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Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué
ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en
posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en
intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones
son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se
disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un
jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la
mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la
basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando
intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar múltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes
y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones
porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que
queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos
que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la
negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empatía.
Hablando de Tácticas Engañosas
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y
vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas
situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group –
Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un
grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de
negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían
un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un
desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación.
¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un
tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta
táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el
problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan
múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego
como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación,
precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una
hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza,
es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Un buen resultado
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay
ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en
cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será
necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que
cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la
dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un
punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
II PARTE
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden
generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están
presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los
conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos
pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones
CONFLICTO
Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen
mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que
desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direcciónno debe
esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos
que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización.
Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
• Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización.
Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al
sistema más eficaz para prestar atenciónsanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
mediospara alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja
renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
• Conflicto Disfuncional
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben
enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e
individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas
y estructurascorporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares
opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común
encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los
resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A
diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos
en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se
debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS DE GRUPO
• Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para
realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
• Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya
que cada uno actúa independientemente.
• Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
• Interdependencia reciproca: requiere que el productofinal de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organización.
• Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de
una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
• Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si
los grupos se niegan a colaborar.
• Estructuras retributivas:Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el
sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la
organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de
asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas
ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
• Diferencias De Percepción
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los
especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes.
Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se
incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de
que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los
grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se
producen entre los mismos.
CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS
• Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus
diferencias personales.
Mayor cohesión del • Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.
grupo.
• Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.
Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y
afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El persuasivo
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una
organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas
actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del
grupo.
c.Incorporar personas ajenas la grupo:
BIBLIOGRAFÍA
• Teoría de la Organización. Braians, P y Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985.
• Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998.
• Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette,
François. Ed. Deusto, 1999