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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de

fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de
mando del Balanced Scorecard.

Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas
confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el
indicador y luego establecen el objetivo.

Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se
brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores:

• Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como
veremos en detalle más abajo.

• Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag
measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead
measures, Drivers), generalmente de corto plazo.

• Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la
que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.

Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el

propósito de cada uno de ellos:

Indicadores de resultados (Lag measures)

• Reflejan resultados de decisiones pasadas

• Generalmente no son claros para el personal operativo
• Nadie se siente responsable por el resultado

Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar
su resultado.

Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers)

• Dicen cómo lo hacemos

• Muestran pasos a seguir día a día

• Más accesibles a gente de línea

• Personal se siente responsable de las variaciones

• Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y
tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor
comprensión:

Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el

inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla
la velocidad es probable que se logre el resultado.

Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen
defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la
temperatura del horno.

En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que alcance el resultado.
Existe un acróstico internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el
propósito de los indicadores.

S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca)

M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos)
A ctionable: Indica cómo actuar (Orientada a la acción)
R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante)
T imely: Oportunos (En el momento que los necesita)

Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores:

• Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en

toda la empresa

• Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente

conectados. (En caso de que utilice el Balanced Scorecard)

• Deben servir para fijar objetivos realistas

• Debe ser un proceso fácil y no complicado

• Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de

actuación (inductores).

• Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente están vinculados en un sentido

formal, matemático, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los
vínculos existentes sean lógicamente persuasivos.

En el seminario del Prof. Mario Vogel, se define una ruta interesante para la definición
de indicadores:
En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo.

Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lógica e

internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El proceso de definición de
indicadores, requiere que se defina con claridad “qué medir, cómo medir, cuándo medir,
fuente de la medición y responsable”.
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La norma española AENOR 66175, “Guía para la Implementación de indicadores, asociada a los sistemas
de gestión de la calidad, plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que
éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización.

Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para
cumplir el propósito por el cual fueron creados.

Es importante plantearse algunas preguntas, para comprobar la idoneidad del indicador:

- ¿es útil el indicador?;

- ¿el indicador sirve para tomar decisiones?;
- ¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
- ¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?;
- ¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del
indicador?;
- ¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo, sin
dudas, sobre la fiabilidad de los datos?;
- ¿es clara la representación gráfica utilizada?;
- ¿es redundante con otros indicadores ya existentes?;
- ¿es adecuada la periodicidad establecida?;
- ¿existe una forma más sencilla de obtener la información?;
- ¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del
indicador?;
- ¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?;
- ¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o proceso?;
- etc.

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Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar.

Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo
vale más que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar
en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del
cuello de botella, etc.

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los
ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo
Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia
están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de
piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente
un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de
botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).

INDICADORES DE GESTIÓN

Como podréis comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de
GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los
indicadores de gestión.
En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en
todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de
los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como
limites.

Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar los
resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos
establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el
caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si
algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo
algunos ejemplos.

Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time to
market" de nuevos productos. El primero de ellos está relacionado con todas esas encuestas, más o menos
complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la necesidad
de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos
siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto está bien, pero estaréis conmigo que son del todo
insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización.

Los diferentes tipos de indicadores son necesarios.

Pero como podréis comprobar en la mayoría de
vuestras organizaciones son el resultado de los
indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar eficazmente
y eficientemente los mismos:

Para poder interpretar lo que está ocurriendo

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:

¿Qué debemos medir?

¿Dónde es conveniente medir?
 ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
QUE MEDIR

Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente
que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta
cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto
complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando,
etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su
gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.

Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que
evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán
administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad
y por lo tanto una oportunidad de mejora.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los

indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido
de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos
procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos
obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de
gestión que son o serán los principales artífices del
pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada
proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en:

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se está llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking
y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los
mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es más que evidente que si
estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de
indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán
que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren
oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El
resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.
MEMORIAS EFQM DEL INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA
Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas según los postulados del EFQM.
Recuerda que los indicadores están en los puntos 6, 7, 8 y 9.

Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Práctica de Gestión presentada por

Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005) en la que resultó ganadora en la
modalidad de Mejores Prácticas de Gestión, tanto en Jaén como en Andalucía.

Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinería "La Rábida" al Premio
Andaluz a la Excelencia (2002) en la que resultó ganadora en la categoría de Grandes
Empresas. El documento adjunto se encuentra en formato zip, y por su volumen se recomienda
utilizar acceso rápido para su descarga.

Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en

la categoría de pymes.

Memoria EFQM de BSH Fabricación, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada
en el 2002 en la categoría de grandes empresas.

Memoria EFQM de DANA AUTOMOCIÓN, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad,

premiada en el 2001.

Como Construir Indicadores de Gestión

La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por
lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las
instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del

proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición
en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
(estándares) establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de
indicadores:

Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más
relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:

• Indicadores de Objetivos.
• Indicadores de Impacto.
• Indicadores de Efectividad.
• Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados son:

 • Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
• Porcentaje de casos resueltos al mes.
• Grado de cobertura vacunal de los escolares.
• Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio
determinado.

Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados

con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones
sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de
ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

• Tiempo de resolución de expediente.

• Tiempo de espera en cola.
• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación
ambiental.
• Lista de espera en días.
• Indicador de colas de expedientes.

Indicadores de estructura

Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.

En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de

estructura pueden ser:

• Número de empleados.
• Número de empleados por habitante.
• Horas de atención semanales.
• Gasto mensual.
• Coste de material fungible anual.
• Gasto de inversiones anual.
• Coste medio por empleado.

Fuente: http://www.aiteco.com/indicador.htm
Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA.
Etiquetas: Sesión 03
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