LIDERANÇA

MARIA RITA GRAMIGNA

 Todos os direitos autorais reservados à Catho Online
Material de apoio do Curso Online Liderança

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APRESENTAÇÃO DO CURSO

Bem-vindo ao curso Liderança!

Você já parou para pensar quais são as qualidades

indispensáveis de um líder competente? Depois de
descobrir essas qualidades, o que fazer?

Quais são as orientações práticas para desenvolver as

competências que você mais precisa?

Descubra aqui quais são as competências que fazem a

diferença em um líder e aprenda também o caminho para
desenvolver em você mesmo cada uma delas.

Profissionais em qualquer nível hierárquico necessitam

de um conjunto de capacidades específicas para enfrentar
a competitividade presente em nosso mercado. Nos
módulos desta apostila, você verá assuntos relacionados
às capacidades necessárias para um líder exercer
corretamente seu papel e aumentar as capacidades de seus
colaboradores.

Conhecimento, Habilidade e Atitude: essas três palavras

formam uma competência, termo que você ouvirá
bastante daqui para frente.

Para entender melhor, veja a seguir um exemplo de

competência:

Para jogar futebol, você precisa ter conhecimento

das regras do jogo. Além disso, você precisa ter
habilidade, ou seja, saber dominar bem a bola e
fazer jogadas criativas. Para completar, precisamos
também de atitude. Você pode conhecer as regras,
ser um craque, mas não ter vontade de jogar, não ter
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 garra e fibra para vencer. Nesse caso, a atitude é
fundamental.
A combinação de conhecimento, habilidade e
atitude é o que faz uma pessoa competente em uma
determinada área.
O mais interessante é que essas competências
sempre foram necessárias ao longo do tempo. Não
importa a época ou os sistemas de governo. Pode
ser que os nomes tenham sido diferentes, mas essas
competências sempre existiram em líderes bem-
sucedidos.

Essas competências não são únicas para tornar um líder

bem-sucedido. Confira, nesta apostila, as competências
que são indispensáveis para o sucesso de um líder.

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SOBRE O AUTOR

Maria Rita Gramigna

É Mestre em Criatividade Total Aplicada pela

Universidade de Santiago de Compostela (Espanha),
graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de
Minas Gerais e pós-graduada em Administração de
Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e
Administração (MG). Maria Rita é autora também de
outros títulos, como, Jogos de Empresa, Jogos da
Empresa e Técnicas Vivenciais, Líderes Inovadores e
Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, além de
co-autora do Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.
Maria Rita Gramigna é também articulista de jornais e
revistas de circulação nacional e internacional, dirige o
Instituto de Gestão de Pessoas – IGP, ministra aulas em
cursos de MBA, pós-graduação e mestrado em
instituições como UFRJ(RJ), Universidade de Potiguá
(RN), Faculdade Cambury (GO), UNA (MG) e
Universidade Fernando Pessoa (Portugal).

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SUMÁRIO

Introdução
MÓDULO 1 – O Viajante e o Guerreiro
1.1 - O Viajante
1.2 - Guerreiro
1.3 - Recapitulando

MÓDULO 2 – Conheça o Bufão

2.1 - O Líder Coerente
2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando

MÓDULO 3 – O Crítico e o Destrutor

3.1 - Caminhos do Crítico
3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando

MÓDULO 4 – Artistas, Amantes e Magos

4.1 - O Líder Artista
4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 - Recapitulando

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MÓDULO 1
O VIAJANTE E O GUERREIRO
Neste módulo, você verá como desenvolver competências
que ajudarão em sua trajetória rumo à excelência da
liderança. Utilizando dois personagens, o Viajante, para a
competência Visão Sistêmica, e o Guerreiro, para
Liderança e Planejamento veremos, a seguir, formas de:

-avaliar o nível pessoal da competência visão sistêmica;

-reconhecer o valor da competência visão sistêmica;
-identificar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados à visão sistêmica;
-identificar a estratégia do líder com visão sistêmica;
-enumerar as etapas de desenvolvimento do líder com
visão sistêmica;
-mapear as próprias áreas de desenvolvimento em relação
à equipe;
-demonstrar integridade em todas as suas ações e um
controle sobre sua própria pessoa;
-viver sem se lamentar pela complacência ou pelo
lamento, sem ganhar ou perder;
-estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.

O Módulo 1 está dividido em três tópicos:

1.1 O Viajante
1.2 Guerreiro
1.3 Recapitulando

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1.1 O Viajante

Antes de entender a visão sistêmica, confira a fábula

abaixo. A história tem como base a visão sistêmica que
será explicada a seguir.

Fábulas Que Ensinam

O rato foi até o porco e lhe disse:

- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!
- Desculpe-me, senhor Rato, disse o porco. Mas,
não há nada que eu possa fazer a não ser rezar.
Fique tranquilo. O senhor será lembrado nas minhas
preces.
Um rato, olhando pelo buraco na parede, viu o
fazendeiro e a mulher abrindo um pacote. Ao
descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.
Correu até o pátio e advertiu aos outros animais: -
Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!
A galinha, disse:
- Desculpe-me, senhor Rato. Eu entendo que isso
seja um grande problema para o senhor, mas não me
prejudica em nada, não me incomoda.
O rato dirigiu-se, então, à vaca. Ela, num muxoxo,
disse: Uma ratoeira? Isso não me põe em perigo...
Então, o rato, cabisbaixo, voltou para a casa para
encarar a ratoeira. E naquela noite, ouviu-se um
barulho!Meu Deus! Seria a ratoeira pegando sua
vítima?
A mulher do fazendeiro correu para ver de onde
vinha o barulho. No escuro, ela não viu que a
ratoeira havia pegado a cauda de uma cobra
venenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiro
a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com
febre.

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 Para alimentar alguém com febre, nada melhor que
uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu
cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.
Como a doença da mulher continuava, os amigos e
vizinhos vieram visitá-la. Para alimentá-los, o
fazendeiro matou o porco.
A mulher recebia visitas todos os dias. Muita gente
mesmo!Para alimentar todo aquele povo, o
fazendeiro, então, sacrificou a vaca para servir
churrasco aos amigos! Isso é visão sistêmica:
entender as relações e como uma parte pode afetar a
outra.

O líder viajante é aquela pessoa que estimula os outros a

alçar novos voos. Ao passar pelo caminho do viajante,
você aprende a conviver com o medo e o domínio, o risco
e a confiança, a certeza e a incerteza, o alvo e o caminho.
O líder viajante tem a capacidade de manter a visão do
todo e entender a relação entre as partes. Essa
compreensão chama-se visão sistêmica e o ajuda a
realizar ações que podem influenciar o futuro.

Para entender melhor, conheça o olhar, o perfil e a

postura do líder viajante.

Olhar do Viajante

O turista delega sua viagem a uma agência e segue a

programação feita por outros. O viajante tem sua própria
meta, é um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir pelo
encanto do inesperado. Engana-se, refaz sua rota. Leva
pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz do
estranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura
que vale a pena ser vivida, sem nunca perder o
entusiasmo, a capacidade de aprender e surpreender-se.
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Perfil do Viajante

Explora o mundo externo e também interno, trabalhando

na construção permanente de sua identidade. Cultiva a
paixão pelo conhecimento, tem espírito pioneiro e abraça
as causas que valem a pena lutar. Escuta seus
sentimentos, enfrenta seus temores, identifica suas
necessidades e descobre seus sonhos e dons.

Postura do Viajante

O viajante tem o coração aberto ao desconhecido, supera

medos, preconceitos e certezas. Desfruta a viagem,
valorizando o caminho. Está aberto a novos pontos de
vista e se mistura nas formas de vida, culturas e maneiras
distintas que encontra pelo caminho, tornando a viagem
mais agradável e desafiante.

Chegou a hora de conhecer quais são as 6 etapas de

desenvolvimento do líder viajante. Confira!

1. Postura de Estabilidade
Caracterizada pela aceitação da rotina e pela ausência do
espírito explorador. Podemos exemplificar a etapa da
estabilidade em momentos onde o líder ainda não
percebeu as mudanças ou as oportunidades à sua volta.

2. Sinal de Alerta
Causada por algum acontecimento que nos tira da zona de
conforto. Por exemplo, uma perda ou uma mudança
inesperada na vida pessoal ou profissional, agindo como
elemento alavancador para a ação. Nas organizações, o
sinal de alerta pode ocorrer quando um cliente, por

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exemplo, muda de fornecedor ou quando se perde um
grande projeto. Isso acorda o líder para a ação.

3. Encontro com as Sombras e Dragões*

Frente ao desconhecido, emergem os temores.
(*) Medos e sentimento de insegurança oriundos da perda
de estabilidade podem aparecer nesta etapa que podem
paralisar a ação do líder.

4. Encontro com Aliados

Na travessia do viajante, sempre há aliados. Eles se
manifestam por meio de pessoas, do resgate de crenças,
de personagens do mundo mítico ou do encontro com o
lado espiritual. Quando o líder supera os medos e as
dificuldades, a tendência é buscar aliados para levar à
frente seu projeto de mudança ou de melhoria.

5. Despertar da Consciência
Nesta etapa, começamos a descobrir uma nova
consciência de nossas reais possibilidades, da missão e
dos desafios que teremos que enfrentar. É o momento em
que o líder percebe que poderá influenciar no evento ao
qual está direcionando suas ações. É a luz no fim do túnel
e o encontro com resultados positivos.

6. Celebração
Ao assumir a travessia como uma aventura de
descobrimento, o viajante finalmente vê-se livre dos
dragões e encontra o seu herói interior, alça seus próprios
voos. Momento da recompensa, onde geralmente os
resultados alcançados pelo líder são reconhecidos pelos
seus pares, superiores e equipe, tornando o momento
propício à celebração.

Ao praticar a visão sistêmica, você passa a olhar o

conjunto e perceber como as ações podem afetar todo o
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sistema. Normalmente, tendemos a olhar partes isoladas
do sistema. O desafio é manter o olhar no conjunto. Para
facilitar essa visão é necessário que você utilize os
sistemas de informações disponíveis. Veja como
identificar essas informações e organiza-las de forma
significativa ao seu trabalho.

Dados são os fatos em sua forma primária. Você pode

coletar internamente, a partir dos departamentos, das
comunicações internas e externamente, a partir dos meios
de comunicação.

dado gama dado beta

dado A
dado B
dado alfa
Dados dispostos em sua forma primária

Informações é a organização de dados de forma

significativa. Por exemplo, se você reúne dados de um
problema no setor de entregas e os junta com a
reclamação do cliente, você tem uma informação
significativa, que poderá ajudá-lo tomar a melhor decisão.

INFORMAÇÕES

dado alfa
dado A
dado beta
dado B
dado gama
Dados organizados de acordo com suas características formando
grupos de informações.

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Todas as informações serão de importância fundamental
para ajudar o líder na tomada de decisões. Por isso, vale
destacar que os sistemas de informação da empresa
devem ser confiáveis e amplos para auxiliar o processo de
tomada de decisão. O líder deve estar antenado às
notícias internas e externas da empresa para que suas
decisões sejam resultados de uma visão sistêmica.

Tetragrama

O Tetragrama é uma ferramenta importante para você

descobrir as suas tendências pessoais em relação à
equipe de trabalho. Ele é dividido em quatro
elementos: ar, água, fogo e terra. Abaixo, estão
listadas as características pessoais de cada elemento.

Que tal um desafio? Marque as suas principais

características presentes em cada grupo e, depois, se
desejar, preencha o tetragrama de acordo com as
instruções.

ELEMENTO AR
Facilidade e clareza na comunicação.
Tendência a sonhar com o futuro.
Facilidade para receber críticas e reconhecer
as próprias dificuldades e potenciais.
Facilidade e gosto por conhecimentos
teóricos.
Comportamento inovador, atividades que
buscam emoções (adrenalina), tais como
esportes radicais, competições esportivas,
enduro, outros.
Facilidade para reconhecer enganos e para
mudar de opinião, ideias e planos.
Vida social movimentada.
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 Costuma pensar e planejar antes de agir.
É hábil em decifrar mensagens “por trás das
notícias” (percepção do que não está posto
em mesa).
Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos
pessoais).
Costuma usar a agenda regularmente.
Pratica alguma atividade que trabalhe a
respiração.
Costuma ministrar palestras ou cursos.
Frequenta regularmente cursos, seminários
ou palestras.
Pratica meditação.
Já se deparou imaginando situações
engraçadas.
É filiado (a) a algum grupo.
Tem costume de ficar em silêncio por algum
tempo.
Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve
regularmente).
Tem facilidade para memorizar fatos,
números, textos.

ELEMENTO TERRA
Paciência quando enfrenta problemas ou
contrariedades.
Percepção aguçada pelos sentidos (tato,
visão, audição, paladar, olfato).
Preserva espaços de trabalho e pessoais
(chaves nas gavetas, poucos amigos, porém
constantes).
Geralmente concretiza suas idéias
(transforma em ações).
Gosta de tocar ou ouvir regularmente
instrumentos de percussão.

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Usa as cores verde folha, bege, marrom
(roupas, móveis, objetos pessoais).
É prático (a).
É objetivo (a).
É detalhista, minucioso (a).
Tem facilidade para organizar coisas.
Procura fazer as coisas com perfeição e fica
irritado (a) quando não dão certo.
Tem costume de fazer caminhadas por puro
prazer.
Cultiva plantas e cuida delas.
Pratica a arte de modelar em argila.
Costuma preparar a própria comida.
Cuida de si mesmo (autonomia).
Faz alguma atividade corporal (massagem,
RPG, outras).
Gosta de fazer supermercado ou feira.
Costuma andar descalço, em contato com a
terra.
Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.

ELEMENTO ÁGUA
Apresenta facilidade em expressar emoções.
Demonstra afeição pelas pessoas.
Tem facilidade para estabelecer amizades
profundas.
Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.
Tem facilidade para administrar conflitos.
Sabe contornar problemas, tem “jogo de
cintura”.
É generoso (a), desapegado (a).
Costuma tomar decisões com base nas
emoções.
Magoa-se facilmente.
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 Aprecia a dança.
É sensível.
Gosta de nadar, mergulhar, ficar perto da
água (mar, rio ou lagoa).
Gosta de contar estórias e casos.
Costuma contemplar a natureza.
Já se deparou olhando o movimento de um
rio ou mar.
Demonstra afetividade com as pessoas.
Toma banhos demorados.
É dedicado (a) ao que faz.
Usa as cores verde, azul clara e/ou branca
(roupas, móveis, objetos pessoais).
É carinhoso (a) com as pessoas.

ELEMENTO FOGO
Adota atitudes e comportamentos
entusiastas.
Ousa, cria, inova.
Tem muita energia e automotivação.
Costuma defender com fervor seus pontos
de vista.
É decidido (a), tem autoconfiança.
É impulsivo (a).
Não gosta que os outros o limitem. Gosta de
liberdade.
Demonstra impaciência com freqüência.
Expressa idéias com facilidade.
Toma decisões com base na intuição
freqüentemente.
Usa as cores vermelha, coral e laranja
(roupas, móveis, objetos pessoais).
Age com extravagância.

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 Tem comportamentos excêntricos,
diferentes.
Gosta de comidas bem temperadas.
Pratica algum tipo de artes marciais.
Pratica algum esporte.
Realiza alguma atividade ao sol.
Tem costume de dançar, brincar, rir. É bem
humorado (a).
Valoriza o que faz.
Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.

Agora que você já marcou as afirmativas acima, veja

como montar o seu tetragrama.

• Cada elemento apresenta vinte afirmativas.

• O gráfico do tetragrama possui quatro eixos.
• O centro do gráfico corresponde ao número zero
(nenhuma marcação na letra referente).
• O final de cada eixo corresponde ao máximo de
marcações (vinte).

Coloque um ponto no local correspondente ao número de

marcações em cada letra. Em, seguida, junte os pontos e
terá visualizado seu Tetragrama Pessoal.

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A seguir, veja o que significa cada elemento, sua
interpretação e a importância quanto à falta e presença
desses elementos em um líder no ambiente empresarial.

Elemento Ar

Presença do elemento ar

Palavra-chave: Comunicação Inteligente e Decisão

Pessoas que têm índices altos de escolha na letra A –

elemento ar - apresentam como característica principal a
boa comunicação e a facilidade para elaborar planos.
Inquietos (as) e sociáveis, aderem a mudanças com
facilidade e gostam de movimento. Sua flexibilidade
permite que se ajustem a situações de toda ordem com
pouco esforço. Racionais, apresentam boa capacidade de
análise, são críticos (as) e tendem a julgar os outros e a si
mesmos (as).

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Falta do elemento ar

Superficialidade, hiperatividade, nervosismo, dispersão,

excesso de autoridade e falta de cooperação.

Após conhecer a presença e falta do elemento ar nas

características pessoais, veja a importância do elemento
ar no ambiente empresarial.

No momento em que as mudanças são velozes e presentes

no cenário empresarial, as pessoas do elemento ar são
necessárias para influenciar o ambiente de inovação.
Com sua capacidade de planejar de forma racional e
concreta, são imprescindíveis nas equipes e auxiliam a:

• fortalecer idéias inovadoras;

• formalizar planos com objetivos e metas;
• criar a cultura da flexibilidade;
• influenciar mudanças.

Elemento Fogo

Presença do elemento fogo

Palavra-chave: fazer acontecer, idealismo.

Pessoas que têm índices altos de escolha na letra F –

elemento fogo - apresentam como característica principal
a capacidade de correr riscos calculados e fazer
acontecer. Sua energia entusiástica, vitalidade e
autoconfiança alavancam comportamentos
empreendedores. A facilidade de expressão reunida com
a decisão tornam as pessoas do elemento fogo excelentes
“tocadoras de projetos”. Sua identidade é forte e
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raramente vê-se uma pessoa orientada pelo elemento fogo
com “baixo astral” por muito tempo.

Falta do elemento fogo

Excesso de otimismo, inquietação, egoísmo, desejos

óbvios e imediatos, expectativas exageradas, impaciência,
atropelo, cólera, agressividade, desconsideração,
combatividade, orgulho, ambição, prepotência e
megalomania.

Após conhecer a presença e falta do elemento fogo nas

características pessoais, veja a importância do elemento
fogo no ambiente empresarial.

As pessoas do elemento fogo fazem acontecer e não

deixam a organização a reboque das inovações. Estão
permanentemente ‘plugadas’ com o que ocorre no
entorno e são responsáveis por:

• fazer acontecer;
• implantar inovações;
• buscar resultados pela ação;
• manter a energia da equipe;
• realizar empreendimentos internos.

Elemento Terra

Presença do elemento terra

Palavra-chave: percepção.

Geralmente, as pessoas com as características deste

elemento possuem facilidade para transformar crises em
oportunidades, enxergando brechas e pontos positivos nas

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situações apresentadas. Realidade e ação são conceitos
das pessoas de terra. O que não pode ser captado pelos
sentidos não existe. Demonstram firmeza, espírito
prático, capacidade para realizar, construir projetos ou
patrimônios e mantê-los. São bons administradores. Têm
o hábito de demarcar limites e preservar o que
conquistaram.

Falta do elemento terra

Obsessividade no trabalho, tendência ao

conservadorismo, atitudes de dúvida e negação, fixação
em regras, egoísmo, isolamento, lentidão, tendência a
acumular recursos, controle dos outros, falta de
verdadeira empatia, ultraconservadorismo e avareza.

Após conhecer a presença e falta do elemento terra nas

características pessoais, veja, abaixo, a importância do
elemento terra no ambiente empresarial.

• Presença da visão sistêmica.

• Percepção de detalhes e o todo organizacional.
• Capacidade para elaborar projetos, idéias ou
planos.
• Habilidade para lidar com as crises de forma
assertiva, transformando-as em oportunidades de
negócio.
• Manutenção da cultura empresarial.
• Empatia no relacionamento interpessoal.
• Persistência e comportamento pragmático.

Elemento Água

Presença do elemento água

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Palavra-chave: sensibilidade.

Pessoas que têm índices altos de escolha no elemento

água - apresentam como característica principal a
sensibilidade e a facilidade para demonstrar emoções. A
sensibilidade daqueles que são orientados pelo elemento
água torna-os próximos e facilitam o estabelecimento de
vínculos com as equipes e pessoas.
Quando há desafios, obstáculos ou problemas a resolver e
transpor, as pessoas de água mantém sua harmonia e
agem com fluidez, contornando as situações sem perder
a calma.
A generosidade e a entrega são determinantes no
relacionamento deste grupo.
Geralmente demonstram afetividade e profundidade de
afeto com os outros. Devido às suas características, as
pessoas de água administram conflitos com facilidade.

Falta do elemento água

Emoções ficam em desequilíbrio resultando em

indolência, falta de senso de realidade, medo, apreensões,
insegurança, sensacionalismo, exagero de proporções,
cultivo de tempestades emocionais, pouca simpatia ou
pouca compaixão difícil expressão dos sentimentos.

Após conhecer a presença e falta do elemento água nas

características pessoais, veja, abaixo, a importância do
elemento água no ambiente empresarial.

O relacionamento esgarçado nas organizações deve-se,

principalmente, à ausência do elemento água que dá
sensibilidade às pessoas, quando presente.

Este elemento traz algumas vantagens. Confira!

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• Minimiza climas tensos.
• Torna as pessoas mais maleáveis e empáticas.
• Maximiza os trabalhos em equipe.
• Aproxima lideranças de liderados e pares.
• Estimula a motivação do grupo a manter o clima
harmonioso.
• Promove a qualidade nas relações de trabalho.
• Evita boicotes e outros comportamentos pouco
assertivos das equipes ou lideranças.

1.2 O Guerreiro

O guerreiro demonstra integridade em todas as suas ações

e um controle sobre sua própria pessoa. Quem disse isso
foi Carlos Castañeda. Ele afirmou que um guerreiro vive
cada momento de sua vida, sem orientar-se pela
complacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder. Ele
deve estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.

Agora que você já sabe qual é o perfil do líder guerreiro,

conheça quais são os segredos para ser bem-sucedido em
sua liderança.

Influência
Para exercer influência sobre as pessoas, você deve tratá-
las com respeito, mostrar que necessita e depende delas e,
principalmente, descobrir o que motiva essas pessoas
concentrar-se nessas atividades.

Sabedoria
Agir com sabedoria significa assumir que não sabe algo e
que precisa de ajuda; evitar fofocas e lidar com a
agressividade de outros de maneira positiva, procurando
ver suas qualidades e conversando sobre problemas em
momentos de paz, não no calor da discussão.

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Elogio
Há duas dicas fundamentais.
1. Não elogie primeiro para criticar depois, isso passa
uma sensação de tática barata. O colaborador vai se
lembrar da crítica somente.
2. Seja específico no elogio. São dois os tipos de elogio:
vago (ex.: Você está fazendo um bom trabalho!) e
específico (ex.: Você conseguiu superar a meta de
produção este mês. Parabéns!).

Carisma
Significa estabelecer conexões físicas (cumprimento,
olho nos olhos, aperto de mão, abraço), emocionais
(perceber emoções, gestões, demonstrar interesse nas
pessoas) e intelectuais (pessoas carismáticas conquistam
outras pela sua inteligência).

Interesse
As pessoas respondem de forma positiva quando alguém
se interessa por elas. Isso não significa dar o que querem,
mas, sim, demonstrar interesse pessoal, reconhecer seu
trabalho e tratá-las com respeito. Não somos uma
sociedade de robôs. Trabalhamos com seres humanos que
têm sentimentos. Todos querem ser apreciados e
admirados. Se tratarmos as pessoas de acordo com suas
expectativas, elas responderão de forma mais favorável e
entusiasta. Se as tratarmos como autômatas, responderão
como autômatas.

O líder guerreiro ou de vanguarda deve organizar-se em

torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao
longo de toda a vida, serão os pilares de sua ação.
Conheça um pouco mais sobre essas quatro
aprendizagens.

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Aprendizagem 1: Aprender a Conhecer
Adquirir os instrumentos da compreensão do mundo que
o rodeia, pelo menos na medida em que isso lhe é
necessário para viver dignamente, para desenvolver as
suas capacidades profissionais, para comunicar e
também, pelo prazer de compreender, de conhecer, de
descobrir. Cada um descobre meios de aprender,
avaliando a qualidade e profundidade desses meios bem
como o grau de prazer experimentado durante o
aprendizado.

Aprendizagem 2: Aprender a Fazer

Está ligado à questão das competências profissionais: pôr
em prática os seus conhecimentos para poder agir sobre o
meio em que trabalha e vive. Fazer não significa
conhecer todos os detalhes, macetes e técnicas de todos
os cargos sob sua responsabilidade, mas saber o
suficiente para não ficar “boiando” ou comprometer o
nível de discussão e decisão por conta da falta de
conhecimento técnico. Quando o líder não tem a menor
idéia, começa a perder conexão com a realidade das
tarefas e pessoas sob sua responsabilidade.

Aprendizagem 3: Aprender a Conviver

Cooperar e manter um relacionamento ético e respeitoso
com os outros em todas as atividades humanas. Isso é
fundamental, pois o líder convive com pessoas de todos
os níveis (culturais, sociais e econômicos). Saber lidar
com essa diversidade é muito importante para transitar
bem em qualquer ambiente.

Aprendizagem 4: Aprender a Ser

Buscar o desenvolvimento integral: espírito e corpo,
inteligência, sensibilidade, sentido ético, responsabilidade
pessoal e espiritualidade. Todo ser humano necessita
elaborar pensamentos autônomos e críticos para formular
25
os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir
por si mesmo, como agir nas diferentes circunstâncias da
vida.

Muitas pessoas, quando são promovidas à cargos de

liderança, às vezes continuam sua rotina porque não
entenderam seu novo papel (sem contar que preferimos
manter a situação atual, pois mudanças sempre nos
desafiam). Para o líder, há três papéis fundamentais.

Papel Interpessoal
O líder é o responsável pelo relacionamento entre
colaboradores, pares e superiores. Ele cuida para que o
clima entre eles seja saudável. É por meio de sua
liderança direta, ou seja, delegando, distribuindo bem as
tarefas, usando feedback, orientação e acompanhamento,
e pela liderança indireta, isto é, seu exemplo diante os
outros, que ele cumpre seu papel interpessoal.

Papel Informacional
Todas as informações importantes para o
desenvolvimento do trabalho são responsabilidades do
líder. Ele atua como um radar, captando e distribuindo a
comunicação para um efetivo trabalho integrado.

Papel Decisorial
Decisões que afetam resultados são responsabilidades do
líder. Tudo que se relaciona com o andamento dos
trabalhos, da definição de agenda de férias à
administração de conflitos, é responsabilidade do líder.

O líder precisa saber planejar e administrar todo o seu

tempo. A maior parte das pessoas tem grandes
dificuldades para planejar o que deve ser feito. Vale
lembrar que um bom planejamento inclui:

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 • listar as atividades;
• definir quais são urgentes ou importantes e
classificá-las como prioridades;
• proteger seu tempo para realizar o que foi
planejado;
• avaliar as atividades realizadas para otimizá-las e
aprender lições.

A grande questão é como administrar o tempo para que as

atividades sejam completadas dentro do planejado. Para
que isso ocorra, é preciso que o líder:

Seja disciplinado
- Siga as normas da empresa nas ligações telefônicas e
mantenha as informações que devem ser tratadas à mão.
- Antes de ligar, relacione os assuntos a serem tratados e
as informações de que precisa.
- Utilize sua caixa postal (secretária eletrônica) quando
estiver fazendo um trabalho que exija concentração.
- Estabeleça padrões para trabalhos rotineiros, bem como
critérios para acompanhar resultados.
- Procure eliminar visitas não agendadas.
- Estabeleça objetivos claros.
- Eleja as prioridades em seu trabalho.
- Simplifique seu trabalho.

Seja Assertivo em sua Comunicação

- Saiba ouvir. Fique atento e evite distrações enquanto o
outro fala.
- Exerça a empatia, procurando entender o ponto de vista
alheio.
- Seja direto e objetivo e confira se o outro está
compreendendo.
- Evite pensar negativamente sobre o outro, elimine
preconceitos.

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- Fale com convicção e conhecimento e não com
agressividade.
- Pergunte quando não souber sobre determinada
informação.
- Busque feedback.
- Procure transmitir a informação da forma como imagina
que o outro goste de receber.

Delegue Adequadamente
- Verifique se houve aceitação da incumbência por parte
de quem a recebeu.
- Delegue à pessoa capacitada. Certifique com
antecedência que a pessoa possui condições técnicas para
executar determinada atividade.
- Comunique com clareza e objetividade de forma que a
pessoa saiba o que se espera dela.
- Acompanhe a pessoa para a qual você delegou a tarefa.
Isso é educativo.
- Ao delegar, estimule a motivação, estabeleça objetivos
claros e propicie meios para alcançá-los.
- Treine e acompanhe a pessoa.

1.3 Recapitulando

Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 1.

- Para que mudanças sejam efetuadas, o líder necessita

desenvolver a visão sistêmica.
- A visão sistêmica abrange a capacidade de manter a
visão do todo e entender a relação entre as partes.
- Dados são os fatos em sua forma primária. Já
informações são a organização de dados de forma
significativa.
- Para um líder ser bem-sucedido, ele precisa exercer
influência sobre as pessoas e tratá-las com respeito. Além
disso, o líder deve agir sempre com sabedoria.
28
MÓDULO 2
CONHEÇA O BUFÃO
Neste módulo, aproveite para descobrir suas
potencialidades como líder e traçar seu próprio caminho
de desenvolvimento. Lembre-se de que um líder
completo faz a diferença na vida da sua equipe.
Aqui, você descobrirá como uma equipe amadurece e
qual é o papel do líder. Você aprenderá também como um
líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas
ao redor.

O Módulo 2 está dividido em quatro tópicos:

2.1 - O Líder Coerente

2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando

29
2.1 O Líder Coerente

Uma das principais características do líder que mobiliza

os grupos e estimula o trabalho em equipe é a coerência
no seu jeito de ser. Você já percebeu a coerência nas
crianças? Elas fazem o que dizem, são espontâneas e
focadas? Tente distraí-las quando estiverem envolvidas
na brincadeira e veja como elas conseguem manter o foco
no que estão fazendo. Veja abaixo algumas características
do líder coerente.

Mente
- Demonstra autoconfiança e otimismo.
- Age com transparência.
- Age de acordo com suas crenças e convicções.

Visão
- Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o
lado amável que os outros não vêem.
- Tem esperança mesmo quando as coisas não estão boas.
- Carrega pontos de referência que fazem perceber o
mundo como um “lugar seguro”.

Comunicação
- Faz o que fala, de forma respeitosa e natural.
- Apresenta capacidade de brincar com seriedade.

Os grupos passam por fases até se entrosarem bem em

um trabalho em equipe. E isso acontece mesmo com
equipes em que as pessoas já se conhecem. Observe
abaixo quais são as três fases.

FASE 1

30
Inclusão ao grupo: momento em que as pessoas estão
chegando para perseguirem um objetivo em comum.

Nesta fase, fique atento aos comportamentos mais

comuns. São eles:

- desconfiança;
- isolamento;
- dificuldade em se expressar;
- busca de conhecidos (panelinhas);
- insegurança.

Veja, agora, quais são os principais motivos para os

comportamentos citados acima.

- Medo de se expor.
- Necessidade de ser aceito.
- Medo de errar, de ser criticado.
- Desconhecimento do que vai acontecer.

Todos os motivos listados exercem força ativa na vida

das pessoas. Confira o que passa na cabeça de cada uma
delas e entenda o motivo de tais comportamentos.

- “Serei capaz de enfrentar este grupo?”

- “Conseguirei me fazer entender?”
- “Minhas expectativas serão atendidas?”
- “Vou ser aceito (a) por estas pessoas?”

Veja o que está faltando neste primeiro momento.

- Confiança no grupo.
- Autoconfiança.
- Integração e aproximação maior entre as pessoas.

O papel do líder é:
31
- promover as apresentações.
- estabelecer um clima descontraído e lúdico no primeiro
momento.
- quebrar a barreira da desconfiança.
- informar sobre o motivo da reunião (objetivos e
conteúdo).
- estabelecer a forma de participação e levantar
expectativas.

FASE 2

Controle: é o momento em que as pessoas sentem

necessidade de conquistar seu espaço no grupo.

Já nesta segunda fase, outros comportamentos se tornam

mais comuns. Veja quais são eles.

- Cobranças.
- Vontade de exercer influências.
- Tentativas de liderança.
- Feedback.

Para cada comportamento, existe um motivo. Confira!

- Estabelecimento da confiança.
- Integração.
- Perda dos medos.
- Necessidade de ocupar espaços no grupo.

Assim como na primeira fase, os motivos listados

exercem força ativa na vida das pessoas. Confira o que
passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de
tais comportamentos.

“Serei capaz de me destacar neste grupo?”

“Como fazer para ocupar meu espaço?”
32
“Tenho idéias que quero colocar!”
“Posso contribuir neste grupo!”

Neste caso, o papel do líder é:

- manter um comportamento mais discreto;

- promover discussões e incentivar idéias;
- respeitar pontos de vista;
- negociar as exigências (caso surjam);
- decidir em conjunto.

FASE 3

Maturidade: instante em que as pessoas já têm vínculos

mais fortes e se expressam com mais facilidade e
sinceridade dentro do grupo.

Nesta terceira e última fase, os comportamentos mais

comuns são outros. Veja todos eles.

- Aproximação.
- Formação de pequenos grupos.
- Demonstração de afeto ou desafeto.
- Solicitação de novos encontros.

Para entendê-los melhor, confira os principais motivos

por trás de cada comportamento apresentado.

- Estabelecimento de amizades.
- Necessidade de criar vínculos.
- Facilidade de expressão.
- Afetividade.

Os motivos apresentados exercem força ativa na vida das

pessoas, assim como nas demais fases. Confira o que

33
passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de
tais comportamentos.

“Quero encontrar estas pessoas novamente.”

“Quando surgir um novo encontro semelhante a este, vou
comparecer.”
“Valeu a pena!”

O papel do líder é:

- estimular compromissos com mudanças e melhorias;

- promover a aproximação das pessoas;
- incentivar o feedback.

2.2 O Líder Mentor

Um líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das

pessoas por meio do coaching. Com isso, é possível:

- avaliar o nível pessoal;

- reconhecer o valor;
- identificar as características;
- identificar as melhores práticas de coaching.

Mas, por que treinar alguém?

A resposta é simples. Hoje, as exigências de qualificação

são muitas e praticamente é impossível encontrar alguém
prontinho, com todas as competências desenvolvidas. Por
isso, você tem o desafio de ajudar a desenvolver as
competências necessárias para um profissional.

Imagine que você precisa estruturar e desenvolver uma

excelente equipe de vendas. O primeiro passo é
identificar as competências necessárias para essa equipe.
De acordo com essas competências, você pode
34
determinar tarefas que se adaptem ao perfil do
profissional que você tem. Veja alguns exemplos de
perfis e suas tarefas mais comuns.

Uma pessoa que se comunica com sucesso, em sua

empresa:

- capta as necessidades do cliente;

- ouve;
- informa detalhes;
- orienta;
- se expressa com objetividade.

Essa pessoa poderá se responsabilizar pelos contatos

anteriores às visitas, dar suporte na venda-direta e na
negociação.
Um colaborador que sabe negociar:

- Tem claros os pontos onde deve ceder.

- Possui uma visão de que a negociação deve trazer
vantagens para as duas partes.
- Apresenta boa argumentação e conhecimento do
produto/serviço.
- Mantém atitude flexível e enxerga oportunidades na
negociação.

Estes colaboradores desenham as estratégias de

abordagem e venda, sistematizam e repassam aos outros
suas técnicas, servem de modelo e acompanham os
vendedores com menor habilidade, auxiliando-os em suas
negociações.

Colaborador que sabe organizar e planejar o trabalho:

- Organiza e planeja cada visita ao cliente.

- Mantém um cadastro de clientes e os acompanha.
35
- Dá suporte àqueles que necessitam.
- Mantém contato regular com sua carteira de clientes.
- Traça objetivos e metas de curto e médio prazos.
- É organizado(a) e possui ferramentas de
acompanhamento do seu trabalho.

Os mais organizados auxiliam na definição de métodos e

técnicas que garantam o controle sobre a carteira de
clientes.

Quando seu profissional possui habilidade para lidar com

diferenças:

- Trata cada cliente de acordo com seu perfil.

- Atende de maneira personalizada.
- Antecipa necessidades.
- Consegue cativar o cliente: desde o mais acessível até o
mais inflexível.
Estes são designados para negociar com os clientes mais
difíceis. Sua habilidade interpessoal poderá reverter a
situação.

Veja agora, as vantagens de formar uma equipe baseada

em competências.

A estratégia contribui para o aprendizado coletivo, já que

a troca de informações e de experiência é inevitável
quando as pessoas trabalham juntas.

- O apoio daqueles mais talentosos influencia na atuação

dos que têm alguma dificuldade.
- A gestão do conhecimento torna-se parte da cultura do
grupo.
- Estimula-se a cooperação, diminuindo a prática da
competição interna entre profissionais da área comercial.

36
- O cliente é atendido de forma personalizada e
qualitativa.
- A estratégia contribui para o aumento da produtividade
e melhoria do clima de trabalho.
- A imagem passada para o mercado é de uma equipe
imbatível.
Lembre-se de que não podemos contratar gênios, mas
podemos construir uma equipe genial.

2.3 O Líder Bufão

Aqui, você aprenderá como o relacionamento interpessoal

pode ajudar um líder a conquistar e manter o respeito e
apoio de seus liderados.

Você deve se sentir atraído em seu trabalho por aquelas

pessoas que vivem rindo e fazendo piadas. De fato, elas
têm um magnetismo pessoal que alivia a dureza e
aspereza do dia-a-dia. Essa é uma outra competência
indispensável para o líder.

Estamos em transformação. Cada vez mais é exigido,

principalmente daquele que está em posição de liderança,
a presença da competência emocional. É necessário
repensar atitudes e comportamentos, com vistas à
melhoria da qualidade nos relacionamentos. Vamos
deixar um ponto de partida para você: analisaremos cinco
emoções básicas e seu impacto na organização.

Medo, raiva, tristeza, alegria e amor são as cinco

emoções básicas. Confira, a seguir, suas principais
características.

Medo

37
Sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera a
respiração, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue dos
órgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.

Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos,

evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medo
está relacionado com ameaças à sobrevivência.
Simbolicamente, podemos citar algumas situações que
causam tal emoção.
- Demissões em massa, que trazem como
conseqüência a ameaça constante para aqueles que
ficam.
- Estilo de liderança autoritário.
- Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a
devida sensibilização e preparo dos colaboradores.

Raiva

Quando presente gera tensão nos músculos, pupilas

diminuídas, maior circulação de sangue nos órgãos
periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.

Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos

agressivos e de revide. O ambiente onde ela impera é
pouco produtivo. Com isso, vem a desconfiança, o ciúme,
a inveja e outros sentimentos que interferem
sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe.
Precisamos de times combativos e competitivos, porém
unidos pela solidariedade.

Os principais fatores que geram a raiva são:

- injustiças;
- postura de liderança agressiva e desqualificante.

38
Tristeza

A postura de quem está triste é fechada e voltada para o

próprio umbigo. O abatimento, os ombros caídos, a
ausência de vitalidade e a ausência do brilho no olhar
indicam tal emoção.

Como pode alguém que está preocupada consigo gerar

resultados? A tristeza induz à apatia, à falta de energia e à
paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos,
geralmente, carregam essa emoção.

As causas podem ser variadas. São elas:

- perda de status;
- redução do espaço de poder;
- perdas pessoais.

Alegria

Quem está alegre apresenta um tônus vital elevado,

energia, olhos brilhantes, movimento, riso fácil e
disponibilidade para agir.

Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo

diferente: o clima da paixão pelo que se está produzindo.
Logicamente, um time alegre, onde a camaradagem se faz
presente, tem mais chances de gerar resultados e
contagiar o ambiente com sua ação.

Veja o que faz as pessoas felizes.

- Reconhecimento.
- Atitudes éticas e coerentes.

39
- Possibilidades de desenvolvimento e crescimento
profissional.
- Desafios.
- Modelos de gestão abertos.
- Gerentes e líderes que são exemplo.

Amor

Alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoções

energizam o ser humano. Porém o amor acalma, faz com
que nosso organismo se harmonize, promovendo o bem-
estar físico.

Onde o amor se faz presente percebe-se um “que” de

sagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupam-
se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes
para um saber compartilhado. A retenção de talentos é
facilitada, a gestão do conhecimento corre de forma
natural e, consequentemente, os resultados se
maximizam.

Veja o que leva um time a amar o que faz.

- Lealdade.
- Respeito.
- Trabalho significativo.
- Sistema de gestão aberto.

Perceba que gerentes e líderes que amam o que fazem e

são matrizes de identidade.

2.4 Recapitulando

Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 2.

40
- O trabalho em equipe é uma competência
imprescindível no momento atual de mercado, embora
seja uma exigência para a competitividade, as pessoas
ainda apresentam dificuldade para compartilhar seus
saberes e sair da atitude individual para a ação
cooperativa.
- Uma das responsabilidades do líder é o
desenvolvimento de sua equipe de trabalho.
- É sabido que pessoas descontentes não produzem com
motivação.

41
MÓDULO 3
O CRÍTICO E O DESTRUTOR
Muitos falam mal, criticam duramente, mas não têm
soluções consistentes. Outros usam a crítica como
ferramenta para se sobressair e humilhar os demais. Por
isso, a crítica deve ser equilibrada com a auto-crítica, ou
seja, ser analítico com os outros e conosco mesmos.
Neste módulo, você conhecerá como utilizar a crítica a
seu favor e, assim, torná-la uma aliada no processo de
tomada de decisão. Além disso, você aprenderá como a
flexibilidade é uma atitude que engrandece e valoriza o
líder.

O Módulo 3 está dividido em três tópicos:

3.1 - Caminhos do Crítico

3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando

42
3.1 Caminhos do Crítico

Costumamos apontar erros, enxergar falhas, descobrir

defeitos etc. Observe que este gesto correspondente à
crítica (um dedo apontado para frente e três em nossa
direção). Isso nos faz notar que a crítica, na verdade, nos
orienta para a autocrítica.

Por isso, quando temos a capacidade de observar,

perceber pontos de melhoria e fazer críticas isentas de
preconceitos pessoais ou tendências, estamos no caminho
da excelência. Veja, agora, as principais características do
crítico.

O crítico tem o papel de um assessor interno por meio de

críticas construtivas, como, retro-alimentar, estimular,
apoiar e alertar.

Ele impulsiona à tomada de decisão quando estamos

confusos ou paralisados, fazendo superar o medo, crescer,
e avançar.

O verdadeiro crítico é flexível e objetivo, pois ele analisa

os diversos pontos de vista antes de emitir sua opinião,
enxerga os fatos como um processo e pratica a difícil arte
do respeito.

Observe os cuidados que você, como um líder crítico,

deve ter em algumas situações do dia-a-dia.

Decisões: ao tomar decisões, você precisa reconhecer a

importância de três componentes: pessoas, realidade e
linguagem.

As pessoas são diferentes. Como exemplo, enxergamos

um mesmo fato de maneira diferente. Por isso, há
43
debates, discussões e divergências. Esses são os
diferentes pontos de vista sobre um mesmo tema.

A realidade de cada um é interpretada de acordo com sua

experiência de vida. Traumas, bons resultados, opinião de
gente influente, estudos e meio em que viveu modelam
boa parte das crenças, convicções e atitudes de uma
pessoa.

As palavras e as intenções (implícitas nas palavras)

exercem um poder assustador na vida das pessoas. Podem
ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destruir
sonhos e desejos.

Afirmações: descrevem um fenômeno com neutralidade,

sem juízo de valor. É a forma mais imparcial nas relações
de trabalho e a que menos afeta emocionalmente as
pessoas.
Como é neutra, essa linguagem auxilia todas as outras.

Declarações: definem a realidade. No ambiente

empresarial, quem declara é o presidente, diretor ou líder.
Eles possuem autoridade para tal. Declarações feitas por
pessoas que não detêm o poder formal tornam-se
inválidas. Faz parte do papel do declarante assumir a
responsabilidade pelo que declarou e suportar
conseqüências das mudanças nas regras do jogo.
Nem sempre as mudanças declaradas são aceitas de bom
grado pelas equipes. Nesse caso, o líder é o responsável
pelo repasse de informações que permitam a
compreensão do contexto e pela sensibilização das
pessoas.

Julgamentos: incluem opiniões pessoais influenciadas

por valores e crenças. Além das conversas informais, os
juízos se estendem no ambiente empresarial,
44
entrelaçando-se nos outros tipos de linguagem.
Sorrateiramente, como quem não quer nada, o juízo de
valor vai influenciando no comportamento das pessoas,
nem sempre de forma positiva.
Quase sempre acompanham afirmações, declarações e
promessas e afetam a finalidade da comunicação. Faz
mais estragos quando são direcionados às pessoas, como
“Você não se esforça” ou “Você é desatento”.

Solicitações e Ofertas: são usadas quando se pretende

gerar compromissos na equipe.
Para obter a adesão de colaboradores em um projeto,
decida-se pela linguagem de solicitação, evitando
qualquer crítica ou referência a fracassos do passado. O
incentivo, desafio e negociação são poderosos estímulos.

Promessas: configuram o futuro. A cada solicitação,

pode seguir uma promessa, atrelada a resultados
negociados.
Não significam apenas prêmios. Muitas vezes é só deixar
claro aonde a equipe chegará e/ou que alvo vão alcançar.
Essa visão estimula a pessoa durante o trajeto.

Tomada de Decisão: ao se deparar com mais de uma

opção em seu caminho, o ser humano se vê frente a um
impasse: o que deve fazer e o que pode fazer. Veja,
agora, o conceito do que se deve e o que se pode fazer.

Deve Fazer: está ligado à ética, ao respeito à justiça, à

moral social, à religião.

Pode Fazer: baseia-se na capacidade de desempenhar

uma determinada função e na permissão interior para
fazê-lo.

45
O DEVE e o PODE geram conflitos interiores. Por
exemplo, uma pessoa pode se achar capaz de F O
realizar alguma coisa (pode), mas sem a permissão F A
interior (deve), pressionado por uma auto-crítica
proibitiva para fazê-lo, acaba não fazendo. A fase Fort
adulta une o que está acontecendo fora de nós ao
aleza
que está ocorrendo no nosso interior para chegar a
s
um consenso.
Op
ortunidades Fraquezas Ameaças
FOFA é uma ferramenta usada após um brainstorming
(turbilhão de idéias), no momento em que o esboço da
idéia já está elaborado. A FOFA dá pistas e condições
para a decisão em adotar ou não a nova idéia. É uma
ferramenta que ajuda a selecionar as melhores, dentre as
melhores idéias.

Fortalezas: identificação das forças e os pontos positivos

das idéias registradas. Esse item está relacionado ao
produto/serviço/idéia.

Fraquezas: são os pontos vulneráveis das idéias geradas.

As fraquezas dizem respeito ao produto/serviço/idéia.

Oportunidades: referem-se às oportunidades que

poderão ser aproveitadas com a adoção da idéia. São
relacionadas ao ambiente e ao contexto influenciador.

Ameaças: fatores externos ameaçadores que poderão

interferir na implantação das idéias. São relacionadas ao
ambiente influenciador.

Veja, a seguir, as perguntas e pontos que você pode

levantar durante uma análise FOFA.

46
Fortalezas

O Que Perguntar

- Contém um diferencial?
- Tem custo baixo de produção?
- Exige poucos recursos?
- Necessita de pessoal especializado?
- É de fácil criação?

O Que Fazer

- Posso aproveitar as fortalezas para minha estratégia?

- O número de fortalezas é razoável?
- As fortalezas das idéias poderão contribuir para o
alcance de meus objetivos?

Fraquezas

O Que Perguntar

- Já existe produto/serviço/idéia similar no mercado?

- Exige muitos itens de segurança?
- O custo de criação é caro?
- Exige pessoal especializado?
- O tempo de resposta é demorado?
- O tempo de criação é insuficiente?

O Que Fazer

- As fraquezas podem ser eliminadas?

- A quem posso pedir ajuda?
- Como combater as fraquezas das idéias?
- Como transformar fraquezas em fortalezas?

47
Oportunidades

O Que Perguntar

- Existe a demanda no mercado e não há fornecedores

disponíveis no momento?
- A concorrência não tem estrutura para um lançamento
similar?
- Está dentro da expectativa dos clientes?

O Que Fazer

- Como aproveitar as oportunidades?

- Quem envolverei na estratégia?
- Que ganhos vamos obter ao aproveitar as
oportunidades?

Ameaças

O Que Perguntar

- É uma boa idéia, mas o mercado não apresenta

demanda?
- Os concorrentes fazem algo similar?
- Exige uma estrutura que não possuímos?
- Está distante das expectativas dos clientes?

O Que Fazer

- Como evitar as ameaças?

- Com quem posso contar?
- São ameaças de grande porte?
- Posso contorná-las?
- Posso transformá-las em oportunidades?

48
A análise FOFA é uma metodologia para analisar
problemas e tomar decisões. Ela o ajudará a ter uma visão
do todo, isto é, do problema e das suas implicações.
Assim, o processo de tomada de decisão se torna mais
objetivo e abrangente.

3.2 Caminhos do Destrutor

Você aprenderá como adaptar-se às circunstâncias. Ser

flexível é fundamental para o líder de hoje. Pessoas que
se apegam às idéias antigas e resistem ao novo e às
mudanças correm o risco de se tornarem obsoletas para o
mercado.

A primeira e óbvia pergunta é: Por que o chamam de

Destrutor?

Leia abaixo algumas explicações sobre a denominação do

líder destrutor e entenda sua posição frente à equipe:

- Em épocas de mudanças aceleradas, é preciso

destruir o que não é mais necessário e deixar entrar
o novo.
- O destrutor ajuda-nos a rever posturas pouco
adequadas, tais como: “anulação do que queremos
em função do que o outro quer de nós”.
- Precisamos da energia do destrutor para eliminar,
com coragem, tudo aquilo que não é autêntico ou
verdadeiro: um medo muito antigo, por exemplo.
- Para usar a energia do destrutor, precisamos
enfrentar nossos medos, constatando suas origens.
- O destrutor ajuda-nos a jogar por terra as
máscaras, as crenças obsoletas e os padrões que nos
mantém presos ao mundo das limitações.
O apego a velhas estruturas de pensamento e a antigos
paradigmas é uma das mais fortes barreiras à49
mudança. Este apego está diretamente ligado à palavra
“não”.
O receio do insucesso, da crítica, do novo, nos faz
alimentar o senhor das negações.

Estamos diante de um contexto, onde aquele que se apega

a paradigmas obsoletos e não renova suas práticas tem
menores chances de alcançar a excelência.

As mudanças se mostram urgentes, do campo das atitudes

aos processos de trabalho e modelos de gestão. Na era da
competitividade, faz-se importante destruir e reconstruir
paradigmas e estratégias, atuar com agilidade, antecipar-
se às demandas e acreditar que o que é sucesso hoje pode
não funcionar amanhã.

Por que as pessoas em geral são tão resistentes às

mudanças? Por que têm medo de ousar e renovar?

A resposta é clara. É mais confortável para nós manter o

que já existe no espaço que conhecemos. Sempre que há
mudanças, elas mexem com a chamada zona de conforto,
aquela área ao nosso redor em que conhecemos todas as
coisas, as pessoas, os métodos e podemos até arriscar
antecipar os resultados, o famoso “já sei o que vai
acontecer”, “já vi esse filme”.

E como essa mudança pode começar?

É simples. Ela passa pela compreensão do processo de

mudança, onde duas variáveis estão presentes: tempo e
nível de dificuldade. Vamos aprender mais sobre as
etapas de um processo de mudança.
50
1ª ETAPA: Perceber
Identificar o momento certo para mudar é o primeiro
passo do processo. As informações nos chegam de formas
diversas: através de feedback direto, nas comunicações
formais, nas orientações de mercado e nas atitudes das
pessoas à nossa volta. Para decifrar esses sinais, o líder
deve ficar atento aos fatos, aos dados, às pistas, aos
conceitos e às informações disponíveis. Enxergar a
demanda é a fase que exige menor tempo e menor nível
de dificuldade.

2ª ETAPA: Querer
O querer é o momento onde a pessoa se posiciona frente à
demanda percebida. Características pessoais tais como
autoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivação
empreendedora e visão de futuro são elementos
facilitadores na decisão para mudar. Ao contrário, a
insegurança, o medo, a acomodação e a visão limitada
podem predispor a uma atitude de manutenção do status-
quo. Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador do
que se expor e adotar posturas inovadoras. Nesta etapa, a
vontade de mudar pode demorar um tempo maior e até
mesmo paralisar o processo.

3ª. ETAPA: Planejar

Este novo degrau só é transposto quando a pessoa decide
mudar e o planejamento se faz presente. Escolher os
caminhos, definir os recursos, traçar objetivos e prever
formas de lidar com dificuldades ajudam na caminhada
dos que pretendem adotar a mudança como alvo. Nessa
fase as dificuldades aumentam. O líder precisa dedicar
tempo e força de vontade na busca de sua capacitação
técnica e pessoal.

4º ETAPA: Fazer
51
Momento da ação propriamente dita. Esta etapa pode ser
concluída ou não, dependendo do contexto organizacional
em que o líder atua. Diretrizes superiores, cultura da
empresa, sistema de valores vigente, crenças, mitos,
clima de trabalho, forma de atuação das equipes e
recursos disponíveis são algumas variáveis que atuam
como forças propulsoras ou inibidoras à ação. O fazer
pode tornar-se realidade ou permanecer na intenção ou no
discurso.

3.4 Recapitulando

Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 3.

- A função de liderança é fortalecida quando há o

domínio desta capacidade.
- A metodologia FOFA apóia a tomada de decisão
baseada em dados concretos e análise criteriosa.
- Identificar e se adaptar a mudanças é uma competência
de base para a ação de liderança.
- Nosso personagem Destrutor ajuda a compreender e
desenvolver sua capacidade de adaptação a mudanças
bem como propiciar reflexões para uma ação flexível no
seu cotidiano.
- Ao entender a dinâmica e as etapas da mudança,
podemos ajudar nossos colegas a percorrer essa trajetória.

52
Módulo 4
Artistas, Amantes e Magos
Neste módulo você vai avaliar objetivamente o nível
pessoal da competência criatividade e inovação.
Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados a essa competência e ainda, criar fatores que
estimulam e descobrir formas de destruir seus
bloqueadores.

O Módulo 4 está dividido em quatro tópicos:

4.1 - O Líder Artista

4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 - Recapitulando

53
4.1 O Líder Artista

Existem mitos sobre a competência criatividade, vamos

explicá-los e desmistificá-los para que você entenda o
conceito de criatividade e exerça com excelência o que
aprender.

Mito 1 A Criatividade é Nata

A crença de que o ser criativo já nasce pronto é muito

popular. As pessoas dizem “Não sou criativo”, “Não
consigo imaginar nada diferente”. Na realidade,
nascemos com um potencial ilimitado e, dependendo das
condições às quais somos submetidos, esse potencial
poderá se expressar ou não nas diversas formas de
inteligência. Entre elas, podemos citar:

- Social
- Corporal
- Artística
- Lógica

Ou seja, há atores criativos, ginastas criativos, pessoas

sociáveis com comentários criativos, administradores
criativos. Em qualquer área, dependendo do seu
potencial, você pode ser muito criativo.

Mito 2 A Criatividade é para gente excêntrica.

Às vezes olhamos pessoas extremamente criativas com

roupas, estilos e jeito de ser que consideramos “malucos”
e jamais nos imaginamos daquela forma. A visão de que
todo criativo é excêntrico, emotivo, louco, melancólico
e/ou revolucionário foi reforçada pelo comportamento de
alguns gênios conhecidos pela humanidade. Porém a
54
crença de que “somente os gênios são criativos” precisa
ser desmistificada.

Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes,

deixar de fazer algo do que tentar e falhar. Cultivamos
alguns medos aprendidos, dentre eles: de se expor, de
ousar, de transgredir, de errar e da crítica. Reconhecê-los
e superá-los é o passo fundamental em direção à
expressão do potencial. A criatividade está diretamente
ligada à ação. É uma forma de perceber, sentir e se
comportar que resulta em uma resposta prática e usual a
problemas e desafios.

Até bem pouco tempo, a criatividade foi tratada como um

dom reservado à algumas pessoas e era pouco valorizada
nos meios empresariais – período em que as mudanças
eram quase imperceptíveis. Tempo de calmaria. O barco
navegava em águas mansas, sem alterações na maré.
Justamente, na calmaria perdeu-se de vista o valor da
criatividade e da necessidade de buscar novas
alternativas. Hoje estamos vivendo o tempo, onde os
mares a cada dia se agitam mais. Precisamos descobrir
novas rotas, ou o barco poderá afundar.

Quem fará isso? Todos que estão envolvidos no

empreendimento - do comandante aos ajudantes.
Contudo, a principal responsabilidade pela iniciativa do
processo é do dirigente - aquele que detém o poder de
decisão e que determina os rumos da empresa. É ele
quem inicia o processo. Inovação e criatividade são
requisitos imprescindíveis no atual contexto. Cabe ao
dirigente buscar respostas às perguntas: Criar para quê?
Mudar em que direção? Inovar de que maneira?

Naturalmente, há fatores que estimulam a criatividade (já

ouviu falar das salas bem informais da Microsoft?) e
55
outros que a bloqueiam. Vamos conferir esses fatores
para ver como podemos desenvolver nossa criatividade.

Estimuladores

Pode ser que você se pergunte por que a criatividade é tão

importante em nossos dias. Para responder essa questão,
acompanhe a história de Yoshiro.

No livro “Grande Idéia”, Charles Thompson conta a

história de Yoshiro Nakamats, detentor de mais de duas
mil e trezentas patentes de invento, dentre elas o disquete
flexível de computador, o compact disc, o CD player e o
relógio digital.

Confira as condições que favoreceram a criatividade para

Yoshiro e as utilize em seu dia-a-dia para desenvolver a
sua criatividade também.:

1º - Dar espaço e liberdade para criar

Seus pais lhe deram liberdade para criar desde se julgou

capaz.
A liberdade é o mais importante de tudo. É crucial ser
capaz de encontrar tempo e liberdade para desenvolver as
suas melhores idéias.

2º - Existência de ambiente adequado.

Ao desenvolver idéias, a primeira regra é ficar calmo. Vá

jogando idéias e deixe sua mente divagar.

3º - Identificação do melhor momento para

gerar idéias.

56
Existem momentos em que nossa mente pode gerar idéias
com mais facilidade por estar mais descansada, ou, em
alguns casos, mais agitada.

4º - Buscar um método

Agir com foco para atravessar os três elementos da

criação:
- Teoria do conhecimento.
- Inspiração.
- Praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.

5º - Cultura de participação e possibilidades de

interação.

Precisamos abrir o mundo, compartilhar e interagir.

6º - Esforço e satisfação com resultados.

Você precisa usar a sua vida. Se você tem potencial de

dez e usa só oito, isso não é satisfação. Se você tem um
potencial de dez e usa doze, isso é satisfação.

7º - Jovialidade e criatividade.

Muitos cientistas acreditam que podemos viver até os

cento e vinte anos.

Bloqueadores

Há vários fatores que bloqueiam a criatividade. Esses

fatores são apresentados por Margarita de Sánchez,
professora do Mestrado em Criatividade Aplicada da
Universidade de Santiago de Compostela. Ela os chama
de limitadores da criatividade.

57
Veja abaixo os bloqueadores da criatividade e procure
eliminá-los de seu dia-a-dia.

1º - Polarização

Adoção de posições extremas, causada geralmente por

falhas na percepção. A pessoa:
- Considera somente uma parte da informação que recebe.
- Sustenta seus conceitos com argumentos que mostram
uma visão incompleta da realidade.

2º - Rigidez

Inflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A

pessoa tende a utilizar padrões em cadeia e pensamento
linear. Além disso, ela tem dificuldades para incorporar
novas informações e enriquecer seus pontos de vista com
os de outras pessoas e não aceita argumentos diferentes
dos seus.

3º - Visão otimizada da realidade.

Observação de elementos soltos, sem integrá-los dentro

de uma totalidade, nem relacioná-los entre si. A pessoa
percebe e observa elementos soltos e forma juízos,
argumentos, descrições etc. sem significação pertinente
ao contexto.

4º - Opiniões sem respaldo.

Emissão de conclusões apressadas, sem obter as

informações necessárias. A pessoa opina sem ter a
informação completa, argumenta sem bases conceituais e
sem justificativas apropriadas e não usa o pensamento
para explorar possibilidades. Além disso, ela emite

58
opiniões geralmente baseadas em preconceitos, crenças
pessoais, emoções, idéias fixas etc.

5º - Fixação em determinado tempo.

Observação somente de certos períodos de tempo. A

pessoa vive do passado, pensa só no tempo presente ou
no futuro e só consegue observar períodos curtos de
tempo. Além disso, ela tem dificuldades em perceber a
relação entre passado, presente e futuro.

6º - Baixo auto-conceito.

- Sentimento de menos valia. A pessoa:

- Pensa que não é capaz.
- Tende a exagerar suas limitações.
- Se sente inferior.
- Se auto-sugestiona e de fato impõe limites a si.

Depois de conferir os facilitadores e bloqueadores, está

na hora de ver qual a estratégia do líder artista. O que
diferencia o artista das outras pessoas?

Em resumo, o artista procura enxergar a realidade que a

maioria ainda não descobriu, o artista é uma pessoa
aberta às idéias e busca se livrar de preconceitos e
pensamentos rígidos. Para entendê-lo melhor, conheça
algumas características do líder artista.

 Viver atento e procurar enxergar as sombras, os

matizes, os detalhes e contrastes nas diversas
situações.

 Estabelecer um contato intenso com seu mundo

interno, seu próprio banco de dados, suas

59
 experiências, intuições, recordações, idéias e
sentimentos.

 Acreditar nas intuições e na conversão dos sonhos

em realidade.

 Adotar atitude experimental: estar disposto a

correr riscos.

 Cultuar a arte do desprendimento (como Picasso

que, uma vez dominado um estilo, permitia-se
experimentar e explorar novas possibilidades
expressivas ao invés de acomodar-se com o
sucesso conquistado).

Que tal um pouco de reflexão?

Assim como não se chegou a uma conclusão sobre

quem veio primeiro, o ovo ou a galinha, mudança e
criatividade caminham lado-a-lado. Mudar é um
processo dinâmico. Exige habilidade para perceber
cenários e contextos, sensibilidade e vontade de
melhorar algo, esforço na busca de meios para
efetivar a mudança, sistematização de
procedimentos, decisão e coragem para agir.
Tornando-nos criativos estaremos nos
aperfeiçoando enquanto pessoas, melhorando nossa
forma de viver, tornando-nos mais felizes e plenos,
o que certamente se refletirá em nossas empresas.
Na medida em que conquistamos pequenos saltos
qualitativos em nossas vidas, tornamo-nos mais
disponíveis, produtivos e úteis àqueles que nos
rodeiam.

A criatividade representa uma revolução mental,

uma nova forma de conhecer e pensar, que enfatiza
60
 a evolução do saber. Implica na construção de
novos conhecimentos e na maximização da
dimensão inventiva e fantástica da mente humana e
sua capacidade de ampliação. A criatividade não
nos ensina o que aprendemos nos livros e sim as
práticas diárias e reflexões de todas as formas de
expressão, unidas à imaginação transformadora e
transgressora que convertem o ser humano em um
crítico e transformador de seus contextos.

4.2 O Líder Amante

Você já viu alguém apaixonado pelo que faz? Já viu

como é prazeroso para aquela pessoa envolver-se com o
que ela mais gosta de fazer? Já percebeu que a pessoa
contagia os outros só de falar sobre sua paixão? Assim é
o Líder Amante.

Agora você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da

competência motivação e energia para o trabalho.
Reconhecer seu valor e identificar as características
relacionadas a ela.

Nem todas as tarefas de algo que gostamos são

agradáveis. Muita gente gosta de projetar uma casa, mas
não gosta de preencher relatórios técnicos para a
prefeitura. É aí que entra a paixão, que faz você se
concentrar naquilo que mais gosta e seguir em frente.
Esse é o primeiro passo.

Muita gente confunde amor às pessoas, com relações

amorosas no trabalho. É muito diferente. Querer bem as
pessoas com quem você se relaciona, tratá-las bem e
valorizar o que fazem é fundamental em nossos dias, até
porque passamos mais da metade da nossa vida em
contato com pessoas no trabalho ou na escola.
61
Observe as principais marcas do líder amante: auto-
aceitação e auto-estima.

O líder amante demonstra capacidade de resolver

conflitos de forma harmoniosa e imparcial e
comprometimento com o que faz.

Às vezes imaginamos que momentos de paixão intensa –

quando comemoramos a entrega de um projeto, ou
quando recebemos um novo colega de trabalho – são
rápidos e passageiros. Porém, cabe a cada um de nós se
apaixonar de tal maneira pelo que fazemos e pelas
pessoas ao nosso redor de maneira que o dia-a-dia seja
cheio de alegria e prazer. Esse é o desafio do Líder
Amante.

E para criar esse clima agradável e prazeroso, há ações

práticas que você pode fazer. Veja quais são elas.

Função: Liderar é obter algum tipo de resultado através

do esforço da equipe. Há uma diferença fundamental no
trabalho operacional e no de liderança. No primeiro,
existe a responsabilidade pela execução. Na liderança, a
responsabilidade principal é auxiliar a equipe a trabalhar
com mais eficácia, fornecendo os recursos necessários
para atingir resultados.

Injeção de Ânimo: O líder não é um super-homem.

Entretanto ele é o responsável pela energização de sua
equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os
encargos.

Negociação: Uma das competências exigidas em sua

função é a negociação. A todo momento as oportunidades
surgem e devem ser aproveitadas. Ao contrário do que
62
pensam algumas pessoas, a negociação não está presente
somente quando estão envolvidos valores financeiros. O
cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se
bem aproveitados, contribuem para as boas relações
profissionais e interpessoais.

Sensibilidade: Agir com sensibilidade na identificação e

administração de conflitos torna o líder um ponto de
referência para sua equipe. O conflito geralmente surge
quando contratos são quebrados. Logo, é necessário
manter uma boa comunicação e ações coerentes com os
tratos (formais ou informais).

4.3 O Líder Mago

Chegamos ao módulo que trata de Administração de

Conflitos. Você vai descobrir a causa principal de
conflitos e aprender orientações práticas sobre como
reagir diante de situações de “guerra”.

Mago porque aprende a desenvolver a capacidade de

relacionar-se com o grupo diante de conflitos, prestando
muita atenção nas atitudes e comportamentos para que
sejam adequados ao contexto. Essa é a chave para
entender o contexto de líder mago.

Os valores importantes para desenvolvimento desta

capacidade são: tolerância, harmonia e unidade.

Trajetória de um mago

Confira quais são os quatro estágios da trajetória de um

líder mago importantes para lidar com situações de
conflito que surgem no dia-a-dia.

63
 A pessoa não sabe que não
Estágio da incompetência
sabe e desconhece suas
inconsciente
dificuldades.
Hora em que surge um
“clique” interno, tornando
Estágio da incompetência
claro para alguém a sua
consciente
ignorância: “agora eu sei
que não sei!”.
Resultado do aprendizado, o
que leva ao reconhecimento
Estágio da competência
das próprias capacidades e
consciente
talentos: “Agora, eu sei que
sei!”.
Momento do sábio, onde as
Estágio da competência pessoas não sabem que
inconsciente sabem, mas o aprendizado
já ficou armazenado.

Porém, um líder obtém mais resultados quando adquire a

habilidade para lidar com equipes em conflito. Equipes
motivadas trabalham em harmonia e produzem mais do
que aquelas em conflito.

Para entender o motivo que leva a um clima pesado no

trabalho, é necessário compreender a causa principal do
conflito: a quebra de contrato.

Veja quais são as etapas do processo de quebra de

contrato.

64
 Início do
Pacto/Contrato
Empreendimento

Renegociação Quebra de Contrato

Ruptura Conflito

Início do Empreendimento
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe
(pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato
de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são
definidas as normas de participação, as responsabilidades,
as metas a alcançar, os prazos e outros detalhes que
interessem às partes. Daí inicia-se o empreendimento.
Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo
segue bem.

Quebra de Contrato
No momento em que alguém quebra um item do que foi
negociado, inicia-se o conflito.

Conflito
Muitas vezes, o processo é lento e não se revela às claras.
As pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão
pistas de sua insatisfação: mau humor, agressividade no
trato com o outro, atrasos, etc. Outras pistas surgem de
maneira mais velada, através de boatos, fofocas,
formação de “panelinhas” e redução do nível de
produtividade.
65
Ruptura
Há casos em que a quebra de contrato perdurou por tanto
tempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que
houve uma ruptura entre as partes. É necessário um
conjunto de ações interligadas, tais como:
- Sessões orientadas de feedback;
- Reuniões de renegociação;
- Acompanhamento psicológico à equipe em conflito;
- Aconselhamentos individuais.

Renegociação
Neste momento, o líder só tem uma opção: enfrentar o
problema, assumindo seu papel de educador e procurar
realinhar sua equipe. A administração do conflito tem
como principal objetivo descobrir onde estão os pontos
da quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar
as responsabilidades

Pacto/Contrato
Normalmente, quando a intervenção é realizada logo no
início do conflito, uma simples conversa em reunião de
trabalho poderá trazer resultados rápidos e eficazes e tudo
volta ao normal. Será necessário um novo contrato ou
pacto entre as partes, um consenso sobre a forma de agir
diante das circunstâncias para resgatar o que se perdeu ou
reparar as perdas tanto quanto possível. A quebra desse
novo pacto reinicia o ciclo. Caso haja muitas quebras do
mesmo pacto, pode ser que as pessoas já não acreditem
nas tentativas de renegociação e o relacionamento
enfraqueça, correndo o risco de rupturas irreparáveis.

De acordo com as etapas de quebra de contrato, conflito,

ruptura e renegociação, acompanhe um estudo de caso:

66
 Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe de
vendas formada por vinte profissionais vinha
apresentando resultados abaixo do esperado. O líder
percebeu que as pessoas se encontravam
rapidamente no início do dia, mal se
cumprimentavam e se dirigiam aos computadores
para elaborar seu plano individual de visitas. As
atitudes de cooperação, a alegria e as brincadeiras,
que antes aconteciam freqüentemente, já não
existiam mais. Certa manhã, ao presenciar uma
conversa entre os vendedores, onde prevaleceram
palavras agressivas, o líder resolveu tomar uma
atitude: marcou uma reunião para o final da tarde,
com a presença de todos.

Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse um

motivo de satisfação e um de insatisfação no
trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor,
registrou os resultados e pediu sugestões que
pudessem sanar os problemas que estavam gerando
a insatisfação.

Veja abaixo as respostas obtidas dos vendedores.

Motivos de satisfação: O clima de trabalho entre os

vendedores é muito bom. Os produtos que vendemos têm
boa aceitação pelos clientes. O treinamento de
vendedores ajuda na nossa atuação.

Motivos de insatisfação: Nunca recebo feedback direto

de meu gerente. Sempre são meus colegas que me falam
onde não estou indo bem. Gostaria de receber o retorno
direto de minha chefia. As metas são passadas aos
vendedores sem discutir com a equipe. Gostaria de
participar da definição de metas. Às vezes prometemos a

67
entrega do produto em determinado dia e a empresa não
cumpre os prazos. Gostaria de ter um cronograma de
entregas da área de produção.

De posse das sugestões, tratou logo de colocar em

prática aquelas que estavam ao seu alcance. As que
dependiam da equipe foram negociadas e cada um
se comprometeu em cumprir a sua parte. Qual não
foi a surpresa da gerente de vendas, quando na
semana seguinte à reunião, notou que o clima de
trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos
rostos dos vendedores e o principal é que as vendas
aumentaram.

Estratégias

Baseado no estudo de caso descrito, o líder mago

precisaria adotar algumas medidas para controlar a
situação. Observe agora, quais são estas medidas.

Foco e controle emocional - Poder baseado na sua

capacidade de fluir com os acontecimentos e não se
deixar descontrolar por acontecimentos externos.

Enxergando o que interessa - Capacidade de enxergar o

que está além do óbvio, descobrindo a essências das
pessoas e das situações.

Domínio da administração de conflitos - Sabedoria para

lidar com situações conflitivas, encontrando maneiras de
referir-se a elas, nomeando fatos, apresentando dados,
promovendo reflexões, sensibilizando para as
conseqüências, respeitando posições e reafirmando as
suas.

68
Intuição - Uso da intuição como ferramenta básica,
quando se vê diante de impasses.

Problemas ou oportunidades - Capacidade para

descobrir as oportunidades por trás dos problemas.

4.4 Recapitulando

Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 4.

- Pessoas criativas têm maiores chances de inovar e se

adaptar a mudanças, contribuindo efetivamente para a
geração de resultados significativos nas organizações.
- Administrar conflitos é uma competência essencial para
o líder de vanguarda.
- Mais importante do que lidar com o conflito, é
reconhecê-lo e tirar proveito dele a favor de resultados.
- Para analisar conflitos, é importante utilizar uma
metodologia de análise, para que se vejam os vários
ângulos e a solução seja a mais técnica possível.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- BIRCH, Paul. Liderança: Alcance seu potencial

absoluto. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark.

- BYHAN William; C.Smith, Audrey B; Paese,

Matthew J. Formando Líderes. São Paulo:
Edotira Pearson, 2004

- GRAMIGNA, Maria Rita. Líderes Inovadores:

Ferramentas da Criatividade que Fazem a
Diferença. São Paulo: Editora Mbooks, 2004.

- GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de

competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Ed. Pearson, 2007 (2ª. Edição)

- GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo

pessoas e estratégias para obter resultados
extraordinários.Rio de Janeiro: Campus, 1999.

- HAMEL, Gary Hamel; PRAHALAD, C.K.

Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os
mercados de amanhã. São Paulo: Atlas.

- LIMA, Frederico; TEIXEIRA, Paulo C.

Direcionamento estratégico e gestão de pessoas
nas organizações. São Paulo: Atlas, 2000.

- SOUZA, César. Talentos & Competitividade.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

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