ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

AÑO CONTRIBUCIÓN PROTAGONISTA

1776 *Especialización de la mano de obra* Adam Smith
1799 *Partes intercambiables, cont de costos Eli Whitney
1832 *División del trabajo por habilidad Ch. Babagge
1900 *Administración científica Frederick W. Taylor
1931 *Gráficos de control de calidad Walter Shewhart
1935 *Inspección por muestreo Dodge-Roming
1940 *Método simplex en programación lineal Dantzig
1946 *Las computadoras digitales Mauchly-Eckert
1950 *Programación matemática Charnes
1951 *Computadora digital comercial Sperry Univac
1950-1960 *Simulación, teoría de colas,teoría
de decisiones EUA y Europa occ.
1970 *Control de inventarios, MRP IBM
1980 *JIT, TQC, Kanban, pokayokes, CAD/CAM Deming, Juran Tai-Ichi
Ohno (Toyota Mo
AVANCES DE LOS ÚLTIMOS TIEMPOS

JIT Justo a tiempo

MRP Planeación de requerimientos de materiales
ERP Planeación de los recursos de la empresa
CAD Diseño asistido por computadora
CAM Manufactura asistida por computadora
CAE Ingeniería asistida por computadora
CIM Manufactura integrada por computadora
FMS Sistema de manufactura flexible
TQM Gerencia de calidad total
CAPP Planeación de procesos asistida por
computadora
QFD Despliegue de la función de calidad
 SESIÓN 8: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

*El movimiento de la calidad comenzó en Japón

*El premio Deming se otorgó por

primera vez en 1951

*A fines de los 50’s el depto. de Defensa de EUA

adoptó una serie de normas de calidad que
después fueron acogidas por el Instituto
Británico de Normas, lo que ahora se conoce
como las Normas ISO 9000 (International
Organization for Standarization)

*En 1987 se entregó por 1a. vez en

USA el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige.
 GENERALIDADES
La ISO definió cómo se debían medir las cosas.
sus especificaciones van más allá de
mediciones y define cómo se deben documentar
los procesos y qué procesos son
esenciales para asegurar la calidad.

Haciendo una analogía con el karate, para

convertirse en cinta negra (Black belt) se
deben conocer los movimientos y las
técnicas de apalancamiento para vencer
al contendiente.

Lo mismo sucede en calidad. Aquí se utilizan

estadísticas para apalancar y los movimientos
incluyen SPC, planes de muestreo y análisis de
capacidad de proceso.
 GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la Calidad
Total o Administración de la Calidad Total, se define como:
“Administrar toda la organización de tal forma que esta supere
todas las características de los productos y servicios que
resultan importantes para el cliente”.
TQM

Elemento filosófico Herramientas genéricas Herramientas del depto. de

aseguramiento de la calidad

*El cliente dirige la calidad *Herramientas SPC Métodods SQC:

*Liderazgo 2. Diagrama de flujos de proceso 2. Planes de muestreo
*Mejoramiento continuo 3. Hojas de verificación 3. Capacidad de proceso
*Participación del empleado 4. Análisis de Pareto e histograma 4. Métodos Taguchi
*Respuesta rápida 5. Causa y efecto
*Diseño de calidad 6. Diagrama de tendencia
*Administración por hechos 7. Diagrama de dispersión
*Responsabilidad corporativa 8. Cartas de control
*Despliegue de la función de calidad
QFD
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE

El 20 de agosto de 1987 el Presidente Ronald Reagan

Firmó la ley 100-107 que establecía el Premio Nacional
Anual para reconocer la Gerencia de la Calidad Total
en la industria de los EUA.

CRITERIOS DEL PREMIO MALCOLM BALDRIGE

CATEGORÍAS VALORES

12. LIDERAZGO 110

13. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 80
14. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO 80
15. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 80
16. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
DEL RECURSO HUMANO 100
6. MANEJO DEL PROCESO 100
19. RESULTADOS EMPRESARIALES 450
PUNTAJE TOTAL 1000
GANADORES DEL PREMIO BALDRIGE

Adac Laboratories
Ames Rubber Corporation
AT&T Consumer Communications Services
AT&T Network Systems Group
AT&T universal Card Services
Cadillac Car Motor Company
IBM Rochester
Motorola Inc.
The Ritz-Carlton Hotel Company
Texas Instruments Inc.
Westinghouse Electric Co.
Xerox Corporation
Zytec Co.
 PREMIO DEMING

Japón también tiene un premio para empresas

sobresalientes.

Durante más de 40 años, este país ha

reconocido a sus líderes de calidad
otorgándoles el prestigioso premio Deming en
honor del estadista estadounidense Dr. W.
Edwards Deming, cuyos conceptos de calidad
trazaron el mapa para el éxito japonés.

Es tal el prestigio del premio Deming que cada

año, como sucede con las Premios de la
Academia, millones de japoneses ven por
televisión la ceremonia de premiación que se
transmite en vivo.
 COMPARACIÓN ENTRE LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

TEMAS CROSBY DEMING JURAN

1. Definición de calidad Conformidad con los requisitos Grado predecible de uniformi- Adecuado para utilizarse
dad y dependencia a bajo costo (Satisface las necesidades
y apropiado para el mercado del cliente)

2. Responsabilidad de la Gerencia Responsable de la calidad Resp. Del 94% de los problemas Menos del 20% de los pro-
de la calidad blemas de calidad se de-
ben a los trabajadores

3. Estándar Cero defectos Utilice estadísticas en todas las Evite campañas para hacer
áreas, clave de cero defectos el trabajo perfecto

4. Enfoque general Prevención, no inspección Reduzca variabilidad por mejo- El enfoque de la gerencia
ramiento continuo, suspenda en elementos humanos
inspección masiva

5. Estructura 14 pasos para el mejoramiento de 14 puntos para la gerencia 10 pasos para el mejora-
la calidad miento de la calidad

6. Control estadístico del proceso Rechaza niveles de calidad esta- Utilizar métodos de control Recomienda SPC aunque
dísticamente aceptables (quiere estadístico de la calidad puede llevar a un enfoque
calidad perfecta al 100%) por herramientas

7. Base de mejoramiento Un proceso Continua reducción de Enfoque de equipo proyecto

variaciones por proyecto

8. Trabajo en equipo Asesores de calidad Los empleados participan Enfoque de equipo y

en la toma de decisiones círculos de calidad

9. Costo de la calidad El costo de la inconformidad; la No óptimo, mejoramiento La calidad no es gratuita

calidad es gratuita continuo no hay un óptimo

10.Compras y recepción de bienes El proveedor es una extensión de Se requiere evidencia estadísti Lleva a cabo encuestas
la compañía ca y cartas de control
 ¡LA CALIDAD SIGUE SIENDO GRATUITA!

En su popular libro Quality is free publicado en 1978, Philip B.

Crosby declaró que la calidad era gratuita. En su último libro Quality
is still free (McGraw- Hill, 1996) Crosby sigue afirmando lo mismo. El
primer libro hacía énfasis en la prevención y la cooperación en lugar
de la detección y la disciplina como elementos clave para la gerencia
de la calidad.

A él se le atribuye la propuesta de la norma de desempeño de cero

defectos en 1961

“La situación de no conformidad con las normas que encontraron

recientemente los proveedores de semiconductores provenía del
hecho de haber acogido el estándar *seis sigma* esto permite 3.4
defectos por millón de componentes. No entiendo el por qué alguien
querría hacer esto. Pero ahora están pagando el precio. Cuando
incluso los chips más sencillos contienen un millón o más de
componentes, esa norma significa que todos son defectuosos”
LOS 14 PUNTOS DE W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
3. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento
4. Adoptar la nueva filosofía
5. Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad
6. Acabar con la práctica de otorgar un negocio con base en el precio
7. Mejorar de manera constante y para siempre el sistema de producción
8. Instituir la capacitación en el trabajo
9. Instituir el liderazgo
10. Expulsar el temor
11. Derribar las barreras entre departamentos
12. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos que exijan cero defectos
13. Eliminar las barreras que le roban al empleado el derecho a sentirse
orgulloso de su habilidad
14. Eliminar las barreras que le roban al personal de administración e
ingeniería el derecho a sentirse orgullosos de su habilidad
15. Establecer un sólido programa de educación y automejoramiento
16. Hacer que todos en la compañía trabajen por lograr la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
 ESPECIFICACIONES Y COSTOS DE CALIDAD

El factor fundamental en cualquier programa de calidad es

determinar las especificaciones de calidad y los
costos con el fin de cumplir o no con dichas
especificaciones.

COSTOS DE CALIDAD

• Costos de evaluación (Inspección, pruebas, etc)

• Costos de prevención (Identificar causa del defecto)
• Costos de fallas internas (desechos, retrabajo,
reparación)
• Costos de fallas externas (reemplazos, garantías, etc.)
 MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento

de un producto y un proceso como un proceso de nunca
acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es
un aparte integral de un sistema TQM.

Esta filosofía busca un mejoramiento continuo (CI) de la

utilización de la maquinaria, materiales, mano de obra y los
métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias
e ideas aportados por los miembros del equipo.

Esta filosofía se ha convertido en la piedra angular del método

utilizado por los japoneses en las operaciones, y se le compara
con el enfoque tradicional occidental de depender de grandes
innovaciones tecnológicas para lograr mejoras importantes.
SISTEMAS JIT
 LEAN

Lean es una metodología de trabajo que

permite actuar sobre la cadena de valor del
producto/servicio o de una familia de
productos/servicios. Una empresa que gestiona
sus procesos según los principios de lean, busca
sistemáticamente conocer aquello que el cliente
reconoce como valor añadido y está dispuesto a
pagar por ello, al tiempo que va eliminando
aquellas operaciones / pasos del proceso que no
generan valor.
 LOS QUÉ DEL MÉTODO JIT

QUÉ ES QUÉ HACE

*Filosofía gerencial *Ataca el desperdicio (tiempo,
inventario, desechos)
*Sistema “pull” en toda *Expone problemas y cuellos de botella
la planta *Logra una producción racionalizada

QUÉ REQUIERE QUÉ SUPONE

*Participación de los empleados *Ambiente estable
*Ingeniería industrial/fundamentos
*Mejoramiento continuo
*Control total de calidad
*Lotes pequeños
El origen de la terminología Lean lo conocemos por primera vez en el
libro "la máquina que cambio el mundo" de James Womack, best
seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de
herramientas que se usan hoy en día por aquellas compañías que
trabajan usando los principios de Lean.

Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares

fundamentales:

Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT

(Just in Time) también conocida como:
Cero inventario
Producción sin stocks (Hewlett Packard)
Materiales según se requieran (Harley Davidson)
Manufactura de flujo continuo (IBM)
Kan-Ban (Toyota), tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y
sistemas sencillos.
Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo
un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los
requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.
Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que
realizan los trabajadores, búsqueda de organizaciones planas.

Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3
pilares en sus sistemas de producción.

Los conceptos de Lean están realmente inspirados en las siguientes

técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa:
Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y empowerment
del personal
La cercanía en la relación con proveedores que permite hacer funcionar
sin interrupciones la cadena de suministro
La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y
en la utilización de máquinas
La clara tendencia hacia la acción
El trabajo con tamaños de lote pequeño: aspecto básico del Just In Time
(JIT)
La continúa búsqueda de la reducción del tiempo de
cambio de útiles (SMED)

La instauración de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de

error

En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen

más del 10% de su tiempo en actividades que realmente
generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo
pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido.
El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos,
cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que
genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor,
más rápidamente y con menos costes para los clientes.
Lean implica sobre todo velocidad.
 ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El desperdicio en Japón como lo definió Fujio Cho

de Toyota es “Todo lo que sobrepasa la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas y
trabajadores (tiempo de trabajo) que sean
absolutamente esenciales para la producción”
SISTEMA KANBAN DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Un sistema de control Kanban utiliza un dispositivo de

señalización para regular los flujos de JIT. Kanban significa
“señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema
de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en
lugar de tarjetas. Las tarjetas o los contenedores
constituyen el sistema pull kanban. La autoridad para
producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes
 DISEÑAR PARA EL CLIENTE

“CASO DEL LEXUS” (MEJORAMIENTO CONTINUO)

Una cliente llevaba una semana conduciendo su nuevo Lexus cuando

regresó muy angustiada al concesionario. Sólo utilizaba una marca de
calzado y el tacón del zapato derecho se quedaba atrapado debajo del
acelerador. El gerente tomó nota y le reemplazó los zapatos.

La mujer creyó que ya no volvería a saber del concesionario

Una semana después tocó a su puerta un Ingeniero de diseño de la fabrica

de Lexus en Japón, examinó sus zapatos tomó medidas e hizo algunos
Dibujos y se marchó sin decir nada.

Un mes después el concesionario la llamó y le pidió que llevara su auto.

El ingeniero había rediseñado el pedal para que los tacones no se volvieran

a trabar.

Cambiaron el pedal del acelerador y hoy en día el

nuevo pedal es norma de producción del Lexus
HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DE MEJORAMIENTO
CONTINUO

Además de las herramientas del SPC para lograr un mejoramiento

continuo, existe otra herramienta que es el ciclo PDCA (Plan-do-
check-act o planear-hacer-verificar y actuar) generalmente conocida
como círculo de Deming y que transmite la naturaleza secuencial y
continua del proceso de mejoramiento continuo.

4. Act 1. Plan
Actuar Planear

3. Check 2. Do
Verificar Hacer
 INGENIERÍA CONCURRENTE

Un proyecto de desarrollo individual por lo general no se realiza

aisladamente, sino que interactúa con otras proyectos y éstos
Pueden compartir componentes cruciales y utilizar los mismos
grupos de soporte.

Es posible que los nuevos productos requieran compatibilidad

de diseño y función con productos existentes (por estrategia
operativa).

Para acelerar el proceso de desarrollo de productos se ha

comenzado a usar la ingeniería concurrente (CE) para organizar
El proyecto.

Se hace énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo

concurrente del producto y sus procesos asociados.
 INGENIERÍA CONCURRENTE

Los beneficios de CE provienen sobre todo del

tiempo menor en que se completa un proyecto.

La concurrencia implica la terminación paralela de

fases del proyecto donde la base del éxito es
compartir la información.
CASO: “EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING”

Cuando Boeing Co. develó el primer modelo de su jet bimotor 777, marcó
más que un hito en su proyecto más ambicioso desde el Jet jumbo 747.

*EL primer modelo completamente nuevo que saca Boeing en más de una
década.

*Es el primer jet en el que los componentes móviles están controlados

electrónicamente sin conexiones por cable, y es el primer avión “sin
papeles” pues fue diseñado en su totalidad por computadora.

*El proceso redundó en ajustes más precisos y menos numerosos

*Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing en todos los
niveles han participado tan plenamente en el proceso de diseño.

*”En programas anteriores no teníamos ningún

contacto con Boeing en el proceso de diseño,
ahora participamos desde el primer día”: Gordon
McKinzie (United Airlines)
 BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

El Benchmarking sale de la organización para examinar qué

están haciendo los competidores en la industria y las
empresas con un desempeño excelente fuera de la industria.

El Benchmarking incluye los siguientes pasos:

7. Identificar los procesos que necesiten mejorarse

9. Identificar una compañía que sea líder mundial en el

desempeño del proceso

3. Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una

visita personal

4. Analizar los datos.

 EJEMPLOS DE BENCHMARKING

*Xerox utiliza a L. L. Bean como su punto de referencia

para evaluar su sistema de entrada de pedidos

*ICL (Una importante compañía inglesa de computadoras)

le sirve de referencia a Marks and Spencer (Minorista de
prendas de vestir de Gran Bretaña) para mejorar sus
sistemas de distribución.
*Un estudio de Mckinsey citó una compañía que medía las
paradas en los boxes en un circuito de carreras de carros
como el punto de referencia para los cambios de los traba-
jadores en una línea de montaje.
 HACER O COMPRAR
Una decisión estratégica crítica para
cualquier firma es aquella centrada en el
punto de hacer o comprar.

OUTSOURCING
El outsourcing o subcontratación es una de las
formas de decisión de hacer o comprar que ha
ganado importancia desde los años 90.
 OUTSOURCING
RAZONES
1.Reducción de costos
2.Reducción de empleados
3.Minimización de inventarios
4.Reducción de los tiempos de ciclo
5.Mejoramiento de la eficiencia
RIESGOS
1.Pérdida del control
2.Riesgos del proveedor
3.Honorarios inesperados
4.Posibilidad de quedar
vinculado a tecnologías
obsoletas
5.Preocupaciones por
satisfacer requisitos
empresariales
Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes
multinacionales como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs).

Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la

automoción: dos terceras partes de la industria americana de la
automoción reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere
subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita
debido a que no es altamente competitivo en esas actividades.
De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una decada que

externaliza toda su función de Tecnologías de la Información en
un contrato de 10 años y de 10 millones de dólares. ¿Por qué
hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que
realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero
no las tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué
destinar recursos en ese sentido? ¿no será mucho mejor
contratar a verdaderos especialistas en esa área cuya
experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación
calidad-precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las
posibilidades del outsourcing.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD: QFD

Uno de los métodos para incluir las opiniones de los

clientes en las especificaciones de diseño de un producto
es el despliegue de la función de calidad o quality function
deployment (QFD).

Fue utilizado por Toyota y acortó en 60% los costos de sus

autos por acortamiento del tiempo de diseño.

La información sobre los requerimientos del cliente es la

base para una matriz denominada “casa de la calidad”

El proceso QFD comienza al estudiar a los clientes y al

escucharlos para determinar las características de un
producto superior.

(Ver ejemplo de la copia)

 ANÁLISIS DE VALOR / INGENIERÍA DE VALOR (VA/VE)

El propósito de esta técnica es simplificar los productos y

los procesos.

Su objetivo es alcanzar un desempeño equivalente o mejor a

un costo menor, al tiempo que se mantienen todos los
requerimientos funcionales definidos por el cliente.

El método del análisis VA/VE exige resolver preguntas

como:
¿Incluye el artículo características de diseño innecesarias?
¿Pueden combinarse dos o más partes en una?
¿Cómo se puede reducir el peso?
¿Existen partes no estandarizadas que se pueden eliminar?
 DISEÑAR PRODUCTOS PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE

El diseño comienza con el bosquejo de partes y ensambles y luego

avanza hasta la estación de trabajo de diseño asistido por
computadora (CAD) para producir diagramas de ensamble y dibujos
detallados de las diversas partes.

Estos dibujos se entregan a los ingenieros encargados de optimizar

los procesos para fabricar el producto final. Cuando se presentan
problemas de manufactura se solicitan cambios de diseño por lo que
el costo se empieza a incrementar.

Si el método tradicional de diseño “del otro lado de la pared” se

cambia por la ingeniería concurrente entonces los problemas se
superan consultando a los ingenieros de manufactura durante la
etapa de diseño.
¿CÓMO FUNCIONA EL DISEÑO PARA MANUFACTURA Y
ENSAMBLE (DFMA)?

El principal mejoramiento relacionado con el DFMA se deriva

de la simplificación del producto mediante la reducción del
número de componentes individuales.

Criterios para examinar cada componente al ensamblar:

7. ¿El componente se mueve con relación a todos los demás

componentes ya ensamblados?

9. ¿El componente tiene que estar fabricado con un material

diferente del de otras piezas ya ensambladas o tiene que estar
aislado de éstas?

11. ¿El componente debe estar separado de todos los demás

componentes para permitir el desensamble del producto?

(Ver ejemplo de la copia)

 CASO DE TOYOTA

“Cuando se piensa en Toyota y en lo que aporta en términos de

eficiencia en costo y manufactura, esta firma es siempre el
término de referencia” dice Dave Andrea analista automotriz de
Detriot.

Toyota dice que un nuevo vehículo que piensa introducir en

Japón tendrá un motor sencillo y potente cuyo costo de
producción se reducirá en un tercio porque tiene un tercio
menos de piezas.

Aunque Toyota no revela detalles, los expertos presume que el

motor reducirá su costo de 600USD a 400USD. Esto representa
una enorme ventaja competitiva. (The Wall Street Journal)

“Esto es una evidencia adicional y

constante de que Toyota es un
campeón en materia de reducción
de costos” dice Chris Cedergren
analista de la industria automotriz
de California.
 EL SISTEMA SHINGO : DISEÑO A PRUEBA DE FALLAS

Este sistema se bautizó en honor del co-desarrollador del sistema

“justo a tiempo” de Toyota, Shigeo Shingo (Junto con Taiichi Ohno), es
famoso en Japón donde se le conoce como el Sr. Mejoramiento.

Shingo sostiene que los métodos SQC no previenen los defectos.

La inspección total se logra de tres maneras: Verificación sucesiva,

autoverificación e inspección en la fuente

Las tres clases de inspecciones dependen de controles que consisten

en dispositivos o procedimientos a prueba de fallas (Poka-Yoke).

Existen dos tipos. Los dispositivos preventivos poka-yoke que nunca

permiten el error (el microondas no funciona si la puerta está abierta) y
el dispositivo detector el cual manda una señal cuando hay posibilidad
de error (cuando se abre la puerta del carro y la llave de encendido está
aún puesta)
 EJEMPLOS DE POKA-YOKES

DISCOS FLEXIBLES: Un disco flexible para computadora

no es cuadrado por lo que elimina dos lados erroneos, y
tiene una esquina achaflanada de modo que si se
introduce del lado incorrecto se encuentra con un tope
interno, entonces sólo hay una forma de insertarlo.

(A PRUEBA DE OLVIDOS) Llaves de lavamanos que se

activan con la presencia de las manos. Focos con
sensores de luz. Iluminación de aulas que se activan con
movimiento. Sonido del refrigerador.

PREVENTIVOS: La lavadora se detiene cuando se abre la

tapa. Las puertas de un elevador.
DISEÑO Y MANUFACTURA DE PRODUCTOS GLOBALES
“La joint venture global”

La globalización tiene que ver con la capacidad de las empresas de

desarrollar y fabricar productos para regiones distintas de aquella en donde
se encuentra el país de origen.

Una joint venture es un arreglo mediante el cual dos compañías constituyen

una tercera compañía independiente para efectuar los negocios. Las dos
compañías aportan activos y experiencia a la tercera empresa, y comparten
utilidades.

Por ejemplo, a Whirlpool no le resulta económico producir su “lavadora

mundial” en EUA para luego venderla en China. Por lo que mediante una
joint venture con experiencia en manufactura en China, Whirlpool fabrica y
entrega su producto en el extranjero. El socio es responsable de la
adaptación local del producto. Este socio fue elegido por producir un
producto semejante a bajo costo en su país.
 EJEMPLO DE CURVA DE EXPERIENCIA

300

Costo o 250
Precio
Por 200
unidad
150

100
100

0 400 800 1200 1600

Producción acumulada (total de unidades)

 DONDE LAS ECONOMIAS DE ESCALA SE
UNEN CON LA CURVA DE EXPERIENCIA

Una planta más grande no sólo gana con las economías

de escala sino que también producirá más, lo cual le dará
ventajas también en la curva de experiencia.

Las compañías con frecuencia utilizan esta doble

ventaja como estrategia competitiva, construyendo
primero una gran planta con considerables economías de
escala y utilizando luego sus menores costos para fijar
sus precios de manera agresiva e incrementar su
volumen de ventas.
INDUSTRIA DE LA AVIACIÓN

Número de Hrs. de trabajo

Unidades directo unitario
1 100,000
2 80,000
4 64,000
8 51,200
16 40,960
32 32,768
64 26,214
128 20,972
256 16,777
DISEÑO DE PRODUCTOS Y SELECCIÓN DE PROCESOS
SERVICIOS (Momento de verdad)
El momento de la verdad (1) es:
El preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro
servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca
de la calidad del mismo.

Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto

humano. Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto
con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, señalamientos,
oficinas, etc.), es también un momento de la verdad. Para poder ofrecer
un mejor servicio al cliente, se requiere controlar cada momento de la
verdad.

El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas,

departamentos, problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce lo que la
empresa hace por él en ese momento y a partir de ello califica la calidad
del servicio.
 MOMENTO DE VERDAD

Tom Peters, experto en temas gerenciales y autor de En busca

de la excelencia telefoneó a 13 firmas para formular una
pregunta sencilla o hacer un reclamo. El personal de Peters
llamó a organizaciones que iban desde Procter & Gamble hasta
la Casa Blanca. Acontinuación se presentan algunos ejemplos:

Nordstrom: La persona llamó al conmutador

y pidió hablar con el director ejecutivo sobre
un problema que tuvo en el departamento de
calzado. Una transferencia después,
Bruce Nordstrom, el director ejecutivo de la
firma, pasó al teléfono. Escuchó con paciencia
y prometió llamar a su almacen y solucionar el
asunto
IBM:
IBM Solicitud: un informe anual e información sobre la asamblea
anual de IBM, la llamada fue transferida al depto. de relaciones
con los accionistas, “un operador entusiasta cedió la línea a un
autómata desinteresado”. El informe llegó 1mes y una semana
después de la solicitud.

YOPLAIT:
YOPLAIT La persona que llamó quiso saber qué opinaba la
empresa sobre la hormona de crecimiento para los bovinos, que
incrementa la producción de leche en las vacas. El operador se
negó a transferir la llamada.

En BEN & JERRY’S esa misma pregunta causó una transferencia

rápìda al depto. de relaciones públicas y una discusión de ocho
minutos sobre el porque B&J no está de acuerdo con las hormonas

GENERAL MOTORS:
MOTORS Se les preguntó por qué les estaba tomando
tanto tiempo desarrollar vehículos eléctricos. Pidió hablar con el
Director de la compañía, pero no se lo pasaron. La llamada fue
Transferida a la biblioteca, luego a un número que no funcionaba
Y finalmente le colgaron.

Algunas compañías cautivan a sus clientes con un servicio ágil,

mientras que otras son un desastre. “Las personas que contestan
los teléfonos son fortalezas o debilidades competitivas importantes.
 ISO 9000

ISO 9000 es una serie de estándares acordados por la

Organización Internacional de Normalización y adoptados
en 1987.

Mientras que ISO 9000 y 9004 sólo establecen pautas para

operación, ISO 9001, 9002 y 9003 son estándares bien
definidos

Diseño Compras Producción Instalación Servicio

ISO 9003
ISO 9002

ISO 9001
 RESUMEN

Actitud y comportamiento
QC Cambio cultural DFM
Gerencia de Calidad Liderazgo
Revolucionario QA Estructuras QM QFD
Total (TQM) en el mercado
TQCPlaneación basada en el cliente

Satisfacción del cliente y partici

Mejoras Control de Calidad QC pación del proveedor
Incrementales Total (TQC) QA Solución estructurada de problemas
Mejoramiento continuo,
JIT/TQC Presencia en el mercado

Procedimientos
Aseguramiento ISO 9000, Admón. de Calidad
Estabilidad QC
De La calidad (QA) Capacitación en confiabilidad
del producto
Supervivencia en el mercado

Especificaciones del
Control de
Reactivación producto
Calidad (QC)
Registros de inspección
FIN