OPINIÓN
Emilio LLopis
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www.garrigosyllopis.com
Socio-director
GARRIGÓS&LLOPIS CONSULTORES ASOCIADOS
Marketing: ¿por dónde empiezo?
U
n fenómeno que se ha producido en el último año
es el creciente interés del entorno de la pyme por
el marketing. Digo entorno porque me refiero no
solo a las empresas, sino también a organizaciones
empresariales y profesionales y a instituciones del
ámbito de la pyme. En todos los casos, el discurso
es similar: es el momento de promover y fomentar
el marketing en la pyme. No sé si a esta conclu-
sión se ha llegado por convencimiento o por nece-
sidad. Lo cierto es que se observa una mayor sensi-
bilidad de las empresas al respecto. Muchas firmas
que consideraban el marketing como una función
menor, o que era ajena a ellos, han decidido ini-
ciar o reforzar dicha función, esto es, la orienta-
ción hacia el cliente y la creación de valor. Es la
mejor vía para superar la situación actual y de en-
carar con garantías la recuperación.
Dicho lo cual, entremos en materia con la cues-
tión que titula el artículo: ¿por dónde empezar?
El autor anima a las empresas a reflexionar sobre cómo
acceder al talento en marketing de un modo abierto para
lo que propone el modelo Interim Management, por el cual
la empresa contrata directivos a tiempo parcial
En primer lugar, se debe tener en cuenta que el
marketing tiene dos ámbitos claramente definidos:
el marketing estratégico y el marketing operati-
vo. Ambos se retroalimentan y están íntimamen-
te relacionados. El marketing estratégico se ocupa
de conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mer-
cado, identificar segmentos de mercado potencia-
les, valorar el potencial e interés de esos mercados,
orientar a la empresa en busca de esas oportuni-
dades y diseñar un plan de actuación que consiga
los objetivos buscados. Dicho plan, el plan de mar-
keting, se concretará en una serie de programas de
acción, debidamente presupuestados y enmarcados
en un horizonte temporal. Estos programas consti-
tuyen el marketing operativo.
Por tanto, la primera fase a atacar por la em-
presa es la estratégica. En este punto es absoluta-
mente necesario el concurso del primer nivel de
dirección de la empresa. Si definimos el marketing
como el proceso de creación de valor de la empre-
sa hacia sus clientes, entonces nos daremos cuen-
ta de que el asunto afecta a toda la compañía y
por ello requiere de la involucración del máximo
nivel de dirección.
Abril
El plan de marketing, en su dimensión estra-
tégica debe responder a las siguientes preguntas:
124 • ¿Quién? A quiénes nos dirigimos, qué perfi-
les de cliente, qué potencial de negocio tienen, qué
segmentos o qué demanda potencial debe cubrir.
• ¿Qué? Qué productos y servicios son los ade-
cuados, qué posicionamiento adoptar, cuál será
nuestra propuesta de valor para cada segmento.
• ¿Para qué? Cuáles son los objetivos que de-
bemos alcanzar.
• ¿Cómo? Cuáles van a ser las estrategias a se-
guir y los programas operativos, qué recursos ne-
cesitaremos y cómo se van a organizar y controlar.
• ¿Dónde? Cuáles van a ser los canales óptimos,
on y offline para alcanzar los segmentos objetivo y
qué modelo de distribución es el adecuado.
• ¿Cuándo? En qué tiempos y con qué secuen-
cia se deben dar todos los pasos.
• ¿Cuánto? Cuál va a ser la rentabilidad del
plan acometido, sus costes y el impacto económi-
co de las mejoras.
Si la estrategia de marketing no responde con
claridad a las anteriores preguntas, se debe des-
cartar y debe ser reformulda. Para poder respon-
der con claridad a dichas preguntas, es necesario
que previamente se haga acopio de la información
necesaria. El proceso de marketing requiere inputs
de información relevante, para definir la estrate-
gia y para retroalimentarla. La necesidad de infor-
mación es consustancial al proceso de marketing
y continua en el tiempo. El establecimiento de un
SIM (sistema de información de marketing) es pues
una de las bases del marketing estratégico.
Así pues el proceso será primero recopilar la in-
formación necesaria y estandarizar el proceso de
acceso a la información y, posteriormente, elaborar
la estrategia de marketing, en el contexto de un
plan formal, que responda a las preguntas ante-
riores. Esta estrategia debe enmarcarse en un ho-
rizonte a medio y largo plazo, entre tres y cinco
años, normalmente.
El siguiente paso, una vez definidas las líneas
estratégicas es entrar en la dimensión operativa
del marketing, que consiste en convertir la estra-
tegia definida, en programas y planes de acción.
Es el plan de marketing operativo. El plan de mar-
keting operativo tendrá, habitualmente, horizon-
te temporal de un año, el ejercicio económico. Es-
te plan debe recoger con todo detalle:
• Qué programas de acción se van a seguir: pro-
ductos y servicios, canales de distribución, políticas
de precios, políticas de comunicación y promoción.
Por la importancia que ha cobrado deberá contem-
plar con detalle los programas online, y su integra-
ción con los offline.
• Quiénes van a ser los responsables de ejecu-
tar dichos programas: recursos internos y externos.

• Cuál va a ser el desarrollo de temporal de los
programas, con las fechas e hitos concretos.
• Cuál va a ser el coste de dichos programas y
su contribución a la rentabilidad.
• Qué sistemas de control y medición se van a
aplicar para verificar el cumplimiento del plan de
marketing y para su retroalimentación.
SIN ESCATIMAR ESFUERZOS
Después de exponer cómo se empieza a desa-
rrollar la función de marketing en la empresa, la
gran pregunta de muchas empresas es con qué re-
cursos deben contar para su puesta en marcha.
Cuando la empresa toma conciencia de la dimen-
sión estratégica del marketing y de cómo, el ha-
cer estrategia de marketing de verdad, puede cam-
biar totalmente su negocio a través de decisiones
de calado, entonces la empresa se da cuenta de
dos cosas. Por un lado, que necesita experiencia
y talento en marketing y por otro, que no abun-
da y es costoso. En este punto, es un error gravísi-
mo renunciar a ello por un falso ahorro de costes.
La empresa debe reflexionar sobre cómo acceder a
dicha experiencia y talento y hacerlo de un modo
abierto. En muchos casos no será necesaria una in-
corporación permanente a la empresa y en otros sí.
Un modelo exitoso es la externalización de par-
te del departamento de marketing, bajo el concep-
to del Interim Management. Este modelo es muy
OPINIÓN
“Cuando ya se han reducido los costes al máximo durante
estos años, la única vía hacia el éxito es el incremento de
los ingresos. Y el marketing es la clave”
aplicable a aquellas empresas que no tienen de-
partamento de marketing y lo quiere crear, o tie-
nen algún puesto creado de bajo perfil estratégico.
En el modelo de Interim Management, la em-
presa contrata directivos a tiempo parcial y solo
durante el tiempo que sea necesario. De este modo
minimiza y variabiliza el coste. Así, en la primera
fase de definición del plan de marketing estraté-
gico, el profesional que entra en la empresa es de
alto perfil estratégico y con experiencia contras-
tada. Su rol es definir junto a la dirección, la es-
trategia y estructura de marketing: este profesio-
nal también deja establecido el plan de marketing
operativo. Una vez definida la estrategia y la ope-
rativa hay que poner en marcha el plan. Es cuando
el profesional anterior disminuye la intensidad de
su actividad, dando paso a profesionales de perfil
operativo que se coordinan con el personal inter-
no de la empresa en la puesta en marca.
Sea bajo este modelo o con recursos internos, lo
que es cierto es que es el momento de que la pyme
apueste decididamente por el marketing. Cuando ya
se han reducido los costes al máximo durante estos
años, la única vía hacia el éxito es el incremento de
los ingresos. Y el marketing es la clave.