Manual de Admin Is Trac Ion Estrategica

INSTITUTO TÉCNICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - ADMINISTRA
ITAE CIÓN
MANUAL ACADÉMICO
DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
DESARROLLADO POR:
LIC. GUILLERMO VELIZ FAZZIO
Mail: guillermoveliz1@hotmail.com
ITAE |ADMINISTRACIÓN I 1
ITAE CIÓN
LO QUE ESTUDIA LA ADMINISTRACIÓN
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
El mundo de hoy es una sociedad basada en organizaciones. Son ejemplos de

organizaciones: los Bancos, las Compañías de Seguros, las Administradoras de
Fondo de Pensiones (AFP), las empresas extractivas, comerciales e industriales, las
compañías de transporte aéreo, etc.
Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen

en un momento determinado y son creadas con la finalidad de contribuir a
satisfacer alguna necesidad de la sociedad o de una parte de ella.
Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que

funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera
organización tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de
aquella. Por ejemplo: una gran corporación multinacional o transnacional integrada
por las empresas u organizaciones filiales que funcionan en cada país, el estado
constituido por los ministerios y demás organismos, los grandes organismos
internacionales, etc.
El papel de las organizaciones, su rol o función social ha sido clave en el avance

de la civilización. En su seno, se han incrementado las ofertas de bienes y servicios,
se han desarrollado ideologías empresariales u organizacionales, se ha inducido a la
especialización, y, profesionalización, se han distribuido poder y oportunidades, se
han aplicado, descubierto y difundido nuevas tecnologías con aportes importantes
en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de vida y se ha
contribuido al bienestar. Pero aún resta mucho para que los grandes males de la
civilización se remedien y para que se creen condiciones con el fin de erradicar la
pobreza, la marginación y la falta de oportunidades, que permiten un desarrollo
individual justo, equitativo, sostenido y sin discriminación alguna. Es así, que las
organizaciones se han convertido en esenciales para la sociedad. La sociedad en
todos los países se ha convertido en una sociedad de organizaciones, en la cual la
mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización.
He aquí la importancia de las organizaciones.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS

ORGANIZACIONES
Las características fundamentales tal como sigue a continuación:
1. Es un grupo humano con caracteres de Institución Social.

2. Es centro de esta Institución Social, un sistema de actividades desempeñado
por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación
consciente y su racionalidad, y crea expectativas fijas de comportamiento recíproco
entre los miembros de la organización.
3. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización
constituyen su estructura. La estructura es el carácter relativamente estable en el
tiempo.
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4. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el

grado de cooperación, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros
variaran según el tipo de organización.
5. Sus características, comportamiento y objetos son profundamente incididos
por las características del medio económico, político, social, etc. donde se
desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio; es
determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a
modelar los rasgos del medio.
6. Como Institución Social, en la cual sus miembros tienen un comportamiento
finalista; esto quiere decir que tratan de alcanzar metas comunes sujetas a
restricciones también comunes.
7. Dentro de este grupo existe la posibilidad de rotación, intercambio y
sustitución de cualquiera de los miembros.
8. Esta Institución Social no persigue exclusivamente fines de lucro, sino que
las que lo hacen son sólo un tipo entre las muchas organizaciones existentes.
LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES
Según el autor Henry Mintzberg presenta a la organización constituida por

cinco (05) partes básicas: El núcleo operativo, la cumbre estratégica, la línea
media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.
1. El Núcleo Operativo
El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros – los

operarios – que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro (4) funciones
principales:
a) Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una fábrica, el

departamento de compras adquiere las materias primas, y el departamento de
recepción las recibe en la puerta.
b) Transforman los insumos en producción, algunas organizaciones transforman
materias primas, por ejemplo, talando árboles y convirtiéndolos en pulpa y luego en
papel. Otras transforman partes individuales en unidades completas, por ejemplo,
armando máquinas de escribir y aún otras transforman información o gente,
escribiendo informes de consulta, educando alumnos, cortando el cabello o curando
enfermedades.
c) Distribuyen las producciones, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo
físicamente lo que sale del proceso de transformación.
d) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción, por ejemplo, efectuando el mantenimiento de las máquinas operadoras
e inventariando las materias primas.
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2. La Cumbre Estratégica
Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general

de la organización (el director general, presidente, superintendente) y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están
incluidos aquí aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia
(consultivos).
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla

su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellas
que la controlan o que de otra forman tengan poder sobre la organización. Esto
vincula tres tipos de obligaciones: Una es la de supervisión directa. El segundo es
la administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones
con su ambiente.
Los gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte de su tiempo

informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la
organización, desarrollando contactos de alto nivel para la organización y
probándolos para información, negociando acuerdos importantes con grupos
externos, y a veces sirviendo como figuras, cumpliendo con obligaciones de
ceremonias como recibir a clientes importantes.
El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de

la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la
organización y su ambiente. La formulación de la estrategia por lo tanto involucra
la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en
corrientes de decisiones organizacionales (estrategias) para tratar con él, tratando
de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar a la
organización.
El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición

y estandarización, considerable discreción, y ciclos relativamente largos de toma de
decisiones.
3. La Línea Media
Está constituida por la personas que se sitúan como directores de áreas

específicas (por debajo de la cumbre estratégica) y que va hasta los capataces o
supervisores de línea, en tanto tengan alguna autoridad formal. Cumplen con los
roles de director general, pero en el ámbito de su unidad o sector.
4. La Tecnoestructura
Está constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo

de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional –
pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no
lo hacen ellos mismos. Así, la tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar
sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos.
En la tecnoestructura están los analistas encargados de la adaptación, de

cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental. Los analistas de
control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a
veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes.
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Podemos distinguir tres (3) tipos de analistas de control, que corresponden a

las tres formas de estandarización:
a. Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de

trabajo.
b. Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones; y
c. Analistas de personal, quienes estandarizan destreza (aunque la mayor parte
de esta estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes de que los
trabajadores sean contratados).
5. El Staff de Apoyo
Está formado por un conjunto de sectores cuya función es brindar apoyo a la

organización, fuera del trabajo operativo. Las unidades de apoyo pueden ser
encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores de
este servicio.
EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
El entorno, denominado también contexto o ambiente, es todo aquello que

rodea externamente una organización y dentro del cual ésta se halla inserta. La
organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual
permite que todo lo que ocurre externamente en el entorno influya internamente
en lo que sucede en la organización.
Como el entorno es vasto y complejo, puede analizarse en dos (02)

segmentos: El ambiente general (macroentorno) y el ambiente específico o
particular (microentorno).
1. El Ambiente General
Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.

El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes en
todas las organizaciones, las principales son:
1. Condiciones Políticas: Son las decisiones y definiciones políticas que se

toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen
sobre las organizaciones.
2. Condiciones Legales: Constituidas por la legislación vigente, que afecta

directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándoles o imponiéndoles
restricciones a sus operaciones.
3. Condiciones Económicas: Constituyen la coyuntura que determina el

desarrollo económico, por un lado o la recesión económica, por otro, como
por ejemplo: la inflación, la balanza de pagos del país y la distribución de la
renta interna, etc.
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4. Condiciones Demográficas: Son aspectos que determinan las

características de los mercados actuales y futuro de las organizaciones,
como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica,
distribución por sexo y edad.
5. Condiciones Ecológicas: En el caso de las organizaciones existe la llamada

ecología social; las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos
como polución, clima, transportes, comunicaciones, etc.
6. Condiciones Tecnológicas: El desarrollo tecnológico que ocurre en unas

organizaciones influyen en las otras, principalmente cuando se trata de
tecnología sujeta a innovaciones, o sea, tecnología dinámica y de futuro
imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología
proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
2. El Ambiente Específico o Particular
Denominado también microentorno. Es el ambiente más próximo e inmediato a

cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada
organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Esta
constituido por:
1. Proveedores de Insumos: Proveedores de todos los tipos de recursos que

una organización necesita para trabajar, tales como recursos materiales
(proveedores de materias primas), recursos financieros (proveedores de
capital), recursos humanos, etc.
2. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización.
3. Competidores: Cada organización no está sola ni existe en el vacío, sino

que disputa con otras organizaciones los mismos recursos (insumos) y los
mismos clientes de sus productos, he ahí donde surge la competencia
empresarial.
4. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de

otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.
TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
La tipología de las organizaciones se refiere a la categorización de las

organizaciones según sus aspectos comunes. Las organizaciones se clasifican en:
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1. Según la forma de integración del capital:

Privadas Estatales Mixtas
2. Según sus fines u objetivos:
Con fines de lucro (las empresas)
Sin fines de lucro (comunitarios, religiosos, culturales, políticos,
deportivos, etc.)
3. Según su forma jurídica:
Unipersonal
Colegiada o Institucionalizada (Anónima, Civil, de Responsabilidad
Limitada, Colectiva, Cooperativa, de Capital e industria).
4. Según el origen de su capital:
Nacional Extranjera Mixta
5. Según su tamaño:
Grandes Pequeñas
Mediana Micro empresas
LO QUE ES LA ADMINISTRACIÓN
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
La Administración es una disciplina científica y una tecnología. Estos es, una

ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las
organizaciones, y también un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de
organizaciones.
He aquí algunas definiciones dadas por los principales autores en

Administración:
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 E.F.L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado”.
 Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular”.
 Koontz and O’Donnell: “La dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes”.
 Henry Fayol:(considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración), dice que “administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar”.
¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN?
El objeto de la Administración es la propia actividad organizacional.

Inicialmente, el objeto de la Administración era simplemente la actividad fabril;
después se extendió a las empresas industriales y más adelante, a todo tipo de
organización humana, pasando gradualmente a involucrar también el intercambio
entre las organizaciones y sus ambientes.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Bastan los siguientes hechos para demostrarla:
1. La Administración se da donde quiera que existe un organismo social,

aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea
éste.
2. Para las grandes empresas, la administración es indiscutible y obviamente
esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, es quizá, donde la función
administrativa puede aislarse mejor de las demás.
3. Para las empresas pequeñas y medianas, quizá su única posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener
una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, mano de
obra, etc. en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
competidoras.
4. La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor
importancia actualmente en el campo económico social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administración de las empresas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN
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La tarea básica de la Administración es hacer las cosas a través de las

personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se
busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia.
Además, la tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y

desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y
transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre.
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración

serán los siguientes:
 Crecimiento de las Organizaciones: Las organizaciones con éxito tienden

al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en
términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el
volumen de sus operaciones.
 Competencia más aguda: A medida que aumentan los mercados y los
negocios crecen también los riesgos en la actividad organizaciones,
principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior o mejor será el más demandado.
 Sofisticación de la tecnología: La tecnología proporcionará una eficiencia
y precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más
complicadas y que exijan planeación y creatividad, por lo que la tecnología
no sólo introducirá nuevos procesos e instrumentos, sino que esta
modificando las estructuras de la empresas de hoy en día, así como el
comportamiento de las organizaciones.
 Internacionalización de los negocios: El esfuerzo de exportar, la creación
de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros en un
fenómeno de moda hoy día.
PRIMERAS CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACIÓN
Muchos escritos e ideas relacionados con la Administración datan de la

antigüedad. Entre ellos figuran las escrituras de los egipcios, griegos y los romanos,
así como también existe la experiencia y la práctica administrativas de la Iglesia
Católica y organizaciones militares.
A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada

“ciencia de la administración” solamente surgió en el despuntar del siglo XX, como
un acontecimiento histórico de la mayor trascendencia., pues solamente a partir de
este siglo pasó por fases de desarrollo de notable pujanza e innovación.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos pioneros respectos a la administración. Uno era americano Frederick
Taylor y el otro europeo Henry Farol, las ideas de ambos constituyen las bases del
llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados
dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo.
ITAE CIÓN
FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació en
ITAE CIÓN
los Estados Unidos en el seno de una familia

acomodada.” Después de trabajar durante cuatro
años como aprendiz de mecánico en una pequeña
empresa, ingresó en 1878 como obrero en la
fábrica Midvale Steel (época en la cual se recibió
de ingeniero) donde hizo una rápida carrera hasta
convertirse precisamente en Ingeniero de la
empresa. A partir de 1889 comenzó a trabajar
como asesor, siendo uno de sus trabajos más
conocidos, el realizado para la Bethlehem Steel
Co.
Aplicó las ciencias exactas en forma metódica para resolver los problemas de
fábrica.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La Administración Científica fue iniciada por el Ing. Norteamericano

Frederick W. Taylor aproximadamente en 1900. Surge como una respuesta a las
necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto y las
organizaciones de esa época lo requerían.
Esta administración conduce a la empresa a un desempeño de eficiencia

fabril. Se sostiene que a través de la Organización Racional del Trabajo del
Operario se logra aumentar la eficiencia de la industria (fábrica).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:
Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
Principio de la Preparación / Planeación: Seleccionar científicamente a

los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Principio del Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
ITAE CIÓN
Principio de la Ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA
Además de los cuatro principios antes explicados, se pueden considerar

otros principios que Taylor enunció en forma dispersa, y que se consideran también
como principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo, que son:
1. Análisis del Trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos

Esto es, el estudio minucioso del trabajo del operario para lograr
estandarizar el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución.
2. Estudio de la Fatiga Humana

Con ello se pretende eliminar todos aquellos movimientos que produzcan
fatiga y que están o no directamente relacionados con la tarea que el
trabajador ejecuta,
3. División del Trabajo y Especialización del Obrero

Significa que a cada operario se le limita a la ejecución de una única y
simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado
en la ejecución de una única tarea o de tareas simples, esto de acuerdo
también al número de obreros y recursos de la empresa.
4. Diseño de Cargos y Tareas

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tarea), los métodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes, para
esto se establecerán los requisitos que se demande para ocupar el puesto.
El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas

relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren, las cuales
requieren habilidades similares y períodos de tiempo que permitan controlar y
comparar los resultados con determinados estándares de producción.
En la Administración Científica se opta por la simplificación en el diseño de los

cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador.
1. Selección Científica
ITAE CIÓN
Se refiere a que hay que seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con las tareas que les serán asignadas, es decir ubicar a la persona
idónea.
2. Entrenamiento a los trabajadores

Cada obrero es entrenado en el método de trabajo preestablecido, o sea, en
la manera de ejecutar la tarea específica, para desempeñar eficientemente
las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe
acudir a su superior.
3. Incentivos Salariales y Premios por Producción

Se sustituye el concepto de remuneración basada en el tiempo (por mes, por
día o por hora), por el de remuneración basada en la producción de cada
obrero (por pieza, por ejemplo). El obrero que produjese poco ganaría poco,
y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. La
producción individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remunera
conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de
eficiencia, la remuneración por pieza se incrementa con un premio por
producción o incentivo salarial adicional que aumenta a medida que se eleva
la eficiencia del obrero.
4. Concepto de “Homo Economicus”

Con la Administración Científica, se implantó el concepto de Homo
Economicus (Hombre económico). Según ese concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas
económicas y materiales. Así, las recompensas salariales y los premios por
producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el
trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea
capaz de lograr para obtener una mayor ganancia.
5. Condiciones de Trabajo
Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos
importantes en el incremento de la eficiencia.
La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos
de producción.
La distribución física de las máquinas y equipos.
El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, etc.
6. Estandarización
ITAE CIÓN
Es un elemento importante en la obtención de la eficiencia; puede conducir a

la simplificación en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la
variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
7. Supervisión Funcional
Esto es, la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado, en
determinada área y con autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados.
Con la Administración Científica se da una repartición de
responsabilidades:
• La Gerencia: Se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo

del obrero y el establecimiento del método de trabajo)
• La Supervisión: Asistencia continua al trabajador durante la producción.
• El Trabajador: Se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.
La Gerencia
La Supervisión
El Trabajador
La Empresa según la Administración Científica
ITAE CIÓN
TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN
HENRY FAYOL
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París,

1925) Ingeniero y teórico de la administración de
empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero
civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo
de Ingeniero en las minas de un importante grupo
minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima
Commentry Fourchambault.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus

aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916.
Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el

terreno de la organización científica del trabajo,
Fayol, utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su época.
En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados
de la libre empresa frente a la intervención del
Estado en la vida económica.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
La Administración Clásica surgió en Francia con Henry Farol y, rápidamente se

difundió por Europa y el resto del mundo. Conduce a la organización a un
desempeño eficiente. En esta administración se sostiene que a través de la
racionalización de la estructura de la organización se logra aumentar la eficiencia
(*) de la misma.
La Administración Clásica concibe la organización como una estructura, como

una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la
interrelación entre dichas partes.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
Precisa que toda empresa cumple seis (6) funciones:
ITAE CIÓN
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes y de

servicios de la empresa.
(*) Eficiencia: Capacidad para hacer correctamente las cosas:
2. Funciones Comerciales: Determinado por la compra, venta o el
intercambio de bienes y servicios.
3. Funciones Financieras: Dada por la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Sujeta a la protección y preservación de los
bienes y de las personas.
5. Funciones Contables: Aquí se desarrolla los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
En donde las funciones administrativas son: Planear, Organizar, Dirigir,

Coordinar y Controlar (Funciones del Administrador).
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de

acción.
 Organizar: Construir tanto la estructura material como
social de la empresa.
FUNCIONES DEL
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
ADMINISTRADOR
 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y
todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo a las
reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos son los elementos del Acto de Administrar que constituyen el llamado
“Proceso Administrativo” y que se encuentran en cualquier trabajo del
administrador, y en cualquier nivel o área
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
La Administración Clásica plantea que el desarrollo de las funciones

administrativas se enmarque dentro de los siguientes principios generales de la
administración:
1. División del Trabajo: Es el principio de la especialización necesaria para

aumentar la eficiencia. Especializar el trabajo por función, proceso, clientela,
localización geográfica – a nivel de órganos que componen la organización, esto es
con las divisiones, departamentos, secciones, etc. Pueden darse en 2 direcciones:
Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad – grados
de autoridad: total, divisional, departamental, seccional, etc.
ITAE CIÓN
Horizontalmente, según los diferentes tipos de actividades desarrolladas

en la organización.
2. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Respeto a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de Dirección: Es el establecimiento de un jefe, y un plan para cada

grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación del interés particular al interés general: Los intereses

generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del Personal: Debe haber una satisfacción justa y

garantizada para los empleados y para la organización, en términos de
retribución.
8. Centralización: Debe haber una concentración de la autoridad en la alta

jerarquía de la organización, de acuerdo a ciertas decisiones de
trascendencia para toda la organización.
9. Jerarquía: Debe existir una línea de autoridad. Toda orden pasa por todos
los escalones hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada.
10. Orden: Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el
orden material y humano.
11. Equidad: Es decir haber amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del Personal: Cuanto más tiempo permanezca una persona en
un cargo, mejor. La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de
la organización.
ITAE CIÓN
13. Iniciativa: Hay que promover la iniciativa del personal, es decir brindar
libertad.
14. La unión del personal: La armonía y la unión entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organización.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

HUMANAS
Administración Humanística
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN HUMANÍSTICA
La Administración Humanística nació de la necesidad de corregir la fuerte

tendencia a la deshumanización del trabajo. Surgió en los Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne. Conduce a la organización a un desempeño eficiente. En ella se
sostiene que a través de una adecuada satisfacción de las necesidades psicológicas
y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se logra aumentar
la eficiencia de la empresa u organización. Por lo que la Administración Humanista
hace énfasis en los individuos (personas) y su grupo social.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

HUMANÍSTICAS
Entre los principios básicos de la Administración Humanística se puede

mencionar los siguientes:
1. El nivel de producción es resultante de la integración social

2. El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de
trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. Si el trabajador no está
integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.
3. El comportamiento social de los trabajadores.
ITAE CIÓN
4. El comportamiento de los trabajadores está significativamente influenciado

por las normas (+ o -) y los valores desarrollados por los grupos sociales en que
participan. El poder de grupo para provocar cambios en el comportamiento
individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los
trabajadores (uno a uno). Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo,
sujeto a las influencias sociales de esos grupos. Ellos no reaccionan como individuos
aislados frente a la administración, a sus decisiones, a sus normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales, cuyas actitudes son influenciadas
por códigos de conducta grupal.
5. Las recompensas y sanciones sociales
6. Las recompensas y las sanciones sociales (no económicas) influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Aunque esas
recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden
decisivamente en la motivación y la felicidad del trabajador.
7. Los grupos informales
8. La empresa es vista como una organización social compuesta por diversos
grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización
formal de ésta o sea, con los propósitos y estructura definidos por la empresa. Los
grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas
veces están en contraposición de la organización formal establecida por la
dirección. Tales grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante va asimilándolos e
integrándolos en sus actitudes y comportamientos.
9. Las relaciones humanas
10. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. En la organización, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Cada individuo
es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y
actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo, a su vez,
muy influido por sus semejantes. Cada individuo busca compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y
participar, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas. Su
comportamiento está influenciado por el ambiente y por las diversas actitudes y
normas informales existentes en los diversos grupos.
11. La importancia del contenido del cargo

12. Se verificó que el contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme
influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a
ITAE CIÓN
volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes

del trabajador y reduciendo su eficiencia.
13. El énfasis en los aspectos emocionales
14. Los elementos emocionales no planeados y aún irracionales del
comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para la
Administración Humanística.
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
George Elton Mayo
Nacido (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del centro

de investigaciones sociales de la Escuela de Harvard. Fue el coordinador de la
experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una
empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada "Western
Electric" situada en Chicago, se tomó la decisión de hacer un estudio psicológico y
sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la
iluminación, la higiene, el ruido, reducción de jornada, etc. en el aspecto productivo
en la empresa.
Primera fase de la experiencia de Hawthorne
2 grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para

la experiencia: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Los
observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Verificaron, la
existencia de otras variables difíciles de ser aisladas. Uno de los factores
descubiertos fue el psicológico: las obreras reaccionaban a la experiencia de
acuerdo con sus suposiciones personales, se creían en la obligación de producir
más cuando la intensidad de iluminación aumentaba y, menos cuando disminuía.
Ese hecho fue comprobado al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia,
haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un
nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponían que trabajaban. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico
sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las
obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio
de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos fisiológicos.
Segunda fase de la experiencia de Hawthorne
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jóvenes de nivel medio: 5 jóvenes

montaban los relés, mientras que la 6ª suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento. Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un
supervisor común, pero contaba con un observador que permanecía en la sala,
ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las
jóvenes fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los
objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran
sometidas antes a su aprobación.
ITAE CIÓN
 1er periodo: Se registró la producción de c/ obrera en su área original de

servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el de los
demás periodos.
 2do periodo: Se aisló el grupo experimental de la sala de pruebas,
manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo y
midiéndose el ritmo de producción.
 3er periodo: Se hizo una modificación en el sistema de pagos. En el grupo de
control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las
variaciones de producción de c/ joven se compensaban con la producción del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separó, el pago de las
jóvenes del grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la
producción.
 4to periodo: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el
trabajo. Se introdujeron 5’ de descanso a mitad de la mañana y a mitad de la
tarde. Aumentó la producción.
 5to periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a 10’ c/u.
Aumentó al producción.
 6to periodo: Se dieron 3 intervalos de 5’ por la mañana y otros 3 en la tarde.
La producción no aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
 7mo periodo: Se pasó a 2 intervalos de 10’. Durante uno de ellos se servía
un refrigerio ligero. La producción aumentó.
 8vo periodo: El grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 hs,
como el grupo de control. Aumentó la producción.
 9no periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hs. La
producción permaneció estable.
 10mo periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 hs. La
producción aumentó.
 11mo periodo: Se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.
 12mo periodo: Se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia,
con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas,
verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice
jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron
equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que
los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado.
Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
ITAE CIÓN
La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

• Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido, y la supervisión laxa les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad;
• El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba
la satisfacción en el trabajo;
• No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala
de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la
supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que
participaban de una experiencia y que debían producir resultados que,
debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo;
• Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan
por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se
mostraba cansada;
• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo

experimental y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartándose del
interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a
fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento,
las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva. Verificaron
que la empresa, poco o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes
de las obreras, con relación a la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia
empresa.
Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa comprendía

entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que recibían, y recibir sugerencias. Se creo en la empresa una División
de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados.
El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de

entrevista no dirigida en la cual se permitían que los trabajadores hablasen
libremente.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de

los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de
la administración contra su bienestar. Esa organización informal se manifestó a
través de:
A. Producción controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como
producción normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos;
B. Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares y que eran considerados saboteadores;
ITAE CIÓN
C. Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por producción;
D. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta;
E. Preocupaciones con relación a las promociones;
F. Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al
comportamiento de los obreros.
A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos. Los

investigadores notaron que, el obrero pretendía ser leal también a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podía ser motivo de cierto conflicto.
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de terminales para

estaciones telefónicas, que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas
condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un
observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario-

hora, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción.
Los salarios sólo podían ser elevados si la producción total aumentaba.
Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo

que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo;
informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día
se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también solicitaban pago por
exceso e producción. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los más rápidos para "estabilizar"
su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
1. El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador reúne

excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan
o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y
comportamientos que el grupo define, son aceptados.
4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de
comportamiento, sus objetivos,..
5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y
grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin
de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas.
ITAE CIÓN
6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y
por tanto reduciendo su eficiencia.
7. El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la atención
sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por estímulos
económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
NEOCLÁSICA
La Administración Neoclásica es la reivindicación de la Administración

Clásica debidamente actualizada y redimensionada para el nuevo modelo de
empresas. Conduce a la organización a un desempeño eficiente y eficaz. En ella se
sostiene que a través del desarrollo eficiente de las funciones administrativas se
lograr aumentar la eficiencia(*) y eficacia(**).
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN NEOCLÁSICA
La Administración Neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en la

práctica de la administración (acción administrativa), o sea, en el desarrollo de las
funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control, a cargo
del Administrador. El desempeño de esas funciones básicas constituyen el llamado
Proceso Administrativo.
1. LA PLANEACIÓN: Figura como la 1ra función administrativa precisamente por ser

la que sirve como base para las demás funciones. La planeación define a dónde se
pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia. Existen
tres (3) niveles diferentes de planeación:
Planeación Estratégica: Es la planeación más amplia de la organización.

Sus principales características son:
 Esta proyectada a largo plazo.
 Cobija la empresa como una totalidad, abarca a todos los recursos y
áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizacional.
 Es definida por el clima de la organización y corresponde al plan
mayor, al cuál están subordinados todos los demás.
ITAE CIÓN
Planeación Táctica: Es la planeación efectuada a nivel de departamento.

Sus principales características son:
 Esta proyectada para el mediano plazo, generalmente para el
ejercicio anual.
 Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Planeación Operacional: Es la planeación efectuada para cada tarea o

actividad.
 Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.
 Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por
alcanzar metas específicas.
2. ORGANIZACIÓN: Es la 2da y consiste en agrupar las actividades necesarias para

realizar lo que se planeó. La organización puede darse en tres (3) niveles diferentes:
Organización a nivel global: Es la organización que abarca la empresa

como una totalidad. En el denominada diseño organizacional.
Organización a nivel de departamento: Es el denominado diseño por

departamento o simplemente departamentalización (por proceso, funciones,
productos, servicios, localización geográfica, clientes, proyectos, etc.).
Organización a nivel de tareas y operaciones: Es la organización que

enfoca cada tarea, actividad u operación, específicamente. Es denominado
diseño de cargos o tareas.
3. LA DIRECCIÓN: Constituye la 3ra función administrativa mediante la cual se

propicia la realización de acciones dirigidas a la consecución de los objetivos de la
organización, a través del ejercicio del mando, liderazgo, motivación y
comunicación adecuada. Es la más compleja de las funciones administrativas por el
hecho de influenciar a sus subordinados para que se comporten según las
expectativas y consigan, así alcanzar los objetivos de la organización. Esta se da en
tres (3) niveles:
Dirección a nivel global: Es la dirección que abarca toda la empresa. Es la

dirección propiamente dicha, que concierne al Presidente de la empresa y a
cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la
empresa.
ITAE CIÓN
Dirección a nivel de departamento: Es la dirección que abarca cada

departamento a unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al
personal del medio campo, es decir, del plano intermedio. Corresponde al
nivel táctico de la empresa.
Dirección a nivel operacional: Es la dirección que orienta a cada grupo de

personas o tareas. Es la llamada supervisión.
4. EL CONTROL: Busca asegurar si lo que se planeó, organizó y dirigió, realmente

cumplió los objetivos previstos. El control esta constituido por cuatro fases:
Establecimiento de estándares: Los estándares representan el

desempeño deseado. Pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos o por medio de índice.
Observación del desempeño(resultado): La observación busca obtener

información precisa sobre aquello que se está controlando.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Esto es para

verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación del
desempeño con el estándar establecido se hace, generalmente por medio de
gráficas, informes, índices, porcentajes, medidas, estadística, etc. La
comparación del desempeño con lo que se planteó, no busca sólo localizar
las variaciones, errores o desviaciones, sino también permitir la predicción
de otros resultados posteriores y localizar dificultades, con el fin de crear
condiciones para que las operaciones futuras puedan alcanzar mejores
resultados.
Acción correctiva: Las variaciones, errores o desviaciones deben

corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva
busca lograr que lo que se realice se haga de acuerdo con lo que se
pretendía realizar.
El control puede darse en tres (3) niveles:
 Control a nivel global: Es el control que abarca la empresa como una

totalidad. Corresponde al nivel estratégico.
 Control a nivel de departamentos: Es el control que abarca cada

departamento o unidad. Corresponde al nivel táctico.
ITAE CIÓN
 Control a nivel operacional: Es el control específico. Corresponde al

nivel operacional de la empresa.
CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN: Ocurre cuando la autoridad es retenida y circunscrita a

las manos de un ejecutivo máximo de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN: Permite una autoridad parcialmente delegada y

distribuida en los niveles de supervisión situados en los niveles jerárquicos
inferiores.
Características de la Descentralización:
a) Tamaño de la organización.
b) Tipo de negocio (ramo de actividad) de la organización.
c) Tendencias económicas y políticas del país.
d) Filosofía de la alta administración.
e) Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa
competencia.
f) Facilidad de información que permita la toma de decisiones.
Ventajas y Desventajas de la Descentralización:
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Los jefes están más cerca del  Falta de uniformidad en las
punto donde se deben tomar las decisiones.
decisiones.  Insuficiente aprovechamiento de
 Permite aumentar la eficiencia los especialistas.
aprovechando mejor el tiempo y  Falta de equipo apropiado o de
aptitud de los funcionarios. funcionarios en el campo de
 Permite mejorar la calidad de las actividades.
decisiones a medida que su
volumen y complejidad se
reducen.
 Los gastos en trámites
documentarios puede ser
reducido.
 Los gastos de coordinación se
reducen por mayor autonomía
para toma de decisiones.
 Permite la formación de
ejecutivos locales o regionales
ITAE CIÓN
más motivados y más concientes

de sus resultados.
Organización Centralizada Organización Descentralizada
La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir.

DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
Cada empresa debe ser considerada bajo el punto de vista de la eficiencia y

la eficacia, simultáneamente.
Eficiencia: Es una medida normativa de la utilización de los recursos en un

proceso. Para la empresa es una relación técnica entre entradas y salidas, es decir
entre costos y beneficios.
Eficacia: Es una medida normativa del alcance de resultados. Para la empresa

se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de
proveerle productos (bienes o servicios)
EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los medios.  Énfasis en los resultados.
 Hacer correctamente las cosas.  Hacer las cosas correctas.
 Resolver problemas.  Alcanzar objetivos.
 Salvaguardar los recursos.  Optimizar la utilización de los
 Cumplir tareas y obligaciones. recursos.
 Entrenar a los subordinados.  Obtener resultados.
 Mantener las maquinas.  Proporcionar eficacia a los

subordinados.
 Máquinas disponibles.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEAL
Constituye la forma estructural más simple y más antigua. La denominación

“lineal” se debe al hecho de que m entre el superior y los subordinados existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple
y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa
en su área, toda vez que las líneas de comunicaciones son rígidamente
establecidas.
ITAE CIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio de la

especialización de las funciones para cada tarea.
ORGANIZACIÓN LÍNEA “STAFF”
Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y

funcional. Es el tipo de organización más empleado en la actualidad.
En la organización línea “staff” existen órganos de línea (órganos de

ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) manteniendo relación
entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
escalar, mientras que los órganos de “staff” prestan asesoría u servicios
especializados.
COMITÉS
Es un grupo de personas al que, como un grupo, se le entrega un asunto
para estudiar. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité
de otros instrumentos administrativos.
El Comité es generalmente creado para analizar ciertos problemas que

sobrepasan los límites o la competencia de uno o más órganos de la empresa.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Administración por Objetivos es un modelo administrativo que conduce a

la organización a un desempeño eficaz. En ella se sostiene que a través del énfasis
en los objetivos de la organización y en los resultados a ser alcanzados se logra
aumentar la eficacia de la misma.
La Administración por Objetivos es una técnica participativa de planeación y

evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios y; establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados, en un
determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, haciendo un
seguimiento (control) para luego proceder a las correcciones necesarias.
ITAE CIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Podemos mencionar las siguientes:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y
el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación actuante de la dirección.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Objetivo: es un enunciado escrito sobre
resultados a ser alcanzados en un período
determinado. Un objetivo debe ser cuantificado,
difícil, relevante y compatible. Objetivo es una
declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números.
En la fijación de objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) La expresión “objetivo de la empresa”.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen necesidades personales, los
cuales se desdoblan en objetivos y metas personales, que pueden ser
declarados u ocultos, aunque estos no siempre son idénticos a los objetivos
y metas de la empresa.
Importancia de los Objetivos:
1) Porque proporcionan a la organización una dirección precisa de una fin

común.
2) Incitan al trabajo en equipo.
3) Sirven para verificar el valor de las metas y de los planes.
4) Una mayor previsión del futuro.
5) Permite orientar y prever los recursos para su distribución con criterio.
ITAE CIÓN
Objetivos más comunes de la Empresa Privada:
1) Posición competitiva en el mercado.

2) Innovación y creatividad en los productos.
3) Productividad e índices de eficiencia.
4) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
5) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
6) Responsabilidad pública y social de la empresa.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO
Escogidos y fijado los objetivos organizacionales, el siguiente paso es saber

cómo alcanzarlos, para esto se debe establecer la estrategia empresarial así como
las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
Estrategia: Es la movilización de todos los recursos de la empresa en el

ámbito global tratando de alcanzar los objetivos a largo plazo.
Táctica: Es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una

estrategia general.
ESTRATEGIA TÁCTICA
Se refiere a cada departamento o

unidad de la organización.
Envuelve la organización como
Permite alcanzar los objetivos
una totalidad.
departamentales.
Es un medio para alcanzar
Es orientada al mediano y corto
objetivos organizacionales.
plazo.
Es orientada a largo plazo.
Es de responsabilidad de cada
Decidido por la Alta Gerencia.
gerente de departamento o
unidad.
Comparación entre estrategia y táctica.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Se refiere a la manera como una organización intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La elaboración de la
planeación estratégica exige cuatro (4) fases bien definidas:
1) Formulación de los objetivos organizacionales: La organización escoge los

objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno.
ITAE CIÓN
2) Análisis externo de la organización: Es un análisis del ambiente externo, es

decir, de las condiciones externar que rodean a la organización y que le
imponen desafíos y oportunidades, lo que abarca:
Los mercados atendidos por la organización, sus características actuales
y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
La competencia con los cuales se disputan los mismos clientes o los
mismos recursos.
Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias
políticas, etc.
3) Análisis interno de la organización: El análisis permite una evaluación de los

puntos fuertes y débiles existentes en la organización, es decir las fortalezas
y limitaciones que facilitan o impiden alcanzar los objetivos. Se debe tener
en cuenta:
Análisis de los recursos financieros, materiales, humanos, etc.
Análisis de la estructura organizacional (+ o -)
Evaluación del desempeño de la organización
4) Formulación de alternativas estratégicas: En base a lo anterior analizado, se

formulan alternativa que permitan que la organización logre alcanzar sus
objetivos.
PLANEACIÓN TÁCTICA:
La planeación estratégica pasa a desglosarse en varios planes tácticos.

Generalmente los principales planes tácticos se refieren a cuatro (4) áreas de
acción:
1) Planeación de la estructura de la organización.

2) Planeación del desarrollo del producto - mercado
3) Planeación de los recursos materiales, tecnológicos, humanos, financieros,
etc.
4) Planeación de las operaciones de la organización, relacionadas con la
producción y la comercialización.
PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS
ITAE CIÓN
Un programa de ejecutivos debe tratar de las calificaciones necesarias de

estos, además de su reclutamiento y selección, la clasificación y evaluación de
cargo y estructura de salarios. En la evaluación de los resultados alcanzados, se
identifica también el desarrollo potencial de cada ejecutivo, su entrenamiento y
perfeccionamiento, así como también su esquema de recompensas salariales.
Fases del Programa

Necesidades de la Necesidades del
de Desarrollo de
Empresa Ejecutivo
Ejecutivos
Fijar metas para aclarar
“Dígame lo que Plan de objetivos
los objetivos del
esperan de mí”. anuales e individuales.
negocio.
Planeamiento de la
Conseguir la mejor
“Denme la oportunidad organización.
utilización de los
de hacerlo” Remoción de barreras
recursos humanos.
para la eficiencia.
Orientar los recursos

“Díganme cómo me Evaluación del
humanos para alcanzar
estoy desempeñando” desempeño.
eficiencia
Corregir desvíos en el
“Oriéntenme cuando lo Entrenamiento y
desempeño de los
necesito” Orientación
ejecutivos.
Clasificación de cargos
Retribuir el valor de la “Páguenme de acuerdo ejecutivos.
contribución individual. con mi contribución” Sistema de
remuneración.
Garantizar el futuro del “Favorezcan mi
Plan de sucesiones.
negocio. progreso”
La interrelación de necesidades
ITAE CIÓN
ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS
En la Administración de Sistemas se sostiene que el enfoque sistémico es el

que mejor permite un análisis, al mismo tiempo profundo y amplio de las
organizaciones.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Con el advenimiento de la Teoría General de Sistemas, los tres (3) principios

dominantes en casi todas las ciencias: El reduccionismo, el pensamiento analítico y
el mecanicismo se sustituyeron por los principios opuestos: el expansionismo, el
pensamiento sintético y la teleología.
Enfoque Clásico Enfoque sistémico

Reduccionismo Expansionismo
Pensamiento Pensamiento
analítico sintético
Mecanicismo Teleología
La Revolución del Enfoque Sistémico
 Reduccionismo: Es el principio que se basa en la creencia de que

todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos
fundamentales simples.
 Pensamiento analítico: El concepto de división del trabajo y de
especialización del operario son manifestaciones típicas del pensamiento
analítico.
 Mecanicismo: Es el principio que se basa en la relación simple de
causa-efecto entre dos fenómenos.
 Expansionismo: Su énfasis reside en centrarse en el todo.
 Pensamiento sintético: Este pensamiento está más interesado en unir
las cosas que en separarlas.
 La Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición
necesaria más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología
es el estudio del comportamiento con finalidad de alcanzar objetivos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS
El sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en

constante interacción entre las partes, constituyendo un todo (el todo es mayor que
la suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (fines) y en
permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
ITAE CIÓN
A continuación se presenta algunas características básicas de las

organizaciones como sistemas abiertos:
1. La organización está constituida por cinco (5) partes básicas:

a) Entrada (insumos) = Input: Provee materiales.
b) Proceso (procesamiento) = Throughput: En la producción de un
resultado.
c) Salida (producto) = Output: Es el resultado del proceso.
d) Reatroalimentación (retroinformación) = Feedback: Comparar el
producto con un criterio o un estándar previamente establecido.
e) Ambiente (entorno) = Environment: Es una constante interacción entre el
sistema y el ambiente.
Si bien el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser
una amenaza para su supervivencia.
2. Comportamiento previsible y no determinado en las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en su
ambiente. El ambiente incluye variables desconocidas e incontroladas.
Además que el comportamiento humano no es previsible. Por estas razones,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores,
agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
3. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por

partes menores.
4. Interdependencia de las partes. La organización está constituida por partes

menores, que guardan una interdependencia entre sí, de modo que un
cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.
5. Estado de equilibrio. Para que la organización mantenga un estado de

equilibrio su dirección debe ser constante, es decir la búsqueda de un mismo
fin.

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INSTITUTO TÉCNICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - ADMINISTRA

LIC. GUILLERMO VELIZ FAZZIO

LO QUE ESTUDIA LA ADMINISTRACIÓN

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

El mundo de hoy es una sociedad basada en organizaciones. Son ejemplos de

Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen

Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que

El papel de las organizaciones, su rol o función social ha sido clave en el avance

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS

Las características fundamentales tal como sigue a continuación:

1. Es un grupo humano con caracteres de Institución Social.

4. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

Según el autor Henry Mintzberg presenta a la organización constituida por

El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros – los

a) Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una fábrica, el

Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general

La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla

Los gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte de su tiempo

El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de

El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición

Está constituida por la personas que se sitúan como directores de áreas

Está constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo

En la tecnoestructura están los analistas encargados de la adaptación, de

Podemos distinguir tres (3) tipos de analistas de control, que corresponden a

a. Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de

Está formado por un conjunto de sectores cuya función es brindar apoyo a la

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

El entorno, denominado también contexto o ambiente, es todo aquello que

Como el entorno es vasto y complejo, puede analizarse en dos (02)

Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.

1. Condiciones Políticas: Son las decisiones y definiciones políticas que se

2. Condiciones Legales: Constituidas por la legislación vigente, que afecta

3. Condiciones Económicas: Constituyen la coyuntura que determina el

4. Condiciones Demográficas: Son aspectos que determinan las

5. Condiciones Ecológicas: En el caso de las organizaciones existe la llamada

6. Condiciones Tecnológicas: El desarrollo tecnológico que ocurre en unas

2. El Ambiente Específico o Particular

Denominado también microentorno. Es el ambiente más próximo e inmediato a

1. Proveedores de Insumos: Proveedores de todos los tipos de recursos que

2. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización.

3. Competidores: Cada organización no está sola ni existe en el vacío, sino

4. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de

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PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

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Además, la tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y

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