât mediul este mai complex şi mai nesigur, cu atât mai mult o planificare formală poate cauza
mai multe probleme, deoarece caracterul formal poate limita creativitatea şi spontaneitatea atât
de necesare în cazul unor pieţe foarte schimbătoare.
Există o serie de studii efectuate de Lindsey şi Rue, care sugerează că ar exista o legătură
pozitivă între formalizarea planificării şi turbulenţa pieţei.
Linsey şi Rue au descoperit că întreprinderile mari care acţionează în medii dinamice,
schimbătoare utilizează mult mai des planificarea formală decât întreprinderile mici. Indiferent
de tipul industriei în care activează, întreprinderile mari fac eforturi însemnate pentru a-şi adapta
procesul de planificare pe termen lung la condiţiile de mediu.

128
 Indiferent de factorii care pot influenţa planificarea strategică de marketing, acest proces
formal trebuie să fie asociat în mod pozitiv cu percepţiile privind avantajele competitive, precum
şi cu avantajele organizaţionale percepute.
Figura 4.10. Factorii de influenţă ai procesului de planificare

Mediul intern

Conducerea superioară

Avantaje
Climatul organizaţional
competitive

Mărimea firmei Planificarea

strategică de
marketing
Avantaje
organizaţionale
Mediul extern

Complexitatea mediului

Nesiguranţa mediului

Sursa: John S. Hill; Myung Su Chae – Determinants and benefits of global strategic marketing planning
formality – în International Marketing Review, vol.17, nr.6, 2000, p.546

În concluzie, acest proces complex şi elaborat al planificării de marketing presupune în

primul rând o analiză de profunzime a mediului extern, apoi stăpânirea unor cunoştinţe şi
deprinderi în “mânuirea” unor concepte şi instrumente de marketing (matricea Ansoff, Porter,
analiza ciclului de viaţă al produsului, analiza GAP, matricea BCG…), şi nu în ultimul rând o
abordare sistemică a întregului proces. O altă cerinţă a planficării strategice o constituie
implicarea tuturor factorilor decizionali în procesul de elaborare a strategiei.

129
 4.3. Etapele planificării strategice a întreprinderii

După cum am arătat în capitolul anterior, planificarea strategică presupune parcurgerea

unor etape importante, fiecare etapă fiind orientată către piaţă. Această viziune specifică
marketingului strategic are meritul de a asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. În
cadrul planificării strategice, strategia de marketing ocupă un loc important. Practic, prin
procesul de planificare o întreprindere îşi poate formula strategia adaptată la mediul concurenţial.
După cum menţionează C. Florescu, principala trăsătură a planificării de marketing o
reprezintă viziunea strategică impusă de necesitatea construirii unui sistem adecvat de raporturi
între organizaţie şi piaţă, capabilă să asigure fructificarea la maximum a potenţialului acesteia şi
a oportunităţii pieţei.24
Dar, aşa cum s-a văzut, strategia de marketing ocupă un loc important în cadrul procesului
de planificare strategică, pentru formularea ei şi, mai ales, pentru implementarea acesteia fiind
necesare parcurgerea unor etape specifice. În literatura din domeniul marketingului sunt
prezentate o serie de modele referitoare la etapele ce trebuie parcurse în cadrul procesului de
planificare. Astfel, după Ph. Kotler, dacă se are în vedere o planificare strategică la nivel de
corporaţie vor fi parcurse următoarele etape: definirea misiunii organizaţiei, definirea unităţii
strategice de activitate, alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică şi planificarea noilor
activităţi. Schematic, acest flux poate fi reprezentat în felul următor:
Figura 4.11. Planificarea strategică la nivel de organizaţie

Misiunea U.S.A. Alocarea resurselor Planificarea noilor

organizaţiei activităţi

La nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate se vor urma ca etape ale planificării
strategice: definirea misiunii specifice unităţii strategice de activitate, analiza mediului extern,

24
C. Florescu (coord.), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop – op. cit.- p.461

130
 analiza mediului intern, formularea obiectivelor, formularea strategiilor, elaborarea programelor,
implementarea, revizia şi controlul.
Figura 4.12. Planificarea strategică la nivelul unităţii strategice de activitate

Analiza
mediului
extern

Misiunea Formularea Formularea Elaborarea Implementare Revizie şi

U.S.A. obiectivului strategiei programului control
Analiza
mediului
intern

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op. cit. – p.123

La nivel funcţional, planificarea strategică de marketing cunoaşte următoarele etape:

segmentarea pieţei, alegerea pieţei ţintă, poziţionarea şi alcătuirea mixului de marketing
corespunzător.
Figura 4.13. Planificarea strategică la nivel funcţional (de marketing)

Segmentare Alegerea pieţei ţintă Poziţionare Mix de marketing

(ţintire)

Ca urmare, dacă se doreşte prezentarea unei scheme logice, secvenţiale, prin care procesul
de planificare a activităţii de marketing să poată fi înţeles şi analizat etapă cu etapă, atunci
consider ca fiind posibil de adoptat de către o întreprindere ce îşi conduce întreaga activitate
printr-o viziune strategică de marketing următorul model ce cuprinde o succesiune de patru faze
distincte, cu metode şi instrumente specifice:
I. Stabilirea viziunii strategice, care presupune:
1.) Definirea misiunii întreprinderii;
2.) Definirea domeniului de activitate;
3.) Definirea unităţii strategice de activitate;
4.) Fixarea obiectivelor generale ale întreprinderii.
II. Analiza situaţiei întreprinderii prin intermediul următoarelor:
5.) Analiza mediului (auditul de marketing);
6.) Analiza SWOT;
7.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing;

131
 III. Formularea strategiei de marketing cu următoarele etape:
8.) Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing;
9.) Stabilirea mixului de marketing;
10.) Programul de marketing.
IV. Alocarea resurselor, implementarea şi controlul activităţii de marketing
11.) Stabilirea bugetului;
12.) Implementarea programului;
13.) Controlul activităţii de marketing.
Schematic, procesul de planificare a activităţii de marketing poate fi redat astfel:

132
Figura 4.14. Etapele procesului de planificare a activităţii de marketing

Misiunea întreprinderii

Domeniul de activitate
Definirea
viziunii
strategice U.S.A.

Obiectivele generale
ale întreprinderii

Auditul de marketing

Analiza
situaţiei Analiza SWOT
întreprinderii

Ipoteze

Formularea Obiectivele şi
strategiei de strategiile de marketing
marketing

Mixul de marketing

Programul de
marketing

Alocarea
resurselor şi Bugetul
controlul activităţii
de marketing
Implementarea
programului

Controlul activitaţii de
marketing

Sursa: Adaptare după M. McDonald – Op. cit. – p.53 şi Ph. Kotler – Op. cit. – p.122

133
 După cum se observă, procesul planificării activităţii de marketing debutează cu stabilirea
viziunii strategice a întreprinderii, viziune care îi va permite fructificarea avantajelor pe care le
deţine, precum şi a oportunităţilor pieţei în cadrul căreia aceasta acţionează. De o importanţă
majoră va fi cunoaşterea tuturor conceptelor, instrumentelor care sunt utilizate de-alungul
întregului proces de planificare. Pe parcursul acestui proces vor fi luate o serie de decizii
strategice care vor avea ca scop creşterea competitivităţii întreprinderii, câştigarea unui număr
cât mai mare de clienţi, creşterea profitului, dezvoltarea întreprinderii etc.

4.3.1. Definirea viziunii strategice a întreprinderii

Această primă fază a planificării strategice debutează cu stabilirea misiunii întreprinderii,

definirea domeniului de activitate în care aceasta va activa, stabilirea unităţii strategice de
activitate şi apoi fixarea obiectivelor generale. Viziunea strategică se va regăsi in toate etapele
procesului de planificare strategică, prin intermediul ei întreprinderea orientându-se spre piaţă.
Trebuie menţionat că această etapă face parte din cadrul planificării strategice orientată spre
piaţă care se stabileşte la nivelul corporaţiei.
Definirea misiunii întreprinderii reprezintă o sarcină dificilă pentru conducere, deoarece
presupune determinarea scopului întreprinderii, ce intenţionează să facă şi să devină şi unde
doreşte să ajungă aceasta. În acest sens, Peter Drucker sublinia: “O afacere…este definită prin
nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu. Satisfacea clientului
este misiunea şi scopul oricărei afaceri.”25
Drept urmare, o misiune trebuie orientată către piaţă, adică spre nevoile consumatorilor.
De aceea, misiunea trebuie să poată preciza:
™ produsele/serviciile, pe care întreprinderea le va realiza;
™ grupurile de consumatori vizate;
™ nevoile acestor consumatori.
Dacă misiunea nu este definită clar de la început, atunci tot procesul planificării de
marketing va avea de suferit, neputându-se stabili cu exactitate obiectivele, strategiile şi
programele avute în vedere.

25
P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices – Harper & Row, New York, 1974, p.79

134
 Misiunea unei întreprinderi reprezintă “o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de
durată care ghidează acţiunile întreprinderii, reflectând crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile
sale fundamentale”. (Donnely, 1985) Această definiţie surprinde orizontul temporar de durată al
misiunii, acesta neputându-se schimba prea des. De regulă, misiunea este stabilită pe o perioadă
lungă de timp, 10-20 de ani sau chiar mai mult, schimbându-se doar în situaţii în care
întreprinderea îşi diversifică gama sortimentală sau se lansează pe noi pieţe.
Definirea misiunii presupune luarea în considerare a patru elemente:26
Š gradul de detaliere (lărgimea misiunii);
Š audienţa misiunii;
Š unicitatea misiunii;
Š orientarea spre piaţă a misiunii.
Gradul de detaliere se referă la caracterul îngust sau prea larg al misiunii, ambele situaţii
nefiind recomandate, deoarece ar conduce la afectarea activităţii întreprinderii. De exemplu, un
producător de sucuri naturale care afirmă că misiunea sa constă în oferirea de băuturi răcoritoare
pentru întreaga piaţă este evident că şi-a definit misiunea prea larg.
Audienţa misiunii se referă la categoria de persoane cărora le este destinată aceasta, adică
segmentului vizat. Aici, trebuie avuţi în vedere, pe lângă clienţii întreprinderii şi angajaţii şi
furnizorii acesteia, care trebuie să fie informaţi în legătură cu scopul întreprinderii şi rolul pe
care ei îl pot avea în atingerea acesteia.
Unicitatea misiunii are meritul de a realiza o cât mai mare diferenţiere în raport cu ceilalţi
concurenţi, ceea ce îi va permite întreprinderii obţinerea unui avantaj competitiv. De exemplu,
restaurantul “Casa Universitarilor” în definirea misiunii sale a ţinut cont de elementul de
unicitate legat de serviciile oferite clienţilor săi universitari.
Orientarea spre piată a misiunii reflectă întreaga viziune strategică a conducerii
întreprinderii, ceea ce a permis includerea misiunii între componentele marketingului strategic.
Philip Kotler consideră că o misiune trebuie să fie definită prin cinci elemente distincte:27
¾ istoria firmei;
¾ preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conducerii acesteia;
¾ conjunctura pieţei;
¾ resursele organizaţiei;
¾ capacităţile specifice ale organizaţiei.
De asemenea, o misiune trebuie să fie:

26
V. Olteanu – Marketingul serviciilor – ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p.155-157
27
Ph. Kotler – Op. cit. – p.107-108

135
 ¾ realistă;
¾ specifică;
¾ bazată pe competenţe caracteristice;
¾ motivantă.
Misiunea trebuie să fie comunicată atât clienţilor interni cât şi externi, precum şi altor
categorii de public. Acest lucru se face printr-o declaraţie de misiune care nu reprezintă altceva
decât un comunicat referitor la obiectivele, intenţiile şi direcţiile de acţiune propuse de
întreprindere. Scopul declaraţiei de misiune este de a permite întreprinderii să obţină un avantaj
competitiv pe piaţă. De aceea, declaraţia de misiune trebuie să conţină următoarele elemente:28
¾ o descriere a obiectivului principal de activitate;
¾ o descriere a clienţilor întreprinderii;
¾ o descriere a produselor şi serviciilor oferite;
¾ o descriere a imaginii publice pe care o deţine întreprinderea.
Misiunea trebuie să fie stabilită atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de activitate.
Dacă misiunea întreprinderii va fi focalizată către clienţi, atunci devine necesară şi
definirea domeniului de activitate al acesteia. Definirea poate fi făcută în sens larg,
indicându-se industria în care se înscrie activitatea întreprinderii (de exemplu, industria mobilei),
dar şi în sens restrâns, indicându-se grupul de produse/servicii realizate de către aceasta (de
exemplu, mobilier de bucătărie).
Se recomandă ca definirea domeniului de activitate să fie făcută ţinându-se cont de ambele
variante pentru a se evita ignorarea unor avantaje care ar exista la nivelul întregii industrii,
precum şi pentru a evita eventualele confuzii, datorate caracterului prea vag al sferei de
activitate.
O întreprindere poate să-şi desfăşoare activitatea într-un singur domeniu sau în mai multe
domenii înrudite. De exemplu, Unilever acţionează atât pe piaţa detergenţilor, cât şi a produselor
alimentare (detergentul OMO, margarina Delma); Kodak, renumitul producător de articole
fotografice a pătruns şi în domeniul produselor farmaceutice şi de îngrijire a sănătăţii.
După ce întreprinderea a reuşit să-şi definească domeniul de activitate, ea trebuie să-şi
evalueze activităţile pe care le desfăşoară pentru a aloca resurse celor profitabile şi pentru a
renunţa la cele mai puţin profitabile. Acest lucru se poate face prin definirea unităţilor strategice
de activitate.

28
Kenneth J. Cook, Op. cit., p.24-26

136
 Definirea unităţii strategice de activitate (U.S.A.) este strâns legată de definirea domeniului
de activitate al întreprinderii. Conceptul de unitate strategică de activitate a fost folosit pentru
prima oară de compania General Electric, care a dezvoltat o metodă de analiză a portofoliului de
activităţi (produse) a întreprinderii.
U.S.A. desemnează “o afacere distinctă în cadrul firmei care are grupa ei proprie de
competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei”.29
De aici, putem deduce că U.S.A. este o activitate distinctă, cu o misiune proprie, care
derivă din cea generală, cu obiective şi strategii specifice. Acesta are proprii săi concurenţi şi
deci acţionează pe o piaţă ţintă proprie.
Kotler menţionează că U.S.A. poate fi o divizie, o linie de produs sau chiar un singur
produs sau o marcă a firmei respective.
Un alt autor, Theodore Levitt susţine că definirea U.S.A. trebuie să se facă prin prisma
nevoilor consumatorilor şi a posibilităţilor de satisfacere a acestora şi nu din perspectiva
produselor. Este sugestiv următorul exemplu: un cabinet stomatologic poate “vinde” aparate
ortodontice dacă se defineşte activitatea sa în funcţie de produs, dar dacă o va face în funcţie de
piaţă (consumatori), atunci el va “vinde” dinţi frumoşi şi sănătoşi.
Concluzionând, o U.S.A. poate avea următoarele trei caracteristici:
¾ este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi
planificate separat de restul firmei;
¾ are concurenţii săi proprii;
¾ are un conducător răspunzător pentru planificarea strategiilor şi obţinerea
profiturilor, care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai
profitului.30
Ca urmare, identificarea unităţilor strategice de activitate are o importanţă majoră pentru
întreprindere, permiţându-i acesteia să dezvolte planuri strategice pentru fiecare unitate în parte.
O altă problemă care se pune legat de U.S.A. se referă la alocarea resurselor corespunzător
importanţei fiecărei activităţi în parte. Unele dintre aceste activităţi pot fi extinse, altele
menţinute sau chiar eliminate în funcţie de profitabilitatea sau neprofitabilitatea lor. Dar aceste
decizii nu pot fi luate decât în urma unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de
analiză, cunoscute în literatura de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a
întreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul

29
G. Steiner, J. Miner, E Gray, Management Policy and Strategy, 2-nd edition, MacMillan, New York, 1982, p.189
30
Ph. Kotler, Op. cit., p.112

137
competitiv din cadrul segmentului de piaţă ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt:
modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey),
modelul Arthur D. Little.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau
matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială
având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în
portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:
¾ rata de creştere a pieţei activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi
una aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere.
¾ cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca
prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1,00, care diferenţiază produsele
lider de cele non-lider ale întreprinderii.
Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii,
acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.

Figura 4.15. Matricea BCG

20%

Vedete Dileme
Rata de
creştere 10% Vaci de Pietre de
a pieţei
muls moară

0%
2 1 0

Cota relativă de piaţă

Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în
creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi,
ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine
între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al
produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur
dacă vor constitui un succes sau nu.

138
 “Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii,
precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se
plasează în acest cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o
creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în
sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în
alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi
care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi
nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii
lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-
financiare (de exemplu ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii). De regulă, un
produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.
Un circuit care sugerează succesul unui produs pe o piaţă poate fi reprezentat astfel:

Dilemă Vedetă Vacă de muls Piatră de moară

Acest circuit reflectă şi etapele din ciclul de viaţă al produselor:

Lansare Creştere Maturitate Declin

În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un eşec comercial şi atunci, el va

trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de moară”
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale
portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:
¾ traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea
ce va contribui la oferirea pe pieţă a unui produs “vedetă”;
¾ traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în
produse “vedete”;
¾ traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un produs
“dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;

139
 ¾ traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi
îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatră de moară”.

Figura 4.16. Traiectoriile posibile ale activităţilor (produselor) unei întreprinderi

Vedete Dileme
M
Dezastru e
I
n d
Urmăritori i
o
v o
a c
t r
o i
r t
i ă
ţ
i
Vaci de muls Pietre de moară

Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au

nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de produse prin
prisma ciclului de viaţă al produselor, etc.
Ca dezavantaje, concluziile acestui model pot fi prea generale, alegerea empirică a celor
două valori (rata de creştere a pieţei – 10% şi cota relativă de piaţă – 1,00), tendinţa către o
interpretare mecanică a fenomenelor, etc.
Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiză, denumit matricea BCG II, care
realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:
¾ numărul avantajelor concurenţiale;
¾ mărimea avantajului concurenţial.
Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea faţă de
concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea
mărcii, reţeaua de distribuţie, service-ul, eficienţa activităţilor promoţionale etc.

140
 Figura 4.17. Matricea BCG II

Pieţe Pieţe
Multe
fragmentate specializate
Numărul
avantajelor Pieţe în Pieţe de
concurenţiale
Puţine impas volum

Mic Mare

Mărimea avantajului
concurenţial

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi indicarea
unor strategii de urmat după cum urmează:
™ pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un
număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de
menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor
(exemplu: piaţa produselor farmaceutice).
™ pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje
concurenţiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Se
recomandă o strategie de diferenţiere (exemplu: piaţa serviciilor turistice).
™ pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje
concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o
situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a
activităţii (exemplu: piaţa siderurgică).
™ pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje
concurenţiale, dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o
strategie de creştere a volumului desfacerii (exemplu: piaţa autoturismelor).

Matricea General Electric (McKinsey), denumită şi matricea multifactorială a

potofoliului, a fost dezvoltată de către firma de consultanţă McKinsey în colaborare cu firma
General Electric, permiţând analiza portofoliului întreprinderii. De acestă dată sunt utilizaţi doi

141
indicatori compoziţi, atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a întreprinderii, care au fost
definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi următorii factori:
Ö mărimea pieţei;
Ö rata anuală de creştere a pieţei;
Ö limita profitului stabilit anterior;
Ö intensitatea concurenţei;
Ö cerinţe de ordin tehnologic;
Ö impactul asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se folosesc următorii factori:
Ö cota de piaţă;
Ö creşterea cotei de piaţă;
Ö capacitatea productivă;
Ö costurile unitare;
Ö resursele materiale;
Ö calitatea produselor;
Ö notorietatea mărcii;
Ö eficienţa activităţii de promovare a produselor;
Ö performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare;
Ö şi alţii.
În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul unei
matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu volumul
vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale
produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate
adopta o anumită strategie.

142
 Figura 4.18. Matricea General Electic (McKinsey)

Protejarea Investiţii de Dezvoltare

Ridicată poziţiei dezvoltare selectivă

Dezvoltare Selectivitate/ Extindere limitată

Atractivitatea Medie selectivă obţinerea de sau fructificare
pieţei beneficii
Protejare şi Obţinerea de
Scăzută reorientare beneficii Eliminare

Ridicată Medie Scăzută

Forţa competiţională a
întreprinderii
Sursa: Ph. Kotler – Op. cit. – p.116

Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei,
cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, impunându-se:
Š investiţii de creştere în ritm maxim posibil;
Š concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.
Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţi ridicate a
pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:
Š atacul liderului;
Š dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat;
Š întărirea punctelor slabe.
Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată,
iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
Š specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
Š căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
Š retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată
strategia dezvoltării selective presupune:
Š investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
Š dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

143
 Strategia de selectivitate/obţinerea de beneficii se poate aplica în condiţii de atractivitate
şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:
Š protecţia programelor existente;
Š concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc
scăzut.
Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fie
medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:
Š găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
Š reducerea investiţiilor.
Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţi scăzute
a pieţei şi o forţă competiţională ridicătă a întreprinderii, concretizându-se în:
Š obţinerea de beneficii pe termen scurt;
Š concentrarea pe segmentele atractive;
Š apărarea punctelor forte.
Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa
competiţională medie, întreprinderea optând pentru:
Š protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
Š actualizarea gamei de produse;
Š reducerea investiţiilor.
Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce
determină întreprinderea să se concentreze pe:
Š vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
Š reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
(Adaptare după Philip Kotler – Op. cit. – p.116)
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţia
pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai
nuanţate. Ca dezavantaje, numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compoziţi,
precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care utilizează aceşti indicatori.

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o
strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi maturitatea
industriei, în acest caz conceptul de ciclu de viaţă al unui produs fiind extins asupra unei
industrii.

144
 Poziţia concurenţială a întreprinderii poate fi apreciată în funcţie de mai mulţi factori,
referitori la aprovizionare, producţie, comercializare, personal etc. Astfel, întreprinderea poate să
se găsească în următoare situaţii:
¾ poziţie dominantă, întreprinderea deţine o superioritate în faţa concurenţilor
sau o poziţie de monopol;
¾ poziţie puternică, întreprinderea deţine câteva atuuri importante;
¾ poziţie favorabilă, întreprinderea se află la egalitate cu alţi concurenţi în
privinţa atuurilor deţinute;
¾ poziţie defavorabilă, întreprinderea nu reuşeşte să deţină elemente cheie de
succes;
¾ poziţie slabă, întreprinderea rezistă cu greu pe piaţă, neavând factori de
succes.
Maturitatea industriei se poate aprecia în funcţie de factori ca:
¾ rata de creştere;
¾ potenţialul de creştere;
¾ gama de produse;
¾ numărul de concurenţi;
¾ fidelitatea consumatorilor;
¾ distribuţia segmentelor de piaţă între concurenţi;
¾ bariere de intrare pe piaţă;
¾ tehnologie.
În urma analizei acestor factori vor exista patru situaţii referitoare la maturitatea industriei
(faze ale ciclului de viaţă):
¾ lansare, apariţia unui produs nou pe piaţă;
¾ creşterea, piaţa se dezvoltă rapid, produsul fiind acceptat în consum;
¾ maturitate, produsul este consumat de un număr mare de consumatori;
¾ declin, consumatorii se orientează spre alte produse similare ale concurenţei.
Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piaţă în funcţie de fiecare din cele
douăzeci de poziţii (cadrane) rezultate în urma stabilirii celor două criterii: poziţia concurenţială
şi maturitatea industriei.

145
 Figura 4.19. Matricea ADL

Dominantă
Dezvoltare naturală
Puternică
Poziţia
concurenţială
a întreprinderii Favorabilă Dezvoltare selectivă

Nefavorabilă Reorientare

Slabă Reorientare Abandon

Lansare Creştere Maturitate Declin

Maturitatea
industriei

Deşi matricea ADL oferă o evaluare mai complexă a poziţie deţinută de o întreprindere,
tocmai această complexitate dată de natura analizei multidimensionale se constituie într-un
dezavantaj.

Pentru a defini contextul strategic în care o întreprindere îşi desfăsoară activitatea este
necesar ca misiunea acesteia să fie transpusă în obiective generale, strategice. Aceste obiective
de ansamblu vor preciza performanţele care vor fi atinse de către întreprindere într-o anumită
perioadă de timp.
Datorită particularităţilor procesului de planificare strategică de marketing, obiectivele sunt
stabilite pentru fiecare nivel ierarhic din cadrul întreprinderii în concordanţă cu misiunea şi
strategiile ce vor fi adoptate ulterior. Astfel, obiectivele generale ale întreprinderii vor fi detaliate
în obiective specifice pentru fiecare U.S.A., iar apoi în obiective specifice fiecărui produs.
De exemplu, un obiectiv la nivel de corporaţie poate fi atingerea unui anumit nivel de
profitabilitate, ceea ce presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare (generale) care vor avea
în vedere ce produse vor fi vândute şi pe ce pieţe. De fapt, aceste strategii vor reprezenta
obiectivele de marketing ce vor fi stabilite la nivel funcţional, iar mijloacele de atingere ale
acestora vor fi strategiile corespunzătoare mixului de marketing.

146
 Figura 4.20. Ierarhizarea obiectivelor şi strategiilor în funcţie de nivelurile strategice
ale întreprinderii

Nivelul Misiunea organizaţiei Strategia

organizaţional şi obiectivele acesteia organizaţiei

Nivelul U.S.A. Misiunea U.S.A. şi Strategia

obectivele U.S.A. U.S.A.

Nivelul
Obiective de marketing Strategie de
funcţional de
marketing
marketing

De regulă, obiectivele generale ale întreprinderii, precum şi cele corespunzătoare U.S.A.

sunt de natură financiară. Exemplu: creşterea ratei profitului cu 5% în anul următor faţă de cel de
referinţă, creşterea vânzărilor întreprinderii cu 10%, atingerea unei cote de piaţă de 28% etc.
În ultimul timp, organizaţiile îşi stabilesc şi obiective nefinanciare cum ar fi: îmbunătaţirea
calităţii produselor (serviciilor) oferite, dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă în privinţa
inovaţiei tehnologice, fidelizarea clienţilor, motivarea personalului etc.
Obiectivele de marketing decurg din cele generale, ale întreprinderii. La rândul lor,
obiectivele de marketing pot fi: obiective cantitative (cota de piaţă, cota relativă de piaţă,
notorietatea mărcii etc) şi obiective calitative (îmbunătăţirea imaginii produsului sau a mărcii în
rândul consumatorilor, îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în rândul consumatorilor etc.).
Se recomandă ca atât obiectivele generale, cât şi cele de marketing să îndeplinească o serie
de caracteristici ca: acceptabilitate, flexibilitate, măsurabilitate, caracter motivant, claritate,
fezabilitate, compatibilitate.31

31
V. Balaure (coord.),Op.cit., p.526

147
 4.3.2. Analiza situaţiei întreprinderii

Cea de-a doua fază a planificării strategice de marketing cuprinde auditul de marketing
(analiza mediului intern şi extern al întreprinderii), analiza SWOT şi stabilirea ipotezelor ce vor
sta la baza obiectivelor şi strategiilor propuse. Etapele corespunzătoare analizei situaţiei
întreprinderii sunt proprii planificării strategice a activităţii, la acest nivel urmărindu-se
identificarea şi fructificarea avantajului competitiv în cadrul pieţei ţinte identificate.
Prin intermediul auditului de marketing întreprinderea poate cunoaşte mediul în care îşi
desfăşoară activitatea, oportunităţile şi primejdiile oferite de acesta, precum şi propriile sale
atuuri sau slăbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confruntă.
McDonald defineşte auditul ca: “o recapitulare şi o evaluare sistematică, critică şi
nepărtinitoare a mediului în care operează compania şi a activităţilor acesteia”.32
Totodată, auditul de marketing este o parte componentă a auditului de management, care
analizează mediul şi activităţile de marketing desfăşurate de organizaţie.
Pornind de la aceste definiţii, se observă că un audit se structurează pe două părţi în funcţie
de variabilele cu care operează:
™ auditul extern, care urmăreşte impactul variabilelor exogene, necontrolabile
asupra activiăţii întreprinderii;
™ auditul intern, care urmăreşte impactul variabilelor endogene, controlabile
asupra activităţii întreprinderii.
Principalele aspecte care pot fi urmărite în cadrul unui audit de marketing sunt
următoarele:
Figura 4.21. Auditul de marketing
Audit extern Audit intern

1. Macromediul 1. Variabilele controlabile

a.) mediul economic: Š vânzările totale, structura vânzărilor
Š inflaţie; totale pe produse, pe grupe de
Š şomaj; consumatori, pe zone, cota de piaţă,
Š preţuri; cota relativă de piaţă, etc.
Š puterea de cumpărare a 2. Obiectivele, strategiile şi tacticile de
populaţiei; marketing
Š evoluţia PNB; Š obiective de marketing, strategii şi
Š rata dobânzii; tactici referitoare la mixul de
Š investiţii de capital; marketing: calitatea produselor, linii
32
M. McDonald, Marketing Strategic, ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p.150

148
 Š costul materiilor prime şi de produse, preţuri, distribuţie,
energiei; vânzare, publicitate, promovarea
b.) mediul politico-legislativ: vânzării, relaţii publice etc.
Š legislaţia economică, taxe şi 3. Organizarea activităţii de marketing
impozite, protecţia cosumato- Š tipuri de structuri organizatorice,
rului, reglementări privind colaborarea şi comunicarea
concurenţa, investiţii, subven- compartimentului de marketing cu
ţionări etc. celelalte compartimente, atribuţiile
c.) mediul socio-cultural: compartimentului de marketing etc.
Š nivelul de educaţie, stilul de 4. Planificarea şi controlul activităţii de
viaţă, structura populaţiei, marketing
distribuţia teritorială a popula- Š eficienţa sistemului de planificare,
ţiei, mobilitatea socială etc. îndeplinirea obiectivelor de
d.) mediul tehnologic: marketing, mecanisme de evaluare şi
Š noi tehnologii descoperite, control a activităţii de marketing etc.
invenţii, inovaţii etc. 5. Sistemul informaţional de marketing
2. Piaţa Š utilizarea informaţiilor pentru
a.) caracteristici de piaţă: fundamentarea deciziilor de
Š capacitatea efectivă şi potenţială marketing, disponibilitatea
a pieţei, dinamismul pieţei, informaţiilor de marketing,
localizarea pieţei etc. capacitatea de asigurare a unor
b.) cererea pieţei: informaţii corecte, actuale, relevante
Š segmente de piaţă, nevoile etc.
acestor segmente de piaţă,
comportamentul de cumpărare
şi consum, elasticitatea cererii în
raport cu preţul, fidelitatea faţă
de marcă etc.
c.) oferta pieţei:
Š game de produse, caracteristicile
tangibile şi intangibile ale
produselor, ritmul de înnoire al
ofertei, furnizori interni şi
externi, canale de distribuţie
utilizate, forme de comunicaţie
folosite etc.
3. Concurenţa
a.) principalii concurenţi:
Š concurenţa directă şi indirectă,
cotele lor de piaţă, structura lor
de marketing, punctele forte şi
slabe, bariere de intrare pe piaţă
pentru noii concurenţi, fuziuni şi
achiziţii etc.
b.) profitabilitatea ramurii:
Š performanţele concurenţilor
direcţi, structura costurilor de
produse, investiţii etc.
Adaptare după V. Balaure (coord.) – Op. cit., p.536-537

149
 De regulă, întreprinderile care înţeleg necesitatea cunoaşterii mediului în care îşi
desfăsoară activitatea, precum şi a resurselor interne folosite, realizează în fiecare an un audit de
marketing pentru a-şi analiza situaţia. Auditul poate fi realizat chiar de către întreprindere, cu
forţe proprii, prin apelarea la un consultant extern sau firmă de consultanţă sau printr-o variantă
mixtă, constituită din reprezentanţii proprii şi consultanţi externi. În situaţia în care se recurge la
varianta folosirii unor consultanţi externi există avantajul obţinerii unui rezultat obiectiv al
auditului, iar ca dezavantaje pot apare costul ridicat, dificultatea înţelegerii din partea
consultanţilor a unor probleme de mediu intern etc.
Rezultatele auditului de marketing se transpun în cadrul analizei SWOT

În esenţă, analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing referitoare la

punctele forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului
extern. Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).

Figura 4.22. Analiza SWOT

Avantaje Dezavantaje
S W
Întreprindere
Puncte forte Slăbiciuni

O T
Mediul extern
Oportunităţi Ameninţări

Analiza SWOT trebuie să cuprindă analiza mediului extern şi analiza mediului intern.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la
macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul
cultural, mediul instituţional, mediul natural) şi micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori
de servicii, clienţi, concurenţi, organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale.
Philip Kotler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită
nevoie, pe care firma poate desfăşura o activitate profitabilă”, în timp ce o ameninţare reprezintă

150
“o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile a mediului care, în
absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar duce la deteriorarea vânzărilor sau profiturilor”.33
Ca oportunităţi potenţiale pot apare:
™ creşterea rapidă a pieţei;
™ posibilitatea de extindere a gamei de produse sau servicii;
™ apariţia unor noi pieţe;
™ existenţa cererii de noi produse sau servicii;
™ concurenţa;
™ şi altele.
Ca ameninţări pot apare:
™ schimbări ale nevoilor consumatorilor;
™ schimbări ale preferinţelor consumatorilor;
™ stagnarea sau recesiunea pieţei;
™ intrarea unor noi competitori pe piaţă;
™ adoptarea unor legi restrictive;
™ şi altele.
În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce
îi va permite evaluarea punctelor forte şi slabe. Ca puncte forte ale întreprinderii pot exista:
™ resurse financiare disponibile;
™ posibilitatea de a realiza economii de scară;
™ deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;
™ existenţa unei imagini favorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor;
™ abilitatea în domeniul inovării de produse sau tehnologii;
™ capacitatea de producţie;
™ competenţa managerială;
™ competenţa în domeniul clienţilor interni;
™ şi altele.
Ca puncte slabe ale întreprinderii pot exista:
™ lipsa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor), cercetării-
dezvoltării, pregătirii personalului, managerial etc.;
™ pierderea unei poziţii competitive;
™ inexistenţa unui sistem de planificare strategică;

33
Philip Kotler, Op. cit., p.123-124

151
 ™ şi altele.
Pe baza rezumatului referitor la atuurile şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la
oportunităţile şi ameninţările mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili obiectivele şi
strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma.
Analiza SWOT reprezintă un element important al marketingului strategic, care permite
întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile şi slăbiciunile proprii şi
oportunităţile şi primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri de
strategii corespunzătoare analizei SWOT.

Figura 4.23. Strategiile corespunzătoare analizei SWOT

Întreprinderea
Atuuri Slăbiciuni

Strategii Strategii de
Oportunităţi
ofensive reorientare
Mediul
Strategii de Strategii
Primejdii
diversificare defensive

Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să frunctifice atât atuurile întreprinderii, cât şi
oportunităţile oferite de mediul extern.
Strategiile defensive permit intreprinderii să evite ameninţările din mediul extern în
situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe.
Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru ca
întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe.
Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în situaţia
existenţei unei primejdii din mediul extern.

După ce au fost identificate activităţile ce vor fi fructificate, extinse, menţinute sau

eliminate, se vor stabili obiective pentru fiecare activitate în parte, ţinându-se cont de o serie de
elemente externe (evoluţia pieţei, factori economici, tehnologici şi socio-culturali, situaţia
concurenţială), dar şi de alte elemente specifice situaţiei întreprinderii (atuurile produselor
oferite, costurile materiale, capacitatea financiară).

152
 Obiectivele stabilite urmăresc atingerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor şi
profitului obţinut. Dar de multe ori, profiturile prognozate nu se realizează, existând un decalaj
între ceea ce s-a estimat şi ceea ce s-a putut realiza în realitate de către fiecare activitate. Această
comparare a obiectivelor propuse cu ceea ce s-a obţinut poartă numele de analiză GAP.
Diferenţa identificată între ceea ce întreprinderea doreşte să obţină în termeni de vânzări şi profit
şi ceea ce va obţine pe baza portofoliului de activităţi existente se numeşte decalaj de planificare
strategică sau, pe scurt, GAP.

Figura 4.24. Analiza GAP. Diferenţa între profiturile aşteptate şi cele dorite
Profit
Locul unde întreprinderea
doreşte să ajungă

Întreprinderea
în prezent GAP

Locul unde întreprinderea

va fi dacă nu-şi modifică
strategia actuală

Timp

Sursa: Tony Proctor, Management Decision, nr.35/1997, ed. MCB University Press, p.145

Întreprinderea va urmări să elimine acest decalaj existent, fie prin dezvoltarea unor
activităţi curente, fie prin crearea sau achiziţionarea unor noi activităţi.
Totodată, pentru reducerea decalajului vor fi necesare adoptarea unor strategii viabile, care
pot fi identificate prin folosirea matricei Ansoff (cuplul produs-piaţă).

Ca ultimă etapă corespunzătoare fazei de evaluare a situaţiei întreprinderii din cadrul

procesului de planificare strategică a activităţii, ipotezele se referă la evoluţia viitoare a
componentelor mediului (exemplu: evoluţia nivelului cererii, evoluţia preţului), reprezentând
estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Ipotezele vor sta la
baza obiectivelor şi strategiilor pe care întreprinderea şi le va propune.34 Aceste ipoteze pot fi
considerate ca nişte previziuni pe care specialiştii de marketing şi le stabilesc ţinând cont de
analiza de mediu, analiza SWOT şi analiza de portofoliu realizate anterior.

34
V. Balaure (coord.), Op. cit., p.533

153
 Formularea ipotezelor în cadrul planificării activităţii de marketing nu este neapărat
necesară.
De exemplu, o astfel de ipoteză poate viza activitatea unui concurent direct al întreprinderii
în cauză şi poate fi formulată astfel: “principalul concurent va lansa un nou produs luna viitoare
la un preţ mai mic”.

4.3.3. Formularea strategiei de marketing

Dacă analiza situaţiei întreprinderii poate fi considerată cea mai dificilă parte a planificării
strategice, ce are în vedere cunoaşterea mediului în care operează întreprinderea, formularea
strategiei poate fi considerată pe bună dreptate “inima” întregului proces de planificare de
marketing. Formularea strategiei va avea în vedere fixarea obiectivelor, stabilirea strategiilor şi
alegerea mixului de marketing corespunzător, ceea ce va constitui cheia succesului unei
întreprinderi ce activează în condiţiile unei economii de piaţă. Dacă se consideră atragerea
clienţilor un obiectiv semnificativ în marketing, atunci aceasta nu poate fi realizată fără o
strategie corespunzătoare orientată către piaţă, având în vedere atât clienţii, cât şi concurenţii.
Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de marketing, regăsite în cadrul
mixului de marketing proiectat pentru fiecare segment de piaţă ales. Se poate considera că
tacticile vor direcţiona strategia de marketing a întreprinderii, aceste tactici regăsindu-se în
programele de marketing specifice pentru fiecare segment de piaţă.
La nivelul funcţional, planificarea strategică de marketing urmăreşte adoptarea strategiilor
de marketing referitoare la piaţă şi la mixul de marketing, dar şi subordonarea acestora faţă de
strategiile generale ale întreprinderii. Una dintre cele mai reuşite interpretări a ceea ce înseamnă
strategia şi tactica a fost realizată de către cei doi strategi renumiţi Al Ries şi Jack Trout, care au
afirmat că: “Teoretic, nu există strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Şi
strategiile bune sunt proaste. Totul depinde de cine le foloseşte”.35
În cadrul fazei de formulare a strategiei de marketing, obiectivele de marketing trebuie să
fie în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, ele fiind precizate pentru fiecare

35
Al Ries şi Jack Trout, Op. cit., p.63

154
produs în parte şi pentru fiecare piaţă ţintă aleasă. Prin urmare, obiectivele de marketing vizează
numai piaţa şi produsele. Astfel, la nivel funcţional, obiectivele de marketing vor urmări ce
produse urmează să fie vândute şi în cadrul căror pieţe. Dacă se utilizează ca instrument cuplul
produs-piaţă, corespunzător matricei lui Ansoff, se pot stabili ca obiective de marketing:
¾ obiective de piaţă care vizează penetrarea pieţei, pentru produsele actuale de
pe pieţele actuale şi extinderea pieţei, pentru produsele actuale de pe pieţele
noi.
¾ obiective de produs care vizează dezvoltarea produselor, pentru produsele noi
pe pieţele actuale şi diversificarea, pentru produsele noi pe pieţele noi.
Obiectivele de marketing pot fi cantitative, cele care vizează volumul vânzărilor, cota de
piaţă, gradul de acoperire al pieţei, atragerea unui număr cât mai mare de consumatori, dar şi
calitative, acestea vizând imaginea întreprinderii, imaginea unui produs sau a unei mărci.
Dacă obiectivele arată ceea ce întreprinderea doreşte să realizeze, strategia va arăta modul
în care intenţionează să realizeze aceste obiective.
Stabilirea strategiei reprezintă o etapă extrem de importantă, în care întreprinderea încearcă
să definească modul de atingere a obiectivelor propuse, recurgând la diverse metode de analiză
aplicate anterior (analiza SWOT, analiza de portofoliu, analiza GAP etc.). Datorită complexităţii
procesului de formulare a strategiei de marketing, în literatura de specialitate este folosit frecvent
termenul de “proces de planificare strategică” atunci când se are în vedere organizarea acestuia
(McDonald).
Pentru a elabora o strategie de marketing, întreprinderea trebuie să ţină cont de mixul
elementelor decisive care vizează următoare aspecte:
1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipă că sarcina strategiei de
marketing va fi de a “împinge” întreprinderea din poziţia pe care o deţine la
un moment dat într-o poziţie mai competitivă. Cu alte cuvinte, întreprinderea
trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită realizarea şi menţinerea unui
avantaj competitiv pe piaţă. Acest lucru se înscrie în cadrul viziunii strategice
a întreprinderii.
2.) Misiunea întreprinderii. În funcţie de această componentă importantă a
viziunii strategice pe care şi-a definit-o, întreprinderea îşi va proiecta toate
strategiile în aşa fel încât acestea să fie orientate către piaţă.
3.) Obiectivele alese. Strategia va fi stabilită în concordanţă cu obiectivul
principal al activităţii întreprinderii. Obiectivele vor depinde de poziţia pe
care o ocupă întreprinderea pe piaţă, precum şi de resursele sale materiale,

155
 financiare şi umane. De aici se înţelege că obiectivele strategice vor fi alese
numai după o analiză atentă a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea, precum şi a resurselor proprii. Obiectivele trebuie să fie coerente,
măsurabile, realiste şi motivante.
4.) Analiza mediului extern şi intern. Pentru a fi stabilite obiectivele şi
strategiile de marketing, întreprinderea trebuie să cunoască foarte bine
oportunităţile şi ameninţările din mediul extern, precum şi propriile puncte
forte şi slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante
strategice.
5.) Poziţia competitivă. Identificarea acestei poziţii, în funcţie de cota de piaţă
deţinută îi va oferi întreprinderii o imagine de ansamblu asupra poziţiei ei
actuale pe piaţă, precum şi o orientare a strategiei competitive ce va fi
stabilită.
6.) Piaţa. Evoluţia pieţei reprezintă un factor important în luarea unei decizii
strategice. Etapele corespunzătoare acestei evoluţii sunt similare cu cele ale
ciclului de viaţă al unui produs.
7.) Produsul. Ciclul de viaţă al produsului indică evoluţia acestuia pe piaţă,
fiecare etapă fiind caracterizată prin anumite trăsături care vor determina
întreprinderea să stabilească anumite strategii în concordanţă cu acestea. Dacă
se cuplează produsul cu piaţa va rezulta o matrice produs-piaţă care indică
strategia de urmat.
8.) Segmentele de piaţă. Orice strategie de marketing trebuie stabilită în funcţie
de grupele de consumatori identificate, cu nevoi şi preferinţe specifice. Poate
fi luat în considerare şi nivelul cererii existente.
9.) Concurenţa. Orientarea întregii activităţi de marketing către piaţă, obligă
întreprinderea să ţină cont în adoptarea unei strategii şi de concurenţii săi,
direcţi şi indirecţi. Întreprinderea va încerca să aleagă acea strategie de
marketing care îi va permite obţinerea unui avantaj competitiv.
Procesul de formulare a strategiei constă în parcurgerea unor etape sistematice care sunt
reprezentate schematic în figura 4.25.

156
 Figura 4.25. Procesul de formulare a strategiei

Definirea Obiective
afacerii

Situaţia Oportunităţi Viziunea

mediului extern şi ameninţări strategică Analiză
y identifica- y rezolvarea Decizie
rea probleme- problemelor y strategie
lor cheie y evaluarea y obiective de
Situaţia Atuuri şi
y definirea opţiunilor activitate
mediului intern slăbiciuni
opţiunilor
strategice

Analiza Descrierea
performanţelor strategiei
anterioare curente

Sursa: Adaptare după G.S. Day – Strategic Marketing Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West
Publising, St. Paul, Minnessota, 1984, p.49

Strategia de marketing se concretizează în strategia de piaţă a întreprinderii, precum şi în

strategiile corespunzătoare mixului de marketing.
Strategia de piaţă ocupă un loc important în cadrul strategiilor de dezvoltare ale unei
intreprinderi. Denumită, pe bună dreptate, “nucleul politicii de marketing”, strategia de
marketing reprezintă şi un punct central al programării de marketing.36
De asemenea, strategia de piaţă se constituie într-un punct de referinţă pentru celelalte
strategii referitoare la mixul de marketing. De aceea, se poate considera că strategia de marketing
încorporează, într-un tot unitar, strategiile de piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Politica de marketing cuprinde atât strategiile de marketing cât şi tacticile de marketing.
Dacă politica de marketing arată modul în care întreprinderea îşi va dezvolta activităţile sale,
ţinând cont de resursele sale şi de cerinţele pieţei, strategia de marketing va arăta cum se vor
atinge obiectivele stabilite de întreprindere, iar tactica de marketing va descrie acţiunile concrete
prin care se vor realiza aceste obiective. De aceea, mixul de marketing, care descrie acţiunile
concrete referitoare la fiecare componentă în parte (produs, preţ, distribuţie, promovare),
formează marketingul tactic.
Elaborarea strategiei de piaţă presupune parcurgerea unor etape sistematice care au fost
prezentate de către Philip Kotler, aşa cum se observă în figura 4.26.:

36
V. Balaure (coord.) – Op. cit. – p.299

157
 Figura 4.26. Etapele elaborării strategiei de piaţă

Analiza factorilor
endogeni
Misiunea Identificarea Formularea Elaborarea Operaţionali-
întreprinderii obiectivelor strategiei programului zarea
de marketing programului
Analiza factorilor
exogeni

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op. cit. – p.122

Prin strategiile de marketing se urmăreşte dezvoltarea unui avantaj competitiv care să

diferenţieze oferta întreprinderii de cea a concurenţilor săi. Întotdeauna, în definirea strategiei
trebuie să se ţină cont de segmentul de consumatori vizat, oferindu-le acestora o “valoare” care
nu va putea fi copiată de către ceilalţi competitori. Din această perspectivă, se impune
cunoaşterea în primul rând a pieţei globale pe care va concura întreprinderea şi apoi, după
cunoaşterea segmentelor de piaţă, va putea fi proiectat mixul de marketing corespunzător fiecărui
segment în parte. Aici intervine rolul hotărâtor al cercetărilor de marketing în identificarea
segmentelor de piaţă cele mai profitabile pentru întreprindere. Până la formularea strategiei şi
apoi operaţionalizarea acesteia se impune parcurgerea unor etape intermediare: segmentarea
pieţei, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea. Denumite pe scurt STP (segmentare, ţintire,
poziţionare)37, aceste etape reflectă viziunea de strategie orientată spre piaţă, în sensul că piaţa
este formată din mai mulţi consumatori, cu nevoi şi preferinţe diferite. Întreprinderea trebuie să
identifice acele segmente de piaţă profitabile pe care le poate satisface cel mai bine din punct de
vedere competitiv. Pentru fiecare segment de consumatori identificat prin folosirea unor criterii
de segmentare sociodemografice şi psihografice, trebuie elaborată o strategie de marketing
specifică.
Segmentarea, ţintirea şi poziţionarea reprezintă esenţa marketingului strategic, deoarece
prin aceste etape importante se poate ajunge la formularea şi implementarea unei strategii de
marketing avantajoase. Prin marketing strategic se accentuează rolul concurenţei, dar şi al
relaţiei cu clienţii, aceasta fiind dezvoltată pe termen lung. Obţinerea avantajului competitiv va
constitui scopul urmărit prin aplicarea unor strategii de marketing competitive.

37
Ph. Kotler, Op. cit., p.138

158
 După ce au fost identificate segmentele de piaţă, acestea se vor evalua în funcţie de
atractivitatea lor. Întreprinderea are posibilitatea de a alege piaţa ţintă în cadrul căreia va deţine
un avantaj competitiv faţă de concurenţii săi. Avantajul concurenţial poate proveni de la orice
verigă a lanţului de valori, concept introdus în literatura de specialitate de către M. Porter (1980),
care presupune identificarea activităţilor creatoare de valoare din interiorul întreprinderii.
Conform modelului dezvoltat de Porter, activităţile unei întreprinderi cuprind două categorii
generatoare de valoare:
™ activităţi primare (logistica, producţia, marketingul şi vânzările, service-ul);
™ activităţi de susţinere (aprovizionarea, tehnologia, infrastructura,
managementul resurselor umane).
Alături de lanţul de valori, există şi alte surse principale generatoare de avantaje
concurenţiale, ca de exemplu: produsul, poziţia pe piaţă, organizarea, resursele financiare,
managementul etc.
Nu întâmplător, John Scully a definit strategia de marketing ca “un set de activităţi
corelate, care duc la obţinerea unui avantaj competitiv major”.
După ţintirea segmentului de piaţă vizat, întreprinderea trebuie să-şi poziţioneze produsul
(serviciul) în aşa fel încât acesta (acestea) să întâlnească nevoile consumatorilor. Prin
poziţionare, concept introdus în literatura de specialitate de Al Ries şi Jack Trout (1972),
întreprinderea va încerca să transmită consumatorilor un avantaj competitiv, care o diferenţiază
net faţă de celelalte produse ale concurenţei. Această poziţionare trebuie comunicată
consumatorilor şi, mai ales, trebuie orientată către piaţă, în aşa fel încât consumatorii vizaţi să
perceapă diferenţierea ofertei întreprinderii. Datorită modului de abordare strategică,
poziţionarea presupune aplicarea unor strategii de poziţionare care au rolul de a prezenta oferta
întreprinderii şi chiar imaginea acesteia astfel încât să ocupe un loc distinct în mintea
consumatorilor.
În final, după parcurgerea acestor trei etape, se trece la formularea strategiei de marketing,
adaptată fiecărui segment de piaţă vizat. Strategia trebuie să fie realistă şi, în acelaşi timp,
originală, în aşa fel încât să nu poată fi copiată cu uşurinţă de către competitori. Există mai multe
variante ale strategiei de marketing care au la bază o serie de criterii de abordare, acestea fiind
descrise în capitolul următor (capitolul 5 – Tipologia strategiilor de marketing).
Conceptul de mix de marketing a fost promovat de către autori ca McGarry (“Some
functions of marketing reconsidered” – 1950), Frey (“Advertising” – 1961), Lazer şi Kelley
(“Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints” – 1962), Neil Borden (“The concept of
the marketing mix” – 1964), McCarthy (“Basic Marketing: A Managerial Approach” – 1964),

159
Booms şi Bitner (“Marketing strategies and organization structures for service firms” –1982),
Judd (“Differentiate with the 5th P: People” – 1987) şi Kotler (“Megamarketing” – 1986).
Astfel, Neil Borden foloseşte termenul de “mix” pentru a enumera douăsprezece elemente
componente: dezvoltarea produsului, adoptarea mărcilor, vânzarea directă, promovarea la locul
vânzării, expunerea în raft, logistica, determinarea preţului, canalele de distribuţie, publicitatea,
condiţionarea, serviciile, cercetarea şi analiza informaţiilor. Prin aceste activităţi specifice
marketingului, întreprinderea urmăreşte atingerea obiectivelor stabilite, prin implementarea
strategiilor specifice unei anumite pieţe ţintă. Ulterior, Gerome McCarthy a definit conceptul de
mix de marketing utilizând patru componente: produs, preţ, distribuţie şi promovare.
O dată aleasă strategia de marketing, trebuie planificate componentele mixului de
marketing. Acesta a fost definit de Ph. Kotler ca fiind: “un ansamblu de instrumente tactice de
marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia
dorită”;38 aceste instrumente tactice fiind necesare stabilirii unei poziţii solide pe piaţa ţintă.
Componentele mixului de marketing trebuie proiectate în aşa fel încât să corespundă
cerinţelor consumatorilor:
™ produsul corespunde nevoilor specifice ale consumatorilor;
™ preţul este cel care poate fi acceptat de către consumatori;
™ distribuţia va pune la dispoziţia consumatorilor produsul (serviciul);
™ comunicarea realizează comunicarea eficientă cu consumatorii.
Aceste patru variabile controlabile de marketing reprezintă un set de instrumente tactice pe
care întreprinderea le utilizează cu scopul de a obţine o poziţie avantajoasă pe o piaţă ţintă.

Figura 4.27. Componentele mixului de marketing

Produs Preţ

Piaţa ţintă

Promovare Distribuţie

38
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, ed. Teora, Bucureşti,
1999, p.135

160
 Dacă strategia de marketing va fi orientată către piaţă, atunci şi mixul de marketing va fi
astfel proiectat încât să creeze valoare pentru consumatori. Annie şi Alfred Zeyl propun
următorul proces de creare a valorii pentru consumator, utilizând variabilele mixului de
marketing:39
1.) alegerea valorii:
-- segmentarea pieţei;
-- alegerea segmentului vizat;
-- poziţionarea.
2.) crearea valorii:
-- realizarea produsului (serviciului);
-- fixarea preţului şi a condiţiilor de vânzare;
-- alegerea canalelor de distribuţie;
-- alegerea serviciilor alăturate distribuţiei.
3.) comunicarea valorii:
-- activitatea promoţională;
-- publicitatea;
-- forţa de vânzare.
Pentru fiecare componentă a mixului de marketing, se va dezvolta o strategie
corespunzătoare care va fi corelată cu strategia de marketing a întreprinderii.

4.3.4. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing

Cea de-a patra fază a planificării strategice de marketing are rolul de a materializa strategia
de marketing în programe de marketing, urmărindu-se apoi implementarea acestora, fixarea unui
buget, finalizându-se cu analiza şi controlul întregii activităţi de marketing.
Etapa de alocare a resurselor şi controlul activităţii de marketing debutează cu programul
de marketing, un instrument de marketing care prezintă metodele practice de punere în aplicare
a strategiilor alese. Strategiile de marketing se transpun în programe de marketing specifice

39
Răzvan Zaharia (coord.), Marketing strategic, Editura ASE, Bucureşti, 2000, p.120

161
pentru fiecare componentă a mixului de marketing, urmărind descrierea tacticilor utilizate de
către întreprindere pentru atingerea obiectivelor propuse.
Philip Kotler precizează că un program de marketing eficient trebuie să combine
elementele mixului de marketing într-un program destinat să atingă obiectivele de marketing ale
firmei. Concret, programul de marketing trebuie să cuprindă traseele pentru produs, preţ,
distribuţie, promovare, pe care întreprinderea le va utiliza pentru satisfacerea pieţei ţintă.
Programele de marketing sau programele de acţiune se referă la modul concret de acţiune
pentru ca strategia să poată fi realizată. Ele indică:
Š ce se va face ?
Š când se va face ?
Š cine este responsabil ?
Š cât va costa ?
Programul de marketing trebuie să descrie activităţile care urmează a fi desfăşurate,
succesiunea lor, durata acestora, precum şi responsabilii pentru fiecare activitate în parte. Acest
lucru poate fi realizat prin tehnici speciale de planificare şi programare care permit coordonarea
corectă a activităţilor (metoda drumului critic, metoda PERT, diagrama Gantt).
Programul de marketing face parte din cadrul planului de marketing. Întreprinderea îşi
organizează periodic un plan de marketing, care va coordona activitatea sa şi mai multe
programe de acţiune, care vor descrie concret mijloacele de punere în practică a strategiei.
Un plan de marketing stabilit pe o perioadă de trei luni, şase luni sau un an poartă
denumirea de plan tactic, în timp ce un plan strategic are o durată medie de 2-3 ani sau lungă
de 5 ani.
Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic de marketing poate fi evidenţiată
prin intermediul obiectivelor din cadrul programului, obiective ce susţin planul strategic al
întreprinderii.

162
 Figura 4.28. Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic

Atingerea unei rate anuale de profit de cel puţin 15% la

Obiectivul
investiţiile realizate
organizaţiei

Două strategii Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei

organizaţionale
posibile Îmbunătăţirea poziţiei produselor Găsirea de noi consumatori pentru
prezente pentru consumatorii existenţi produsele existente

Două posibile Obiective de Obiective de

obiective de marketing marketing
marketing
derivate din Îmbunătăţirea ratei de cumpărare a Îmbunătăţirea cotei de piaţă cu 5%
planul strategic clienţilor existenţi cu 10% până la prin atragerea unor noi segmente de
sfârşitul anului piaţă pentru produsele existente până
la sfârşitul anului

Acţiuni specifice
întreprinse de Tactici şi strategii Tactici şi strategii
departamentul de de marketing de marketing
marketing pentru
atingerea obiectivelor
de marketing

Sursa: J. Paul Peter ; James H. Donnely Jr. – A Preface to Marketing Management – 6-th edition, Burr Ridge,
Irwin, 11994, p.28 în Gilbert A. Churchill Jr.; J. Paul Peter – Marketing. Creating Value for
Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc., 1995, p.137

Ca etape ale planului de marketing, Philip Kotler prezintă următoarele:40

1.) rezumatul Æ conţine o prezentare în linii generale a conţinutului planului, în
vederea unei scurte analize din partea conducerii;
2.) analiza mediului de marketing Æ conţine prezentarea informaţiilor
referitoare la piaţă, produs, concurenţă etc;
3.) analiza SWOT Æ identifică principalele atuuri şi slăbiciuni ale
intreprinderii, precum şi ameninţările şi oportunităţile mediului;
4.) obiectivele Æ sunt definite obiectivele întreprinderii legate de volumul
vânzărilor, cota de piaţă, profitul etc;

40
Ph. Kotler, Op. cit., p.137

163
 5.) strategia de marketing Æ se prezintă activităţile specifice prin care
întreprinderea îşi va îndeplini obiectivele fixate;
6.) programele de acţiune Æ specifică ce se va face, cine va face, când va face
şi cât va costa;
7.) bugetul Æ se prezintă veniturile şi cheltuielile planificate, legate de planul de
marketing;
8.) măsurile de control Æ indică cum va fi urmărită îndeplinirea planului de
marketing.
De asemenea, şi programul de marketing prezintă câteva etape specifice:
1.) analiza situaţională Æ în cadrul acesteia sunt indicaţi factorii mediului de
marketing care influenţează activitatea întreprinderii, analiza fiecărei
componente a micro şi macromediului, analiza S.W.O.T., precum şi o
descrierea a ceea ce se urmăreşte prin acest program de marketing;
2.) stabilirea obiectivelor programului Æ acestea vor fi corelate cu obiectivele
planului de marketing şi sunt derivate din obiectivele generale ale
întreprinderii;
3.) bugetul programului Æ prezintă veniturile sub forma vânzărilor prognozate
şi cheltuielile specifice programului de marketing;
4.) prezentarea listei de activităţi a programului Æ aceasta indică denumirea
activităţii respective, activităţile direct precedente, durata activităţilor şi
responsabilii pentru fiecare activitate în parte;
5.) trasarea grafului Æ urmăreşte trasarea fluxurilor de activităţi, cu indicarea
drumului critic pe care sunt situate activităţile critice (cele care nu suportă
amânare în realizarea lor).
O altă etapă importantă o reprezintă stabilirea mărimii bugetului activităţilor de
marketing, acesta fiind defalcat pe domenii disticte: activităţi de cercetare a pieţei, publicitate,
promovarea vânzărilor, marketing direct, manifestări promoţionale, distribuţie, precum şi pe luni
sau trimestre ale unui an. Bugetul trebuie precizat pentru fiecare segment de piaţă avut în vedere,
în conformitate cu strategia aleasă, fiind stabilit în funcţie de programul de marketing elaborat.
Bugetul de marketing trebuie să cuprindă o situaţie a veniturilor, unde se precizează
valoarea vânzărilor prognozate, precum şi cheltuielile planificate, legate de costurile de producţie
şi de marketing (activităţi promoţionale, distribuţie etc.).
Pentru stabilirea mărimii bugetului, se folosesc diverse metode, începând cu cele empirice
şi până la folosirea programelor de calculator.

164
 Pentru a deveni o reuşită, strategia de marketing trebuie să fie, mai întâi, aplicată
corespunzător. Procesul prin care strategiile de marketing şi programele de acţiune
corespunzătoare se transformă în acţiuni de marketing, în vederea atingerea obiectivelor
strategice propuse de către întreprindere poartă denumirea de implementare.
Implementarea de marketing presupune punerea efectivă în practică a programelor de
marketing şi implică activităţi specifice care se desfăşoară zi de zi, pe toată durata planului de
marketing.
Implementarea presupune răspunderea la întrebări de genul: cine ?, unde ?, când ?, cum ?
Succesul implementării strategiei de marketing poate depinde de mai mulţi factori cheie:41
¾ programul de acţiune, care cuprinde sarcinile şi deciziile referitoare la
implementarea planului de marketing, precum şi indicarea responsabililor şi a
perioadei de îndeplinire a acestuia;
¾ structura organizatorică, care are rolul de a defini sarcinile şi a coordona
întreaga activitate;
¾ sistemul de decizie şi recompensare, care coordonează activităţile de
planificare, comunicare, elaborarea bugetului, controlul, evaluarea şi
recompensarea personalului;
¾ planificarea resurselor umane, prin care sunt recrutaţi şi coordonaţi pe
activităţi angajaţii întreprinderii;
¾ cultura organizaţiei, care poate sta la originea comportamentului angajaţilor
întreprinderii.
În principal, prin controlul activităţii de marketing se încearcă să se verifice dacă
strategia de marketing adoptată de către întreprindere mai corespunde sau nu conjuncturii pieţei
pentru care a fost adoptată. Activitatea de control presupune evaluarea periodică a rezultatelor
programului de marketing, precum şi verificarea modului în care obiectivele şi strategiile
stabilite au fost îndeplinite.
De asemenea, controlul activităţii de marketing poate furniza şi alte informaţii legate de
mediul şi de eventualele schimbări ce se impun în obiectivele şi strategiile adoptate anterior, sau
poate identifica şi corecta eventualele erori apărute.

41
Ph. Kotler, Op. cit., p.146

165
 Importanţa cunoaşterii şi înţelegerii conceptelor, metodelor şi instrumentelor de lucru
prezentate în cadrul acestui capitol este covârşitoare pentru activitatea desfăşurată de către orice
întreprindere cu o orientare spre client. Acest lucru nu este însă nici uşor şi nici la îndemâna
managerilor care nu înţeleg rolul marketingului. Dar adevărata artă sau măiestrie de marketing
constă în alegerea acelor strategii competitive care vor conduce firma spre succes. Fără o
corelaţie adecvată între strategie şi tactică rezultatul nu va fi pozitiv. Aşa cum spunea un anonim,
“oricine poate observa tacticile prin care câştig, dar nimeni nu poate să observe strategia din care
se naşte victoria”. Prin urmare, cu atât mai mult, cunoaşterea conceptelor de strategie, planificare
strategică, planificare strategică de marketing, plan de marketing…, poate constitui un pas
înainte în obţinerea unor performanţe deosebite în activitatea oricărui manager sau specialist în
marketing. Dar, decisivă va fi abilitatea celui ce “mânuieşte” strategiile, le adoptă şi
implementează, alegându-le exact pe acelea care corespund potenţialului întreprinderii, dar şi
oportunităţilor pieţei.
În teoria şi practica marketingului s-au conturat o serie de opţiuni strategice pe care
întreprinderea le poate adopta ţinând cont de câteva criterii importante şi alegând strategiile care
îi vor conferi o poziţie competitivă mai avantajoasă, acestea urmând a fi prezentate în cadrul
capitolului 5 – Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul mediului competitiv.

166
 Capitolul al cincilea

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

UTILIZATE ÎN CADRUL MEDIULUI COMPETITIV

Nimic nu este mai important astăzi ca strategia. Strategia

şi coordonarea sunt vârfurile himalaiene ale
marketingului. Restul nu sunt decât nişte denivelări.
Al Ries şi Jack Trout

Complexitatea mediului în care întreprinderea îşi desfăsoară activitatea, competiţia tot mai
puternică din cadrul pieţei, creşterea exigenţelor consumatorilor, precum şi alţi factori, obligă
întreprinderea să-şi proiecteze întreaga activitate utilizând planificarea strategică de marketing.
Punctul central al acesteia îl constituie formularea strategiei de marketing, care presupune luarea
în considerare a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea întreprinderii, obiectivele
acesteia, mediul de marketing, piaţa, poziţia competiţională, concurenţa, segmentele de
consumatori, toate acestea fiind tratate în cadrul subcapitolului 4.3.3. Formularea strategiei de
marketing.
În literatura de specialitate din domeniul marketingului, dar şi al managementului,
problematica strategiilor de marketing este destul de diversificată şi de multe ori greu de înţeles,
deoarece sunt folosite criterii de alegere diferite, fără a se reuşi pe deplin o clasificare a acestora.
De exemplu, sunt frecvente clasificările care au în vedere nivelurile ierarhice existente în cadrul
unui organizaţii, dar fără ca strategiile ce pot fi adoptate să poată reflecta principalii factori care
au avut o implicaţie directă asupra formulării lor. Dacă avem în vedere viziunea de marketing,
atunci strategiile trebuie să ţină cont de o serie de factori cum ar fi piaţă, produsul, segmentele de
consumatori, concurenţa etc.
Un alt aspect legat de formularea strategiei are în vedere faptul că, în practică, o
întreprindere va adopta mai multe strategii ţinând cont de mai multe criterii, în această situaţie

167
punându-se problema stabilirii unor corelaţii referitoare la diversele strategii utilizate. Cu alte
cuvinte, care este legătura între multitudinea de criterii de alegere a unei strategii pe care le are la
îndemână o întreprindere şi cum sunt operaţionalizate acestea în practică ?
Consider că pentru a răspunde la această întrebare se impune o analiză a variantelor strategice în
funcţie de amploarea lor, de viziunea strategică a întreprinderii şi de nivelul organizatoric la care
intervin. Trebuie subliniat însă că această abordare complexă a procesului de formulare a
strategiilor de marketing nu poate fi realizată decât de către acele întreprinderi care au o orientare
către piaţă şi care sunt denumite sugestiv “întreprinderi de marketing” datorită viziunii lor
integratoare asupra întregului proces de desfăşurare a activităţilor întreprinderii.
De asemenea, pentru o bună operare cu instrumentele şi tehnicile de marketing nu este
suficientă doar o aplicare rigidă a acestora, lipsită de flexibilitate şi înţelegere a modului în care
acestea interrelaţionează. De multe ori, flerul şi creativitatea celor care aplică aceste metode au
un rol decisiv în alegerea acelei variante strategice optime pentru întreprindere.
Aşadar, va fi necesară o abordare complexă a tuturor elementelor specifice mediului intern
şi mediului extern care pot contribui decisiv la construirea unui avantaj competitiv.

168
 5.1. Contextul conceptual şi operaţional al formulării
strategiei de marketing

Abordarea subiectului referitor la strategiile competitive de marketing presupune

cunoaşterea şi înţelegerea contextului în care o întreprindere este nevoită să-şi definească
obiectivele şi strategiile ce vor fi urmărite şi aplicate. Dacă se consideră că tot acest “traseu”,
începând de la organizarea activităţii de marketing şi până la finalizarea activităţilor tactice din
cadrul programului de marketing, necesită un comportament proactiv, chiar agresiv din partea
întreprinderii, atunci se poate considera că diferenţa dintre firmele câştigătoare şi cele care pierd
este dată tocmai de fundamentarea şi operaţionalizarea strategiilor competitive de marketing.
Întotdeauna, punctul de plecare în alegerea unei strategii competitive îl va constitui însăşi
ceea ce reprezintă strategia şi anume direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru a-şi atinge
obiectivele propuse. “Cum” se va realiza acest ţel, se va observa prin tacticile aplicate.
Strategia de marketing va fi adoptată ţinându-se cont de o serie de criterii importante:
scopul strategiei, misiunea întreprinderii, obiectivele alese, mediul extern, poziţia competitivă,
evoluţia pieţei, ciclul de piaţă al produsului, segmentele de piaţă, concurenţa. Toate aceste criterii
formează mixul elementelor decisive care stau la baza fundamentării strategiei. Totuşi, nu
există o regulă general valabilă, care să indice criteriile ce trebuie luate în considerare atunci
când se adoptă strategia de marketing. Ceea ce se cunoaşte însă clar este aceea că strategia aleasă
trebuie să fie eficientă şi să contribuie la câştigarea unei poziţii avantajoase a întreprinderii pe
piaţă. M. McDonald recomandă douăsprezece căi pentru alegerea unui strategii mai eficiente:1
¾ înţelegerea surselor de avantaje competitive;
¾ înţelegerea diferenţierii;
¾ cunoaşterea mediului de afaceri;
¾ cunoaşterea concurenţei;

1
M. McDonald, Op. cit., p.240-248

169
 ¾ cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;
¾ înţelegerea segmentării pieţei;
¾ înţelegerea dinamicii produsului/pieţei;
¾ înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe;
¾ stabilirea priorităţilor strategice;
¾ înţelegerea orientării către client;
¾ profesionalismul în domeniul marketingului;
¾ capacitatea de a conduce.
Alte criterii ce pot fi luate în considerare în momentul în care se adoptă strategiile
competitive de marketing au în vedere oferta competitorilor şi nivelul de implementare a
marketingului în cadrul organizaţiei. Astfel, strategiile competitive dezvoltate se referă mai
degrabă la o descriere generală a acţiunilor ce pot fi întreprinse, decât la o descriere amănunţită a
tacticilor specifice. Autorii L. Tvede şi P. Ohnemus propun abordarea strategiilor competitive
în funcţie de două situaţii distincte, pozitivă şi negativă, ce au în vedere criteriile enunţate mai
sus.

Tabelul 5.1. Criterii de selectare a strategiilor competitive

Competitor cu o ofertă mai bună Competitor cu o ofertă mai slabă

y imbunătăţirea ofertei y imbunătăţirea imaginii

Competitor cu un marketing mai bun
Competitor cu un marketing mai
slab
y diferenţiere
y dezvoltarea unei reţele mai
puternice
y implementarea strategiilor
y introducerea mai rapidă pe piaţă a
produselor
y îmbunătăţirea ofertei
y cooperare
y implementarea unor strategii mai
puternice
y concurare la acelaşi nivel
y introducerea mai rapidă pe piaţă a
produselor
y intensificarea eforturilor de
vânzare
y intensificarea eforturilor
promoţionale
y cooperare
y concurare la acelaşi nivel
y dezvoltarea unei reţele mai
puternice
y implementarea strategiilor
y concurare la acelaşi nivel

Sursa: Lars Tvede, Peter Ohnemus – Marketing Strategies For The New Economy – The Wiley&Sons, Ltd.,
England, 2001, p.142

Aceste strategii competitive pot fi abordate dacă analiza situaţiei concurenţiale a

întreprinderii se face vis-á-vis de poziţia unui competitor direct. Dar, dificultatea identificării

170
concurenţilor direcţi şi, mai ales, analiza ofertei şi a marketingului dezvoltat de către
întreprindere poate constitui un serios impediment în alegerea corectă a acestor strategii în
funcţie de cele două criterii prezentate. În principiu, există totuşi posibilitatea identificării
concurenţilor direcţi, care acţionează în cadrul aceleaşi pieţe, iar prin abordarea unor metode de
analiză (harta poziţionării) se poate cunoaşte poziţia concurenţială a acestora. Aceste strategii
competitive reprezintă doar un cadru orientativ, alegerea celor mai potrivite variante strategice
constituind un exemplu de abilitate şi măiestrie de marketing a celor ce le utilizează.

Un alt aspect se referă la momentul aplicării strategiei, care poate fi la fel de important ca
şi conţinutul ei. Astfel, o întreprindere poate operaţionaliza strategia aleasă fie prea încet, şi
atunci permite concurenţei să-i dejoace planurile, sau prea repede, atunci când încearcă să
introducă pe piaţă un produs înainte ca potenţialii consumatori să fie dispuşi să-l cumpere. Chiar
dacă întreprinderea şi-a evaluat corect atuurile pe care le deţine, bazate pe avantaje competitive
clare, care reuşesc să-i diferenţieze oferta de cea a concurenţilor săi, în acelaşi timp reuşind să
identifice şi oportunităţile din mediu, această concordanţă dintre atuuri şi oportunităţi din cadrul
pieţei se va manifesta numai pentru o perioadă limitată de timp. Această perioadă de timp, în
care atuurile întreprinderii se potrivesc cu oportunităţile mediului poartă denumirea de “fereastră
strategică”.2 În concluzie, strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să acţioneze atunci
când aceste “ferestre” sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar ele neavând o putere
independentă de rezultatele tactice. Este subliniată încă o dată necesitatea corelaţiei dintre
formularea strategiei şi execuţia acesteia.
Dacă avem în vedere strategiile ofensive, precum şi conceptul de marketing ofensiv, se
observă cum scopul acestora este obţinerea succesului prin modul de abordare strategică a
tuturor activităţilor desfăşurate de către întreprindere. J.H. Davidson a folosit pentru prima oară
sintagma POISE pentru a descrie elementele necesare unui marketing ofensiv.3 Astfel, POISE
(profitable, offensive, integrated, strategy and effectively executed) reflectă de fapt viziunea
strategică a unei întreprinderi orientată către piaţă care prezintă următoarele caracteristici:
¾ să fie profitabilă; întreprinderea trebuie să realizeze un echilibru
corespunzător între nevoile ei exprimate în termeni de profit şi nevoile
consumatorilor pentru o valoare certă;

2
Gilbert A. Churchill, J. Paul Peter, Marketing. Creating Value for Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc.,
1995, p.130
3
Samuel K. Ho, Amy S.F. Choi, Achieving marketing success through Sun Tze’s Art of Warfare, Marketing
Intelligence&Planning, nr. 15, 1997, p.38-47

171
 ¾ să fie ofensivă; întreprinderea trebuie să aibă un comportament proactiv, să
“modeleze” piaţa, determinându-i pe ceilalţi competitori să o urmeze;
¾ să integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;
¾ să adopte o strategie; se impune o analiză atentă a competitorilor;
¾ să execute efectiv strategia, având un plan de desfăşurare zilnic, bazat pe
termene precise.

În capitolul de faţă, strategiile vor fi abordate în funcţie de mixul elementelor decisive

necesare fundamentării lor, punctul de pornire constituindu-l nivelul ierarhic la care acestea vor
fi adoptate. Aşa cum a fost menţionat în cadrul capitolului anterior, planificarea strategică
orientată spre piaţă, stabilită la nivel de corporaţie va urmări adoptarea unor strategii de
dezvoltare, planificarea strategică a activităţii stabilită la nivelul unităţii strategice de activitate
va urmări adoptarea unor strategii generice, iar la nivelul activităţilor de marketing, planificarea
strategică de marketing va urmări adoptarea strategiilor de marketing.

172
 5.2. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice

La nivel de corporaţie, întreprinderea va urmări atingerea unor obiective generale, ce vor fi

realizate prin strategii de dezvoltare corespunzătoare. Cele mai cunoscute în literatura de
specialitate sunt strategiile dezvoltării de bază cum ar fi:
¾ strategiile în funcţie de cuplul produs-piaţă (modelul lui Ansoff);
¾ strategiile lui Mintzberg;
¾ strategiile în funcţie de ciclul de viaţă al produselor.
La următorul nivel, cel al unităţii strategice de activitate, vor fi adoptate strategiile generice,
conform modelului lui Porter, care vor urmări obţinerea avantajului competitiv în cadrul unui
domeniu de activitate. Dacă întreprinderea realizează un singur produs sau în situaţia în care
produsele se caracterizează printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de
dezvoltare pot fi adoptate şi la nivelul unei unităţi strategice de activitate. De regulă, aceste tipuri
de strategii, de dezvoltare şi generice pot fi abordate succesiv în cadrul procesului de planificare
strategică.

Modelul lui Ansoff, denumit şi modelul de expansiune produs-piaţă (1965), are în vedere
patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaţiei pieţei de referinţă şi a portofoliului de
produse al întreprinderii. Acest model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele
curente (actuale) care acţionează pe pieţele curente (actuale), fiind un instrument util pentru
identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului între obiectivele propuse şi cele
atinse (analiza GAP).
Utilitatea reală a acestui model este justificată şi prin faptul că permite o abordare unitară a
cuplului produs-piaţă, astfel încât întreprinderea poate să analizeze nivelul competitivităţii sale.
Problema care trebuie rezolvată va fi, însă, “detectarea” acelor cupluri piaţă-produs care sunt
într-adevăr atractive pentru întreprindere, în termeni de profitabilitate şi eficienţă, şi care merită
să fie dezvoltate prin operaţionalizarea unor strategii corespunzătoare.

173
 Figura 5.1. Alternative strategice ale modelului lui Ansoff

Piaţă curentă nouă

Produs
curent Penetrarea pieţei Dezvoltarea
pieţei
nou Dezvoltarea Diversificare
produsului

Sursa: H.I. Ansoff; E. McDonnell - Implanting Strategic Management – 2-nd edition, New York/London,
1990, p.72

Astfel, strategiile posibile de adoptat de către o întreprindere conform acestui model pot fi
următoarele:
¾ strategia de penetrare a pieţei, care constă în creşterea volumului unui
produs curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de
marketing legate de distribuţie şi promovare. Se urmăreşte influenţarea
cumpărătorilor actuali ai produsului prin creşterea cantităţii consumate,
creşterea frecvenţei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piaţă aflată în
creştere această strategie poate fi realizată prin creşterea cheltuielilor
promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a cumpăra produsul
respectiv. Pe o piaţă saturată, vânzările suplimentare pot fi generate numai ca
rezultat al creşterii cotei de piaţă.
¾ strategia de dezvoltare a pieţei, care constă în pătrunderea produselor
curente pe noi pieţe de desfacere, ceea ce presupune găsirea unor noi
segmente de consumatori. Această strategie nu garantează totuşi
profitabilitatea întreprinderii pe termen lung, mai ales în condiţiile în care
apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea faţă de un anumit
distribuitor).
¾ strategia de dezvoltare a produsului, presupune creşterea volumului
vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului curent sau crearea unui nou produs
pentru piaţa curentă. Dar, această strategie presupune existenţa unor costuri
suplimentare legate de cercetarea şi dezvoltarea noilor produse, precum şi
cheltuieli de lansare.

174
 ¾ strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi
pieţe, existând posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală, verticală
sau laterală.Această strategie necesită o cunoaştere foarte bună a nevoilor
consumatorilor, precum şi descoperirea unor oportunităţi de piaţă care să
justifice diversificarea activităţilor firmei.
Deşi este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. Ansoff, trebuie arătat că, în
practică, pot fi situaţii în care o piaţă nouă sau un produs nou ridică câteva probleme legate în
primul rând de gradul de noutate. Cu cât acesta va fi mai mare, cu atât dificultatea implementării
acestor strategii va fi mai mare.

Pornind de la strategiile dezvoltate de Ansoff şi Porter, H. Mintzberg (1988) a considerat

că aceştia au abordat strategiile relativ arbitrar, autorul propunând o clasificare mai
cuprinzătoare, pornind de la afacerea de bază pe care o dezvoltă întreprinderea. Astfel, strategiile
pot fi împărţite în cinci categorii care vizează următoarele caracteristici:4
¾ strategii privind poziţionarea afacerii principale într-una din etapele procesului
de transformare a materiilor prime într-un produs final;
¾ strategii privind deosebirea afacerii principale pe baza unor elemente ce permit
obţinerea unor avantaje competiţionale. Această strategie se bazează pe
conceptele lui Porter, lanţul valoric şi strategiile generice. Astfel, ca strategii de
diferenţiere apar:
 strategiile de diferenţiere a preţurilor;
 strategiile de diferenţiere a imaginii;
 strategiile de diferenţiere a calităţii;
 strategiile de nediferenţiere (copierea altor produse concurente).
iar ca strategii privind anvergura afacerii apar:
 strategiile nesegmentării (produsele se adresează tuturor
consumatorilor);
 strategiile de segmentare (produsele se adresează unor categorii de
consumatori);
 strategiile de nişă (concentrarea pe un singur segment);
 strategiile individualizării (produsul este personalizat pentru fiecare
consumator).

4
Adaptat după Bogdan Băcanu, Management strategic, ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.129-132

175
 ¾ strategii privind elaborarea afacerii principale pe baza modului în care se
dezvoltă aceasta, fiind un model identic cu cel dezvoltat de Ansoff (strategia de
penetrare a pieţei, strategia de dezvoltare a pieţei, strategia de dezvoltare a
produsului, strategia de diversificare);
¾ strategii de extindere a afacerii principale care pot include:
 strategii ale integrării în lanţ;
 strategii de diversificare;
 strategii de intrare şi control (achiziţie, joint-venture, franciză);
 strategii combinate de integrare;
 strategii de retragere.
¾ strategii de reconcepere a afacerii principale prin schimbarea sau combinarea
cu alte afaceri. De exemplu:
 strategia redefinirii afacerii;
 strategia recombinării afacerii;
 strategia repoziţionării afacerii.
Se poate observa cu uşurinţă inclinaţia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul
managementului decât cel al marketingului, ceea ce se poate justifica într-o oarecare măsură prin
nivelul decizional la care acestea sunt adoptate. Datorită multitudinii variantelor strategice
propuse, acest model de alegere a strategiilor poate fi greu de abordat. Complexitatea sa şi, mai
ales, dificultatea de a defini cu exactitate, în anumite situaţii, afacerea de bază, constituie câteva
din limitele acestui model.

Strategiile bazate pe ciclul de viaţă al produsului încearcă să ţină cont de etapa din
ciclul de viaţă în care se află produsul, acestea permiţând adoptarea unor strategii adecvate,
specifice fiecărei etape în parte.
Astfel, etapa de lansare se caracterizează prin existenţa unor vânzări reduse, profiturile
sunt reduse sau negative, înregistrându-se cheltuieli mari cu distribuţia şi promovarea. Dacă se
consideră că în această etapă se pune în principal accentul pe preţ şi promovare, atunci se poate
opta pentru următoarele variante strategice, prezentate în figura 5.2.

176
 Figura 5.2. Variante strategice în etapa lansării produsului

Promovare

Susţinută Redusă

Strategia de fructificare Strategia de fructificare

Mare rapidă a avantajului de lentă a avantajului de
piaţă piaţă
Preţ
Strategia de pătrundere Strategia de pătrundere
Mic rapidă pe piaţă lentă pe piaţă

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op.cit. – p.454

Š Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă presupune stabilirea unui

preţ mare şi un efort susţinut de promovare. În acest fel, întreprinderea
mizează pe faptul că acei consumatori care vor afla despre produs vor dori
să-l achiziţioneze, fiind dispuşi să plătească un preţ mare.
Š Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune stabilirea unui
preţ mare, dar realizarea unei promovări mai reduse, tocmai pentru a se
diminua cheltuielile de marketing. Dacă consumatorii potenţiali ştiu deja de
existenţa produsului, atunci această strategie pare a fi justificată.
Š Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune stabilirea unui preţ mic şi a
unor cheltuieli mari de promovare în dorinţa ca produsul să fie acceptat rapid,
consumatorii neştiind de existenţa produsului.
Š Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune ca atât efortul de promovare
cât şi preţul să fie la un nivel mic, în acest fel menţinându-se cheltuielile de
marketing la un nivel scăzut.
Etapa de creştere se poate caracteriza printr-o creştere rapidă a vânzărilor, marea
majoritate a consumatorilor începând să-l cumpere. Preţul poate fi redus sau rămâne constant,
profiturile cresc datorită reducerii costurilor unitare, pe piaţă apar noi concurenţi.
Ca variante strategice la această etapă se pot utiliza următoarele:
Š îmbunătăţirea calităţii produselor;
Š pătrunderea pe noi segmente de piaţă;
Š scăderea preţurilor;
Š utilizarea unor noi canale de distribuţie;

177
 Š utilizarea publicităţii de condiţionare.
Etapa de maturitate se caracterizează prin scăderea ratei de creştere a vânzărilor,
consumatorii orientându-se spre alte produse similare ale concurenţilor.
Variantele strategice în etapa de maturitate trebuie să ţină cont de următoarele elemente:
Š modificarea pieţei, în acest caz întreprinderea optând pentru:
Æ atragerea nonutilizatorilor; au ca scop creşterea
Æ atragerea clienţilor concurenţei; numărului de utilizatori
ai produsului
Æ pătrunderea pe noi segmente ale pieţei;
Æ utilizarea mai frecventă a produsului; au ca scop
Æ utilizarea unei cantităţi mai mari de produse; creşterea ratei
medii a utilizării
Æ utilizări noi pentru produse. produselor
Š modificarea produsului, în acest caz întreprinderea optând pentru:
Æ îmbunătăţirea calităţii produsului, pentru a spori performanţele
funcţionale ale acestuia;
Æ îmbunătăţirea caracteristicilor produsului, prin adăugarea de noi
caracteristici care sporesc posibilităţile de utilizare a acestuia;
Æ îmbunătăţirea stilului, pentru a creşte atracţia produsului.
Š modificarea mixului de marketing, în acest caz întreprinderea putând să modifice
unul sau mai multe elemente ale mixului, dar existând riscul de a fi imitată de
concurenţă.
Etapa de declin se caracterizează prin scăderea masivă a vânzărilor, produsul nemaifiind
dorit de către consumatori, care se orientează către alte produse noi ale concurenţilor. În funcţie
de atractivitatea domeniului în care activează şi de forţa sa competiţională întreprinderea poate
opta pentru:
Š menţinerea produselor pe piaţă, dar reconceptualizarea acestora;
Š retragerea produselor de pe piaţă.
Alegerea strategiilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor reprezintă o metodă utilă de
abordare, dar care necesită o evaluare corectă a etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul
sau produsele întreprinderii. Este evident că în situaţia în care întreprinderea dezvoltă un
portofoliu larg de produse (servicii) această metodă necesită foarte multă atenţie şi acurateţe în
analizarea fiecărui produs sau serviciu, dar şi o cunoaştere bună a acţiunilor dezvoltate de către
concurenţi. Practic, concurenţii vor fi cei care vor “plasa” produsul întreprinderii într-o etapă de
maturitate sau chiar de declin, mai ales, dacă vor oferi noi avantaje.

178
 Modelul lui Porter, dezvoltat în 1985, cuprinde trei strategii generice prin intermediul
cărora o întreprindere poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat într-un anumit domeniu de
activitate:
¾ strategia dominaţiei prin cost, care constă în obţinerea unui avantaj
concurenţial bazat pe reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie, astfel
încât preţurile practicate să fie mai mici decât ale concurenţei;
¾ strategia de diferenţiere, presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin
crearea unui produs unic, care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi
competitori. Unicitatea produsului va justifica preţul mai mare al acestuia,
consumatorii fiind dispuşi să suporte această diferenţă de preţ.
¾ strategia de concentrare (focalizare), presupune obţinerea unui avantaj
concurenţial prin alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de
activitate. Există două variante strategice: focalizarea asupra costului pentru
un anumit segment de piaţă sau focalizarea asupra diferenţierii pentru un
anumit segment de piaţă.
Întreprinderea care nu reuşeşte să adopte o strategie clară se poate situa într-o poziţie de
mijloc, fiind “prinsă la mijloc” sau “captivă”, ea nereuşind să posede nici un avantaj
concurenţial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai târziu, la excluderea din cadrul pieţei
de referinţă.

Figura 5.3. Strategiile generice ale lui Porter

AVANTAJ STRATEGIC

Poziţie caracterizată Unicitatea produsului

prin costuri reduse (percepută de client)

Întregul
ŢINTĂ STRATEGICĂ

sector de DOMINAŢIA PRIN DIFERENŢIERE

activitate
COSTURILE TOTALE

Numai pentru
anumite FOCALIZARE
segmente

Sursa: Adaptare după M.E. Porter – Op. cit. – p.47

179
 Pentru a fi adoptate şi apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice
necesită anumite condiţii legate de resursele disponibile ale întreprinderii, abilităţile acesteia,
precum şi elementele organizaţionale corespunzătoare. De asemenea, aceste variante strategice
pot implica o serie de riscuri corespunzătoare. Toate acestea sunt prezentate schematic în
tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Aspecte privind resursele şi abilităţile necesare, elementele

organizaţionale şi riscurile implicate de strategiile generice ale lui M. Porter

Strategia competitivă Resursele şi abilităţile Elementele Riscurile asociate

necesare
Investiţii de capital
susţinute şi accesul la
capital
Cunoştinţe tehnologice
Supravegherea intensivă a
muncii
Dominaţia prin costurile Proiectarea produselor
totale care să permită facilitarea
procesului de producţie
Sistem de distribuţie cu
costuri reduse
Abilităţi puternice de
marketing
Tehnologia produsului
Fler creativ
Abilităţi solide în
cercetarea de bază
organizaţionale
Control ridicat al
costurilor
Rapoarte detaliate,
frecvente
Responsabilităţi şi
organizare structurată
Stimulente bazate strict pe
atingerea obiectivelor
cantitative
Coordonare puternică între
funcţiile privind
cercetarea-dezvoltarea,
dezvoltarea produsului şi
marketing
Stimulente şi măsurători
subiective în detrimentul
unor aprecieri cantitative
Modificări tehnologice
care anulează investiţiile
anterioare sau cunoştinţele
din trecut
Obţinerea unor costuri
reduse, de către noii intraţi
pe piaţă, prin procesul de
imitare sau prin abilitatea
lor de a investi în facilităţi
Incapacitatea de a
modifica produsul datorită
atenţiei acordate costurilor
Creşterea costurilor care
limitează capacitatea
firmei de a menţine acele
preţuri care ar compensa
atuurile concurenţei
Firmele care adoptă
diferenţierea să nu poată
menţine loialitatea
clienţilor faţă de mărcile
lor, deoarece aceştia
renunţă la o serie de
caracteristici sau avantaje
oferite în favoarea unor
economii de costuri

Reputaţia firmei din punct Stimulente pentru Nevoile cumpărătorilor

Diferenţiere de vedere al calitaţii sau al
tehnologiei
O lungă tradiţie în cadrul
industriei sau o combinaţie
unică de abilităţi obţinută
din alte afaceri
atragerea forţei de muncă
înalt calificată
devin mai complexe,
diminuându-se dorinţa de
diferenţiere a acestora
Imitarea produselor firmei
pe măsură ce piaţa se
maturizează

O puternică cooperare din

partea canalelor de
distribuţie

180
 Combinaţie a politicilor
anterioare, direcţionată
către ţinte strategice
particulare
Combinaţie a politicilor Avantajele de cost
anterioare, direcţionată rezultate din servirea unei
către ţinte strategice nişe de piaţă pot fi
particulare eliminate de costurile
obţinute de ceilalţi
concurenţi

Diferenţele dintre
Focalizare produsele (serviciile)
oferite întregii pieţe şi cele
oferite nişei de piaţă devin
tot mai nesemnificative

Concurenţii atacă firmele

focalizate pe o nişă de
piaţă chiar în interiorul
acestui segment strategic

Sursa: Adaptare după M. Porter – Op. cit. – p.48-53

În afara acestor riscuri asociate prezentate, deloc de neglijat, modelul dezvoltat de Porter
poate fi utilizat în practică, cu condiţia cunoaşterii modului în care piaţă va evolua pe viitor şi cu
o evaluare corectă a forţelor competitive din cadrul unui domeniu de activitate. O problemă reală
cu care se vor confrunta cei ce abordează acest model va fi legată de obţinerea informaţiilor
referitoare la natura industriei din care face parte întreprinderea. Într-o primă etapă, aceasta
trebuie privită ca un întreg, dar apoi, analiza se va îndrepta spre identificarea (definirea)
segmentelor din cadrul industriei, privite ca părţi particulare ale pieţei.
Esenţial va fi însă, abilitatea întreprinderii de a dezvolta un avantaj concurenţial, care să nu
poată fi egalat cu uşurinţă de către competitori şi care să-i permită cucerirea unei poziţii
avantajoase în cadrul pieţei respective.

181
 5.3. Strategiile de marketing

La nivelul funcţional, al activităţilor de marketing, planificarea strategică de marketing

urmăreşte adoptarea unor strategii de marketing corespunzătoare obiectivelor stabilite la acest
nivel. Deoarece aceste strategii vizează obţinerea unor poziţii avantajoase în cadrul pieţei de
referinţă, ele vor fi adoptate în urma unor cercetări de marketing riguroase, în urma cărora se va
realiza segmentarea pieţei, apoi poziţionarea în cadrul unor segmente ţintite şi schiţarea mixului
de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă ales (ţintit). Prin urmare, strategia de
marketing se concretizează în strategia de piaţă a întreprinderii, precum şi în strategiile
corespunzătoare mixului de marketing.
Aşa cum se poate observa, strategia de piaţă va fi adoptată în urma unei analize atente a
pieţei care va avea în vedere identificarea segmentelor de piaţă şi apoi poziţionarea în cadrul
pieţei. Aceste concepte sunt specifice marketingului strategic, iar tacticile care sunt avute în
vedere pentru stabilirea produselor, a preţului, a distribuţiei şi a comunicării formează
marketingul operaţional.
Strategia de piaţă poate fi aleasă pornind de la strategia generică şi strategia de dezvoltare
avută în vedere de către întreprindere, în funcţie de numeroase criterii, cele mai semnificative
fiind următoarele:
1.) Modificările existente în cadrul cuplului produs-piaţă. Atât piaţa, cât şi
produsul oferit cunosc numeroase modificări de-a lungul evoluţiei lor. Unele dintre aceste
modificări sunt neînsemnate şi, în acest caz, nu ridică mari probleme de adaptare din partea
agenţilor economici, altele în schimb, presupun o transformare radicală, ceea ce implică o
readaptare la noile condiţii. M. McDonald şi J.W. Leppard au dezvoltat o matrice bazată pe
modificările existente în cadrul pieţei şi al produsului, ţinând cont şi de modificările mixului de
marketing necesare. Această matrice încearcă să prezinte diferitele situaţii şi strategii ce pot fi
abordate în funcţie de gradul de modificare existent la nivelul pieţei sau al produsului.

182
 Figura 5.4. Matricea modificărilor existente la nivel de piaţă şi de produs

Produs actual Produs nou Schimbare

(nemodificat) (modificat) tehnologică
Repoziţionarea Repoziţionarea Inovare
Piaţă nouă
mărcii produsului
Recomercializare Relansare Substituire evidentă
Modificare
marketing mix
Păstrarea strategiei Îmbunătăţire Substituire neevidentă
Piaţă actuală actuale

Adaptare după M. McDonald, J.W. Leppard – Marketing by Matrix: 100 Practical Ways to Improve Your
Strategic and Tactical Marketing – Butter-Worth Heinemann, Oxford, 1992, p.60-61

Cele nouă variante strategice care pot fi luate în considerare în funcţie de modificarea
existentă la nivelul produselor cât şi a pieţelor sunt următoarele:
¾ inovarea. Această variantă strategică presupune o orientare spre noile
tehnologii, dar şi spre noua piaţă pe care întreprinderea doreşte să pătrundă.
Se recomandă analiza noilor competitori din cadrul acestei pieţe, precum şi
cunoaşterea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.
(Noile frigidere Bosch No-Frost beneficiază de o tehnologie revoluţionară,
care permite curenţilor de aer să răcească eficient şi să împiedice formarea
gheţii în interiorul lor. Acest sistem de răcire multifuncţional constituie un
avantaj competitiv dezvoltat de către Bosch.)
¾ repoziţionarea produsului. Această variantă strategică presupune o
modificare a produsului în privinţa fie a aspectului său, fie a adăugării unor
noi caracteristici ce permit o diferenţiere faţă de celelalte produse concurente.
Consumatorii trebuie să perceapă acest avantaj al noului produs ca pe o
valoare ce merită preţul plătit.
(Danone a adăugat iaurtului său Activia o nouă caracteristică, aceea de
refacere a microflorei intestinale prin componenta Bifidus essensis.)
¾ repoziţionarea mărcii. Deşi produsul nu prezintă nici o modificare în esenţă,
el va fi lansat pe o piaţă nouă, ceea ce presupune o analiză a concurenţilor

183
 existenţi în cadrul acestei pieţe şi, apoi, o abordare strategică care să permită
atingerea şi păstrarea unui avantaj competitiv.
(Iniţial Sprite a fost poziţionat în categoria băuturilor ieftine, pe bază de
lămâie, ulterior produsul fiind repoziţionat ca o băutură “cu atitudine” pe
piaţa generală a băuturilor răcoritoare.)
¾ substituirea evidentă. Noul produs modificat din punct de vedere tehnologic
va trebui să beneficieze de un mix de marketing bine conceput astfel încât să i
se asigure şansele de succes în cadrul pieţei de referinţă. Schimbările
efectuate vor trebui să fie percepute foarte bine de către consumatori.
(Automobile Dacia a lansat motorizarea Diesel pentru gama sa de utilitare -
Pick Up 1.9, Dropside şi Double Cab – pentru a face faţă concurenţei
puternice reprezentată de utilitarele din import.)
¾ relansarea. Produsul beneficiază de o strategie de schimbare a numelui, a
aspectului său, a costurilor, precum şi de un nou mix de marketing capabil să-
l propulseze într-o poziţie fruntaşă pe piaţă.
(Producătorul mondial de electronice şi electrocasnice Goldstar a beneficiat
de o relansare odată cu schimbarea numelui în LG Electronics.)
¾ recomercializarea. Deşi produsul rămâne neschimbat, este necesară o
reproiectare a mixului său de marketing (preţ, distribuţie, promovare), aşa
încât să se reuşească atragerea consumatorilor.
(Producătorul de medicamente Terapia Cluj şi-a reproiectat mixul de
marketing pentru produsul Faringosept L cu gust de lămâie, care a fost
lansat şi pe piaţa rusească.)
¾ substituirea neevidentă. Eforturile de marketing sunt focalizate pe
schimbările tehnologice, pe calitatea sau natura materialelor utilizate,
consumatorii percepând în acest caz mai slab aceste modificări.
(Produsul tradiţional de la Excelent, ciocolata cu rom, a cunoscut o
modificare în privinţa ambalajului său.)
¾ îmbunătăţirea. Modificările realizate produsului trebuie să fie capabile să
furnizeze un avantaj suplimentar, care să ofere beneficii perceptibile
produsului.
(Laptele Parmalat beneficiază de tehnologia UHT, care permite păstrarea
acestuia în condiţii mai bune, pe o perioadă lungă de timp.)

184
 ¾ păstrarea strategiei actuale. Se menţine starea actuală până când vor fi
identificate noile oportunităţi privind piaţa şi produsele.

2.) Modul de manifestare al cererii de mărfuri şi servicii. După acest criteriu,

Philip Kotler identifică opt tipuri de posibile situaţii a cererii, precum şi strategiile
corespunzătoare.

Tabelul 5.3. Variantele strategiei de piaţă în funcţie de cerere

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei
1. Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune
2. Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4. Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing
5. Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing
6. Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
7. Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
8. Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing

Sursa: Ph. Kotler – The Major Task of Marketing Management – Journal of Marketing, vol. 37, october
1973, p. 42-49 în A. Jolibert; P.L. Dubois – Marketing. Teorie şi practică – vol.1, Imprimeria
Ardealul, Cluj Napoca, 1994, p.39

Astfel, cererea negativă poate apare în situaţia în care consumatorii au o atitudine negativă
faţă de un produs (de exemplu, vegetarienii faţă de carne), în această situaţie strategia de
marketing având rolul de a “converti” potenţialii consumatori.
Absenţa cererii este cazul în care consumatorii pot fi indiferenţi faţă de un produs care a
fost lansat pe piaţă, strategia urmărind stimularea cererii pentru acest produs.
Cererea latentă este o cerere nesatisfăcută de produsele actuale, strategia de dezvoltare
urmărind dezvoltarea cererii, ceea ce este o situaţie tipică de aplicare a conceptului de marketing.
Există situaţii în care produsul înregistrează o cerere în scădere, întreprinderea optând
pentru o strategie de remarketing, care încearcă să reconsidere politica de produs, fie
eliminându-l de pe piaţă, fie adaptându-l necesităţilor pieţei.

185
 Cererea neregulată poate apare în situaţiile unor produse sau servicii a căror cerere suferă
fluctuaţii sezoniere (de exemplu, serviciile turistice), în acest caz strategia adoptată fiind de
sincromarketing, ceea ce înseamnă că încearcă să se pună în concordanţă cererea cu producţia.
Situaţia cea mai favorabilă este aceea în care cererea este completă, ceea ce determină
adoptarea unei strategii de întreţinere a nivelului cererii respective.
De multe ori, cererea poate deveni excesivă, în această situaţie strategia adoptată numindu-
se “demarketing”, care urmăreşte reducerea cererii la nivelul întregii pieţe sau numai la nivelul
unui segment de consumatori neavantajos.
Ultima situaţie care poate apare are în vedere cererea indezirabilă, strategia fiind de
antimarketing, deoarece se urmăreşte eliminarea unui produs, din diverse motive concurenţiale
sau sociale (exemplu: campaniile organizate împotriva consumului de tutun sau împotriva
consumului de alcool).

3.) Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţa de referinţă. Conform unor

studii efectuate de firma de consultanţă Artur D. Little, o intreprindere poate avea în raport cu
concurenţa următoarele poziţii:5
Š dominantă, situaţie în care întreprinderea poate influenţa comportamentul
celorlalţi concurenţi, având la dispoziţie un număr mare de variante
strategice;
Š puternică, situaţie în care întreprinderea acţionează independent de liderul
pieţei, având posibilitatea să-şi menţină poziţia în faţa atacurilor concurente;
Š favorabilă, situaţie în care întreprinderea îşi consolidează poziţia pe piaţă,
profitând de anumite oportunităţi oferite de mediu şi având disponibilităţile
necesare;
Š durabilă, situaţie în care poziţia intreprinderii pe piaţă este satisfăcătoare, nu
poate fi îmbunătăţită uşor şi trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de pe
piaţă;
Š slabă, caz în care rezultatele obţinute de către întreprindere sunt
nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piaţă.
O altă modalitate de determinare a poziţiei concurenţiale deţinută de o întreprindere are
în vedere analiză capacităţii efective şi potenţiale a pieţei, precum şi cotele de piaţă ce
revin fiecărui competitor. În acest mod se poate cunoaşte dacă întreprinderea se situează

5
Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambrige, MA: Artur D. Little, decembrie, 1974 în Ph.
Kotler, Managementul marketingului, p.478

186
 într-o poziţie de lider pe piaţă (poate deţine o cotă de până la 40%), de challenger (poate
deţine o cotă de piaţă de până la 30%), de urmăritor (cota de piaţă poate ajunge până la
20%) sau de firmă mică (cota de piaţă fiind de maxim 10%).
Ţinând cont de toate aceste aspecte, în final, întreprinderea poate opta pentru două
variante strategice în funcţie de poziţia competitivă deţinută pe piaţă:
Š Strategia ofensivă, care este aleasă de către întreprinderile puternice, cu o
poziţie consolidată pe piaţă (lideri sau challengeri), care urmăresc
îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin creşterea cotei de piaţă. Strategia ofensivă
poate fi aleasă şi de alte întreprinderi, care deţin un anumit avantaj competitiv
la un moment dat.
Š Strategia defensivă, aleasă de către întreprinderile cu o poziţie modestă în
cadrul pieţei, care urmăresc fie menţinerea cotei de piaţă, fie restrângerea
acesteia. Pentru această variantă strategică poate opta un “urmăritor” sau o
firmă mică specializată pe o nişă de piaţă, mai rar challengerul, aceştia dorind
să-şi menţină poziţia deţinută în cadrul pieţei.
De remarcat este faptul că, deşi cota de piaţă constituie un indicator important, folosit
pentru descrierea poziţiei competitive a unei unităţi strategice de activitate, ea în sine nu este
importantă din punct de vedere competiţional. Poziţia de lider obţinută pe o anumită piaţă de
referinţă “este nu cauză, ci un efect al avantajului concurenţial” (M. Porter).
Cu alte cuvinte, strategia de bază avută în vedere de către o întreprindere sau o unitate
strategică de activitate trebuie să aibă în vedere obţinerea avantajului concurenţial şi nu neapărat
obţinerea poziţiei de lider. Nu întâmplător, atenţia managerilor se îndreaptă către construirea şi
susţinerea unui avantaj concurenţial, ceea ce după unii autori (Arthur A. Thompson Jr. şi A.J.
Strickland) presupune adoptarea unor strategii de marketing bazate pe următoarele variante
strategice:6
¾ Strategia obţinerii celor mai mici costuri din domeniul de activitate;
¾ Strategia de diferenţiere;
¾ Strategia focalizării;
¾ Strategia ofensivă;
¾ Strategia defensivă.
Pornind de la cele două tipuri de strategii, ofensivă şi defensivă, Philip Kotler le dezvoltă,
denumindu-le sugestiv strategii concurenţiale, utilizând variante strategice din domeniul militar,

6
A.A. Thompson Jr., A.J. Strickland, Strategic Management. Concepts and Cases, 4-th edition, BPI Irwin, 1987,
p.134

187
care au la bază atacul sau apărarea, în funcţie de poziţia deţinută pe piaţă. Astfel, un lider de
piaţă va urmări să-şi apere poziţia pe care o deţine la un moment dat, ceea ce se dovedeşte a nu fi
un lucru tocmai uşor. Challengerul va continua să atace poziţia liderului, dar şi să şi-o apere pe a
sa de atacurile urmăritorilor. Aceştia, împreună cu firmele mici, vor trebui să atace pentru a
ocupa o poziţie mai bună pe piaţă.

Strategiile adoptate de liderii de piaţă urmăresc păstrarea poziţiei ocupate, ceea ce poate
fi realizat prin următoarele modalităţi:
™ Extinderea pieţei totale, care au în vedere:
 găsirea de noi utilizatori pentru produsele întreprinderii. În această
situaţie pot fi folosite trei tipuri de strategii: strategia pătrunderii pe o
piaţă (convingerea consumatorilor relativi de a cumpăra produsul);
strategia pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de
a cumpăra produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea
produsului în alte zone).
 găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii;
 utilizarea mai frecventă a produselor întreprinderii.
™ Apărarea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă, prin strategii concurenţiale
similare cu strategiile militare de apărare. Ca variante strategice, există şase
strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un lider:
 apărarea pasivă, presupune întărirea poziţiei actuale a firmei;
 apărarea flancului, presupune apărarea zonelor unde există puncte
slabe;
 apărarea preventivă, presupune lansarea unui contraatac preventiv
împotriva concurenţei;
 contraofensiva, ca răspuns la acţiunile concurenţilor de reducere a
preţului, de promovare rapidă, de îmbunătăţire a produsului sau de
invadare a teritoriului întreprinderii;
 apărarea mobilă, presupune extinderea liderului pe noi pieţe, care îi
vor servi ca bază de atac şi de apărare, prin activităţi de extindere a
pieţei şi de diversificare sortimentală;
 apărarea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de
apărat şi concentrarea resurselor pe poziţiile mai puternice.

188
 ™ Creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor creşteri
mici ale cotei de piaţă, acestea vor determina creşteri mari ale vânzărilor,
profitabilitatea sporeşte pe măsură ce creşte cota relativă a întreprinderii pe piaţa
deservită. Dar creşterea cotei de piaţă nu conduce automat şi la creşterea
rentabilităţii, răspunzătoare de acest lucru fiind strategia utilizată.

Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocupă locul doi sau chiar următoarele într-un
anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv creşterea cotei de piaţă, urmărind atacarea
liderului sau a oricărui alt concurent (urmăritor sau firmă mică).
Strategiile adoptate de challengeri constau în:
Š atacul frontal, presupune atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a
punctelor slabe ale acestuia;
Š atacul pe flancuri, constă în atacarea flancurilor mai slabe ale concurentului sau
găsirea unor nişe de piaţă neacoperite;
Š atacul prin încercuire, presupune atacarea concurentului din toate direcţiile
posibile;
Š atacul prin evitare, se bazează pe evitarea concurentului direct şi atacarea pieţelor
pe care se poate acţiona mai uşor, prin realizarea de produse neconexe,
pătrunderea pe noi pieţe geografice, adoptarea unor noi tehnologii;
Š atacul de gherilă, constă în atacuri de mică amploare, dar periodice, care
demoralizează concurentul (de exemplu: reduceri selective de preţuri).

Strategiile aplicate de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-urmăritori nu atacă

direct liderul, ci încearcă să-l imite, îmbunătăţind programele de marketing şi produsele acestuia.
Această strategie de imitare poate fi foarte avantajoasă, dar urmăritorii trebuie totuşi să-şi
păstreze clienţii, să atragă alţii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor încerca să-şi
menţină costuri de producţie scăzute, să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi să ofere servicii
de calitate.
“Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii:
Š strategia de copiere, care presupune copierea întocmai a produselor, distribuţiei,
publicităţii şi a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
Š strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului
liderului, dar şi diferenţierea prin modul de ambalare, preţ, publicitate;

189
 Š strategia de adaptare, constă în preluarea produselor liderului şi chiar
îmbunătăţirea acestora, comercializarea produselor pe alte pieţe pentru evitarea
unor confruntări directe cu liderul.

Strategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse limitate,

fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă, clienţi, produse, ceea ce le
determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe de piaţă. Profitabilitatea acestei
strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe o cunoaştere mai bună a consumatorilor şi
satisfacerea nevoilor acestora mai bine decât o poate realiza un alt concurent. O firmă, care
deserveşte o nişă de piaţă, poate obţine profituri mari datorită posibilităţii de practicare a unui
adaos comercial ridicat peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate.
Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de dispariţie a acesteia, firmele
mici încearcă să se specializeze pe două sau mai multe nişe de piaţă. Specializarea poate fi de
mai multe feluri:
Š specializarea pe consumatorul final;
Š specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie);
Š specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici, medii sau mari);
Š specializarea pe anumiţi clienţi;
Š specializarea geografică;
Š specializarea pe calitate-preţ;
Š specializarea pe servicii.
Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va deveni mai atractivă, există
riscul de a fi atacată de challengeri, firmele mici trebuind să facă faţă acestor atacuri.

4.) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de piaţă ţine cont de poziţia
întreprinderii faţă de:
¾ nivelul cererii; întreprinderea va compara nivelul efectiv al cererii cu cel dorit,
optând pentru următoarele variante strategice:
Š strategia creşterii nivelului cererii;
Š strategia menţinerii nivelului cererii;
Š strategia restrângerii nivelului cererii;
¾ mediul extern, ceea ce va determina întreprinderea să adopte un anumit
comportament concretizat în următoarele variante strategice:

190
 Š strategia anticipativă, aleasă de întreprinderi puternice, care reuşesc să
prevadă schimbările de mediu şi va conduce la obţinerea unui avantaj
concurenţial;
Š strategia activă, presupune cunoaşterea modificărilor ce apar în mediul
extern, precum şi a oportunităţilor şi a ameninnţărilor acestuia,
întreprinderea adaptându-se permanent la mediul economico-social;
Š strategia pasivă, variantă care presupune o adaptare mai lentă a
întreprinderii la modificările mediului extern.
¾ segmentele de piaţă. După modul de abordare, întreprinderea poate opta pentru
următoarele variante strategice:
Š strategia nediferenţiată, specifică întreprinderilor care deţin monopolul
pe piaţă sau se află la începutul existenţei lor, adresându-se pieţei în
totalitatea sa, fără a ţine cont de structurile existente în cadrul acesteia;
Š strategia diferenţiată, presupune adaptarea produselor, preţurilor,
modalităţilor de distribuţie şi promovare la preferinţele fiecărui
segment de consumatori în parte;
Š strategia concentrată, presupune adaptarea ofertei la specificul unui
singur segment de piaţă sau la un număr limitat de segmente.
¾ exigenţele pieţei. Ca variante strategice, intreprinderea poate opta pentru:
Š strategia exigenţelor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste
exigenţe în rândul consumatorilor;
Š strategia exigenţelor medii;
Š strategia exigenţelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau
atunci când consumatorii o cer.
¾ concurenţă, când întreprinderea optează pentru cele două variante strategice de
bază:
Š strategia ofensivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă;
Š strategia defensivă urmăreşte menţinerea sau reducerea cotei de piaţă.

După alegerea strategiei de piaţă în funcţie de unul sau mai multe criterii avute în vedere,
urmează adoptarea unor strategii de poziţionare, care vor urmării ca în cadrul segmentelor de
piaţă ţintite întreprinderea să-şi poată “prezenta” oferta, în aşa fel încât consumatorii să o
identifice şi să o diferenţieze de celelalte oferte concurente.

191
 Şi în cazul strategiilor de poziţionare pot fi avute în vedere mai multe variante, fiind
adoptate acelea care convin cel mai bine întreprinderii, în funcţie de obiective urmărite dar şi de
segmentul de piaţă ales. Specialiştii în marketing utilizează atât strategii generale de poziţionare,
căt şi strategii specifice. Ca strategii de poziţionare generale pot fi alese următoarele variante:
¾ poziţionarea focalizată pe consumator constă în prezentarea
caracteristicilor produsului, scoţându-se în evidenţă beneficiile oferite
consumatorilor. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-
se şi comunicarea acestei poziţionări. Ca exemplu, şamponul Wash and Go:
“Complex activ pentru volum care durează”.
¾ poziţionarea focalizată pe concurenţă constă în prezentarea avantajelor
produsului în comparaţie cu produsele concurente. Ca exemplu, 7 UP este o
băutură fără cofeină; uleiul Muntenia nu conţine colesterol; Rexona-100%
antiperspirant.
¾ poziţionarea socială a întreprinderii constă în luarea în consideraţie a
valorilor sociale ce sunt avute în vedere de către întreprindere în momentul
promovării produsului. Ca exemplu, Avon, producător important în domeniul
cosmeticelor realizează frecvent campanii pe probleme sociale (“Avon-
campania împotriva cancerului la sân”), care au ca scop creşterea notorietăţii
companiei în rândul consumatorilor.
Ca strategii de poziţionare specifice pot fi prezentate următoarele:
¾ poziţionarea în funcţie de caracteristicile concrete ale produsului; se asociază
marca cu o serie de atribute ce pot fi caracteristici fizice sau beneficii ale
produsului.
(Winterfresh-“Respiraţie rece ca gheaţa care durează”).
¾ poziţionarea în funcţie de caracteristicile consumatorilor;
(Osteovit-“Unul dintre cele mai eficiente medicamente utilizate în profilaxia
şi tratamentul osteoporozei”.)
¾ Poziţionarea în funcţie de concurenţă constă în compararea produsului cu cel
al concurentului direct pentru a câştiga clienţii.
(Pampers, faţă de alt scutec de unică folosinţă prezentat în reclamă conferă
bebeluşului o “piele ideal de uscată şi catifelată”).
¾ Poziţionarea în funcţie de un anumit “gol” existent pe piaţă constă în
descoperirea unei poziţii neocupate de către ceilalţi concurenţi, condiţia fiind

192
 să existe totuşi un număr suficient de consumatori atrasi de produsul
respectiv.
(Whiskas Junior-hrană specială pentru puii de pisică; Bona Black-primul
detergent pentru rufe negre şi închise la culoare)
¾ Poziţionarea în funcţie de simbolurile culturale constă în asocierea unor
valori culturale mărcilor care se adresează categoriilor de consumatori
“sensibili” la aceste valori.
(McDonald’s se ocupă de ajutorarea copiilor, folosind imaginea lui Ronald
McDonald; jucăria japoneză Tamagochi satisface nevoia de afecţiune şi trăiri
emoţionale pe care omul modern o resimte din ce în ce mai acut).
¾ Poziţionarea în funcţie de relaţia calitate-preţ
(Electrolux. Alegerea nr.1 în lume; FUCHS- condimente de înaltă clasă).
Poziţionarea este importantă, deoarece de ea va depinde întregul mix al produsului care va
fi dezvoltat ulterior. Dacă poziţionarea a fost realizată corect şi comunicată eficient publicului
ţintă, şansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari, ştiindu-se că în acest fel consumatorii
vor putea percepe mai clar avantajele diferenţiale ale produselor sau serviciilor oferite.
Cei mai renumiţi specialişti în poziţionare, Al Ries şi Jack Trout fac următoarele
recomandări pentru o poziţionare de succes:
1.) este nevoie de viziune;
2.) este nevoie de valoare;
3.) este nevoie de obiectivitate;
4.) este nevoie de simplitate;
5.) este nevoie de subtilitate;
6.) este nevoie de răbdare;
7.) este nevoie de o perspectivă globală;
8.) se impune o orientare către consumatori.
Odată ce strategia de poziţionare a fost stabilită, urmează a fi transpusă în practică prin
intermediul unui mix de marketing. Cei 4 P ai mixului vor defini oferta întreprinderii în cadrul
pieţei ţintă. Mixul trebuie astfel conceput încât consumatorii ţintă să-l perceapă ca fiind ceva
superior şi unic faţă de cel al competitorilor. Dacă se au în vedere cele trei componente ale unei
strategii de poziţionare, consumatorii ţintă, competitorii ţintă şi avantajul competitiv, atunci
devine evident că acestea nu pot fi înţelese decât în urma unei analize atente a mediului de
marketing, dar şi prin utilizarea unor tactici, acţiuni concrete ce vor avea în vedere prezentarea
unei “oferte unice” consumatorilor vizaţi. De aceea, există o interrelaţionare între toate aceste

193
aspecte, aceasta putând fi redată schematic prin intermediul unei diagrame a componentelor
cheie ale formulării strategiei de poziţionare.

Figura 5.5. Diagrama componentelor cheie ale formulării unei strategii de poziţionare

Consumatorii Analiza SWOT Competitorii

ţintă ţintă

Avantajul
competitiv

Mixul de marketing
y produs y distribuţie
y preţ y promovare

Adaptare după: Roger Brooksbank – The Anatomy of Marketing Positioning Strategy – în revista Marketing
Intelligence&Planning, vol.12, nr.4, 1994, p.10-14

Construirea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă ales constituie

partea “operaţională” a strategiei, acum fiind descrise tacticile prin care va fi pusă în practică
strategia de marketing adoptată de către întreprindere.

Strategiile de produs vor fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de
marketing ce vor urmări produsul în sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimentală,
imaginea produselor, precum şi alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preţul
produselor, distribuţia produselor, promovarea produselor).
Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezintă suficiente variante strategice
referitoare la produs, astfel încât întreprinderea poate adopta pe acelea care corespund
obiectivelor sale generale, strategiei de marketing adoptate, potenţialului său, precum şi poziţiei
deţinute în cadrul pieţei de referinţă.

194
 Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosi următoarele:7
1.) În funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse a întreprinderii, se poate
opta pentru următoarele variante strategice:
¾ strategia selecţiei sortimentale, care vizează restrângerea
dimensiunilor gamei de produse;
¾ strategia stabilităţii sortimentale, care vizează menţinerea
dimensiunilor gamei de produse;
¾ strategia diversificării sortimentale, care vizează extinderea
dimensiunilor gamei de produse. În această situaţie există alte trei
forme strategice:
Š diversificare orizontală, care presupune mărirea numărului
liniilor de produse din cadrul gamei;
Š diversificare verticală, care presupune prelungirea în
amonte sau în aval a unei linii de produse;
Š diversificarea laterală, care presupune dezvoltarea gamei
de produse în direcţii conexe structurii de bază.
2.) În funcţie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:
¾ strategia de adaptare a calităţii produselor, ţinând cont de
exigenţele segmentelor de piaţă;
¾ strategia de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţilor;
¾ strategia stabilităţii calitative, în situaţia în care întreprinderea
deţine o poziţie puternică pe piaţă.
3.) În funcţie de gradul de noutate al gamei de produse:
¾ strategia menţinerii gradului de noutate al produselor din cadrul
gamei;
¾ strategia perfecţionării produselor existente;
¾ strategia asimilării de noi produse.

Strategiile de preţ adoptate vor fi corelate cu strategia de piaţă a întreprinderii, ţinându-se

cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preţul reprezintă singura variabilă de marketing
generatoare de profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de
marketing.

7
C. Florescu (coord.), Op. cit., p.323-329

195
 Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii,
deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:
Š elasticitatea cererii în funcţie de preţ;
Š etapa din ciclul de viaţă al produsului;
Š sezonalitatea produsului;
Š categoriile de consumatori cărora i se adresează;
Š poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;
Š structura costurilor întreprinderii;
Š estimarea profitului la diferite nivele de preţ;
Š obiectivele urmărite de concurenţi;
Š şi altele.
Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui produs
superior etc.
În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta după costuri, după
concurenţă sau după cerere.
Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de producţie şi să
permită obţinerea unui profit net.
Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor întreprinderii cu
cele ale principalilor săi concurenţi.
Orientarea după cerere, presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate
suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de
marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce
presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă cu etapă pâna la
stabilirea unui nivel final al preţului (Kotler, 1993 şi Armstrong, 1994).

196
 Figura 5.6. Abordarea lineară standard în stabilirea preţului
Obiectivele deciziei de
preţ ale întreprinderii:
y maximizarea preţului; Politica de preţ a
întreprinderii: Discount-uri:
y maximizarea
Preţ de catalog: y la cantitate
volumului vănzărilor;
y preţ de “smântânire”; y sezoniere;
y fructificarea
y preţ de penetrare; y bazat pe cost, cerere, y vânzări speciale;
avantajelor de piaţă;
y preţ în funcţie de concurenţă. y reduceri;
y promovarea unui
concurenţă; y credit;
produs superior;
y şi altele. y şi altele.
y supravieţuirea;
y cota de piaţă
y alte obiective.

Ajustări:
y geografice; Preţ final
y altele.

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of
Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

După cum se poate observa, decizia referitoare la preţ porneşte de la obiectivele generale
ale întreprinderii, care pot fi legate de maximizarea profitului, de cota de piaţă, de supravieţuire
etc. Apoi, aceste obiective de preţ se transpun în politica de preţ, care descrie cursul acţiunii
pentru atingerea acestora. În continuare, politica de preţ (preţ de smântânire, preţ de penetrare
etc.) este utilizată pentru stabilirea unui preţ de catalog bazat pe cost, cerere şi concurenţă.
Reducerile faţă de acest preţ se stabilesc pe baza discount-urilor acordate pentru cantităţi diferite,
sezon, credite, vânzări speciale etc. Ajustările se pot face pe considerente geografice, utilizându-
se un preţ standard sau preţuri diferenţiate pe zone geografice.
Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină cont atât
de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de caracteristicile
consumatorilor.
Figura 5.7. Abordarea strategică a preţului
Obiectivele întreprinderii şi situaţia competitivă
A B C
Caracteristicile A
consumatorului B Alternative ale deciziei de preţ
C

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of
Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

197
 Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:8
1.) După raportul calitatea produsului / preţul acestuia:
Figura 5.8. Strategii de calitate-preţ

Preţ

Ridicat Mediu Scăzut

Strategia de Strategia valorii Strategia valorii

Ridicată excepţie ridicate superioare

Strategia Strategia valorii Strategia valorii

Calitatea
Medie preţului exagarat medii acceptabile
produsului

Strategia Strategia falsei Strategia

Scăzută “jefuirii” economii economisirii

Sursa: Ph. Kotler – Op. cit. – p. 617

2.) După nivelul preţurilor

¾ strategia preţurilor înalte, care presupune adoptarea următoarelor
tipuri:
Š preţuri de fructificare a avantajului de piaţă (skimming
prices);
Š preţuri pentru performanţe de excepţie (premium prices);
Š preţuri cu rol de protecţie (umbrella prices);
Š preţuri de marcă.
¾ strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice
(magice sau momeală);
¾ strategia preţurilor scăzute, cu următoarele tipuri:
Š preţuri promoţionale (promotional prices);
Š preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă (penetration prices);
Š preţuri de descurajare a concurenţilor (keep-out prices).

8
Ph. Kotler, Op.cit., p.617 şi C. Florescu (coord.), Op. cit., p.348-352

198
 3.) După gradul de diversificare al preţurilor în funcţie de gama sortimentală a
produselor:
¾ strategia unei game de preţuri echivalente gamei de produse;
¾ strategia unei game de preţuri mai restrânsă decât gama de
produse.
4.) După gradul de mobilitate al preţurilor:
¾ strategia preţurilor cu mobilitate ridicată;
¾ strategia preţurilor cu mobilitate medie;
¾ strategia preţurilor cu mobilitate scăzută.
5.) Alte criterii care ţin cont de ciclul de viaţă al produsului, de oscilaţiile sezoniere,
de modificarea condiţiilor de piaţă etc.

Distribuţia este o componentă importantă a mixului de marketing, deoarece asigură

finalitatea întregului efort de marketing realizat de către întreprindere, permiţând accesul
cumpărătorului la produsul (serviciul) oferit. Această variabilă de marketing poate fi utilizată în
corelaţie cu celelalte variabile cunoscute (produs, preţ, promovare) fiind, de asemenea,
subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii.
Stabilirea unei anumite strategii de distribuţie ridică diverse probleme legate de aspecte
ca: tipul canalului de distribuţie utilizat, ciclul de viaţă al produsului, categorii de consumatori,
distribuţia fizică a mărfurilor etc. Astfel, obiectivele distribuţiei se exprimă în raport cu
exigenţele consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de intermediari care
participă la procesul de distribuţie, de strategiile de distribuţie folosite de concurenţi etc.
Variantele strategice ale distribuţiei pot fi alese în funcţie de următoarele criterii:9
1.) Dimensiunile canalului de distribuţie:
¾ strategia distribuţiei directe, fără intermediar;
¾ strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar);
¾ strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi
intermediari);
2.) Amploarea distribuţiei (are în vedere lăţimea canalului de distribuţie):
¾ distribuţia extensivă, care presupune distribuirea produselor prin
intermediul mai multor tipuri de intermediari;

9
C. Florescu (coord.), Op. cit., p.377-378

199
 ¾ distribuţia selectivă, care presupune distribuirea produselor printr-un
număr redus de intermediari;
¾ distribuţia exclusivă, distribuirea produsului se face printr-un singur
intermediar.
3.) Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie:
¾ distribuţia produselor prin aparat propriu;
¾ distribuţia produselor prin intermediari;
¾ distribuţia produselor prin aparat propriu şi intermediari.
4.) Gradul de control al celui care controlează canalul de distribuţie:
¾ strategia controlului total;
¾ strategia controlului ridicat;
¾ strategia controlului mediu;
¾ strategia controlului scăzut;
5.) Elasticitatea procesului de distribuţie:
¾ strategia elasticităţii ridicate , pentru canalele cu flexibilitate ridicată
la schimbările pieţei;
¾ strategia elasticităţii medii, pentru canalele cu flexibilitate medie la
schimbările pieţei;
¾ strategia elasticităţii scăzute, pentru canalele cu flexibilitate scăzută
la schimbările pieţei.
6.) Logistica mărfurilor sau modalităţile concrete prin care întreprinderea realizează
distribuţia fizică a mărfurilor. În funcţie de activităţile componente (transport,
stocare, depozitare, manipulare fizică a mărfurilor, distribuţie inversă, fluxurile
informaţionale) întreprinderea poate opta pentru o serie de decizii strategice care
vizează:
¾ costurile diferitelor modalităţi de transport;
¾ siguranţa transportului;
¾ rapiditatea livrării etc.
7.) Etapa din ciclul de viaţă al produsului:
¾ strategia utilizării unor canale speciale (magazine specializate), în
etapa de lansare;
¾ strategia utilizării unor canale de distribuţie cu capacităţi mai
mari (magazine universale), în etapa de creştere;

200
 ¾ strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri mici
(magazine generale ), în etapa de maturitate;
¾ strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri foarte mici
(magazine de discount), în etapa de declin.

Comunicaţia promoţională constituie “una dintre cele mai costisitoare componente ale
strategiei de marketing”, dar şi cea mai atrăgătoare componentă a mixului de marketing. Prin
intermediul activităţilor promoţionale, întreprinderea îşi stabileşte o legătură, o comunicare cu
consumatorii săi actuali, dar şi cu cei potenţiali. De altfel, întreaga strategie de marketing a
întreprinderii trebuie să fie comunicată pieţei. Această comunicare poate fi realizată şi prin
intermediul celorlalte componente ale mixului de marketing, dar activitatea promoţională, prin
componentele sale specifice (publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice, utilizarea
mărcilor, forţele de vânzare, manifestări promoţionale) reuşeşte atingerea şi a altor obictive
proprii: creşterea volumului vânzărilor, stimularea cererii, informarea consumatorilor,
îmbunătăţirea imaginii produsului sau a întreprinderii şi altele.
Pentru a adopta o strategie promoţională, întreprinderea trebuie să cunoască atât mediul
economico-social, mediul concurenţial, cât şi comportamentul de cumpărare şi de consum al
pieţei ţintă. De asemenea, strategia promoţională va fi în strânsă legătură cu strategia globală
adoptată de către întreprindere. Variantele strategice care pot adoptate sunt derivate din
obiectivele promoţionale, care la rândul lor sunt în concordanţă cu obiectivele generale ale
întreprinderii, dar şi cu obiectivele şi strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing.
Strategiile promoţionale pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:10
1.) Obiectivele urmărite la nivelul activităţii promoţionale:
¾ strategia promovării imaginii globale a întreprinderii;
¾ strategia promovării exclusive a produsului;
¾ strategia de extindere a imaginii întreprinderii.
2.) Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale:
¾ strategia activităţii promoţionale permanente;
¾ strategia activităţii promoţionale intermitente.
3.) Rolul activităţii promoţionale:
¾ strategia ofensivă;
¾ strategia defensivă.

10
C. Florescu (Coord.), Op. cit., p. 409

201
 4.) Poziţia faţă de structurile pieţei:
¾ strategia concentrată;
¾ strategia diferenţiată;
¾ strategia nediferenţiată.
5.) Sediul activităţii promoţionale:
¾ cu forţe proprii;
¾ prin instituţii specializate.

Necesitatea adoptării unor strategii competitive de marketing este justificată prin existenţa
unui mediu concurenţial din ce în ce mai dinamic, mai “bogat” în oportunităţi dar şi în primejdii.
Managerii, dar şi specialiştii în marketing sunt chemaţi să răspundă acestor provocări oferite nu
numai de problematica competiţională, dar şi de contextul globalizării economiei mondiale. O
bună cunoaştere a conceptelor referitoare la planificarea strategică şi la formularea strategiilor
adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert în câştigarea unei poziţii
avantajoase în cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor de marketing este,
aşa cum se poate observa, destul de vastă şi permanent aflată în schimbare, tocmai ca un răspuns
la cerinţele mediului. Se poate chiar vorbi de manifestarea unui adevărat comportament strategic
din partea agenţilor economici care încearcă să se adapteze, dar şi să dezvolte strategii originale
care le vor conferi poziţia de lider pe o anumită piaţă.
Dacă o parte din multitudinea strategiilor prezentate în literatura de specialitate şi, mai
ales, aplicate în practică sunt cunoscute, există numeroase exemple de strategii neconvenţionale
dezvoltate de firmele care încearcă să găsească alternative viabile la strategiile aplicate de către
concurenţi. De multe ori, aceste strategii s-au născut datorită abilităţii celor care operează în
domeniul marketingului, din experienţa demonstrată de-a lungul timpului, care le-a permis să
dezvolte şi să implementeze noi strategii diferite de cele ale concurenţilor. Este bine de ştiut dacă
concurenţii care implementează strategii similare au un comportament omogen în cadrul pieţei,
deoarece acest lucru îi va obliga să descopere şi să operaţionalizeze cu noi strategii, de multe ori
neconvenţionale. Desigur că, varietatea strategiilor de marketing ce pot fi adoptate va fi şi mai
mare în momentul în care apare posibilitatea pătrunderii pe o piaţă externă, fapt ce necesită
studierea oportunităţilor oferite de piaţa internaţională.
Ca exemplu pentru strategiile neconvenţionale care încep să fie aplicate din ce în ce mai
intens de către firmele mici, aflate la începutul activităţii sau de către cele care nu beneficiază de
suficiente resurse materiale, financiare sau tehnologice, poate fi menţionată strategia celor două

202
produse dezvoltată impotriva competitorilor cu preţ scăzut. Această strategie porneşte de la cele
două variante strategice existente, strategia preţ mic-calitate mică şi strategia preţ mic-calitate
bună (cazul firmelor japoneze care ofereau în anii ’70 aparate video, maşini etc. de calitate bună
la preţuri foarte mici). Strategia celor două produse presupune lansarea pe piaţă a celui de al
doilea produs, care va fi poziţionat ca un produs mai ieftin, sub nivelul primului produs de marcă
realizat de aceeaşi firmă. Acest nou produs va ataca direct competitorii ce oferă produse la
preţuri scăzute. Scopul acestei strategii este de a slăbi poziţia pe piaţă sau de a elimina
competitorii şi de a împiedica intratea noilor concurenţi, ajutând, în acelaşi timp, firmele care
oferă produse la preţuri ridicate să-şi păstreze poziţia pe piaţă.
În privinţa mixului de marketing, strategiile corespunzătoare vor fi dezvoltate permanent,
urmărindu-se fie adoptarea unor strategii originale, fie a unora imitatoare. De asemenea,
strategiile mixului de marketing pot fi inovatoare sau conservatoare, ale liderului, ale
challengerului sau ale supravieţuitorilor.
Sunt cunoscute şi frecvent utilizate strategiile push sau pull, care urmăresc fie
“împingerea” produsului (serviciului) spre client, fie atragerea clientului spre produs; strategiile
din domeniul relaţiilor publice, care au ca scop determinarea unui anumit comportament al
publicului ţintă; strategiile estetice, care urmăresc crearea şi promovarea imaginii distinctive a
companiei şi a produsului; şi exemplele pot continua în orice domeniu al mixului de marketing.
Este evident că în cadrul unei singure lucrări nu vor putea fi cuprinse toate variantele
strategice posibil de abordat de către o întreprindere cu o orientare spre piaţă. Tipologia
prezentată în cadrul acestui capitol nu încearcă decât să ofere un cadru de referinţă, un punct de
plecare în procesul de formulare a strategiilor unei întreprinderi, fiind conştienţi de faptul că
practica a dezvoltat şi va dezvolta noi variante strategice optime. Dar ceea ce este ştiut cu
certitudine se referă la ceea ce reprezintă strategia, şi anume, capacitatea acesteia de a face
întreprinderea învingătoare într-o competiţie reală, liberă şi loială.

203
 Capitolul al şaselea

CERCETAREA NIVELULUI DE IMPLEMENTARE

A MARKETINGULUI STRATEGIC ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERILOR BUCUREŞTENE

Studiile de piaţă constituie, probabil, cea mai importantă

sursă de informaţii externe destinate departamentelor de
marketing.(Acestea)…ne permit aprecierea rezultatelor
obţinute, comparativ cu cele înregistrate de concurenţă,
oferindu-ne totodată şi modalitaţile practice de
îmbunătăţire a performanţelor…
Tim Bowles

Importanţa implementării unor strategii competitive de marketing, adaptate mediului

dinamic de afaceri actual, este din ce în ce mai evidentă şi, în acelaşi timp, mai “conştientizată”
de către managerii marilor companii şi nu numai. Dacă se admite că în ţara noastră marketingul
se află încă în faza de implementare în cadrul întreprinderilor, atunci vor fi necesare eforturi
susţinute din partea specialiştilor în marketing, pentru a sublinia importanţa marketingului în
succesul unei afacerii. Cu toate că aplicarea marketingului şi în special utilizarea instrumentelor
sale de lucru este un fapt evident, pe piaţa românească există întreprinderi care, nu numai că încă
nu au înglobat filosofia de marketing, dar nu sunt nici orientate spre marketing, ceea ce
constituie un factor negativ în evoluţia lor. Cu atât mai mult cu cât în aceşti ani, concurenţa
bazată pe factorul timp impune o acceptare a gândirii de marketing, adică o orientare spre client
şi o recuperare cât mai rapidă a investiţiei realizate. Drept urmare, necesitatea apelării la
strategiile şi tacticile de marketing cele mai competitive va deveni evidentă în următorii ani
pentru firmele româneşti care urmăresc să participe la schimburile economice interne şi
internaţionale.

204
 Dacă managerii şi specialiştii în marketing sunt preocupaţi de transformările mediului de
afaceri, de adaptarea la modificările pieţei, de cunoaşterea preferinţelor clienţilor, de cunoaşterea
propriilor concurenţi, precum şi de multe alte elemente importante, nu se va putea cunoaşte decât
în urma realizării unei cercetări de marketing proiectate în acest scop. De aceea, am considerat ca
fiind utilă efectuarea unei cercetări de marketing în rândul întreprinderilor bucureştene, care să
permită obţinerea unor informaţii valide şi valoroase, pentru a ajunge la concluzii pertinente
legate de situaţia concurenţială.
Această cercetare face parte din categoria cercetărilor fundamentale, având ca scop
dezvoltarea teoriei marketingului, fiind bazată pe analiza datelor primare.
După tipul informaţiilor rezultate din cercetare, este o cercetare cantitativă, iar după locul
de desfăşurare o cercetare de teren.
După scopul funcţional al acestei cercetări, este o cercetare preponderent descriptivă, care
a urmărit descrierea şi evaluarea unor coordonate ale competitivităţii, dar şi explicativă, deoarece
încearcă să analizeze relaţiile cauzale existente între variabilele de marketing precizate.
Rezultatele acestei cercetări pot fi utilizate pentru fundamentarea unor decizii referitoare la
strategiile de marketing ce vor fi adoptate de către întreprinderi; de asemenea, concluziile acestei
cercetări vor permite precizarea unor recomandări în privinţa unui anumit mod de acţiune a
întreprinderilor.

205
 6.1. Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a
marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene

Metodologia cercetării de marketing efectuată în rândul întreprinderilor bucureştene a

urmărit întocmai etapele specifice unui astfel de demers, respectând standardele acceptate în
cazul cercetărilor de marketing. Ca elemente definitorii ale acestei cercetări sunt prezentate
următoarele:
a.) Scopul cercetării. Scopul principal al cercetării a fost cunoaşterea nivelului
de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor
bucureştene.
b.) Obiectivele cercetării. Acestea au fost stabilite pornind de la scopul propus
şi sunt următoarele:
-- identificarea poziţiei concurenţiale a întreprinderilor
bucureştene;
-- evidenţierea surselor de informaţii utilizate de către întreprinderi
în scopul studierii concurenţilor;
-- identificarea metodelor de marketing utilizate de către
întreprinderi pentru analiza activităţii lor;
-- cunoaşterea influenţei factorilor de micro şi macromediu asupra
activităţii întreprinderii;
-- cunoaşterea surselor de avantaj competitiv pentru întreprinderi;
-- identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care
influenţează activitatea întreprinderii, precum şi a punctelor
forte şi slabe ale acesteia;
-- identificarea tipurilor de strategii de marketing utilizate de către
întreprinderi în vederea obţinerii unei poziţii competitive în
cadrul pieţei de referinţă.

206
c.) Ipotezele cercetării. Ca ipoteze au fost stabilite următoarele:
-- majoritatea întreprinderilor îşi apreciază corect poziţia
concurenţială în cadrul pieţei de referinţă, ceea ce le permite
cunoaşterea într-o oarecare măsură a situaţiei lor concurenţiale;
-- concurenţii direcţi şi indirecţi sunt cunoscuţi, în special, datorită
informaţiilor preluate din massmedia, aceste informaţii
referindu-se preponderent la produse şi preţuri;
-- nu sunt cunoscute suficient de bine metodele specifice
marketingului; pentru analiza activităţii întreprinderii se recurge
frecvent la studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă sau sunt
dezvoltate alte metode proprii;
-- factorii de micromediu, care au influenţă puternica asupra
activităţii întreprinderii, sunt concurenţii şi organismele publice,
iar ca factori de macromediu, mediul economic şi mediul
legislativ;
-- resursele financiare, tehnologice şi informaţionale sunt
considerate foarte importante în crearea unui avantaj competitiv,
iar ca activităţi generatoare de avantaje competitive sunt
menţionate cele referitoare la cercetarea pieţei, calitatea
produselor (serviciilor) şi publicitatea;
-- existenţa unei dificultăţi în identificarea clară a oportunităţilor şi
a ameninţărilor din mediu, care pot influenţa activitatea
întreprinderii; ca puncte forte ale acesteia sunt identificate
preponderent resursele financiare, produsele (serviciile), iar ca
puncte slabe furnizorii şi forţele de vânzare;
-- strategiile de marketing nu sunt utilizate în mod frecvent şi pe
baza unei planificări strategice. Strategiile corespunzătoare
mixului de marketing sunt utilizate în mod arbitrar, accentul
fiind pus pe strategiile de produs şi de preţ, pentru celelalte două
componente fiind dezvoltate strategii cu o pondere mai redusă.
d.) Colectivitatea cercetată. Colectivitatea generală este reprezentată de
totalitatea întreprinderilor din Bucureşti. Rezultatele obţinute în baza acestei
cercetări pot fi extrapolate la nivelul colectivităţii generale precizate.

207
 Unitatea de observare este reprezentată de întreprinderea bucureşteană, iar
unitatea de sondaj este şeful compartimentului de marketing. În cazul
firmelor mici, care nu dispun de un astfel de compartiment, a fost intervievat
managerul general sau persoana care răspunde de activităţile de marketing. În
unele cazuri, chestionarele au fost completate de un specialist din cadrul
compartimentului de marketing (comercial sau vânzări după caz).
e.) Metoda de recoltare a informaţiilor. Pentru a putea răspunde cât mai bine
obiectivelor cercetării s-a optat pentru preluarea informaţiilor prin interviu pe
baza unui chestionar cu întrebări prestabilite, ce a fost administrat de către
operatorii de interviu.
f.) Mărimea eşantionului. Eşantionul este alcătuit din 400 de întreprinderi cu
sediul în Bucureşti, ceea ce determină o probabilitate de garantare a
rezultatelor de 95,5% în condiţiile unei marje de eroare de 5%.
g.) Schema de eşantionare. Pentru asigurarea reprezentativităţii eşantionului a
fost utilizată o schemă de eşantionare simplă aleatoare. Această metodă de
eşantionare oferă tuturor unităţilor colectivităţii investigate aceeaşi şansă de a
fi selectate şi incluse în componenţa eşantionului cercetării. Ca variantă
operaţională pentru implementarea eşantionării simple aleatoare s-a utilizat
metoda tragerii la sorţi.
h.) Perioada de culegere a informaţiilor. Informaţiile au fost culese în perioada
noiembrie-decembrie 2002, fiind prelucrate, analizate şi interpretate în
perioada imediat următoare.
i.) Instrumentul de culegere a informaţiilor. Corespunzător metodei de
recoltare a informaţiilor, a fost elaborat instrumentul de culegere a
informaţiilor, şi anume un chestionar alcătuit din 24 de întrebări de conţinut,
precum şi 3 întrebări de identificare prezentate în cartuşul introductiv. Acest
chestionar este prezentat în anexa 2.

208
 6.2. Analiza şi interpretarea rezultatelor cercetării privind
nivelul de implementare a marketingului strategic
în cadrul întreprinderilor bucureştene

Analiza şi interpretarea rezultatelor acestei cercetări au fost realizate prin intermediul

programului SPSS. Pentru o prezentare cât mai sugestivă şi clară a rezultatelor s-au utilizat
tabele cu o singură variabilă, în cadrul cărora au fost prezentate frecvenţele şi procentajele,
oferindu-se o viziune de ansamblu asupra datelor prezentate. De asemenea, au fost utilizate şi
tabele cu două variabile (tabele de contingenţă), care arată relaţia dintre variabilele ipotezei
stabilite.
În cazul tabelelor cu o singură variabilă, acestea au fost folosite pentru fiecare întrebare din
chestionar. Tabelele cu două variabile au fost folosite numai în cazul anumitor corelaţii dintre
variabilele cercetării, care au fost considerate semnificative în raport cu obiectivele şi ipotezele
acestei cercetări.

Tabelul 6.1. Structura eşantionului în funcţie de structura capitalului social

Răspunsuri Frecvenţa %
100% public 17 4,3
majoritar public 27 6,8
privat, 100% românesc 223 55,8
privat, majoritar românesc 42 10,5
privat, majoritar străin 48 12,0
privat, 100% străin 43 10,8
Total 400 100,0

Se observă că 55,8% din structura eşantionului este formată din întreprinderi româneşti
private, acestea deţinând ponderea cea mai ridicată din totalul întreprinderilor cuprinse în
eşantion.

209
 Din sectorul privat fac parte 89% din întreprinderile investigate, iar 11% sunt din sectorul
public. Se observă preponderenţa sectorului privat în cadrul acestui eşantion.

Tabelul 6.2. Structura eşantionului în funcţie de numărul de angajaţi

Răspunsuri Frecvenţa %
1-10 angajaţi 134 33,5
11-50 angajaţi 112 28,0
51-250 angajaţi 78 19,5
251-1000 angajaţi 42 10,5
peste 1000 de angajaţi 34 8,5
Total 400 100,0

Ponderea cea mai mare din structura eşantionului (33,5%) o deţin întreprinderile care au
între 1-10 angajaţi (microîntreprinderi), urmată cu o pondere de 28% de întreprinderile cu 11-50
angajaţi (întreprinderi mici), cu 19,5% întreprinderile cu 51-250 angajaţi (întreprinderi mijlocii),
iar restul de 19% este dat de întreprinderile mari (peste 251 angajaţi).

Tabelul 6.3. Structura eşantionului în funcţie de domeniul de activitate

Răspunsuri Frecvenţa %
Construcţii şi 14 3,5
amenajări interioare
Comerţ 156 39,0
Servicii 129 32,2
Presă şi tipografii 8 2,0
Producţie 93 23,3
Total 400 100,0

În eşantion au fost cuprinse întreprinderi din următoarele domenii de activitate: comerţ, cu

ponderea cea mai ridicată (de 39%), servicii (au fost incluse telecomunicaţiile, asigurările,
transporturile şi turismul) cu o pondere de 32,2%, producţie cu o pondere de 23,3%, construcţii
şi amenajări interioare ce deţin 3,5% şi presa şi tipografii cu o pondere de 2% din total eşantion.

210
 Tabelul 6.4. Principalul tip de clienţi
Răspunsuri Frecvenţa %
alte întreprinderi sau organizaţii 241 60,2
publicul larg (consumatorii individuali) 159 39,8
Total 400 100,0

Din totalul eşantionului, o pondere de 60,2% o deţin întreprinderile care au alte

întreprinderi sau organizaţii ca principal tip de clienţi, iar 39,8% este reprezentat de
întreprinderile ce au ca principal tip de clienţi publicul larg (consumatorii individuali). Se
observă preponderenţa întreprinderilor din domeniul marketingului business-to-business.

Tabelul 6.5. Numărul de firme prezente pe piaţa românească

Răspunsuri Frecvenţa %
o singură firmă (cea cuprinsă în eşantion) 5 1,2
2-5 firme 41 10,2
6-20 de firme 61 15,3
peste 20 de firme 292 73,0
Non răspuns 1 0,3
Total 400 100,0

O pondere însemnată din totalul întreprinderilor investigate (73%) este deţinută de către
întreprinderile care işi desfăşoară activitatea în cadrul unei pieţe cu peste 20 de alte întreprinderi
concurente. Cea mai mică pondere (1,2%) o deţin întreprinderile care au o poziţie de monopol în
domeniul respectiv.

Tabelul 6.6. Poziţia firmei în ierarhia la nivel naţional în funcţie de cifra de afaceri
Răspunsuri Frecvenţa %
pe primul loc 30 7,5
pe locurile 2-3 30 7,5
pe locurile 4-10 69 17,2
mai jos de locul 11 261 65,2
Non răspuns 10 2,5
Total 400 100,0

Numai 15% din firmele investigate au menţionat că se află între primele 3 locuri în
domeniul lor de activitate, jumătate dintre ele (7,5%) declarându-se lideri de piaţă la nivel
naţional, în timp ce jumătatea cealaltă (7,5%) intră în categoria challengerilor. Aproximativ 17%
din totalul eşantionului este reprezentat de întreprinderile care se situează pe locurile 4-10, ca

211
urmăritori ai liderului. Cea mai mare pondere (65,2%) o deţin întreprinderile mici, care ocupă o
poziţie inferioară locului 11 în domeniul respectiv.

Tabelul 6.7. Cota de piaţă a întreprinderii la nivel naţional în anul 2001

Răspunsuri Frecvenţa %
sub 3% 156 39,0
3% - 15% 110 27,5
15% - 30% 57 14,3
peste 30% 60 15,0
Non răspuns 17 4,3
Total 400 100,0

Cea mai mare pondere în totalul întreprinderilor cuprinse în eşantion (39%) o deţin cele cu
o cotă mică de piaţă (sub 3%), acestea fiind întreprinderi care nu au reuşit să se plaseze într-o
poziţie avantajoasă în cadrul pieţei respective sau sunt la începutul activităţii lor. Următoarea
pondere (27,5%) este deţinută de către întreprinderile cu o cotă de piaţă cuprinsă între 3%-15%.
Se observă ca 15% din întreprinderile din eşantion au o cotă de piaţă de peste 30%, acestea fiind
întreprinderi cu o poziţie consolidată pe piaţă.

Tabelul 6.8. Opinia privind nivelul concurenţei pe piaţă

Răspunsuri Frecvenţa %
foarte puternică 204 51,0
mai degrabă puternică 142 35,5
mai degrabă slabă 40 10,0
foarte slabă 12 3,0
inexistentă 0 0,0
Non răspuns 2 0,5
Total 400 100,0

Aproximativ 86,5% din eşantionul întreprinderilor analizate consideră că în cadrul pieţei

de referinţă există o concurenţă reală, puternică. Doar 13% dintre firmele intervievate au indicat
existenţa unei concurenţe slabe, ca fiind realitatea existentă în cadrul domeniului lor de
activitate. Se observă că nici o întreprindere nu a menţionat lipsa concurenţei în cadrul
domeniului său de activitate; cele care deţin monopolul au menţionat-o ca fiind foarte slabă.

212
 Tabelul 6.9. Numărul de concurenţi direcţi menţionaţi
Răspunsuri Frecvenţa %
1 concurent 37 9,3
2 concurenţi 160 40,0
3 concurenţi 150 37,5
4 sau mai mulţi concurenţi 19 4,7
Non răspuns 34 8,5
Total 400 100,0

Firmele intervievate îşi cunosc concurenţii direcţi într-un procent de 91,5%, fiind în
măsură să indice cel puţin numele unuia dintre concurenţi. Acest fapt demonstrează că
întreprinderile au înţeles necesitatea identificarea concurenţilor direcţi şi mai ales cunoaşterea
noţiunii de concurent direct.

Tabelul 6.10. Numărul de concurenţi indirecţi menţionaţi

Răspunsuri Frecvenţa %
1 concurent 62 15,5
2 concurenţi 140 35,0
3 concurenţi 52 13,0
4 sau mai mulţi concurenţi 5 1,3
Non răspuns 141 35,2
Total 400 100,0

În cazul concurenţei indirecte, din analiza rezultatelor reiese că aproximativ 64,8% dintre
întreprinderi îşi cunosc concurenţii indirecţi. Se observă că faţă de concurenţii direcţi, cei
indirecţi sunt cunoscuţi într-o măsură mult mai mică, probabil datorită neînţelegerii exacte a
acestui concept, ceea ce a generat o dificultate în cunoaşterea acestora.

213
 Tabelul 6.11. Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor direcţi
Răspunsuri Frecvenţa %
deloc 1 0,3
slab 13 3,3
satisfăcător 57 14,2
bine 162 40,5
foarte bine 159 39,7
Non răspuns 8 2,0
Total 400 100,0

În privinţa activităţii concurenţilor direcţi, respondenţii au indicat în proporţie de 80,2% că

activitatea acestora le este bine sau chiar foarte bine cunoscută, ceea ce indică preocuparea
pentru îmbunătăţirea propriei activităţi, ţinând cont de cele ale concurenţei.

Tabelul 6.12. Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor indirecţi

Răspunsuri Frecvenţa %
deloc 12 3,0
slab 39 9,7
satisfăcător 95 23,7
bine 118 29,5
foarte bine 70 17,5
Non răspuns 66 16,5
Total 400 100,0

Şi în acest caz se observă o mai mare dificultate în cunoaşterea activităţii concurenţilor

indirecţi, doar 47% dintre întreprinderi indicând o cunoaştere bună sau foarte bună a activităţii
acestora. Se menţine, ca şi în cazul precedent, un procent mai mic de întreprinderi care cunosc
activitatea concurenţilor indirecţi faţă de cele care cunosc activitatea concurenţilor direcţi.

Tabelul 6.13. Principalele informaţii cu privire la activitatea concurenţilor

Răspunsuri Frecvenţa %
produsele realizate de aceştia 297 74,3
cota de piaţă deţinută 190 47,5
preţurile practicate 347 86,8
segmentele de consumatori cărora li se adresează produsele 234 58,5
avantajele concurenţiale deţinute 189 47,3
alte informaţii 37 9,3

Principalele informaţii obţinute cu privire la activitatea concurenţilor se referă la preţurile

practicate (86,8%) şi la produsele realizate de aceştia (74,3%), dar şi la segmentele de
consumatori, cota de piaţă şi avantajele concurenţiale deţinute. Alte informaţii se referă la

214
următoarele: calitatea produselor, punctele slabe ale produselor concurente, modalităţi de plată,
discount-uri, modul de distribuţie, promovare, portofoliul de clienţi, strategii şi relaţii politice.

Tabelul 6.14. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţi

Răspunsuri Frecvenţa %
mass media 197 49,3
agenţii de vânzări ai firmei 212 53,0
studiul produselor concurenţei 295 73,8
foştii angajaţi ai întreprinderilor concurente 105 26,3
alte surse 81 20,3

Se observă că principala sursă de informaţie cu privire la activitatea concurenţilor este

studiul produselor acestora (73,8%) şi cea mai puţin indicată este cea care are în vedere foştii
angajaţi ai întreprinderilor concurente (26,3%). Ca alte surse au fost indicate următoarele:
informaţiile oficiale publicate în revistele de specialitate, studiile de piaţă, partenerii de afaceri,
clienţii concurenţilor, târgurile şi expoziţiile organizate şi Internetul.

Tabelul 6.15. Metode folosite pentru a analiza activitatea de marketing a

întreprinderii
Răspunsuri Frecvenţa %
studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă 238 59,5
previzionarea vânzărilor 306 76,5
curba ciclului de viaţă al produsului 115 28,8
analiza portofoliului de activităţi 61 15,3
modelul lui Ansoff de expansiune produs-piaţă 33 8,3
analiza S.W.O.T. 121 30,3
alte metode 13 3,3

Întreprinderile se orientează preponderent către metodele de analiză a activităţii de

marketing bazate pe anchetele de piaţă şi previzionarea vânzărilor, aceasta din urmă deţinând
ponderea cea mai ridicată (76,5%). Celelalte metode specifice marketingului (analiza S.W.O.T.,
curba ciclului de viaţă al produsului, analiza portofoliului de activitaţi şi modelul lui Ansoff) au
fost indicate în proporţii mai scăzute, ceea ce reflectă o prea puţină cunoaştere a acestora, a
importanţei şi rolului lor în activitatea de marketing. Nu au fost precizate alte metode utilizate în
analiza activităţii de marketing a întreprinderii, cele treisprezece întreprinderi care au menţionat
acest criteriu precizând că metodele utilizate sunt secrete.

215
 Tabelul 6.16. Informaţii considerate utile referitoare la clienţi
Răspunsuri Frecvenţa %
cunoaşterea numărului de consumatori potenţiali 330 82,5
cunoaşterea numărului de consumatori efectivi 291 72,8
structura socio-demografică 183 45,8
structura psihografică 137 34,3
structura comportamentală 248 62,0
alte informaţii 20 5,0

Se observă orientarea întreprinderilor în special către informaţiile referitoare la numărul de

consumatori potenţiali sau efectivi. Structura psihografică (personalitatea, stilul de viaţă)
constituie criteriul menţionat doar de 34,3% dintre respondenţi, ceea ce reflectă dificultatea
utilizării acestuia, ţinând cont că acesta se bazează, de regulă, pe studii sociologice şi
psihologice. Alte informaţii s-au referit la nevoile clienţilor, veniturile acestora, obiceiurile de
cumpărare şi consum, ceea ce reflectă că cei ce au menţionat acest criteriu nu au înţeles corect la
ce se referă structura socio-demografică şi cea comportamentală.

Tabelul 6.17. Importanţa percepută a componentelor mediului

De Foarte
Foarte Puţin Non
Importante importanţă puţin Media
importante importante răspunsuri
medie importante
Clienţi 355 36 3 1 2 3 4,87
Concurenţi 170 136 67 15 3 9 4,18
Furnizori 190 120 42 16 16 16 4,18
Prestatori de 88 117 87 55 30 23 3,47
servicii
Organisme 90 87 102 48 49 24 3,32
publice

Se observă că orientarea către clienţi este considerată foarte importantă în rândul

întreprinderilor intervievate. Clienţii sunt consideraţi ca fiind cea mai importantă componentă a
micromediului, apoi la egalitate se află furnizorii şi concurenţii. Ţinând cont că organismele
publice reprezintă o componentă importantă a micromediului, care poate influenţa atingerea
obiectivelor întreprinderii, nu este justificată plasarea acestora pe ultimul loc ca importanţă.

216
 Tabelul 6.18. Importanţa percepută a componentelor macromediului
De
Foarte Puţin Foarte puţin Non
Importante importanţă Media
importante importante importante răspunsuri
medie
Mediul demografic 87 107 91 46 50 19 3,35
Mediul economic 289 82 19 3 1 6 4,66
Mediul tehnologic 165 103 66 22 20 24 3,99
Mediul politic 51 95 96 63 65 30 3,01
Mediul cultural 33 77 107 72 76 35 2,78
Mediul natural 30 74 103 78 77 38 2,73
Mediul legislativ 177 112 61 20 17 13 4,06

Cea mai importantă componentă a macromediului a fost considerată mediul economic,

urmată de mediul legislativ, o importanţă corect percepută a acestora, datorită impactului lor
asupra activităţii agenţilor economici. Următoarele componente percepute ca fiind importante au
fost mediul tehnologic, mediul demografic şi mediul politic. Plasarea pe ultimele locuri a
mediului cultural şi a mediului natural reflectă importanţă mai scăzută acordată acestora sau
neînţelegerea rolului acestora, mai ales în situaţia creşterii importanţei mediului natural,
determinată de reducerea resurselor de materii prime, accentuarea gradului de poluare etc.

Tabelul 6.19. Resursele considerate importante pentru obţinerea unui avantaj

competitiv
De
Foarte Puţin Foarte puţin Non
Importante importanţă Media
importante importante importante răspunsuri
medie
Resurse materiale 180 140 50 7 5 18 4,26
Resurse financiare 273 99 15 7 0 6 4,62
Resurse umane 244 104 26 7 1 18 4,53
Resurse 213 132 29 7 4 15 4,41
informaţionale
Resurse 170 119 68 12 10 21 4,13
tehnologice
Resurse 255 103 21 3 1 17 4,59
manageriale

Obţinerea avantajului competitiv constituie un scop urmărit de către orice agent economic,
deoarece numai acesta îi poate asigura o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. Se observă că
pentru fiecare tip de resurse au fost menţionate valori apropiate, ele fiind considerate, în
principal, ca fiind importante sau foarte importante. Acest lucru reflectă faptul că întreprinderile
cunosc importanţa resurselor respective în obţinerea unui avantaj competitiv.

217
 Tabelul 6.20. Evaluarea elementelor de diferenţiere faţă de concurenţă
Foarte Non-
Bine Satisfăcător Slab Deloc
bine răspunsuri
Portofoliul de produse Frecvenţă 177 132 42 13 11 25
% 44,3 33,0 10,5 3,3 2,8 6,3
Raportul calitate-preţ Frecvenţă 241 108 31 5 3 12
% 60,3 27,0 7,8 1,3 0,8 3,0
Metodele de vânzare Frecvenţă 86 158 87 15 15 39
% 21,5 39,5 21,8 3,8 3,8 9,8
Reţelele de distribuţie Frecvenţă 86 118 84 33 35 44
% 21,5 29,5 21,0 8,3 8,8 11,0
Publicitatea Frecvenţă 76 83 101 69 41 30
% 19,0 20,8 25,3 17,3 10,3 7,5
Relaţiile cu Frecvenţă 180 136 50 10 3 21
clienţii/furnizorii % 45,0 34,0 12,5 2,5 0,8 5,3
Avantajele Frecvenţă 89 118 107 27 17 42
tehnologice % 22,3 29,5 26,8 6,8 4,3 10,5
Avantajele financiare Frecvenţă 98 133 89 30 7 43
% 24,5 33,3 22,3 7,5 1,8 10,8
Avantajele legate de Frecvenţă 123 127 70 27 9 44
factorul uman % 30,8 31,8 17,5 6,8 2,3 11,0

Se observă că portofoliul de produse, raportul calitate-preţ şi relaţiile cu clienţii/furnizorii

diferenţiază foarte bine şi bine activitatea întreprinderilor de cea a concurenţilor direcţi.
Avantajele tehnologice, avantajele financiare şi cele legate de factorul uman reuşesc să
diferenţieze bine activitatea întreprinderilor. În schimb, se observă o orientare spre satisfăcător a
publicităţii şi a reţelelor de distribuţie. Nici un element de diferenţiere nu a fost considerat ca
neimportant în analiza faţă de concurenţi.

Tabelul 6.21. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea unui avantaj

competitiv
Activitatea Frecvenţa %
Cercetarea pieţei 182 45,5
Calitatea produsului 321 80,3
Preţul practicat 293 73,3
Relaţiile cu furnizorii 171 42,8
Relaţiile cu clienţii 319 79,8
Promovarea produselor 148 37,0
Publicitatea 117 29,3
Reţeaua de distribuţie 125 31,3
Forţele de vânzare 107 26,8

Ca activităţi de marketing capabile să conducă la obţinerea unui avantaj competitiv au fost

indicate: calitatea produsului, relaţiile cu clienţii şi preţul practicat într-o proporţie semnificativă
(80,3%, 79,8% şi respectiv 73,3%). Următoarele activităţi menţionate, la o distanţă considerabilă
sunt: cercetarea pieţei, relaţiile cu furnizorii, promovarea produselor şi reţeaua de distribuţie.

218
Plasarea pe ultimele locuri a publicităţii şi a forţelor de vânzare indică o lipsă de înţelegere a
rolului publicităţii ca factor competitiv şi o desconsiderare a forţelor de vânzare, care sunt o
componentă importantă a submixului comunicaţional al întreprinderii.

Tabelul 6.22. Oportunităţi şi ameninţări pentru firme

Oportunitate Ameninţare Non-răspunsuri
Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent
Mediul demografic 253 63,3 34 8,5 113 28,3
Mediul economic 244 61,0 111 27,8 45 11,3
Mediul tehnologic 275 68,8 44 11,0 81 20,3
Mediul cultural 209 52,3 45 11,3 146 36,5
Mediul natural 188 47,0 59 14,8 153 38,3
Clienţii 357 89,3 13 3,3 30 7,4
Concurenţii direcţi actuali 42 10,5 312 78,0 46 11,5
Apariţia unor noi 24 6,0 334 83,5 42 10,5
concurenţi direcţi
Furnizorii 306 76,5 29 7,3 65 16,2
Prestatorii de servicii 231 57,8 50 12,5 119 29,7
Legislaţia şi organele 116 29,0 212 53,0 72 18,0
publice
Produsele substituibile 59 14,8 218 54,5 123 30,7

Întreprinderile intervievate au menţionat ca oportunităţi ce pot fi fructificate: clienţii,

furnizorii, mediul tehnologic, mediul demografic, mediul economic, prestatorii de servicii.
Mediul cultural şi cel natural au fost indicate tot ca oportunităţi, dar se observă pentru acestea
procentul ridicat al non-răspunsurilor. Ca ameninţări au fost menţionate: apariţia unor noi
concurenţi direcţi, concurenţii direcţi actuali, produsele substituibile, legislaţia şi organele
publice. Legislaţia şi organele publice au fost percepute ca o ameninţare, ca o frână în calea
dezvoltării afacerilor, în loc de a fi percepute în mod pozitiv, ca stimul al unui climat economic
competitiv.

219
 Tabelul 6.23. Puncte forte şi puncte slabe ale întreprinderii
Punct forte Punct slab Non-răspunsuri
Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent
1. Resursele financiare 248 62,0 126 31,5 26 6,5
2. Resursele materiale 258 64,5 95 23,8 47 11,8
3. Resursele tehnologic 245 61,3 114 28,5 41 10,3
4. Resursele umane 319 79,8 52 13,0 29 7,3
5. Relaţiile cu furnizorii 269 67,3 72 18,0 59 14,8
6. Relaţiile cu prestatorii de servicii 162 40,5 143 35,8 95 23,8
7. Produsul / ambalajul 287 71,8 50 12,5 63 15,8
8. Preţul 315 78,8 61 15,3 24 6,0
9. Distribuţia 210 52,5 138 34,5 52 13,0
10. Forţele de vânzare 186 46,5 140 35,0 74 18,5
11. Service-ul post-vânzare 150 37,5 130 32,5 120 30,0
12. Promovarea 173 43,3 164 41,0 63 15,8
13. Capacitatea de inovare 189 47,3 120 30,0 91 22,8
14. Notorietatea mărcilor 206 51,5 115 28,8 79 19,8

Punctele forte cel mai des menţionate au fost resursele umane, preţul, produsul/ambalajul,
furnizorii, resursele materiale. Pe ultimele locuri se situează promovarea, prestatorii de servicii şi
service-ul post-vânzare. Se observă că toate cele paisprezece elemente menţionate au fost
considerate mai degrabă puncte forte decât puncte slabe ale întreprinderii. Service-ul post-
vanzare a înregistrat şi un procent ridicat (30%) al celor ce nu au dat nici un răspuns, probabil şi
datorită specificului activităţilor lor, care nu necesită existenţa acestei componente.

Tabelul 6.24. Existenţa unei strategii de marketing

Răspunsuri Frecvenţa %
Da 251 62,8
Nu 146 36,5
Non răspuns 3 0,7
Total 400 100,0

Existenţa unei strategii de marketing a fost indicată de către 62,8% dintre cei intervievaţi,
ceea ce semnifică că marketingul reprezintă o activitate importantă în cadrul întreprinderilor
respective, acestea înţelegând necesitatea implementării unor strategii de marketing
corespunzătoare. Totuşi, mai mult de o treime din întreprinderile bucureştene recunosc că nu îşi
desfăşoară activitatea în baza unei strategii de marketing predefinite.

220
 Tabelul 6.25. Orizontul de timp al strategiei de marketing
% răspunsuri
Răspunsuri Frecvenţa %
valide*
1 lună 4 1,0 1,6
3 luni 6 1,5 2,4
6 luni 18 4,5 7,2
1 an 124 31,0 49,4
2 ani 30 7,5 11,9
3 ani 30 7,5 11,9
4 ani 3 0,7 1,2
5 ani 36 9,0 14,3
Non răspuns 149 37,2
Total 400 100,0
*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (251)

Din cele 62,8% dintre întreprinderile care au indicat un anumit orizont de timp al strategiei,
se observă că ponderea cea mai ridicată (49,4%) o au strategiile stabilite pe un an de zile, apoi
cele pe cinci ani (cu 14,3%). Cele mai puţin utilizate strategii sunt cele cu un orizont de timp mai
mic de un an, precum şi cele stabilite pe patru ani. De altfel, putem aprecia că întreprinderile care
au menţionat un orizont de timp al strategiei mai mic de un an (11,2% din cele care au declarat
că au o strategie de marketing) nu cunosc foarte bine conţinutul acestei noţiuni.

Tabelul 6.26. Centrul de decizie în privinţa strategiei de marketing

% răspunsuri
Răspunsuri Frecvenţa %
valide*
conducerea întreprinderii 222 55,5 88,4
conducerea compartimentului de marketing 102 25,5 40,6
personalul specializat din cadrul compartimentului de 45 11,3 17,9
marketing
altă variantă 9 2,3 3,6
*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (251)

Aproximativ 88,4% dintre întreprinderile intervievate consideră că un rol important în

formularea strategiei de marketing îl are conducerea întreprinderii. Ca altă variantă a fost
menţionată implicarea atât a conducerii întreprinderii, cât şi a compartimentului de marketing în
formularea strategiei. De precizat că, în mod normal, strategia de marketing este adoptată în
cadrul compartimentului de marketing, în timp ce strategia de dezvoltare a întreprinderii este
adoptată la nivelul conducerii superioare. Se poate observa că nu se acordă o suficientă încredere
compartimentului de marketing în elaborarea şi implementarea strategiei de marketing, aceasta
fiind considerată, mai degrabă, o atribuţie a conducerii superioare.

221
 Tabelul 6.27. Strategia de piaţă în funcţie de poziţia competitivă
% răspunsuri
Răspunsuri Frecvenţa %
valide*
Strategie ofensivă 220 55,0 96,1
Strategie defensivă 9 2,3 3,9
Criteriu neaplicat 18 4,5
Non răspuns 153 38,3
Total 400 100,0
*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (229)

Adoptarea în proporţie de 96,1% a strategiilor ofensive demonstrează că întreprinderile

respective au perceput clar necesitatea formulării unor strategii de piaţă care să le permită
obţinerea unor poziţii mai bune în cadrul pieţei de referinţă. De regulă, strategia ofensivă permite
îmbunătăţirea poziţiei competitive deţinute, obiectiv considerat important de către întreprinderile
chestionate. Un procent destul de ridicat, de 38,3% nu au putut indica tipul strategiei de piaţă,
ceea ce reflectă necunoaşterea semnificaţiei acesteia.

Tabelul 6.28. Strategia de piaţă în raport cu structura pieţei

% răspunsuri
Răspunsuri Frecvenţa %
valide*
Strategie nediferenţiată 30 7,5 12,9
Strategie diferenţiată 170 42,5 73,0
Strategie concentrată 33 8,3 14,1
Criteriu neaplicat 12 3,0
Non răspuns 155 38,8
Total 400 100,0
*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (233)

Faptul că 73% din totalul răspunsurilor valide au indicat utilizarea unei strategii de piaţă
diferenţiate reflectă existenţa unei abordări specifice marketingului şi anume, adaptarea strategiei
pentru fiecare segment de piaţă identificat. Se păstrează un procent destul de ridicat (de 38.8%)
de întreprinderi care nu au răspuns în acest caz.

222
 Tabelul 6.29. Existenţa strategiilor la nivelul mixului de marketing
Da Nu
Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent
Produs 210 52,5 190 47,5
Preţ 226 56,5 174 43,5
Distribuţie 152 38,0 248 62,0
Promovare 164 41,0 236 59,0

Dacă produsul şi preţul beneficiază de strategii corespunzătoare dezvoltate de către

întreprindere, se observă că mai mult de jumătate din întreprinderile bucureştene nu au formulată
o strategie de distribuţie şi/sau de promovare. Pentru politica de produs au fost menţionate
următoarele variante strategice: introducerea unui nou produs, diversificarea gamei sortimentale,
îmbunătăţirea calităţii acestuia, menţinerea nivelului calităţii, înnoire, inovare, eliminarea
produselor neprofitabile. În privinţa politicii de preţ, au fost menţionate următoarele variante
strategice: orientarea după costurile de producţie, orientarea după concurenţă, utilizarea unui preţ
de penetrare, utilizarea preţurilor diferenţiate, utilizarea preţurilor înalte. Pentru distribuţie au
fost menţionate ca variante strategice: extinderea reţelei magazinelor, distribuţia selectivă,
îmbunătăţirea forţelor de vânzare. În ceea ce priveşte politica promoţională, s-au menţionat
următoarele variante strategice: publicitate prin intermediul presei şi televiziunii, utilizarea
relaţiilor publice, a forţelor de vânzare, a manifestărilor promoţionale şi a marketingului direct,
îmbunătăţirea imaginii întreprinderii.

În continuare vor fi prezentate cele mai semnificative corelaţii realizate, care vor constitui
baza concluziilor acestei cercetări.

223
 Tabelul 6.30. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de
activitate şi sursele informaţiilor cu privire la concurenţă
Domeniul de activ. Construcţii şi Comerţ Servicii Presă şi Producţie
amenajări int. tipografii Total
Sursele de informaţii Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Mass media 6 20,0 63 18,6 72 25,4 5 23,8 51 23,6 197
Agenţii de vânzări 7 23,3 97 28,6 52 18,3 6 28,6 50 23,1 212
Produsele concurente 9 30,0 112 33,0 93 32,7 7 33,3 74 34,3 295
Foştii angajaţi ai întrep. 6 20,0 44 13,0 33 11,6 - 0,0 22 10,2 105
concurente
Alte surse 2 6,7 23 6,8 34 12,0 3 14,3 19 8,8 81
Total 30 100,0 339 100,0 284 100,0 21 100,0 216 100,0

Sursele de informaţii cu privire la concurenţi cel mai des utilizate sunt produsele
concurente, pentru fiecare domeniu de activitate în parte, valorile indicate fiind apropiate.
Următoarele surse menţionate au fost agenţii de vânzări ai întreprinderii şi mass-media (pentru
domeniul serviciilor şi al producţiei aceasta fiind menţionată pe poziţia a doua). În domeniul
construcţiilor şi amenajărilor interioare foştii angajaţi ai întreprinderilor concurente reprezintă o
sursă de informaţii utilă în anumite situaţii, în timp ce în domeniul producţiei aceştia sunt
menţionaţi cu o pondere mult mai mică. Ca alte surse au fost prezentate studiile de piaţă, clienţii
concurenţilor, târgurile şi expoziţiile, publicaţiile de specialitate, acestea deţinând o pondere mai
redusă.
Orientarea în principal spre produsele concurente şi agenţii de vânzări este justificată
deoarece aceste surse constituie o posibilitate relativ uşoară de cunoaştere a unor informaţii de
bază în legătură cu activitatea concurenţilor.

35.00% Mass-media
Agentii de vanzari
30.00%
Produsele concurente

25.00% Fostii angajati

Alte surse
20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Constructii si Comert Servicii Presa si Productie
amenajari int. tipografii

Figura 6.1. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţă în funcţie de domeniul de

activitate

224
 Tabelul 6.31. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de
activitate şi metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii
Domenii de activ. Construcţii şi Comerţ Servicii Presă şi Producţie
amenajări int. tipografii Total
Metode de analiza Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Anchete de piaţă 8 26,7 91 27,2 77 28,7 6 37,5 56 23,5 238
Previzionarea vânzărilor 9 30,0 129 38,5 83 31,0 7 43,8 78 32,8 306
Ciclul de viaţă al produsului 2 6,7 41 12,2 30 11,2 - 0,0 42 17,6 115
Analiza portofoliului de 3 10,0 21 6,3 22 8,2 - 0,0 15 6,3 61
activ.
Modelul lui Ansoff 4 13,3 10 3,0 8 3,0 1 6,2 10 4,2 33
Analiza S.W.O.T. 4 13,3 40 11,9 42 15,7 2 12,5 33 13,9 121
Altele - 0,0 3 0,9 6 2,2 - 0,0 4 1,7 13
Total 30 100,0 335 100,0 268 100,0 16 100,0 238 100,0

Se observă că procentele cele mai ridicate sunt menţionate pentru anchetele de piaţă şi
previzionarea vânzărilor, acestea din urmă situându-se pe primul loc indiferent de domeniul de
activitate avut în vedere. Previzionarea vânzărilor reprezintă o metodă folosită de 43,8% din
întreprinderile din domeniul presei şi tipografiilor. Metoda este folosită şi de 30-40% din
întreprinderile din domeniul comerţului, producţiei, serviciilor, construcţiilor şi amenajărilor
interioare. Această ordine este respectată aproximativ în aceeaşi măsură şi în cazul anchetelor de
piaţă. Metodele cel mai puţin utilizate pentru analiza activităţii întreprinderii sunt modelul lui
Ansoff şi analiza portofoliului de activităţi, acestea nefiind utilizate deloc în domeniul presei. În
domeniul construcţiilor, modelul lui Ansoff este utilizat cu o pondere mai ridicată decât în
celelalte domenii, la egalitate cu analiza S.W.O.T. Pentru aceasta, valorile sunt relativ apropiate
indiferent de domeniul de activitate.

45.00% Anchete de piata

40.00% Previzionarea vanzarilor

35.00% Ciclul de viata al prod.

Analiza portofoliului de
30.00%
activ
Modelul lui Ansoff
25.00%
Analiza SWOT
20.00%
Altele
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Constructii si Comert Servicii Presa si Productie
amenajari int. tipografii

Figura 6.2. Metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii în funcţie de

domeniul de activitate

225
 Tabelul 6.32. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului
competitiv în funcţie de domeniul de activitate al întreprinderii
Domeniul de activ. Construcţii şi Comerţ Servicii Presă şi Producţie
amenajări int. tipografii Total
Contrib. activ. de mk. Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Cercetarea pieţei 5 9,4 66 8,9 60 11,3 3 8,1 48 11,4 182
Calitatea produselor 11 20,7 128 17,3 97 18,3 7 18,9 78 18,5 321
Preţul practicat 10 18,9 126 17,0 82 15,5 7 18,9 68 16,1 293
Relaţiile cu furnizorii 7 13,2 88 11,9 37 7,0 4 10,8 35 8,3 171
Relaţiile cu clienţii 12 22,6 129 17,4 104 19,6 8 21,7 66 15,6 319
Promovarea produselor 1 1,9 54 7,3 44 8,3 3 8,1 46 10,9 148
Publicitatea 3 5,7 41 5,5 44 8,3 2 5,4 27 6,4 117
Reţeaua de distribuţie 2 3,8 58 7,8 32 6,0 1 2,7 32 7,6 125
Forţele de vănzare 2 3,8 51 6,9 30 5,7 2 5,4 22 5,2 107
Total 53 100,0 741 100,0 530 100,0 37 100,0 422 100,0

Din rezultatele obţinute în urma analizei datelor se observă că activităţile cele mai frecvent
menţionate pentru obţinerea unui avantaj competitiv sunt calitatea produselor, preţul practicat şi
relaţiile cu clienţii. În funcţie de domeniul de activitate există câteva diferenţe semnificative.
Astfel, în domeniul construcţiilor şi amenajărilor interioare cele mai importante activităţi în
crearea unui avantaj competitiv sunt, în ordine descrescătoare: relaţiile cu clienţii, calitatea
produselor, preţul practicat şi relaţiile cu furnizorii. Celelalte activităţi menţionate au o pondere
mai mică, cele mai nesemnificative fiind promovarea vânzărilor (1,9%), reţeaua de distribuţie şi
forţele de vânzare (3,8%). Datorită specificului acestui domeniu, aceste activităţi nu joacă în
momentul actual un rol important în obţinerea unui avantaj competitiv, deşi forţele de vânzare şi
reţeaua de distribuţie ar trebui să constituie surse posibil de avut în vedere în viitor.
În domeniul comerţului, la un nivel aproximativ egal se situează cele trei activităţi
principale pentru obţinerea avantajului competitiv: relaţiile cu clienţii-17,4%, calitatea
produselor-17,3% şi preţul practicat-17%. Faptul că publicitatea nu este considerată o sursă de
avantaj, mai ales în acest domeniu atât de dinamic şi cu o concurenţă puternică, reflectă o slabă
cunoaştere din partea acestor întreprinderi a efectelor benefice ale publicităţii în obţinerea
avantajului competitiv. De altfel, publicitatea a fost considerată pentru toate domeniile de
activitate ca fiind cea mai puţin importantă activitate generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a
infirmat ipoteza stabilită în cazul acestei cercetări.
În domeniul serviciilor, forţele de vânzare şi reţeaua de distribuţie au obţinut ponderile cele
mai mici (5,7% şi respectiv 6%), ceea ce reflectă o viziune greşită asupra acestor două
componente. Dacă ţinem cont de faptul că majoritatea firmelor din acest domeniu au fost de pe
piaţa asigurărilor, atunci este evident că întreprinderile respective au o politică de marketing
greşită, chiar dacă relaţia cu clienţii este considerată o sursă importantă de avantaj competitiv.

226
Practic, forţa de vânzare este cea care construieşte în timp, conştient şi activ, această relaţie cu
clienţii.
În domeniul presei, se observă lipsa înţelegerii importanţei reţelei de distribuţiei în
câştigarea unei poziţii avantajoase, precum şi importanţa scăzută acordată publicităţii şi forţelor
de vânzare.
În domeniul producţiei, ca principale surse de avantaj competitiv au fost menţionate
calitatea produselor, preţul practicat şi relaţiile cu clienţii. Pe ultimul loc, ca pondere, se situează
forţa de vânzare, ceea ce poate fi explicat prin particularităţilor acestui domeniu.

25.00%
Cercetarea pietei
Calitatea produselor
Pretul practicat
Relatiile cu furnizorii
20.00% Relatiile cu clientii
Promovarea produselor
Publicitatea
Reteaua de distributie
Fortele de vanzare
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Constructii si Comert Servicii Presa si Productie
amenajari int. tipografii

Figura 6.3. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv

în funcţie de domeniul de activitate

227
 Tabelul 6.33. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului
competitiv în funcţie de principalul tip de clienţi
Tip de clienţi Alte întreprinderi Publicul larg
(organizaţii) Total
Contrib. activ. de mk. Nr. % Nr. %
Cercetarea pieţei 108 10,2 74 10,2 182
Calitatea produselor 191 18,0 130 17,9 321
Preţul practicat 167 15,8 126 17,4 293
Relaţiile cu furnizorii 115 10,9 56 7,7 171
Relaţiile cu clienţii 206 19,5 113 15,6 319
Promovarea produselor 90 8,5 58 8,0 148
Publicitatea 56 5,3 61 8,4 117
Reţeaua de distribuţie 68 6,4 57 7,9 125
Forţele de vânzare 57 5,4 50 6,9 107
Total 1058 100,0 725 100,0

Întreprinderile care au ca principal tip de clienţi alte întreprinderi sau organizaţii consideră
ca fiind cele mai importante surse de avantaj competitiv relaţiile cu clienţii, calitatea produselor
şi preţul practicat. Publicitatea, forţele de vânzare şi reţelele de distribuţie au fost cele mai puţin
menţionate ca fiind potenţiale surse de avantaj competitiv. De asemenea, cercetarea pieţei a
obţinut o pondere de 10,2%, justificată într-o oarecare măsură prin faptul că oferta şi mai ales
cererea în domeniul marketingului business-to-business au un caracter mai rigid. La fel,
publicitatea nu a fost considerată un element suficient de important în cadrul relaţiilor
întreprinderii.
În situaţia în care principalul tip de clienţi îl reprezintă publicul larg, principalele surse de
avantaj competitiv menţionate, calitatea produselor şi preţul practicat, au avut valori apropiate.
Relaţiile cu clienţii ocupă următoarea poziţie, fiind considerate importante în activitatea de
marketing a întreprinderii. Aprecierile cele mai slabe au fost pentru forţele de vânzare, reţelele
de distribuţie, publicitate şi promovarea produselor. Se remarcă încă o dată lipsa înţelegerii
acestor activităţi ca surse de potenţial avantaj competitiv. Această atitudine este nejustificată din
partea întreprinderilor, mai ales în situaţia în care acestea se adresează publicului larg, care
percepe aceste activităţi ca pe o dovadă a reputaţiei şi poziţiei întreprinderii pe piaţa respectivă.
Cercetările de piaţă au obţinut o pondere de 10,2%, fiind plasate într-o poziţie de mijloc în
ierarhia activităţilor generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a infirmat una dintre ipotezele
acestei cercetări.

228
 20.00%
Cercetarea pietei
Calitatea produselor
18.00% Pretul practicat
Relatiile cu furnizorii
Relatiile cu clientii
16.00% Promovarea produselor
Publicitatea
Reteaua de distributie
14.00% Fortele de vanzare

12.00%

10.00%

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%
Alte intreprinderi Publicul larg

Figura 6.4. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv

în funcţie de tipul de clienţi

229
 Tabelul 6.34. Influenţa structurii capitalului social asupra existenţei unei strategii de
marketing
Existenţa strategiei Da Nu Total

Structura capitalului social

100% public Nr. 12 5 17
% 70,6 29,4 100,0
Majoritar public Nr. 17 10 27
% 63,0 37,0 100,0
Privat 100% românesc Nr. 133 88 22
% 60,2 39,8 100,0
Privat majoritar românesc Nr. 22 19 42
% 52,4 47,6 100,0
Privat majoritar străin Nr. 39 9 48
% 81,3 18,7 100,0
Privat 100% străin Nr. 28 15 43
% 65,1 34,9 100,0
Total 251 146

Indiferent de structura capitalului social, tendinţa generală a fost de a indica existenţa unei
strategii de marketing. Totuşi, se observă câteva diferenţe semnificative. Întreprinderile cu
capital privat, majoritar străin adoptă strategii de marketing într-o proporţie ridicată (aproximativ
82%), ceea ce reflectă viziunea de marketing a acestora. De asemenea, în cazul întreprinderilor
100% publice, se observă o pondere ridicată, de aproximativ 70%, a celor ce deţin o strategie de
marketing. Este probabil ca aceste strategii de marketing să fie confundate cu strategiile de
dezvoltare stabilite la nivel de organizaţie. O pondere ridicată a celor ce deţin strategii de
marketing se observă şi în cazul firmelor cu capital privat 100% străin şi a celor cu capital
majoritar public.
Cum era de aşteptat, întreprinderile cu capital privat 100% românesc şi cele cu capital
privat majoritar românesc au indicat existenţa unei strategii de marketing într-o proporţie mai
redusă (de aproximativ 60% şi respectiv 52%). Acest lucru poate evidenţia neintegrarea
suficientă a marketingului strategic în filosofia acestor întreprinderi, ceea ce constituie un punct
negativ. Deşi aceste firme concurează pe o piaţă dinamică, cu concurenţi puternici, se pare că ele
nu au înţeles încă necesitatea implementării unor strategii competitive care să le permită nu
numai supravieţuirea, dar şi îmbunătăţirea poziţiei competitive.

230
 Privat 100% strain Da Nu

Privat majoritar strain

Privat majoritar
romanesc

Privat 100%
romanesc

Majoritar public

100% public

0.00% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00
% % % % % % % % %
Figura 6.5. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de structura capitalului
social

231
 Tabelul 6.35. Influenţa domeniului de activitate asupra existenţei unei strategii de
marketing
Existenţa strategiei Da Nu Total

Domeniul de activitate
Construcţii şi amenajări Nr. 8 6 14
interioare % 57,0 43,0 100,0
Comerţ Nr. 90 65 155
% 58,0 42,0 100,0
Servicii Nr. 84 45 129
% 65,1 34,9 100,0
Presă şi tipografii Nr. 6 2 8
% 75,0 25,0 100,0
Producţie Nr. 63 28 91
% 69,2 30,8 100,0
Total 251 146

Preponderenţa răspunsurilor care indică existenţa unei strategii de marketing este evidentă
şi în acest caz. Cel mai ridicat procent privind existenţa unei strategii se regăseşte în domeniul
presei. Necesitatea adaptării ofertei la nevoile fiecărui segment de consumatori în parte implică o
abordare strategică a acestor pieţe ţintă distincte. Surprinzător, în domeniul comerţului ponderea
firmelor care adoptă strategii de marketing este relativ modestă (58%). Într-un domeniu în care
marketingul strategic ar trebui să exceleze, se observă o prea puţină importanţă acordată acestuia
de către întreprinderile cuprinse în eşantion. Cum acestea fac parte preponderent din categoria
microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii, va fi necesară implementarea rapidă a
marketingului strategic în sfera preocupărilor conducerii.

Productie Da Nu

Presa si tipografii

Servicii

Comert

Constructii si
amenajari int.

0.00% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00

% % % % % % % %

Figura 6.6. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de domeniul de activitate

232
 Tabelul 6.36. Corelaţia dintre poziţia întreprinderii în funcţie de cifra de afaceri şi
existenţa unei strategii de marketing
Existenţa strategiei Da Nu Total

Poziţia în funcţie de C.A.

Pe primul loc Nr. 27 3 30
% 90,0 10,0 100,0
Locurile 2-3 Nr. 24 6 30
% 80,0 20,0 100,0
Locurile 4-10 Nr. 46 22 68
% 67,6 32,4 100,0
Mai jos de locul 11 Nr. 149 110 259
% 57,5 42,5 100,0
Total 246 141

Cu cât întreprinderea ocupă o poziţie mai puternică pe piaţă, cu atât interesul pentru
strategia de marketing este mai mare. Se observă că pentru lideri se înregistrează cel mai ridicat
procent (90%) a celor care au confirmat existenţa unei strategii de marketing. Acest lucru poate
fi justificat prin faptul că poziţia de lider nu va fi atinsă şi, mai ales, menţinută fără
implementarea unor strategii competitive menite să confere întreprinderii un avantaj competitiv.
Această situaţie se regăseşte şi în cazul firmelor ce ocupă poziţia a doua şi a treia pe piaţă.
Pentru întreprinderile cu o poziţie mai jos de locul 11, strategia de marketing este indicată
într-o proporţie mai mică (aproximativ 57%). Ori situarea într-o astfel de poziţie ar trebui să-i
determine pe managerii firmelor să ia decizii mai ferme în privinţa implementării unor strategii
de marketing adecvate.

Da Nu
Mai jos de locul 11

Locurile 4-10

Locurile 2-3

Pe primul loc

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Figura 6.7. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de poziţia întreprinderii

pe piaţă

233
 Tabelul 6.37. Corelaţia dintre nivelul concurenţei pe piaţă şi existenţa unei strategii
de marketing
Existenţa strategiei Da Nu Total

Nivelul concurenţei
Foarte puternică Nr. 135 68 203
% 66,5 33,5 100,0
Mai degrabă puternică Nr. 79 61 140
% 56,4 43,6 100,0
Mai degrabă slabă Nr. 29 11 40
% 72,5 27,5 100,0
Foarte slabă Nr. 6 6 12
% 50 50 100,0
Total 249 146

Pe o piaţă cu concurenţă foarte puternică 66,5% dintre întreprinderile intervievate au

menţionat existenţa unei strategii de marketing, iar în cadrul unei pieţe cu o concurenţă mai
degrabă puternică doar 56,4%. Aceste valori pot fi considerate destul de mici, deoarece o
concurenţă puternică ar trebui să stimuleze capacitatea întreprinderii de a se adapta mediului
competitiv prin implementarea unor strategii corespunzătoare. Există posibilitatea ca persoanele
abilitate să-şi exprime opinia în legătură cu nivelul concurenţei să nu fi reuşit să aprecieze corect
situaţia competitivă. Faptul că cea mai mare pondere a strategiei de marketing a fost menţionată
de firmele care îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă cu concurenţă mai degrabă slabă este
oarecum neaşteptat, deoarece ar fi fost mai indicat ca acest lucru să se manifeste în cadrul unei
pieţe cu concurenţă puternică. Dar, aşa cum se ştie, rolul strategiei de marketing este de a
proiecta întreprinderea într-o poziţie mai avantajoasă, ceea ce cu siguranţă vor încerca să facă
aceste firme în viitor. Pe o piaţă cu concurenţă foarte slabă, necesitatea implementării unei
strategii poate fi considerată mai puţin importantă.

234
 Foarte slaba Da Nu

Mai degraba slaba

Mai degraba puternica

Foarte puternica

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%

Figura 6.8. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de nivelul concurenţei

235
 Tabelul 6.42. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de
piaţă în funcţie de poziţia competitivă
Cota de piaţă Sub 3% 3%-14,9% 15%-30% Peste 30%
Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Total
Tipul strategiei
Strategie ofensivă 65 85,5 70 92,1 33 94,2 45 91,8 213
Strategie defensivă 4 5,3 2 2,6 1 2,9 2 4,1 9
Criteriu neaplicat 7 9,2 4 5,3 1 2,9 2 4,1 14
Total 76 100,0 76 100,0 35 100,0 49 100,0

Se observă că întreprinderile se orientează preponderent către o strategie ofensivă, chiar

dacă cota lor de piaţă prezintă valori diferite. Este evident că o întreprindere cu o cotă relativ
mică de piaţă va încerca să îşi îmbunătăţească poziţia printr-o strategie ofensivă. De regulă,
firmele mici acţionează în cadrul unor nişe de piaţă şi sunt interesate să-şi păstreze poziţia, dar
mai ales să şi-o îmbunătăţească. Firmele care au o cotă mai mare de piaţă şi sunt cosiderate firme
urmăritoare încearcă de regulă să-şi menţină cota de piaţă, adoptând mai degrabă strategii
defensive. Dar, în cazul de faţă, şi aceste firme cu o cotă între 3-15% încearcă o strategie
ofensivă, menită să le permită ocuparea unor poziţii mai bune în cadrul pieţei. Firmele care au o
cotă cuprinsă între 15-30% pot fi considerate challengerii pieţei, în măsura în care vor aspira să
ocupe poziţia liderului. Aşa se explică procentul cel mai ridicat de 94,2% în adoptarea unor
strategii ofensive din partea acestor firme.
O cotă de piaţă de peste 30% poate însemna că firma respectivă este lider şi aceasta are
două alternative. Fie să mai câştige câteva procente din piaţă, adoptând o strategie ofensivă, fie
să-şi păstreze poziţia, să şi-o apere de atacatori, printr-o strategie defensivă. Probabil că
întreprinderile care au o cotă de piaţă peste 30% şi au indicat un procent de aproximativ 92% în
adoptarea unei strategii ofensive nu au perceput corect scopul strategiei defensive şi anume, de a
reduce posibilitatea unui atac din partea celui mai puternic concurent.

241
 100.00% Strategie ofensiva

90.00% Strategie defensiva

80.00% Criteriu neaplicat

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Sub 3% 3%-14,9% 15%-30% Peste 30%

Figura 6.13. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de

piaţă în funcţie de poziţia competitivă

242
 Tabelul 6.43. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în
funcţie de poziţia competitivă
Nivelul concurenţei Foarte puternică Mai degrabă Mai degrabă Foarte slabă
puternică slabă Total
Tipul strategiei Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Strategie ofensivă 115 87,1 69 89,6 29 100,0 6 85,7 219
Strategie defensivă 6 4,6 3 3,9 - 0,0 - 0,0 9
Criteriu neaplicat 11 8,3 5 6,5 - 0,0 1 14,3 17
Total 132 100,0 77 100,0 29 100,0 7 100,0

Ca şi în cazul precedent, se observă o orientare către strategiile ofensive, indiferent dacă

întreprinderile acţionează în cadrul unei pieţe cu o concurenţă puternică sau slabă. Ponderea de
100% în adoptarea unei strategii ofensive a fost menţionată în cazul firmelor ce îşi desfăşoară
activitatea pe o piaţă cu o concurenţă considerată mai degrabă slabă. Acestă opţiune strategică
poate sugera o viziune de perspectivă asupra evoluţiei mediului competitiv, în sensul că în viitor
competiţia se va intensifica. Firmele încearcă astfel să-şi pregătească terenul, implementând
strategii menite să le crească cota de piaţă. Pentru celelalte niveluri ale concurenţei, ponderile
privind strategia ofensivă sunt relativ apropiate. Este evidentă dorinţa acestor firme de a câştiga
un loc important în cadrul pieţei respective.

100.00%
Strategie ofensiva
90.00%
Strategie defensiva
80.00% Criteriu neaplicat
70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Foarte puternica Mai degraba Mai degraba Foarte slaba
puternica slaba

Figura 6.14. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în

funcţie de poziţia competitivă

243
 Tabelul 6.44. Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă în
funcţie de structurile pieţei
Domeniul de activitate Construcţii şi Comerţ Servicii Presă şi Producţie
amenajări int. tipografii Total
Tipul strategiei de piaţă Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Strategie nediferenţiată 3 37,5 7 8,1 9 11,0 2 33,3 9 14,3 30
Strategie diferenţiată 3 37,5 55 63,9 61 74,4 4 66,7 47 74,6 170
Strategie concentrată 2 25,0 17 19,9 8 9,7 - 0,0 6 9,5 33
Criteriu neaplicat - 0,0 7 8,1 4 4,9 - 0,0 1 1,6 12
Total 8 100,0 86 100,0 82 100,0 6 100,0 63 100,0

În domeniul serviciilor şi cel al producţiei se observă ponderile cele mai ridicate în privinţa
adoptării unor strategii diferenţiate, care ţin cont de segmentele distincte existente în cadrul
pieţei. În domeniul comerţului se observă aceeaşi orientare spre o strategie diferenţiată, dar şi
spre o strategie concentrată, care ţinteşte un singur segment de piaţă. În domeniul presei
orientarea spre strategiile diferenţiate este preponderentă. Se observă lipsa orientării spre
strategia concentrată, ceea ce denotă că în acest domeniu întreprinderile nu au ţintit un singur
segment de piaţă. În construcţii, strategia nediferenţiată este aplicată în aceeaşi pondere cu cea
diferenţiată, probabil datorită particularităţilor acestui domeniu, în care nu este neapărat nevoie
de identificarea unor segmente distincte. Cu toate acestea, se observă şi o orientare spre o
strategie concentrată, practic toate cele trei tipuri de strategii fiind utilizate în acest domeniu.
Pe ansamblu, adoptarea unor strategii de piaţă diferenţiate reflectă viziunea de marketing a
acestor firme care încearcă să-şi îndrepte oferta spre grupuri distincte de consumatori, cu nevoi şi
preferinţe diferite.

80.00% Strategie
nediferentiata
70.00% Strategie diferentiata

Strategie concentrata
60.00%
Criteriu neaplicat
50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Constructii si Comert Servicii Presa si Productie
amenajari int. tipografii

Figura 6.15. Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă

adoptată în raport cu structurile pieţei

244
 Tabelul 6.45. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie
de structurile pieţei
Tipul de clienţi Alte întreprinderi Publicul larg
(organizaţii) Total
Tipul strategiei de piaţă Nr. % Nr. %
Strategie nediferenţiată 19 11,9 11 12,9 30
Strategie diferenţiată 112 70,0 58 68,2 170
Strategie concentrată 23 14,4 10 11,8 33
Criteriu neaplicat 6 3,7 6 7,1 12
Total 160 100,0 85 100,0

Strategia diferenţiată constituie modul de abordare al pieţei cel mai des utilizat de către
întreprinderi, atât în cazul celor care se adresează publicului larg, cât şi altor întreprinderi. Acest
tip de strategie permite întreprinderii să ofere produse, să stabilească preţuri şi modalităţi de
distribuţie şi să iniţieze activităţi promoţionale specifice fiecărui segment de consumatori în
parte.
Strategia nediferenţiată, care nu face distincţie între segmentele existente în cadrul unei
pieţe este utilizată într-o proporţie mai redusă de către întreprinderile respondente. De asemenea,
strategia concentrată reprezintă un mod de abordare utilizat într-o proporţie mai redusă în situaţia
în care firma doreşte să se poziţioneze pe un singur segment de piaţă sau pe un număr redus de
segmente.

Strategie
70.00% nediferentiata
Strategie diferentiata
60.00% Strategie concentrata

Criteriu neaplicat
50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Alte intreprinderi (organizatii) Publicul larg

Figura 6.16. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie
de structurile pieţei

245
 * *
*
Cercetarea de faţă prezintă câteva limite legate în special de lipsa resurselor financiare şi
materiale, ceea ce a determinat opţiunea pentru alegerea unui eşantion format din întreprinderi cu
sediul în Bucureşti. Referitor la unitatea de sondaj, au existat şi persoane intervievate care nu au
avut calitatea sau cunoştinţele necesare pentru a răspunde corect întrebărilor din chestionar, deşi
aceasta a fost corect şi clar definită. De asemenea, în urma analizei şi prelucrării rezultatelor
acestei cercetări, s-a observat caracterul preponderent descriptiv al acesteia, ceea ce de fapt a fost
precizat iniţial.

Cercetarea de marketing privind nivelul de implementare a marketingului strategic în

rândul întreprinderilor bucureştene a fost suficient de concludentă pentru a putea fi menţionate
câteva concluzii pertinente referitoare la activitatea de marketing a acestor întreprinderi. În
funcţie de structura capitalului social, a numărului de angajaţi şi a domeniului de activitate, cele
400 de întreprinderi care au fost incluse în eşantion fac parte preponderent din categoria
microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii, din sectorul privat, din domeniul
comerţului, serviciilor şi producţiei. Principalul tip de clienţi au fost alte întreprinderi
(organizaţii) în proporţie de 60% iar restul de 40% îl reprezintă publicul larg.
Situaţia concurenţială a întreprinderilor, care au făcut obiectul cercetării a putut fi apreciată
în funcţie de răspunsurile oferite de către respondenţi. Astfel, ipoteza cercetării referitoare la
cunoaşterea situaţiei concurenţiale şi aprecierea corectă a poziţiei concurenţiale în cadrul pieţei
de referinţă a fost verificată.
În privinţa opiniei referitoare la nivelul concurenţei, în proporţie ridicată, de 86%,
întreprinderile au considerat că în domeniul de activitate există o concurenţă puternică, reală.
Această competiţie are un rol stimulator, ceea ce îi obligă pe competitori să-şi perfecţioneze
continuu activitatea şi să se adapteze mediului de afaceri. Întreprinderile par a fi conştiente de
faptul că acest lucru nu poate fi realizat fără o activitate de marketing corespunzătoare, care să le
permită obţinerea avantajului concurenţial, atât de necesar într-o economie de piaţă. Cum acest
avantaj nu poate fi atins fără aplicarea unor strategii de marketing competitive, a fost evident că
un număr însemnat de firme (aproximativ 63%) au susţinut că implementează astfel de strategii.
De asemenea, precizarea poziţiei ocupate într-o ierarhie la nivel naţional, precum şi a cotei
de piaţă deţinute în cadrul pieţei de referinţă au fost criterii care au reuşit să ofere o imagine clară
asupra situaţiei concurenţiale a întreprinderii. Aproximativ 65% din totalul eşantionului a fost

246
format din firme ce ocupă o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei (mai jos de locul 11), având o
cotă de piaţă de până la 15%. Cu atât mai mult pentru aceste întreprinderi va fi necesară în
primul rând, integrarea viziunii de marketing în activitatea lor şi apoi, formularea şi
implementarea unor strategii de marketing corespunzătoare pentru a le permite un salt calitativ.
De altfel, întreprinderile care au precizat că ocupă primul loc, locul al doilea sau al treilea în
ierarhia la nivel naţional, în funcţie de cifra de afaceri, au implementate astfel de strategii în
proporţie impresionantă (90%).
Cunoaşterea concurenţilor direcţi şi a celor indirecţi constituie un element important în
activitatea oricărei întreprinderi, deoarece îmbunătăţirea propriei activităţi şi ocuparea unei
poziţii importante pe piaţă nu pot fi realizate fără o analiză atentă a concurenţilor. Totuşi, s-a
observat o dificultate în operarea cu aceste concepte, concurenţa directă şi concurenţa indirectă,
cea din urmă putând fi identificată într-o proporţie mai redusă decât în cazul celei dintâi
(aproximativ 63% faţă de 86,5%). Pe ansamblu însă, firmele şi-au identificat proprii concurenţi,
iar principalele informaţii cu privire la aceştia au avut în vedere preţurile practicate şi produsele
(serviciile) oferite, informaţii ce au fost obţinute preponderent prin intermediul studierii
produselor (serviciilor) concurente. Şi această ipoteză referitoare la sursele de informaţii cu
privire la concurenţi a fost confirmată.
Următoarea ipoteză referitoare la cunoaşterea metodelor specifice marketingului, utilizate
în analiza activităţii de marketing a întreprinderii a fost confirmată în mare măsură. Cele mai
frecvente metode la care se recurge în analiza activităţii de marketing a unei întreprinderi sunt
previzionarea vânzărilor şi anchetele de piaţă. Din păcate, celelalte metode menţionate (curba
ciclului de viaţă al produsului, analiza portofoliului de activităţi, modelul lui Ansoff şi analiza
S.W.O.T.) au avut ponderi mai reduse faţă de cele două metode menţionate anterior. Acest fapt
dovedeşte că aceste metode nu sunt încă cunoscute suficient de bine şi, deci, nu sunt aplicate în
mod frecvent, ceea ce poate fi considerat un minus în activitatea oricărei întreprinderi ce are o
viziune de marketing.
Alături de concurenţi, clienţii joacă un rol extrem de important, fiind o componentă
semnificativă a micromediului întreprinderii. Deşi aceştia sunt cunoscuţi mai ales în privinţa
numărului şi a structurii lor comportamentale, criteriile referitoare la structura socio-demografică
şi cea psihografică au fost mai puţin menţionate. Acest lucru poate fi considerat un neajuns din
partea acestor întreprinderi, deoarece aceste criterii sunt extrem de utile în momentul segmentării
pieţei şi al constituirii grupurilor de consumatori cărora li se vor adresa produsele (serviciile)
întreprinderii. Practic, strategia de marketing nu poate avea şanse reale de succes fără
parcurgerea unor etape preliminare, specifice demersului de marketing strategic (segmentare,

247
ţintire, poziţionare). Faptul că întreprinderile au considerat clienţii ca fiind cea mai importantă
componentă a micromediului reflectă orientarea acestora către piaţă, cel puţin în privinţa
“poziţionării” clienţilor şi concurenţilor într-o ierarhie bine stabilită.
Ca factor de macromediu, mediul economic şi mediul legislativ au constituit cele mai
importante componente menţionate, ceea ce a confirmat una dintre ipotezele stabilite iniţial.
Considerarea mediului cultural şi a mediului natural de o importanţă mai scăzută nu se dovedeşte
a fi o orientare bună din partea firmelor, mai ales în perioada actuală când adaptarea la mediul de
marketing reprezintă o necesitate obiectivă. În multe situaţii, mediul cultural poate influenţa
semnificativ activitatea unei întreprinderi. Cunoaşterea acestuia şi a implicaţiilor pe care le
generează poate constitui un element important în luarea unei decizii referitoare, de exemplu, la
promovarea produselor. Adaptarea acestora la particularităţile pieţei trebuie să constituie un atu
al întreprinderii şi nu un punct slab al acesteia. De asemenea, mediul natural implică nu numai
cunoaşterea acestuia, dar şi rezolvarea unor probleme importante legate de poluare, criza de
materii prime etc. De aceea, nu poate fi justificată o desconsiderare a acestor componente ale
macromediului.
Obţinerea unui avantaj competitiv constituie un scop urmărit de către firmele ce îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic, cu un nivel ridicat al competiţiei. Fără acest avantaj
competitiv, firma nu va reuşi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi şi astfel, să obţină o poziţie
avantajoasă în cadrul pieţei. De aceea, înţelegerea surselor de avantaj competitiv constituie un
element important ce trebuie avut în vedere de către orice manager şi specialist în marketing. Din
răspunsurile date de către firmele cuprinse în eşantion s-au observat valori apropiate pentru toate
resursele indicate ca fiind importante în obţinerea avantajului competitiv. Resursele financiare au
fost menţionate ca fiind cele mai importante, pe ultimul loc plasându-se resursele tehnologice.
Dacă la această întrebare au fost obţinute rezultatele aşteptate, ipoteza cercetării referitoare la
activităţile generatoare de avantaje competitive a fost infirmată, deoarece respondenţii nu au
considerat cercetarea pieţei şi publicitatea ca fiind importante. Deşi calitatea produselor, preţul
practicat şi relaţiile cu clienţii au fost menţionate cu ponderea cea mai mare (80%, 73% şi 80%),
totuşi, s-a observat o neglijare din partea conducerii întreprinderilor a celorlalte activităţi
menţionate. Astfel, cercetarea pieţei, care are un rol semnificativ în activităţile specifice
marketingului nu s-a bucurat de aceeaşi apreciere din partea celor intervievaţi. De asemenea, s-a
constatat o nerecunoaştere a rolului publicităţii şi a forţelor de vânzare în obţinerea unor avantaje
certe. Dacă se ţine cont de faptul că preponderenţa acestui eşantion a fost dată de întreprinderile
ce activează în domeniul comerţului (39%) şi al serviciilor (32,2%), acest aspect capătă o latură

248
negativă, dovedind lipsa înţelegerii importanţei activităţilor de marketing în dezvoltarea
întreprinderii.
Pentru a implementa strategii de marketing eficiente este necesară o anumită abilitate din
partea celor ce operează cu acestea, dar şi o intuiţie asupra oportunităţilor din mediu ce pot fi
fructificate şi a ameninţărilor ce trebuie evitate. De aceea, o analiză a mediului de marketing
corect realizată poate constitui un bun început pentru adoptarea celor mai eficiente strategii.
Pentru întreprinderile care au răspuns acestei cercetări, în proporţie de 90% clienţii constituie o
oportunitate ce trebuie fructificată. Ponderi mari în aprecierea elementelor ce pot fi considerate
oportunităţi au fost obţinute şi de către furnizori (76,5%), mediul tehnologic (69%), mediul
demografic (63%) şi cel economic (61%). Totuşi există şi un procent destul de ridicat al non-
răspunsurilor (aproximativ 30% pentru prestatorii de servicii, 38% pentru mediul natural, 36,5%
pentru mediul cultural şi 28% pentru mediul demografic), ceea ce reflectă o dificultate în
precizarea clară a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care influenţează activitatea
întreprinderii.
În privinţa ameninţărilor, s-au înregistrat ponderi însemnate în cazul apariţiei de noi
concurenţi direcţi (83,5%) şi al concurenţilor direcţi actuali (78%), ceea ce ar trebui să stimuleze
aceste firme în perfecţionarea continuă a activităţii lor, în dezvoltarea unor produse (servicii)
diferenţiate faţă de oferta concurenţilor. Dar, pentru a atenua efectele lansării de către concurenţi
a unor noi produse cu caracteristici ce reuşesc să satisfacă mai bine nevoile consumatorilor,
firmele trebuie să investească în sectorul de cercetare-dezvoltare, cu atât mai mult cu cât
ameninţarea produselor substituibile constituie o realitate a zilelor noastre.
Faptul că legislaţia şi organismele publice au fost considerate o ameninţare pentru circa
53% dintre întreprinderile intervievate reflectă lipsa încurajării afacerilor din partea statului
printr-o susţinere legislativă.
De asemenea, întreprinderea trebuie să-şi evalueze just punctele forte şi cele slabe, pentru a
şti ce trebuie îmbunătăţit, dar şi pentru a specula atuurile pe care la deţine. Ca puncte forte au
fost precizate cu o pondere ridicată resursele umane (aproximativ 80%), preţul (79%), produsele
(71,8%), relaţiile cu furnizorii (67,3%), resursele materiale (64%) şi cele financiare (62%). Aşa
cum se cunoaşte, preţul şi calitatea produselor pot constitui surse de avantaj competitiv; de aceea
menţionarea acestora cu o pondere ridicată semnifică existenţa unui veritabil potenţial pentru
aceste întreprinderi. Resursele umane, prin gradul ridicat de calificare al acestora, prin abilităţile
pe care le deţin, dacă avem în vedere funcţia de conducere, pot contribui şi ele decisiv la
câştigarea unui avantaj competitiv. Aceste resurse umane ar trebui să se refere şi la specialiştii în
marketing, care deţin abilităţi evidente în formularea unor strategii competitive.

249
 Ca puncte slabe, promovarea a fost indicată cu o pondere de 41%, iar forţele de vânzare cu
o pondere de 35%, ceea ce arată o neglijare a unor componente importante din cadrul
comunicaţiilor promoţionale.
Ipoteza cercetării referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii a fost confirmată
aproape în întregime, numai în privinţa furnizorilor existând o diferenţă, deoarece aceştia nu au
fost consideraţi un punct slab, ci un punct forte în proporţie de 67,3% de către întreprinderile
respondente. Acestea au reuşit astfel să-şi construiască o reţea cu furnizorii eficientă şi
competitivă.
Din punct de vedere al iniţiatorului acestei cercetări, cele mai interesante aspecte au fost
cele referitoare la strategia de marketing. Ipoteza avută în vedere a fost aceea că în întreprinderile
ce acţionează pe piaţa românească, marketingul strategic este o activitate aflată încă în faza de
implementare. În cazul firmelor străine ce acţionează pe piaţa românească, acestea operează cu
strategii şi programe de marketing concepute pentru o piaţă globală şi adaptate la specificul
pieţei româneşti.
Încurajator a fost faptul că aproximativ 63% dintre întreprinderile cuprinse în eşantion au
menţionat existenţa unei strategii de marketing cu un orizont de timp preponderent de un an de
zile. Dar, rezultatele acestei cercetări ne îndreptăţesc să considerăm că strategia de marketing nu
este adoptată în mod frecvent, pe baza unei planificări strategice menite să orienteze toate
eforturile întreprinderii către piaţă.
Formularea strategiei reprezintă o activitate ce intră în atribuţia compartimentului de
marketing, dar majoritatea celor intervievaţi (aproximativ 56%) au considerat ca fiind şi o
atribuţie a conducerii întreprinderii. Este evident că la nivelul întreprinderii sunt adoptate
strategiile de dezvoltare care conturează planul de acţiune ce va fi urmat de către întreprindere.
La nivel funcţional, al activităţilor de marketing, vor interveni strategiile de marketing, care se
regăsesc în cadrul strategiilor de piaţă şi ale celor corespunzătoare mixului de marketing.
Probabil că în cazul firmelor cuprinse în eşantion s-a creat o confuzie între ceea ce înseamnă
strategia de dezvoltare şi strategia de marketing sau compartimentul de marketing nu este
considerat a avea competenţe în acest domeniu. De asemenea, personalul specializat din cadrul
compartimentului de marketing i se acordă o prea puţină importanţă şi i se atribuie o
responsabilitate redusă în procesul de fundamentare a strategiilor de marketing. Ori, această
neglijare din partea managerilor a marketingului ca factor competitiv poate să le rezerve în
viitorul apropiat un insucces în afaceri.
Ca tendinţă generală a firmelor cuprinse în eşantion referitoare la tipul strategiei de piaţă
utilizate în activitatea lor, s-a observat orientarea spre strategiile ofensive în funcţie de poziţia

250
competitivă deţinută în cadrul pieţei de referinţă şi spre cele diferenţiate, în funcţie de structurile
pieţei. Atât în situaţia în care s-au realizat corelaţii în funcţie de nivelul concurenţei, cât şi de
cota de piaţă deţinută de întreprindere, răspunsurile au fost preponderent îndreptate spre
utilizarea strategiilor ofensive. Acestea au fost percepute ca fiind capabile să ofere întreprinderii
o poziţie mai bună în cadrul pieţei, permiţându-le să-şi mărească cota de piaţă deţinută. Cel puţin
în situaţia firmelor cu o cotă de piaţă mică (până la 10%) şi care acţionează într-un mediu
competitiv considerat puternic, această opţiune este o alternativă bună. În cazul firmelor lider,
strategia defensivă a fost percepută ca fiind o opţiune neimportantă. Ori, strategia defensivă
permite liderilor să prevină eventualele atacuri din partea concurenţilor direcţi prin dezvoltarea
unor strategii de apărare.
Criteriul referitor la structurile pieţei permite întreprinderii să utilizeze o strategie de piaţă
nediferenţiată, diferenţiată sau concentrată. Orientarea respondenţilor a fost în proporţie de 43%
spre strategiile diferenţiate, care ţin cont de segmentele de consumatori identificate în cadrul
pieţei. Cel puţin din acest punct de vedere, firmele dau dovadă de existenţa unei viziuni de
marketing la nivel de conducere, acestea încercând să-şi particularizeze oferta în funcţie de
grupele de consumatori identificate. Dar, aşa cum s-a văzut, cercetarea de marketing nu a fost
considerată ca principală activitate ce poate contribui la obţinerea unui avantaj competitiv. Şi în
acest caz, va fi mai dificil de identificat şi, mai ales, de descris profilul consumatorilor din cadrul
fiecărei pieţe ţintă.
De asemenea, s-a observat că aceste două criterii utilizate în alegerea strategiei de piaţă au
fost menţionate de aproximativ 58% din totalul eşantionului, restul fie nu aplică aceste criterii,
fie nu au răspuns la aceste întrebări.
În privinţa mixului de marketing, aşa cum s-a stabilit iniţial într-una din ipotezele acestei
cercetări, nu toate componentele mixului sunt dezvoltate şi mai ales fructificate corespunzător.
Se observă o orientare spre variantele strategice corespunzătoare strategiilor de produs şi de preţ,
distribuţia şi promovarea “beneficiind” de o mai mică considerare.
Cele mai des menţionate variante strategice în domeniul produsului au în vedere
diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei sau menţinerea nivelului
calitativ, introducerea unor noi produse pe piaţă.
În privinţa preţului sunt precizate orientările către preţurile de penetrare, către preţurile
diferenţiate (mai ales în sectorul serviciilor), orientarea după costuri şi după concurenţă. Trebuie
precizat însă că orientarea după concurenţă nu trebuie să însemne numai luarea în calcul a
nivelului preţului stabilit de către concurenţi. Raportul calitate-preţ poate fi un factor competitiv

251
avut în vedere de către toate firmele ce încearcă să-şi câştige clientela prin intermediul acestui
avantaj.
Ca variante strategice specifice distribuţiei s-a optat pentru extinderea reţelelor de
magazine, realizarea unei distribuţii selective şi pregătirea forţelor de vânzare. Această ultimă
componentă ar trebui considerată ca fiind parte a submixului activităţilor comunicaţionale ale
întreprinderii, deoarece acesteia i se acordă atribuţii importante referitoare la satisfacerea
clienţilor şi obţinerea profitului.
Pentru majoritatea întreprinderilor cuprinse în eşantion activităţile promoţionale urmăresc
atingerea unor obiective dictate de anumite împrejurări, ele nefiind utilizate în mod frecvent de
către acestea, ci mai degrabă ocazional. Accentul cade pe publicitatea efectuată prin intermediul
televiziunii, a presei şi pe manifestările promoţionale. Întreprinderile ar trebui să-şi reconsidere
poziţia faţă de această componentă importantă a mixului de marketing şi să încerce să înglobeze
strategiile promoţionale în strategiile de dezvoltare ale companiei.
Rezultatele obiective ale acestei cercetări au permis obţinerea unor concluzii clare
referitoare la nivelul de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor ce
acţionează pe piaţa bucureşteană. Aceste întreprinderi demonstrează că au adoptat o mare parte
din activităţile specifice marketingului strategic, dar încă nu sunt utilizate toate metodele şi
instrumentele menite să conducă la dezvoltarea propriei activităţi. Strategia de marketing este
prezentă în activitatea firmelor, constituind ea însăşi o sursă de avantaj competitiv. Atitudinea
managerilor faţă de activităţile de marketing este favorabilă, dar nu suficient de bine conturată
astfel încât management-marketingul să fie considerat un factor competitiv real. Totodată, lipsa
înţelegerii şi utilizării instrumentelor specifice planificării strategice (analiza cuplului produs-
piaţă, analiza de portofoliu, analiza S.W.O.T.) constituie un punct negativ în activitatea acestor
întreprinderi. Deşi este evidentă orientarea către client, acest obiectiv nu poate fi realizat decât
prin implementarea unor strategii de marketing corespunzătoare, capabile să dezvolte avantaje
competitive certe pentru întreprinderea respectivă. Ca urmare, managerii acestor întreprinderi
trebuie să-şi îndrepte eforturile spre integrarea rapidă a viziunii de marketing la nivelul întregii
companii, astfel încât orientarea către client să devină o certitudine.

252