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pesquisa
Fernando Dewes
Domingos Luis Palma
Lilian Milnitsky Stein
Introdução
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através das técnicas de enriquecimento do trabalho (Deci e Ryan, 1985) e de intervenções
visando a melhoria das relações humanas. Com isso, esvaziou-se o paradigma da
recompensa contingente ao desempenho e do próprio papel do dinheiro na motivação.
O discurso de inspiração anti-behaviorista retirou o pagamento do centro da
discussão sobre administração da motivação, posicionando-o simplesmente na categoria
dos fatores periféricos de manutenção ou higiênicos, mas não mais como um fator de
motivação. Os anti-behavioristas proclamavam que as pessoas recompensadas
financeiramente pelo seu trabalham não estavam sendo motivadas para trabalhar mais,
mas somente para buscar mais recompensas. Este é um belo jogo de palavras que seduz,
especialmente, aqueles que utilizam o salário como recurso preferencial para rebaixar
custos e consolidar a mais espetacular injustiça distributiva, nivelando por baixo os níveis
de retribuição salarial daqueles trabalhadores pertencentes aos maiores segmentos da
empresa.
Com o enfraquecimento do poder econômico do Estado, verificado no início
dos anos 80, e intensificado nos anos subseqüentes, as organizações a ele ligadas
sofreram sérias dificuldades para a manutenção dos seus planos de carreira. A avaliação
do desempenho, como instrumento integrante da política de administração de salários e
de promoções, pela perda progressiva de suas funções, passou também a experimentar
um severo esvaziamento.
Todavia a transformação política e econômica do capitalismo, iniciada já no
fim dos anos 60 nos países altamente industrializados e que só veio a atingir o Brasil no
início dos anos 90, expôs de forma contundente e inequívoca a necessidade de engajar
mais efetivamente os recursos humanos na luta pela sobrevivência da empresa (Harvey,
1989).
Num ambiente de competição econômica global, no qual o Brasil atualmente
se insere, os conceitos de produtividade, competitividade, satisfação e encantamento do
cliente, entre outros, ganham extraordinária força indutora de decisões e ações capazes de
trazer resultados práticos e positivos, evidenciados através de indicadores do desempenho
dos indivíduos e da organização.
Nesse cenário, reaparece a avaliação do desempenho como um importante
instrumento de gestão de pessoas, pois através dela pode-se não somente conhecer como
está o desempenho do trabalhador, mas, também, e principalmente, planejar uma
seqüência de ações destinadas ao seu crescimento intelectual e profissional.
Entretanto, a despeito do resgate da avaliação do desempenho como
instrumento essencial na gestão de pessoas, suas limitações não devem ser ignoradas.
Muitas são as dificuldades encontradas para a sua realização e muitos são os esforços
desenvolvidos para superá-las.
Este artigo apresenta uma visão panorâmica da avaliação do desempenho e
linhas de pesquisa atuais, bem como alguns achados considerados importantes para
inspirar novas pesquisas sobre o tema.
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alcance dos objetivos e metas da organização (Campbel, Dunnette, Lawler e Weick,
1970).
É provável, contudo, que somente identificar a contribuição do trabalhador
não seja suficiente para desenvolver-se uma compreensão adequada da avaliação, pelo
menos se quisermos considerá-lo como um instrumento de gestão de pessoas no trabalho.
O conceito de avaliação do desempenho começará a fazer sentido, somente se vier
acompanhado de alguns elementos relacionados às características fundamentais de seu
processo e propósitos.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é
um processo sistemático (Schermerhorn, Hunt e Osborn,1999; Böhmerwald, 1996;
Bergamini, 1986). Isso significa dizer que a avaliação como um evento aleatório,
descontínuo ou isolado, terá deformada uma de suas características essenciais, não
cabendo, portanto, considerá-la como avaliação do desempenho. De um modo
semelhante, ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do
desempenho quando existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho
foi avaliado. O não atendimento desse requisito também desqualificará essa atividade,
excluindo-a da categoria de avaliação do desempenho como instrumento de gestão de
pessoas.
Antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na organização,
as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações a
serem geradas por ela. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do
desempenho tem sido uma das mais freqüentes causas de seu insucesso (Baumgarten,
2000; Böhmerwald,1996).
Para efeitos de melhor entendimento, podemos dividir os objetivos da
avaliação em duas categorias: administrativas e desenvolvimento. A primeira delas
refere-se ao uso dos seus resultados como critério para subsidiar decisões relativas a
administração de salários, comissões, prêmios e outras recompensas de caráter pecuniário
ou não. Além disso, as informações proporcionadas pela avaliação de desempenho
poderão ser usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções,
transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal. Fazendo parte da categoria
relativa ao desenvolvimento, a identificação das necessidades de treinamento, associada
ao planejamento do aperfeiçoamento profissional, constitui-se no principal objetivo da
avaliação do desempenho.
A avaliação de desempenho, quando compreendida e realizada com plena
aderência ao seu conceito, trará benefícios às pessoas envolvidas e à organização que a
ela pertencem. Morgan e Schiemann (1999), num estudo sobre a relação existente entre a
avaliação do desempenho e o retorno sobre os investimentos de organizações,
verificaram que o uso de avaliação do desempenho pode ser preditivo de indicadores
financeiros positivos. As taxas de retornos sobre investimentos, segundo aqueles autores,
para aquelas organizações que avaliam o desempenho dos seus colaboradores em
comparação com aquelas que não avaliam, demonstraram-se superiores a 50%, já após os
cinco primeiros anos dos investimentos realizados. Os autores deste trabalho concluem
que a avaliação de desempenho representa, realmente, uma vantagem competitiva para as
empresas que a adotam, pois elas tendem a ocupar uma posição de liderança no mercado,
seja pela sua vitalidade financeira, seja pela qualidade de seus produtos e motivação de
seus empregados.
Quanto aos processos internos da organização, Mayer e Davis (1999)
sugerem que o uso efetivo da avaliação de desempenho poderá trazer oportunidades para
construir maior confiança entre empregados e suas gerências, na medida em que a
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avaliação estimula e facilita as interações e a comunicação entre as partes. Clifford
(1999), por exemplo, através de encontros promovidos para colher opiniões de
trabalhadores, observou que a avaliação de desempenho desperta forte interesse neles,
que a consideram de importância benéfica para a organização e para eles mesmos, se ela
for administrada apropriadamente.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998) concebem a avaliação do desempenho
como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores,
ela tem como propósitos “definir os critérios específicos de medição do desempenho,
medir com precisão o desempenho anterior, justificar as recompensas dadas à pessoa ou
ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiências de
desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e
para se preparar para futuras responsabilidades” (p. 106).
Como observamos, a resultante de um programa de avaliação de desempenho
poderá se concretizar em benefícios para o colaborador, para a organização e para seus
próprios clientes, na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionará maior
satisfação aos seus consumidores.
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durante o exercício de suas atividades e padronizando a visibilidade dos resultados das
avaliações, em termos do grau em que os colegas têm conhecimento das avaliações dos
demais. O mesmo estudo também sugere que o entendimento dos aspectos motivacionais
da avaliação do desempenho não é menos importante do que os processos cognitivos
associados.
As tendenciosidades dos avaliadores e o desenvolvimento de técnicas capazes
de reduzir a taxa de erros e melhorar a qualidade das avaliações têm sido, por muito
tempo, a preocupação dominante em pesquisas da área (Sulsky e Keown, 1999).
Historicamente, as pesquisas têm tratado a avaliação como um problema psicométrico e,
por meio de sua solução, buscava-se melhorar a qualidade das avaliações. Landy e Farr
(1980), revisando pesquisas anteriores, verificaram que a ênfase era a de encontrar o
melhor sistema de avaliação, que fosse capaz de maximizar a qualidade das mensurações
do desempenho, pela minimização da taxa de erros.
As formas encontradas para possibilitar avaliações mais acuradas envolviam
o afastamento de julgamentos altamente subjetivos e a focalização de aspectos objetivos
do desempenho e o treinamento dos avaliadores (Campbell, Campbell e Chia, 1998).
Quando o cerne da questão é o comportamento e seus resultados, a avaliação de
desempenho assume um aspecto factível, desfavorecendo a interpretação subjetiva.
Os formatos dos instrumentos de avaliação incluem, principalmente, escalas
de avaliação ancoradas em comportamentos (Schneier,1977; Smith e Kendall, 1963) e
avaliação por objetivos. Essas técnicas foram desenvolvidas especificamente para superar
as dificuldades associadas às tradicionais escalas gráficas, onde o foco da avaliação
recaia, muitas vezes, sobre os traços de personalidade do avaliando, freqüentemente
apoiado em descrições vagas referentes ao significado de cada grau da escala.
O treinamento dos avaliadores também tem se revelado efetivo para reduzir
os erros de avaliação (Latham e Wexley, 1981). Avaliadores conscientes de fatores que
interferem nos processos cognitivos envolvidos no julgamento do desempenho estarão,
ao menos teoricamente, em melhores condições para controlá-los.
Com o tempo, tornou-se claro que os investimentos sobre formatos de
avaliação e outras características estruturais, por si só, não produziam resultados
compensadores. Atualmente procuram-se integrar as variáveis cognitivas, especialmente
aquelas originadas nas pressões sofridas pelo avaliador, com as variáveis motivacionais
de todas as partes envolvidas no processo (Robbins e DeNisi, 1994).
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empresa. Sugerem, ainda, as seguintes estratégias para tornar asa pessoas mais
envolvidos com o processo de avaliação de seu desempenho:
a. permitir sua participação no desenvolvimento do sistema de avaliação;
b. permitir sua participação na definição dos objetivos do processo de
avaliação;
c. permitir a auto-avaliação do desempenho;
d. oferecer oportunidades para expressarem suas opiniões relativas ao
processo de avaliação e aos resultados de suas próprias avaliações;
e. permitir influenciar a avaliação através de suas opiniões.
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Formas de avaliação do desempenho
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Conclusões
Com as novas práticas introduzidas no mercado, muitas organizações estão
recuperando a avaliação do desempenho como um recurso-chave para o gerenciamento
do desempenho humano no trabalho. A convicção de que ela é um instrumento
indispensável para a gestão de pessoas, cria a necessidade de melhor conhecê-la. A
maioria dos esforços recentes para compreender a avaliação de desempenho tem sido
direcionada aos processos psicossociais da avaliação, em detrimento do conteúdo daquilo
que está sendo avaliado, ou mesmo da técnica específica utilizada. Essa deve-se aos
resultados pouco compensadores proporcionados por estudos que focalizaram questões
ligadas às características técnicas dos instrumentos de avaliação, e suas propriedades para
reduzir os erros ocasionados pelas tendenciosidades perceptivas dos avaliadores.
A ênfase da pesquisa sobre os aspectos psicológicos e sociais da avaliação
tem produzido resultados interessantes. Todavia, ainda pouco sabemos a respeito dos
efeitos da combinação dos diferentes processos psicossociais com técnicas específicas de
avaliação, interagindo com os diversos aspectos do desempenho a ser avaliado.
Várias são as técnicas utilizadas para a coleta e registro de dados referentes
ao desempenho. Escalas baseadas em comportamentos, competências e resultados, listas
de verificação baseadas em incidentes críticos e classificação forçada do desempenho,
são algumas delas.
O conteúdo da avaliação ou aspecto do desempenho a ser avaliado também
sofre variações. Alguns sistemas de avaliação adotados por empresas consideram
somente o resultado do comportamento do avaliando, outros direcionam-se para as
características da personalidade ou suas atitudes. Existem também avaliações voltadas
para as competências e habilidades do trabalhador.
Considerando esses fatos, será um interessante propósito de pesquisa saber,
por exemplo, o quanto é efetivo um sistema de avaliação desenvolvido com a
participação dos colaboradores, cujo desempenho foi avaliado através de uma escala
baseada nas competências e habilidades requeridas no trabalho.
Estudos dessa natureza poderão proporcionar conhecimentos mais
abrangentes, mais integrados e mais próximos da realidade empresarial.
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