1 – Preâmbulo

“A perfeição não é uma coisa pequena, mas está cheia de pequenas coisas”. Pegando na
citação de Miguel Ângelo como mote para a exposição do presente documento, assume-
se desde já a importância da pequenez deste estudo e o seu contributo na busca da
inalcançável perfeição. A evolução do homem progrediu essencialmente através da
experimentação e investigação de diferentes situações resultantes da revelação de
necessidades primárias. Desde a descoberta do fogo, passando pela invenção da roda e
pela descoberta dos números até ao aparecimento do avião e dos computadores,
identifica-se claramente a resposta do homem a algumas necessidades que se lhe
apresentaram ao longo dos tempos. No entanto a evolução e a busca pela perfeição
nunca cessarão em função do desenvolvimento de novas necessidades impostas ao ser
humano pelo ambiente onde coexiste.

Nesta senda de evolução, identificam-se alguns “pormenores” que despertam a

curiosidade de alguns que, por sua vez, identificam uma necessidade e buscam a
perfeição através do desenvolvimento do conhecimento tácito e da investigação
aplicada. Assumindo-se a responsabilidade de considerar a presente tese como uma
tentativa de busca pela perfeição, convidam-se os leitores a compreender as razões por
detrás da sua elaboração.

A formação académica não traz, por vezes, a realização profissional ambicionada e

declina-se na realização de tarefas que garantem a subsistência dos indivíduos.
Felizmente, a percepção deste cenário foi identificada a bom tempo, sendo possível
tomar decisões que conduziram à evolução académica e, consequentemente,
profissional e pessoal. O presente trabalho surge, exactamente, do resultado de uma
evolução académica. A realização deste curso de mestrado e da respectiva tese,
justifica-se, essencialmente, pela necessidade de aperfeiçoamento do conhecimento
adquirido e da consolidação das metodologias. Resolvidas as questões inerentes à
componente curricular do curso, passou-se de imediato ao desenvolvimento de trabalhos
que suportassem a elaboração de um documento que respondesse às exigências de uma
tese de mestrado.
Nesse sentido, o primeiro passo consistiu na identificação de uma organização que
funcionasse como suporte ao estudo para o desenvolvimento de um trabalho genérico
aplicável a situações distintas em diferentes áreas de negócio. Sendo um curso
caracterizado com uma fortíssima vertente de “problem solver” e havendo histórico de
laboração na área da logística no sector do grande retalho, optou-se por procurar
organizações que operassem neste sector e que tivessem problemas ao nível operacional
e funcional na cadeia de abastecimento. Não foi difícil encontrar empresas com
problemas operacionais e com vontade de os resolver através da intervenção de
profissionais externos que têm, naturalmente, uma visão mais abrangente da realidade.
Essa visão, complementada com a identificação das repercussões dos problemas noutros
sectores da organização e com as técnicas quantitativas apreendidas durante o período
curricular do curso, dá origem a um conjunto de propostas de reestruturação de
processos que garantirá a melhoria sustentada do desempenho operacional da empresa.

A organização na qual são realizados os trabalhos de desenvolvimento da tese de

mestrado é uma empresa da região de Leiria a operar no retalho alimentar. Trata-se de
uma micro empresa no sector da distribuição com grande notoriedade na zona centro do
país. Após algumas conversas com os responsáveis da empresa, foram evidentes os
problemas ao nível da cadeia de abastecimento e nas suas ligações com outros sectores.
Perante o tipo de problemas identificados, notou-se que havia uma excelente
oportunidade para compreender a gestão de operações e processos de uma unidade de
distribuição alimentar. Desta forma, optou-se por assumir um compromisso com os
responsáveis da empresa no que concerne à elaboração de uma análise de diagnóstico
das operações na cadeia de abastecimento. A proposta de melhorias baseadas em
modelos de gestão e/ou matemáticos capacitarão a empresa com um leque de
ferramentas que se integrarão nas operações da cadeia de abastecimento e que darão
resposta a problemas, até então, irresolúveis, por parte dos seus responsáveis.

A abordagem de um trabalho desta dimensão requer a definição de prioridades e

orientação de actividades a partir do início dos trabalhos. Nesse sentido, definiu-se um
plano de trabalhos que comportou as seguintes etapas:

1. Conhecimento da operação da empresa;

2. Análise de diagnóstico das operações e processos;
 3. Definição das metodologias a utilizar para a resolução dos problemas;
4. Concepção de modelos que optimizem a operação;
5. Aplicação dos modelos para resolução dos problemas;
6. Teste dos modelos construídos e eventuais ajustamentos;
7. Projecto-piloto – aplicação dos modelos propostos em determinadas áreas da
cadeia de abastecimento durante um determinado período de tempo;
8. Recolha e análise dos resultados obtidos no projecto-piloto;
9. Elaboração de um relatório de avaliação de resultados e proposta de alterações
operacionais.

O planeamento anteriormente descrito, a gestão das prioridades, o apoio bibliográfico e

a consulta de outros trabalhos desenvolvidos actualmente no sector da logística,
possibilitou a resolução autónoma de determinados problemas a partir de técnicas
avançadas, sendo posteriormente adaptados à realidade da empresa. Deste modo, foi
possível construir modelos e definir estratégias que dessem resposta às necessidades
operacionais da empresa e que possam evoluir para modelos genéricos adaptáveis a
qualquer tipo de negócio e/ou sector de operações.

Tendo sido mencionada a pequenez deste estudo na contribuição para a perfeição, ao

efectuar-se a analogia com a operação da empresa nota-se que essa cooperação não se
traduz apenas numa gestão da cadeia de abastecimento eficiente na empresa em estudo,
mas também em contributos para o desenvolvimento de novos modelos de gestão
baseados em metodologias matemáticas. Posto isto, pode-se claramente divagar sobre a
importância do presente trabalho na busca pela perfeição. Naturalmente que todo o
estudo desenvolvido se apresenta como busca pela perfeição ou, pelo menos, como uma
evolução aperfeiçoadora da situação actual.
2 – Introdução

Este capítulo fornecerá a informação necessária para o enquadramento geral da tese e

da forma como foi elaborada. Além disso, profere-se também uma introdução bastante
sintetizada dos capítulos constituintes da tese e a sua elucidação sobre a forma como
estes se interligam.

2.1. – Enquadramento geral

“Logístics” ou “Supply Chain Management”? A mais conceituada organização mundial

em assuntos logísticos – “Council of Logistics Management” – gerou recentemente
alguma inquietação na comunidade logística após anunciar a alteração do seu nome para
“Council of Supply Chain Management Professionals”. Naturalmente que esta atitude
prevê o desaparecimento do termo “Logistics” substituído por “Supply Chain
Management”. 1 Desde logo se evidenciaram os movimentos defensores de uma e outra
alternativas, gerando-se imediatamente um ambiente de crise e de um fim anunciado do
conceito de “Logística”. A apreensão de alguns comentários proferidos por alguns
profissionais na defesa deste conceito é denunciada quando referem exemplos de outros
sectores que não perderam a sua cunha genérica para designar novos sectores
emergentes (e.g.: marketing  e-marketing; marketing research, etc.). A
incompreensível substituição deste termo, aos olhos destes profissionais, justifica-se,
essencialmente, pela interrogação no que respeita aos benefícios que se obterão com
esta alteração e pela inexistência de diferenças entre os dois conceitos.

Esta discussão move os profissionais da logística na partilha de opiniões, mas não

altera, de forma alguma, os problemas reais do sector e o desenvolvimento das suas
resoluções. A busca da resolução dos problemas através da gestão da mudança e de
reengenharia de processos reúne, com mais frequência, a união de esforços nos
domínios académico e profissional. Exactamente nesse âmbito se enquadra o presente
desenvolvimento que consiste numa análise pormenorizada da cadeia de abastecimento
de uma empresa a operar na área do retalho e posteriores propostas de resolução dos
problemas identificados com base em metodologias analíticas, apreendidas durante a
componente curricular do curso de mestrado e/ou a partir de desenvolvimento aplicado.
A permanente evolução e alteração da vontade dos clientes conduzem,
indubitavelmente, a uma mudança contínua nas operações das empresas que, por sua
vez, geram melhorias na qualidade de serviço e na imagem perante o mercado. A busca
pelas best practices conduz à necessidade efectiva de formação dos colaboradores e a
mudanças frequentes nos métodos de trabalho e na mentalidade dos seus executantes.

Sabendo-se que um dos mais graves problemas dos gestores portugueses é a aversão à
mudança por parte dos colaboradores e, sendo um dos principais objectivos deste
exercício, a identificação de processos antiquados e incapazes de dar resposta às
necessidades actuais do mercado e posteriores propostas de alteração, ocorrerão,
certamente, problemas, ao nível da interpretação dos novos modelos e processos
operacionais propostos. Estes problemas detectam-se facilmente pela propositada falta
de audácia dos colaboradores no sentido da sua apreensão e posterior aplicação. Notam-
se também problemas causados por alterações propositadas para desacreditar os novos
processos propostos pelas mais variadas razões. Seja por desleixo, inaptidão,
inabilidade, teimosia, ou mesmo, incompetência, os novos processos já testados noutras
organizações e aplicados às realidades locais não são implementados se os resultados
dos testes piloto não forem profícuos aos olhos dos responsáveis das empresas. No
entanto, a vontade expressa dos responsáveis das empresas, a necessidade de responder
ao mercado a baixos custos operacionais e a falta de conhecimento a jusante e a
montante da cadeia de abastecimento a partir do comportamento dos fornecedores e
clientes, supera facilmente a pressão relutante dos colaboradores e a sua aversão à
mudança.

Tratando-se de uma empresa a operar no sector do retalho alimentar quase totalmente

dependente do desempenho operacional e conhecendo-se pormenorizadamente alguns
problemas ao nível do serviço ao cliente com origem em dificuldades operacionais
internas, torna-se vital a renovação de processos e/ou introdução de modelos funcionais
alternativos e inovadores. Sendo a cadeia de abastecimento a base de um processo
operacional contínuo e havendo consciência que estes problemas possam esconder
outros ainda não identificados, foi efectuado um levantamento descritivo que
caracterizasse os processos funcionais. A partir do cenário delineado, identificaram-se e
posicionaram-se os problemas, tendo-se iniciado os trabalhos em relação às propostas
de alteração operacionais após a compreensão das dificuldades a partir dos dados
descritivos dos resultados operacionais e do conhecimento intrínseco formado ao longo
do período de adaptação e interpretação do negócio.

A concepção e desenvolvimento de ferramentas que garantem mais valias operacionais

e financeiras à empresa, evoluíram a partir da análise de dados e constituíram o ónus do
trabalho efectuado ao longo de oito meses. Durante este período, compreenderam-se
problemas; analisaram-se dados; construíram-se, testaram-se e aplicaram-se modelos;
recolheram-se resultados e elaboraram-se relatórios que colmatassem as necessidades da
empresa mas que não fossem estanques. Posto isto, os modelos criados e as técnicas
utilizadas para os construir poder-se-ão aplicar em outras áreas de intervenção e/ou
sectores de negócio.

Em suma, os modelos apresentados funcionam como uma base de trabalho no que

concerne à abordagem de reestruturação processual de uma cadeia de abastecimento ou,
pelo menos, numa orientação para uma análise de diagnóstico de uma cadeia de
abastecimento.

2.2. – Objectivos

A descrição pormenorizada das metas a atingir com o desenvolvimento de qualquer

projecto possibilita o planeamento dos trabalhos de uma forma organizada no tempo e
espaço disponibilizados para o efeito. Assim, a descrição dos objectivos aborda-se
inicialmente para que todas as actividades sejam desenvolvidas no mesmo sentido –
concretizar os objectivos propostos em tempo e espaço reais.

2.3. – Enquadramento da actividade logística

Toda e qualquer empresa, seja em que sector for, tem preocupações ao nível da gestão
de operações e logística através da importância de um bom desempenho da cadeia de
abastecimento. Nesse sentido, este capítulo enquadra histórica, conceptual, económica e
tecnicamente a importância da logística de uma forma genérica comum à maioria dos
sectores de negócio.
2.4. – Sector da distribuição

A empresa que dá suporte ao presente estudo faz parte do sector da distribuição

alimentar. Objectivando o enquadramento da empresa e o seu posicionamento actual no
mercado, efectuou-se uma descrição sintetizada do sector da distribuição alimentar em
Portugal.

2.5. – Metodologia

Tendo-se enquadrado anteriormente o sector de negócio e a actividade operacional onde

a tese toma forma, este capítulo descreve a forma como o estudo de caso é abordado e a
estratégia utilizada para identificação de possíveis problemas na estrutura global da
empresa.

2.6. – Estudo de caso

A organização geral do estudo de desenvolvimento proporcionada pela metodologia e

pelo enquadramento teórico garante um suporte de trabalho onde de desdobra o
processo de descrição pormenorizada dos problemas, teste das ferramentas teóricas,
criação de novas ferramentas genéricas, comparação de resultados e selecção
devidamente justificada das técnicas que prevalecerão como propostas de resolução dos
problemas.

2.7. – Estrutura e organização esquemática da tese

A estrutura esquemática da tese tem como objectivo a rápida compreensão da evolução

dos trabalhos desenvolvidos ao longo dissertação e identifica as devidas precedências
necessárias à interpretação sequencial da leitura do documento.
 Introdução

Objectivos

Área de aplicação da tese

Sector da
Actividade Logística
Distribuição

Metodologia

Projecto-Piloto

Soluções

Figura 1 – Estrutura e organização esquemática da tese

3 – Objectivos

A definição de objectivos garante uma organização geral do documento e implica um

planeamento de trabalhos no percurso para a concretização das metas estabelecidas
inicialmente. Perante as dificuldades encontradas na resolução da maioria dos
problemas, alguns objectivos foram revistos à medida que os trabalhos evoluíam. No
entanto, o principal objectivo foi claramente definido muito antes do conhecimento
intrínseco da empresa.

A conjuntura que se vivia, a alteração do regime jurídico que rege a abertura de novos
espaços comerciais de grande retalho e as constantes mutações nas exigências dos
clientes, obrigavam os responsáveis da empresa a procurar alterações operacionais que
respondessem às circunstâncias. Posto isto, foi dada a conhecer a necessidade de
alterações processuais de fundo, ao nível da cadeia de abastecimento, com o intuito de
“garantir uma maior fluidez no abastecimento de todas as placas de vendas da empresa”.
Definido o principal objectivo e conhecida em pormenor a operação na cadeia de
abastecimento da empresa, definiram-se sub-objectivos que, em conjunto, garantiam o
sucesso no cumprimento do objectivo principal. Apresentam-se seguidamente os sub-
objectivos por ordem de cumprimento, ou seja, só se dá início a determinados trabalhos,
após a concretização de alguns que se lhe precedem.

• Minimização da ocorrência de roturas em todos os pontos de venda;

• Minimização dos níveis de stock no armazém central;

• Aumento da margem de lucro;

• Aumento dos níveis de vendas;

• Redução nos custos operacionais gerais.

Naturalmente que estes objectivos só podem concretizar-se a partir da aplicação de

metodologias que, na maioria das vezes, não são estanques e podem ser utilizadas em
diversas áreas de actuação e/ou sectores de negócio, como já foi referido anteriormente.
Num âmbito puramente académico, o objectivo deste trabalho consiste na aplicação de
contribuições metodológicas genéricas (originais ou não) que garantam a concretização
dos objectivos atrás mencionados, podendo ser utilizadas noutras realidades e que
funcionem como ponto de partida para novos desenvolvimentos na área do apoio à
decisão e gestão estratégica.

4 - Enquadramento da Actividade Logística

Toda e qualquer empresa, seja em que sector for, tem preocupações ao nível da gestão
de operações e logística e sente a importância de um bom desempenho da cadeia de
abastecimento. Nesse sentido, este capítulo enquadra histórica, conceptual, económica
e tecnicamente a importância da logística de uma forma genérica comum à maioria dos
sectores de negócio.

4.1. – Introdução

Logística. Os filósofos gregos faziam distinções entre o correcto e o incorrecto

utilizando palavras e termos matemáticos. Atribuindo o termo “lógica” a situações
correctas através de palavras, os gregos deram o nome de “logística” à determinação do
correcto através de símbolos matemáticos. Actualmente, “logística” consiste na busca,
angariação e disponibilização de produtos ou serviços necessários para a operação das
organizações. Entre o inúmero leque de aplicações, a origem da logística está associada
às ciências da guerra, identificando-se claras semelhanças entre a componente militar e
empresarial através da mesma missão: ”garantir a entrega de material no consumidor
final superando quaisquer tipo de dificuldades”.

4.2. – História

Neste capítulo descreve-se o histórico da logística empresarial, seu desenvolvimento e

os maiores avanços neste campo. Faz-se também alusão à sua origem militar e seu
posterior desenvolvimento.
4.2.1. – Vertente Militar

Passados muitos séculos reaparece a logística. Muito antes de se pensar na logística

como um elemento exploratório e de importância estratégica para o desenvolvimento
das empresas, foi explorada e desenvolvida exaustivamente no campo militar. Logística
foi a palavra encontrada para descrever a função de abastecimento e acumulação de
stock nos campos de batalha. Mesmo sendo dada tanta importância à logística nas
operações militares e depois dos senhores da guerra se vangloriarem com vitórias
esmagadoras sobre os seus inimigos com a exploração de uma verdadeira “arma
mortal”, a primeira referência aparece em 1837 onde Jomini alude: “será a logística
uma “ciência” de detalhe?” ou “será uma “ciência” geral formando uma das partes
mais essenciais da arte de guerra?” Só a partir desta altura se começou a dar
importância ao conceito de logística. Começaram a aparecer as grandes estratégias
logísticas que conduziram a grandes vitórias em grandes combates da história universal.
Era relativamente fácil compreender que a causa dessas vitórias se traduzia em
impressionantes movimentações militares proporcionadas por organizadas operações
logísticas pensadas e estudadas previamente. Devido à sua enorme dimensão, a logística
torna-se tão importante que num campo de batalha não é possível esconder as intenções
de estratégia para os combates. É disso exemplo a batalha de Napoleão em Austerltiz
em 2 Dezembro de 1805 onde é evidente a fraqueza das suas tropas. Como se pode
explicar o desembarque aliado de 326 000 homens, 54 000 veículos e 104 000 toneladas
de abastecimento nas praias da Normandia sem que fosse necessário tomar um porto
marítimo? A única e possível explicação será uma organização logística acima do
normal para aquela altura e naquele sítio quando e onde ninguém esperaria ser possível.
Outro exemplo onde se congrega a logística militar com a logística empresarial foi a
guerra do Golfo. A rápida vitória dos aliados é justificada não só pela ineficiente
organização logística dos iraquianos, como também pela excelente organização das
tropas aliadas. A simplicidade da vitória traduz-se em três factores determinantes no
universo empresarial. A aliança militar (o partner shipping no universo empresarial), a
redução do tempo de guerra (diminuição do time-to-market e do time-to-customer e a
adopção do quick response no universo empresarial) concentração de esforços e
concentração e do comando num só meio de ataque, o ataque aéreo (concentração e
focalização de objectivos no universo empresarial). Olhando para a actividade militar
como um todo pode perfeitamente concluir-se que a logística, não sendo o único, é um
forte pilar na construção de grandes vitórias.

4.2.2. – Vertente empresarial

Ao mesmo tempo que alguns ganhavam batalhas com uma boa exploração da logística,
outros sem imaginar que a filosofia utilizada na guerra servia para calcular custos de
transporte de produtos farmacêuticos (John Crowell, 1891) contribuíram para o que é
hoje uma “quase ciência” que dá apoio a todas organizações que necessitem de
“movimentar” produtos ou serviços.

Depois do texto escrito em 1891, apenas se conhecem referências feitas a logística em

1916 por Arch Shaw que discutiu os aspectos estratégicos da logística numa publicação
da Harvard Univesity, “An Approach to Business Problems”. Ainda no mesmo ano
L.D.H.Weld introduziu os conceitos de mercado e canal de distribuição na publicação
“The Marketing of Farm Products”.

Em 1892 Fred Clark identificou o papel da logística nos mercados numa publicação da
editora Macmillan de New York, “Principles of Marketing”. Em 1927 aparecia a
definição de logística mais semelhante a actual (Ralph Borsodi “The Distribuition
Age”):

“Existem dois significados da palavra ‘distribuição’ que devem ser claramente

diferenciados. Primeiro, o uso da palavra para descrever a distribuição física como
transporte e arrumação dos produtos; segundo, o uso da palavra para descrever o que é
melhor designado por ‘Marketing’.”

Passada a II Grande Guerra a logística desenvolveu-se e aperfeiçoou-se. Utilizada em

conjunto com uma nova filosofia empresarial que originou o conceito de “marketing”
nos anos 50, a logística aparece associada a um alto nível do serviço a cliente e aos
componentes do custo da comercialização de produtos das empresas.
Em 1956 um estudo realizado por Howard T. Lewis, James W. Culliton e Jack D.
Steele, “The Role of Air Freight in Physical Distribuition” que consistiu na
determinação dos custos do transporte aéreo de mercadorias, contribui para o aumento
de dimensão da logística no seio das empresas nesta altura. Com este trabalho verificou-
se que o transporte aéreo era dispendioso, mas quando era usado em detrimento de
outros meios de transporte baixava os custos de armazenagem e reduzia o stock, já que
as entregas nos clientes eram feitas directamente. Estas e outras publicações no mesmo
âmbito funcionaram como um impulso para os estudos que se seguiram.

Em 1960, Brewer desenvolveu um trabalho em que o conceito da logística integrada

aparece pela primeira vez designando-a por ‘rochrematics’ do grego (rhoe – fluxo e
chrema - produtos). Ao trabalho de Brewer faltava “apenas” o desenvolvimento dos
sistemas de informação. Ainda em 1960, na publicação “The logistics of Distribuition”
de Julho/Agosto da revista ”Harvard Business Review”, John F. Magee faz referência a
necessidade de se pensar na logística sob a óptica de um sistema.

Em 1961, Eduard Smykay, Donald e Frank Mossman escreveram um dos primeiros

livros de gestão logística. O livro abordava a logística numa perspectiva empresarial a
partir da discussão do conceito de custo total.

Em 1962, Peter F. Drucker publica, no volume nº 45 de Abril de 1962 da revista

“Fortune” o artigo “The Economy’s Dark Continent” onde referiu a logística (ainda
definida por distribuição física) como a face obscura da economia, verdadeiro território
por explorar e a última fronteira da gestão. Ainda mais que os anteriores, este artigo
despertou os investigadores para o desenvolvimento e aprofundamento do tema.

Tal foi o impacto da aludida publicação que, um ano depois, em 1963 é criado o
“United States Council of Logistics Managemnet”, formalmente, “National Council of
Physical Distribuition Management” com o objectivo de desenvolver e melhor
compreender o processo logístico.

Reforçando o significado do sistema anunciado por Magee com o lançamento da ideia

de integração entre actividades, Wendell M. Stewart contribuiu também para um rápido
desenvolvimento dos sistemas de informação através da publicação “Physical
Distribuition:Key to Improve Volume and Profits” no “Journal of Marketing” em
Janeiro de 1965.
Ainda no início dos anos 60 a Ohio State University e a Michigan State University
começaram a desenvolver programas de ensino e investigação no âmbito da logística
empresarial.

Em 1968, na publicação de Novembro/Dezembro de 1968 da revista “Harvard Business

Review”, “Alan H. Geptut afirma, explicitamente, pelo artigo “Business Logistics for
Better Profit Performance”, que é evidente a necessidade da constituição de uma área
funcional que se dedicasse apenas às actividades funcionais da logística, constituição e
gestão de stocks, programação de rotas, transporte e gestão de equipamento e
manutenção; mostrando algumas preocupações no que concerne à estrutura
organizacional.

Em 1972, Michael Schiff publica “Accounting and Control in Physical Distribuition”

pelo “National Council of Physical Distribuition Manegement” onde refere a ligação
existente entre a contabilidade e a logística, sublinhando que a informação financeira é
de vital importância para a actividade logística.

Um ano depois, em 1973, James L. Heskett apresenta a necessidade de cooperação entre

membros da cadeia de abastecimento, nomeadamente a criação de “joint-ventures” e
“partnerships”, ou mesmo, de instituições de prestação de serviços (third parties).
Conseguiu-se desta forma enriquecer a visão da logística tornando-se extensível à
cadeia de abastecimento e não apenas à empresa (“Harvard Business Review” de
Março/Abril de 1973, “Swepping Changes in Distribuition”).

Ainda noutra publicação da aludida revista, (Novembro/Dezembro de 1977) o Professor

Heskett publicou “Logistics: Essential to Strategy” que se traduziu como um dos
aspectos mais importantes da logística actual. A sua ligação à estratégia. Abandonando
a visão operacional da logística, a consideração de Heskett foi bastante clara no que se
refere aos avanços que seriam inevitavelmente proferidos dali para diante.

Prosseguindo a evolução histórica, na Europa, apenas em 1984 se constituí a “European

Logistics Association”, denunciando o atraso em relação aos avanços norte americanos.
Ainda em 1984, em mais uma publicação da revista “Harvard Business Review” (Maio
de 1984) Roy D. Shapiro no seu trabalho “Get Leverage from Logistics” aborda,
explicitamente, a vertente logística do serviço. O serviço ao cliente final passa a ser o
“output” logístico por excelência. A partir desta publicação, todos os livros de logística
faziam referência, não só à vertente estratégica, como também à criação de vantagens
competitivas pela diferenciação e optimização dos serviços prestados.

No mesmo ano, dá-se um grande salto no desenvolvimento da logística com a

publicação de Graham Sharman na “Harvard Business Review”, “The Rediscovery of
Logistics ”. Sharman, visando o baixo custo e a oportunidade de processamento de
grande volume de dados e da fluidez na sua transmissão utiliza este facto como base de
suporte para os sistemas logísticos. Sharman afirma: “Para aqueles que continuarem a
subscrever a velha fórmula “logística = distribuição física” o seu sucesso será apenas de
curto prazo. Podem, eventualmente reduzir os stocks mas não conseguirão ultrapassar
problemas estruturais quando uma grande rotura de stock ou uma entrega atrasada
puserem a descoberto uma visão claramente limitada, alertando os gestores para uma
reformulação na forma de encarar a logística. Sharman referencia ainda o poder
logístico da cadeia de abastecimento para produtores e distribuidores e chamando a
atenção para a visão integrada da logística, focalizando também a óptica de serviço
total. Em suma, criou-se uma relação entre a logística e o desempenho da organização,
apenas possível a partir das ligações entre a estratégia global e os sistemas logísticos.

4.3. – Definição do conceito de logística

A partir do momento que a logística passa a constituir uma percentagem significativa

dos gastos operacionais de uma organização ou país, torna-se necessário formalizar a
sua definição. Ao longo do tempo, a logística foi nomeada com uma variedade de
termos mas o seu significado permanecia incólume. Distribuição física, engenharia de
distribuição, logística de mercado, distribuição logística, gestão logística de materiais,
logística, sistemas de resposta rápida, gestão da cadeia de abastecimento e logística
industrial foram alguns dos nomes pelos quais se designava a logística. De uma forma
ou de outra, o seu significado consistia, impreterivelmente na gestão de fluxo dos
produtos do ponto de origem até o ponto de consumo. A primeira definição de logística
que mais se aproxima da definição actual é dada por Ralph Borsodi em 1927
apresentada no capítulo 4.2.2. Considerando as diversas alterações ocorridas ao longo
do século XX, apenas em 1986 o “United States Council of Logistics Management”
profere a, ainda hoje, considerada definição de logística:

“Logística é o processo estratégico de planeamento, implementação e controlo de fluxos

eficientes de produtos/materiais, serviços e informação desde o ponto de origem até ao
ponto de consumo, com o propósito de satisfazer as necessidades dos elementos
servidos pelo sistema em causa”.

4.6. – Papel da logística na economia

A crescente influência de consumidores conduziu a um aumento da dimensão dos

mercados a nível nacional e internacional. Milhares de novos produtos e serviços são
introduzidos nestes mercados no decorrer do século XX. As empresas cresceram em
tamanho e complexidade para fazer face à expansão dos mercados e proliferação dos
novos produtos e serviços.

Respondendo a esta complexidade e notando-se também o incremento da quantidade de

produtos movimentados e de maior número de operações logísticas executadas,
verificou-se um desenvolvimento dos mecanismos de abastecimento, do equipamento e
de infra-estruturas empresariais ligadas à actividade logística.

Tal era a dimensão e quantidade de operações logísticas realizadas que a distribuição de

produtos do ponto de origem até o ponto de consumo tornou-se numa componente
muito importante do Produto Interno Bruto (PIB) dos países mais industrializados. Cada
vez mais importante quando se pensa que os pontos de consumo são todos os cantos do
planeta. Todos estes pontos têm a possibilidade de ter quase a totalidade dos produtos
disponíveis devido, em grande parte, à globalização da logística.

Estando os investimentos em transporte e instalações de suporte à distribuição

(nomeadamente a construção de armazéns e entrepostos para poder fazer centralização
de produtos) em franco crescimento, é legítimo considerar a logística como uma
componente importante na economia de um país.

A sociedade industrial despertou a face obscura da economia, que se traduziu como a

movimentação física e o desenvolvimento da tecnologia o que deu o alento necessário
ao apoio dos fluxos físicos a partir do desenvolvimento e aperfeiçoamento de fluxos de
informação. Juntando as duas partes evolui-se para a logística actual, tornando-se numa
componente importante do PIB dos países mais industrializados com influências
directas na sociedade.

Vendo a logística como uma parte significativa do PIB (média de 11.7% do total do PIB
dos países mais industrializados) nota-se a sua afectação na taxa de inflação, taxa de
juro, produtividade e outros indicadores, afectando directamente outros aspectos
económicos a partir deste impacto.

Nota-se que muitas empresas ainda podem evoluir significativamente no campo da

logística, sendo por isso lícito considerar que, a nível geral, os aumentos da
produtividade logística têm efeitos positivos nos preços dos bens e serviços. Esses
efeitos traduzem-se no balanceamento positivo dos ordenados, no valor da moeda, em
maior capacidade competitiva para os mercados globais, em maiores lucros da indústria
(maior produtividade implica custos de operação mais baixos para produzir e distribuir
a mesma quantidade), na maior disponibilidade de capital para investimento e no
crescimento económico. Todo este balanceamento positivo conduz a um decréscimo da
taxa de desemprego.

Não esquecendo os anteriores mas considerando principalmente o último parágrafo

pode perceber-se a enorme importância da logística nas economias modernas.

4.7. – Logística na empresa

4.7.1. – Missão da logística

Estabeleceu-se que a logística de uma empresa é um esforço integrado na ajuda ao
desenvolvimento do valor oferecido ao cliente, mas a um mais baixo custo. Obviamente
que este valor é criado a partir de um sistema logístico de elevada qualidade que não
terá, de forma alguma, um baixo custo. A logística existe para satisfazer as necessidades
dos clientes através das operações de fabrico, compra e venda de produtos ou serviços
ao custo mais baixo. O desafio consiste no cumprimento das expectativas do serviço e
na redução das despesas de custeio de forma que se realizem os objectivos estabelecidos
a nível estratégico.

4.7.2. – Descrição

A logística de transportes, a informação, a constituição e gestão de inventário,

armazenagem, manuseamento e empacotamento de material para empresas privadas
representa entre 5 a 35% do valor das vendas dependendo do tipo de negócio, cobertura
geográfica e relação peso/valor dos produtos comercializados. Sendo um dos custos não
dispensáveis mais significativo das empresas torna-se vital e constitui uma fonte de
diminuição ou supressão de custos. O problema reside na identificação do
posicionamento das empresas para que a capacidade logística gere vantagens na
competitividade de mercado, ou seja, na identificação de funções onde se podem
minimizar custos. A busca pela perfeição funcional passa pela procura de um óptimo
que, em termos logísticos, se traduz na garantia de um nível de serviço ao cliente
superior ao mais baixo custo.

As empresas líderes de mercado têm, habitualmente, sistemas de informação capazes de

planear uma tarefa logística em tempo real, introduzindo capacidades para identificar e
resolver potencias alterações operacionais através de decisões que garantem o nível de
serviço ao cliente. Em situações onde a acção correctiva no tempo não é possível, os
clientes podem ser questionados de forma a apresentar alternativas e, desse modo, tirar a
surpresa das falhas que poderão surgir no serviço. Por parte da empresa, o que se pode
fazer em situações desse género é tentar proporcionar ao cliente a melhor relação
possível preço/prejuízo, ou seja, tentar compensar no preço o prejuízo resultante do
colapso da logística operacional. Obviamente que a empresa tem prejuízo nos lucros
finais mas, ao mesmo tempo deixa o cliente minimamente satisfeito. Estas operações só
são possíveis graças a uma combinação estratégia afinada entre o marketing e a
logística.

4.7.3. – Estratégia “marketing”/logística

A gestão logística induz ao esforço de marketing da empresa para manter um

movimento de produtos até ao cliente em tempo e local certos. Nos anos 50 uma série
de empresas americanas formulam o conceito de marketing. Marketing define-se como
a filosofia de gestão de mercado que assegura que a concretização das metas da
organização dependam da determinação de necessidades dos mercados alvo,
satisfazendo-as essas necessidades mais eficaz e eficientemente que a concorrência.

A logística tem um papel chave no esforço das operações de marketing no que concerne
à satisfação do cliente com o mínimo custo para a empresa. Visualizando o conceito de
marketing do ponto de vista logístico, identificam-se três componentes importantes que
contribuem para o sucesso da empresa. Satisfação do cliente, esforço integrado e,
obviamente, o lucro da empresa.

A satisfação do cliente envolve uma optimização de tempo e espaço por toda a cadeia
de abastecimento. A capacidade da logística em fornecer serviço ao cliente, combinada
com a perícia do marketing em gerar e concretizar vendas, cria um nível aceitável de
satisfação de cliente, que pode levar a uma vantagem em relação aos competidores
directos no mercado.

O valor ou utilidade de tornar os produtos disponíveis para o consumidor depende, em

grande parte, do tempo e espaço que a empresa tem disponível para os produzir e
entregar ao cliente. Esse valor ou utilidade tem o nome de “utilidade da forma”. Por
exemplo, uma empresa de montagem de automóveis tem que ter espaço para colocar as
peças constituintes dos automóveis e tempo para a montagem, já que o cliente não vai
receber um conjunto de peças, mas sim, um carro novo e adquirido num retalhista
automóvel (outra vertente da utilidade de espaço). Posto isso, o cliente não deve receber
apenas o carro montado, mas também no sítio certo e na altura certa. O valor
acrescentado implícito nesse valor incrementado pela transformação das peças em
carros (utilidade da forma) designa-se por “utilidade de espaço”, “utilidade de tempo”
ou “utilidade de posse”. A gestão está muito relacionada com o valor adicionado pela
logística porque os aumentos de tempo e de espaço são reflectidos nos lucros da
empresa. A poupança nos custos e a busca por uma forte posição no mercado podem
gerar dificuldades na operação logística e um decréscimo na qualidade de serviço
prestado ao cliente final. A gestão logística é particularmente importante em
organizações cuja actividade operacional contribui significativamente para o valor
acrescentado do produto.

A “utilidade do espaço” é o valor criado ou adicionado ao produto por torná-lo

disponível para compra e para consumo no local certo. A logística é directamente
responsável na adição de “utilidade de espaço” aos produtos e pelo movimento da
matéria-prima nos processos de constituição de stocks e transporte dos produtos
acabados desde o ponto de origem até o ponto de consumo.

A “utilidade do tempo” é o valor criado para disponibilizar qualquer produto na altura

própria. Os produtos não têm tanto valor para o cliente quando não são entregues na
altura certa em que são necessários. Por exemplo, uma empresa de produção de
refeições não deve iniciar o processo de produção enquanto não tiver disponíveis todos
os ingredientes que necessita. Há um fornecedor que chega atrasado mas o processo de
fabrico é iniciado; quando o fornecedor chega, a mercadoria não é necessária e é
devolvida imediatamente. A falta de recepção de itens necessários na altura exacta pode
causar aumentos de custos de produção que se reflectem posteriormente nas
desvantagens em relação ao mercado.

A “utilidade de posse” é o valor acrescentado ao produto para convencer o cliente a

adquiri-lo. Este valor resulta da possibilidade de oferta de crédito, descontos de
quantidade e pagamentos atrasados, conduzindo o cliente a assumir a compra do
produto apenas possíveis em situações onde o desempenho logístico é claramente
elevado e o binómio custo – benefício operacional foi optimizado.

O esforço integrado requer que a empresa coordene as actividades de marketing (preço,

produto, promoção e distribuição) para criar sinergias nos resultados, ou seja, o
desempenho global dever ser superior ao somatório dos desempenhos individuais das
acções já mencionadas. A chave para a integração real é o conceito de “custo total” que
engloba todos os custos que ocorrem durante as actividades de marketing e logística.

O lucro da companhia reconhece a necessidade de realização de benefícios a longo

prazo a um nível razoável. Financeiramente, a melhor forma de cumprir os objectivos
associados aos lucros será a minimização dos custos logísticos garantindo o nível da
qualidade de serviço definido anteriormente pela estratégia global da empresa.

4.7.4. – Logística na estratégia de uma empresa

A importância da logística denuncia-se quando as empresas a reconhecem como uma

actividade indispensável no seu exercício comercial e operacional. A missão da logística
numa empresa é vista como uma exploração operacional que leva ao melhoramento de
serviços, minimização de custos e às melhorias na operação geral da empresa.

Os gestores envolvidos no pelouro da logística devem estar conscientes da sua

importância, relembrando permanentemente que um bom desempenho proporciona uma
maior competitividade, tornando-se num elemento chave da estratégia da empresa.
Além disso, também é importante que todas as pessoas envolvidas nas tarefas logísticas
compreendam o reflexo do seu trabalho na empresa.

Uma forma de olhar a capacidade logística é o desenvolvimento de um tronco comum

que defina e seleccione os conceitos chave com vista à generalização da estratégia da
empresa.

Esse tronco comum pode ser identificado por uma hierarquia descritiva desde a
definição da estratégia logística até às tarefas operacionais. Descrevam-se então as cinco
posições mais significativas desta hierarquia logística.

O posicionamento estratégico e processo universal consiste na visualização na forma

como uma empresa selecciona os processos essenciais para o sucesso. São eles, a
criação de valor ao cliente, o planeamento das operações, o controlo e garantia do
percurso dos produtos desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Note-se que os
processos universais devem ser definidos com o objectivo de proporcionar uma longa
vida à empresa, ou seja, assumir a responsabilidade de desenvolver projectos a longo
prazo.

As capacidades logísticas constituem as áreas de execução. Uma extensa variedade de

competências são necessárias para uma sobrevivência a longo prazo.

O ciclo de desempenho é a estrutura operacional necessária a execução das tarefas

logísticas. Estruturas que integram os aspectos temporal e espacial das operações
logísticas fazendo a ligação entre a aquisição, fabrico, manutenção e distribuição física.
Por exemplo, a cadeia de abastecimento.

As funções são áreas tradicionais especializadas da logística e que contribuem para a

realização da operação logística. Devem ser vistas como parte integrante na
generalidade da capacidade logística e não como áreas de execução únicas. Por
exemplo, a preparação de encomendas no entreposto. Esta função não é executada se o
cliente não pedir os produtos e se o fornecedor não os entregar.

Considere-se como trabalho base, todo e qualquer trabalho específico desenvolvido nas
actividades para satisfazer os requisitos logísticos. Por exemplo, picking nas unidades
centrais de armazenagem.

4.7.5. – Conclusão

Um sistema logístico económico e eficaz é um aspecto que deverá figurar no livro da

história da empresa. Se uma empresa pode vender produtos aos seus clientes a baixo
custo, certamente ganha uma vantagem importante no mercado. Ao mostrar-se
disponível para vender os produtos a baixo custo ou garantir um serviço de alto nível ao
cliente, uma empresa, obtém certamente boa vontade e fidelização por parte dos seus
clientes. Assim, aquando de problemas logísticos, alguns clientes podem ser
condescendentes face ao bom serviço prestado anteriormente pela empresa.
Presentemente, são raras as empresas com bons desempenhos logísticos que enaltecem
internamente a mais valia que é o seu sistema de abastecimento, devido ao facto de não
ser um bem visível. O sistema logístico deveria ser considerado como a inscrição de
uma patente, direitos de autor ou como uma marca registada.

4.8. – Cadeia de Abastecimento

As preocupações relacionadas com a alteração do nome de uma das maiores e mais

conceituadas instituições com peso no sector logístico de “Council of Logistics
Management” para “Council of Supply Chain Management Professionals”, revela a
crescente importância do conceito de Cadeia de Abastecimento (CA). O objectivo deste
capítulo consiste na definição, descrição e enquadramento deste conceito na presente
tese.

4.8.1. – Definição de Cadeia de Abastecimento (CA)

A definição de CA alterou-se à medida que os negócios evoluíram e os pensadores

dissertavam. Segundo o dicionário da APICS 1 a CA pode ser definida como:

• Os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas desde a

fonte inicial até ao ponto de consumo do produto acabado;
• As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor
possa produzir e disponibilizar produtos e serviços aos clientes (Cox e al., 1995).

Para o Supply Chain Council, uma CA abrange todos os esforços envolvidos na

produção e distribuição de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor
imediato até ao último cliente do cliente imediato. Os esforços são definidos a partir de
quatro processos básicos: Planeamento, Abastecimento, Produção e Distribuição.

Para Lee e Billington (1993), uma CA representa uma rede de trabalho para as funções
de procura de material, transformação em produtos intermediários e/ou acabados e
distribuição física.
Christopher em 1998 define CA como uma rede de organizações que estão envolvidas
através das ligações a jusante e a montante nos diferentes processos e actividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços oferecidos ao cliente final.

Mentzer et al. (2001) definem CA como o conjunto de três ou mais entidades

(organizações ou indivíduos) directamente envolvidas nos fluxos a montante ou a
jusante de produtos e serviços, financeiros ou de informação, desde a fonte primária até
ao cliente final.

Como se pode observar, as definições convergem para um conceito cada vez mais
elaborado, abrangente e completo. Posto isto, a definição mais apropriada foi proferida
por Chopra e Meindel em 2004 e consta no seguinte: “Uma CA consiste em todas as
partes envolvidas, directa ou indirectamente, na satisfação de um pedido do cliente. A
CA não só inclui os fabricantes e os fornecedores, mas também os transportadores,
armazenistas, retalhistas e os próprios clientes. Em cada organização, a CA contempla
todas as funções envolvidas na recepção e satisfação dos pedidos dos clientes. As
funções incluem, mas não se limitam, o desenvolvimento de novos produtos, marketing,
operações, distribuição, gestão financeira e serviços ao cliente”.

4.8.2. – Classificação da Cadeia de Abastecimento (CA)

De acordo com Slack (1993), a classificação das cadeias de abastecimento são bastante
úteis nas mais diversas situações. Nomeadamente, no desenvolvimento de software à
medida e na gestão de processos quando se pretende planear o funcionamento geral das
operações. Além disso, a classificação garante também a posição da empresa na CA
global.
 Cadeia Total Distribuição
Abastecimento
Cadeia Imediata
Cadeia Interna
Cliente
Final

Figura 2 – Classificação da Cadeia de Abastecimento

Fonte: Adaptada de Slack (1993)

A Cadeia Interna é composta pelos fluxos de informação e mercadoria entre

departamentos, indivíduos ou sectores operacionais internos à própria organização. A
Cadeia Imediata, além de incluir toda a Cadeia Interna, abrange também os
fornecedores directos da empresa a montante e os clientes imediatos a jusante. A
Cadeia Total é composta por todas as cadeias imediatas que se possam formar num
determinado sector de negócio.

4.8.3. – Objectivos da Cadeia de Abastecimento

O principal objectivo da gestão da CA consiste na maximização dos proveitos totais da

organização, ou melhor, no acréscimo da diferença entre o valor pago pelo cliente final
e o custo total da operação na cadeia de abastecimento interna. A concretização desta
meta passa essencialmente pelo controlo geral de todos os processos internos da
organização e das ligações com o exterior. Dever-se-á garantir que todas as actividades
logísticas têm os seus próprios objectivos muito bem definidos e o planeamento para os
cumprir devidamente formalizada. O acompanhamento da evolução dos resultados das
estratégias utilizadas gera um ambiente de controlo que permite aos responsáveis pelas
tarefas abordar o confronto dos resultados reais com os esperados e equacionar o
desempenho da equipa. Por sua vez, o cumprimento dos objectivos de cada uma das
actividades garante o cumprimento do(s) objectivo(s) geral(ais) da CA.

4.8.4. – Gestão da Cadeia de Abastecimento

O conceito de Supply Chain Management aparece, segundo Lambert et al. (1998) em
relatórios de consultores empresariais na década de oitenta e, de imediato chamou a
atenção de responsáveis empresariais, investigadores académicos e outros profissionais
de logística. Outros autores afirmam que este termo foi utilizado pela primeira vez em
1985 por John B. Houlihan num artigo publicado no International Journal of Physical
Distribuition & Material Management onde são proferidas diversas definições para este
conceito.

Independentemente de quem foi o mérito de introduzir o termo, sabe-se que, no decorrer

dos anos noventa, a utilização deste conceito disseminou-se por todas as áreas de
negócio e, actualmente, atribui-se-lhe a importância suficiente para que uma das mais
conceituadas entidades do sector logístico a nível mundial – Council of Logistics
Management – altere o seu nome para Council of Supply Chain Management
Professionals.

O aumento do interesse das empresas atribui-se, segundo Lummus e Voturka (1999) a

três razões principais que se podem sintetizar seguidamente:

1. As empresas estão cada vez mais especializadas na produção e/ou distribuição e

procuram fornecedores que as abasteçam com material e/ou mercadoria de
elevada qualidade a baixos preços;

2. Crescimento da competição no contexto nacional e/ou global. Globalização e

liberalização de determinados mercados;

3. A percepção de que a análise e posterior maximização do desempenho é uma

mais valia importantíssima no cumprimento dos objectivos globais das
organizações.

A evolução dos negócios conduziu indubitavelmente à prática cada vez mais frequente
de contratos de parceria entre organizações. Seja ao nível de parcerias com organizações
do mesmo sector ou com fornecedores, objectivando a manutenção de competitividade
no mercado, muitas organizações optaram por reunir esforços e aplicá-los à
reengenharia de processos visando a poupança de custos e a organização interna. Em
simultâneo, criavam uma estrutura para suportar o desenvolvimento de projectos
integrados na cadeia de abastecimento global tanto a montante em parcerias com
fornecedores como a jusante em contratos com clientes. A flexibilidade para passar os
limites da organização deve-se ao facto dos responsáveis da CA conseguirem observar
os processos individualmente e o impacto de cada um deles na operação global. Esses
processos integrados constituem a CA, pelo que se torna mais fácil a análise e tomada
de decisões estratégicas.

4.8.5. – Cadeia de Abastecimento VS Logística

Desde que se começou a utilizar o conceito de “Gestão da CA” que se gerou alguma
confusão quando se pretendia escrutinar as diferenças com o conceito de “Logística”.
Em 1998, o “Council of Logistics Management” (actual “Council of Supply Chain
Management Professionals”) modificou a definição de “Logística” com o objectivo de
dissipar a confusão, assumindo-a como sendo um subconjunto da CA, afirmando que os
dois conceitos não são unívocos. Posto isto, o então, “Council of Logistics
Management”, estabeleceu que; “Logística é o processo estratégico de planeamento,
implementação e controlo de fluxos de bens, serviços e informação desde o ponto de
origem até ao ponto de consumo, com o objectivo de servir os elementos dependentes
do sistema em causa”. Esta definição ainda hoje prevalece, tal como se pode ler no
capítulo 4.3. Por seu turno, o “Global Supply Chain Fórum” assumiu que a Gestão da
CA é “… a integração dos processos de negócios desde os fornecedores primários que
providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor ao sistema e que
permitem que as necessidades dos clientes finais sejam satisfeitas”.

Compreende-se esta confusão porque actualmente ainda se identificam profissionais do

sector que interpretam a logística como sendo o transporte de mercadorias. Inclusive, há
empresas transportadoras que se auto denominam empresas de serviços logísticos. A
componente logística da Gestão da Cadeia de Abastecimento é, certamente, a mais
exposta, mas não é a única. Existem processos a operar em simultâneo com a actividade
logística que não se podem considerar processos logísticos. São exemplos disso; o
envolvimento dos fornecedores na operação interna da empresa, tanto no
desenvolvimento de novos produtos (e.g.: Early Supplier Involvement – ESI) como na
gestão do relacionamento com os clientes (e.g.: Customer Relationship Management –
CRM) há uma forte ligação à cadeia de abastecimento, mas os processos associados a
estas actividades não são de índole logística. Pelo contrário, pode exemplificar-se com a
gestão de stocks partilhada (e.g.: Collaborative Planning and Forecasting
Replenishment – CPFR) o que se pode definir como um processo logístico. Neste caso
trata-se do desenvolvimento de parcerias estratégias com fornecedores no que concerne
à gestão de stocks partilhada através da partilha de dados e previsões de vendas.

4.8.6. – Estrutura da Cadeia de Abastecimento

A estruturação de processos na cadeia de abastecimento diferencia-se consoante o sector

de negócio, dimensão da organização ou número de elementos envolvidos nas
operações. No entanto, existem preocupações comuns a todos os sectores de negócio
que, ao serem optimizadas e geridas em consonância com as limitações e/ou
capacidades inerentes à estrutura global da organização, traduzem mais valias
significativas na operação. Essas preocupações resumem-se nas diferentes actividades
que constituem a cadeia de abastecimento.

• Gestão de stocks;
• Gestão da operação logística;
• Parcerias com fornecedores (inbound);
• Gestão de armazéns;
• Gestão da distribuição;
• Sistemas de informação;
• Gestão do fluxo logístico de produtos e/ou materiais;
• Gestão da compra e procurement;
• Desenvolvimento de novas tecnologias.

O conhecimento particularizado das tarefas executadas por estes departamentos é o

primeiro passo para que se estabeleçam planeamentos integrados na cadeia de
abastecimento. O objectivo baseia-se na definição prévia e coerente da mercadoria que
deverá entrar na organização, em que condições e com que finalidade. Além disso,
dever-se-á também equacionar, se for caso disso, alterações nos contratos de fabrico
com entidades externas para fazer face às alterações da procura através de sistemas de
resposta rápida. Estes planeamentos têm repercussões positivas na gestão de stocks da
organização e, consequentemente, nas estratégias comerciais a definir coerentemente
com os departamentos de marketing e estudos de mercado. Em suma, o facto de se
incutir disciplina ao nível de cada elemento interno da CA origina uma ordem
generalizada e um controlo operacional de todo o negócio, reflectindo-se positivamente
nos resultados comerciais globais da empresa.

A busca por este conceito evoluído de CA possibilita à organização uma rápida

evolução no que concerne ao desenvolvimento de ferramentas tecnológicas que
incrementem rapidez nos fluxos de informação e materiais. Posto isto, apresentam-se no
próximo capítulo algumas evoluções tecnológicas proporcionadas pela disciplina
organizacional proporcionada pelo estabelecimento de planeamentos integrados.

4.8.7. – Parcerias e Gestão em Colaboração na CA

A coordenação das actividades na CA constitui uma luta permanente na actividade das

organizações. Sabendo-se que a cadeia de abastecimento é o motor que faz engrenar o
negócio, a existência de uma orientação processual global, minimiza, quanto possível,
efeitos de entropia causados pela disseminação de informação ou pela descoordenação
nas actividades. Um dos exemplos mais comuns é o efeito de chicote, ou melhor,
“bullwhip effect” formalizado por Forrester (1958) no Massachusetts Institute of
Technology - MIT. Este efeito resulta da propagação da variância da procura ao longo
da cadeia de abastecimento.
 EFEITO BULLWHIP
Retalhista  Armazenista Fabricante  Fornecedores Matéria-Prima

Cliente  Retalhista Armazenista  Fabricante

Quantidade
Encomendada

Comportamento da procura

Figura 3 – Efeito bullwhip, propagação da variância da procura

Actualmente, um dos maiores desafios dos profissionais de logística consiste na

atenuação, ou mesmo, eliminação do aumento da variância desde o ponto de venda até à
entrada da mercadoria na CA interna, seja em matéria-prima ou em produto acabado.
Tendo sido identificado há algumas décadas, este problema apenas tem gozado de uma
atenção meramente descritiva, não havendo evoluções no que concerne a propostas de
resolução do problema. Não havendo ainda uma resolução genérica para o problema,
Lee et al. (1997) abordam-no de uma forma mais perspicaz e identificam as causas
associadas a este fenómeno. Compreendendo-se as causas, a atenção dos profissionais
é-lhe direccionada e as propostas de resolução começam a surgir no corpo de avanços
tecnológicos aplicados à gestão da CA.

Actualização da procura – A propagação da variância da procura começa quando os

pontos de venda colocam as encomendas às unidades centrais. Se a procura tiver um
comportamento sazonal semanal (e.g.: sazonalidade com um período de sete dias com
pico ao Sábado) e houver apenas uma encomenda por semana, somam-se as vendas
diárias e coloca-se a encomenda, anulando-se, assim, toda a informação sobre o
comportamento das vendas diárias ao longo da semana, apesar desses dados existirem e
estarem disponíveis. Por sua vez, a unidade central ajusta as encomendas e a quantidade
a enviar poderá, eventualmente, não ser a mesma, devido a acertos de quantidades ou a
optimização de cargas. Assim, à medida que se evolui nos centros de stock na CA em
direcção a montante (dos pontos de venda para os fornecedores) a variância aumenta
devido à junção de encomendas e ao somatório das vendas de determinado período de
tempo desvirtuando-se completamente a percepção do comportamento da procura
efectiva nos pontos de venda. Como se pode observar pela Figura 3, a série cronológica
de vendas da procura real apresenta uma variância menor do que as restantes ao longo
da CA.

Uma das possíveis soluções para atenuar as “manipulações” do comportamento da

procura passa pela utilização de sistemas de EDI (Electronic Data Interchange) em que
as previsões de vendas seriam efectuadas a parir dos dados da procura nos pontos de
venda e usadas em toda a CA. Esta opção conduzirá, certamente, à necessidade de
evoluir para contratos de parceria entre os intervenientes da cadeia de abastecimento.
Exemplos desse tipo de parcerias estratégicas são os sistemas de CPFR (Collaborative
Planning and Forecasting Replenishment) descritos no capítulo 4.8.8.5.

Racionamento da procura – Aquando de pedidos elevados e inesperados efectuados

pelos pontos de venda e sendo a mercadoria em stock insuficiente para satisfazer as
quantidades solicitadas, as unidades centrais devem proceder a uma divisão
proporcional do stock de forma que se minimize a ocorrência de roturas nos pontos de
venda. Esta situação gera uma onda que se repercutirá a partir da unidade central, já
que, ao aperceber-se da alteração da procura, os responsáveis das compras aumentarão
as encomendas colocadas aos fornecedores, que, por sua vez, encomendarão maiores
quantidades de matéria-prima, criando-se um comportamento errático da procura,
provocado, essencialmente, pela má interpretação da procura por parte dos pontos de
venda que, na maioria das vezes, tendem a ser anuladas. A análise e interpretação da
procura é efectuada apenas pelos pontos de venda quando deveria ser acompanhada por
todos os elementos da cadeia de abastecimento para que todos actuem em
conformidade. Essa informação foi passada apenas através das encomendas inesperadas
colocadas à unidade central que não estava preparada para o efeito, gerando uma onda
na procura ao longo da cadeia de abastecimento provocando o efeito de bullwhip. Esta
causa, para além de poder ser solucionada como a anterior, também pode ter alguma
evolução ao nível da partilha de informação entre os responsáveis dos pontos de venda e
das unidades centrais. Em suma, todos os elementos da CA deverão ter conhecimento
dos dados da procura no ponto mais próximo da procura e utilizá-los para a definição do
planeamento estratégico e operacional.
Processamento de encomendas – A evolução nos sistemas de gestão de stocks
conduziu à utilização de soluções que calculam, através de métodos matemáticos a
quantidade de encomenda optimizada (QEE – Quantidade Económica de Encomenda).
Dependendo de vários parâmetros, não apenas da procura, estes métodos podem, por
vezes, gerar roturas e/ou excessos de stock quando utilizados erradamente. Esta situação
obriga ao ajustamento dos stocks e as quantidades encomendadas são permanentemente
manipuladas, gerando variações irreais, não traduzindo, de forma alguma, a procura
efectiva nos pontos de venda. Neste caso, os sistemas de EDI actuam como percursores
à multiplicação destas situações porque têm modelos de gestão de stocks instalados que
calculam automaticamente as QEE sem qualquer acção dos gestores de inventário.
Assim, uma solução para fazer frente a esta situação passa pelo aumento do controlo da
eficácia e eficiência destes sistemas através de ferramentas para avaliação de
desempenho logístico.

Variação de preços – As flutuações dos preços de origem macroeconómica ou política,

bem como as promoções desenvolvidas pelos fornecedores, causam uma variação de
preços ao longo da cadeia de abastecimento, que influenciam as decisões de compra.
Não havendo controlo sobre os factores descritos anteriormente, a melhor solução para
fazer face a estas alterações, consiste na análise pormenorizada da procura. Esse
conhecimento não dispensa a análise estatística de dados permanente através de
inquéritos e, se possível, a partir de sistemas de data mining partilhados com o
departamento de marketing da empresa. Conhecendo-se a reacção da procura em
relação a alterações de preço ou produto pode prever-se antecipadamente as flutuações
desse comportamento, comunicá-lo aos restantes elementos da cadeia de abastecimento
e agir em conformidade.

Como se denotou na descrição das causas que geram o efeito de bullwhip, a evolução
dos sistemas logísticos operacionais proporcionou um incremento significativo no
desempenho geral das cadeias de abastecimento. No entanto, a facilidade na gestão das
operações implica a consideração de mais parâmetros nos modelos de gestão e,
consequentemente, uma maior variação nos seus comportamentos. Posto isto, essas
variações, sendo resultantes da evolução dos sistemas modernos, deverão ser
minimizadas, indiscutivelmente, com evoluções tecnológicas que se deverão integrar
nesses sistemas. Aliás, as soluções não deverão ser implementadas apenas parcialmente.
Dever-se-á, sim, pensar, em soluções integradas, não apenas na implementação de
alguns módulos que supostamente oferecem flexibilidade operacional mas, em
simultâneo, geram problemas estruturais na gestão global da cadeia de abastecimento.
No próximo capítulo apresentam-se algumas evoluções para a gestão da CA que
minimizam a importância das causas aqui referenciadas.

4.8.8. – Planeamento e gestão em parceria

O principal objectivo da implementação de sistemas integrados de parceria estratégica

na gestão da cadeia de abastecimento é tornar os canais de informação e mercadoria
mais fluidos gerando maior confiança operacional através de claras melhorias traduzidas
pelos sinais que se enumeram seguidamente:

• Melhoramento dos níveis de serviço;

• Minimização da ocorrência de roturas;
• Abaixamento das quantidades em stock;
• Redução da quantidade de monos;
• Redução das operações de movimentação de mercadoria;
• Redução de quebras.

Atente-se aos sinais apresentados anteriormente. Todos eles estão directamente

associados ao desempenho operacional ao nível da gestão de stocks. A diminuição das
quantidades em stock e a garantia que a mercadoria nunca falta onde é necessária, torna-
se num objectivo difícil de atingir se não houver um planeamento integrado de
processos e de gestão da informação. Posto isto, como já foi referido anteriormente,
foram desenvolvidas ferramentas que proporcionaram a realização das tarefas na cadeia
de abastecimento de uma forma mais rápida, eficiente e a menores custos operacionais.

4.8.8.1. – Electronic Data Interchange – (EDI)

O EDI consiste num sistema de troca de dados entre os elementos da cadeia de

abastecimento. São instaladas ferramentas informáticas que codificam os dados à saída
e descodificam à entrada e comunicam através de um protocolo específico. A
necessidade das organizações no que respeita à partilha de informação, conduziu à
implementação progressiva desta solução, constituindo, por consequência, as
denominadas VAN’s – Value Added Networks. O aparecimento deste tipo de estruturas
organizadas fez aumentar a competitividade dos seus utilizadores e a rapidez de acção
na tomada de decisões gerou vantagens competitivas em relação à concorrência.
Naturalmente que um sistema com estas características pode também criar alguns
problemas, pelo que se apresenta seguidamente uma tabela onde se descrevem algumas
vantagens e desvantagens.

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens do EDI

Vantagens
• Melhor comunicação e precisão
dos dados partilhados;
• Maior rapidez no acesso à
informação;
• Maior produtividade nas
transacções de dados;
• Diminuição dos custos
administrativos e de transacções;
• Redução dos tempos de entrega;
• Redução de stocks;
• Maior agilidade nas tomadas de
decisão.
Adaptada de Mackey e Rosier (1996)
Desvantagens
• Necessidade de padronização dos
documentos;
• Elevados custos de implementação;
• Utilização de software e hardware
apropriados;
• Consciencialização dos utilizadores;
• Baixa flexibilidade do sistema de
comunicação de dados;
• Dependência permanente dos
prestadores do serviço de
comunicações;
• Dependência da qualidade dos
sistemas de comunicação.

Mesmo tendo desempenhado um papel importante na evolução das comunicações inter

organizacionais, o EDI não foi uma solução adoptada por pequenas e médias empresas,
encontrando-se actualmente em estudo a utilização da base de comunicação – Internet –
baixando substancialmente os custos de implementação e comunicação, cativando mais
organizações com menos poder financeiro mantendo os níveis de segurança.

4.8.8.2. – Efficient Consumer Response (ECR)

O ECR surge como resultado das oportunidades proporcionadas pelos sistemas de EDI.
O principal objectivo do ECR consiste na melhoria das respostas às solicitações dos
clientes através de um sistema de reposição automática dos stocks nos pontos de venda.
Esta solução é bastante utilizada no sector do retalho. Imagine-se uma situação num
supermercado. À medida que os produtos passam na caixa do supermercado o sistema
processa a entrada do capital na contabilidade e nos serviços de tesouraria e dá baixa de
stock. A informação relativa à baixa de stock é partilhada de imediato com o fornecedor
através de uma base de EDI para que este possa proceder ao planeamento de produção e
distribuição. O objectivo consiste em providenciar o produto em falta sem que a
empresa de retalho se preocupe com verificações de stock e colocação de encomendas.
Além das mais valias operacionais que o ECR apresenta, também há a possibilidade de
evoluir para sistemas de análise de dados através de toda a informação armazenada pelo
sistema. Um dos exemplos é a possibilidade de se praticar uma gestão por categorias e
conhecer pormenorizadamente os tipos de produtos que estão com melhor desempenho
nas vendas e agir em conformidade no que concerne ao planeamento de acções
promocionais e/ou de lançamento de novos produtos. Naturalmente que todos estes
benefícios têm a sua parte menos boa. Tal como os sistemas de EDI, também estes
implicam elevados investimentos de implementação e manutenção ainda inacessíveis a
algumas empresas. No entanto, o ECR apresenta índices de desempenho bastante
razoáveis em várias actividades de importância estratégica comum a um grande
universo de empresas.

Promoções – Proporciona a maximização sustentada do ROI (Return on Investment) nas

promoções de vendas através de um planeamento integrado do retalhista com o
fornecedor directo;

Reposição de stocks – Partilha da informação sobre a procura real nos pontos de venda
com os fornecedores directos de forma a minimizar as quantidades em stock nas
unidades centrais (entrepostos, armazéns, etc.);

Sortido de stock – Definição de um melhor sortido através do conhecimento do

comportamento da procura;
Introdução de novos produtos – A partilha de informação, agora no sentido inverso
(fornecedor  retalhista  cliente), relativa à introdução de novos produtos é efectuada
muito mais rapidamente, assim como a disponibilidade dos produtos ao cliente final.

Perante as possibilidades de evolução apresentadas anteriormente, a implementação

deste tipo de sistema poderá, eventualmente, criar expectativas nos responsáveis das
empresas que os leve a cometer erros desnecessários. Nesse sentido, as associações
ligadas ao ECR (e.g.: ECR Portugal), recomendam alguns cuidados em relação à
estratégia de implementação.

• Criação de um ambiente de mudança nas empresas envolvidas ao nível

educacional e comportamental das equipas de trabalho;
• Definir a implementação inicial a partir de um grupo muito restrito de empresas
(duas a quatro) solidificando conhecimentos e preparando a expansão para a
entrada de outras;
• Desenvolvimento de uma estrutura informática adequada para dar suporte ao
sistema.

4.8.8.3. – Vendor Managed Inventory (VMI)

Segundo Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory) foi

inicialmente utilizado no início da década de noventa pela Wal Mart. Apesar da sua
origem, o conceito rapidamente se disseminou e a prática popularizou-se de imediato no
sector da indústria.

O VMI consiste numa prática onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerir os

stocks dos seus clientes, incluindo o processo de reposição nas unidades centrais e
pontos de venda. Nesse sentido, o VMI pode ser entendido como uma nova versão do
stock à consignação, inserida agora num contexto de negócio com dimensões alargadas,
diferentes responsabilidades e com mais intervenientes no negócio. A implementação e
operacionalidade do VMI só fazem sentido se o sistema for enquadrado em contratos de
parceria e confiança mútua entre os elementos da cadeia de abastecimento. No entanto,
esta prática proporcionou aos fabricantes a possibilidade de aumentar o poder negocial
em relação aos retalhistas devido ao conhecimento pormenorizado da operação dos seus
clientes.

O VMI apresenta um problema que o coloca em desvantagem devido à evolução

tecnológica e, consequentemente, ao desenvolvimento de novas ferramentas. Trata-se da
insuficiente visibilidade da cadeia de abastecimento como um todo. O VMI é aplicado
de uma forma localizada na gestão e reposição de stocks nos pontos de venda dos
retalhistas, desprezando as operações do sistema global de abastecimento.

Tabela 2 – Vantagens e desvantagens do VMI

Fornecedor Retalhista
• Menor custo de stocks e de
• Melhor atendimento e maior
capital circulante;
fidelização dos clientes;
• Melhor serviço do
Vantagens • Melhor gestão da procura;
fornecedor;
• Melhor conhecimento do
• Simplificação da gestão de
mercado.
stocks e compras.
• Maior dependência do
• Custo do stock imputado ao
fornecedor;
Desvantagens cliente;
• Perda de controlo sobre o
• Custo de gestão do sistema.
abastecimento.
Fonte: Pires; Gestão da Cadeia de Suprimentos; 2004

Num estudo de simulação sobre o impacto do VMI no efeito bullwhip, Disney e Towil
(2003) ressalvam alguns aspectos que deverão ser considerados quando se pensa na
implementação de um sistema VMI.

• Conhecer a procura nos pontos de venda porque será a fonte de dados que
alimentará o sistema VMI;

• Fluidez de informação proporcionada pela estrutura informática de forma que

todos os elementos da cadeia de abastecimento tenham conhecimento da
informação em tempo útil;
 • Existência de uma panóplia de modelos de gestão de stocks, previsão de vendas
e processos logísticos que dêem suporte à gestão da cadeia de abastecimento;

• Desenvolvimento de uma mentalidade de gestão inovadora ao nível da

manipulação dos modelos implementados com repercussões directas no
desempenho operacional e na estrutura de custos.

As conclusões da simulação realizada por Disney e Towil em 2003, permitiram também

proferir conclusões quanto ao impacto do sistema VMI no efeito bullwhip. A seguinte
tabela enumera algumas diferenças identificadas com a introdução deste sistema.

Tabela 4 – Impacto do VMI no efeito bullwhip

Cadeia Abastecimento Cadeia Abastecimento

Causa
Tradicional VMI
Redução da variância no elo
de ligação ao ponto de venda
Actualização da Apenas pode ser reduzida com stocks
e nos elos sequentes. O
Procura duas vezes maiores.
conhecimento da procura é
partilhado pelo fornecedor.
O racionamento pode ser
completamente evitado
Racionamento da Forte contribuição ao efeito de
devido à mudança nas
Procura bullwhip.
relações negociais com os
fornecedores.
A diminuição do tempo entre
encomendas minimiza o efeito de Evita-se por completo o efeito
Processamento de
bullwhip se as quantidades de bullwhip devido à estrutura
Encomendas
encomendadas diferirem consoante os do fluxo de informações.
níveis de stock e de procura.
Requer menos capacidade
Variação de Requer aumentos de capacidade para
para responder ao aumento de
preços aumentar o nível de serviço ao cliente.
níveis de serviço ao cliente.
Fonte: Pires; Gestão da Cadeia de Suprimentos; 2004

4.8.8.4. – Continuous Replenishment (CR)

Uma prática que tem complementado, ou mesmo substituído o VMI em algumas
circunstâncias é o “continuous replenishment” (CR), cujo objectivo, tal como o ECR,
também passa pela melhoria das respostas às encomendas colocadas pelos pontos de
venda. Esta filosofia apresenta-se como uma evolução do VMI devido à utilização de
previsões baseadas no comportamento histórico da procura em detrimento da análise
das variações de stock nos pontos de venda. A informação da procura é disponibilizada
ao fornecedor, gerindo este o sistema e responsabilizando-se pela geração de previsões e
posterior abastecimento dos pontos de venda. A maior fragilidade deste sistema consiste
na definição do padrão da procura e nos erros associados às previsões de vendas,
podendo gerar excedentes de stock na cadeia de abastecimento. Em suma, apesar de se
ter evoluído em relação ao VMI no que respeita à reposição contínua e capacidade de
abastecimento, ainda há um longo caminho a percorrer para se atingir índices de
desempenho elevados.

4.8.8.5. – Collaborative Planning and Forecasting Replenishment (CPFR)

Fala-se cada vez mais de planeamento em colaboração ou planeamento conjunto. Estas

designações derivam do conceito Collaborative Planning and Forecasting
Replenishment – CPFR. A origem deste sistema de abastecimento atribui-se a uma
parceria constituída pela Wal Mart e pela farmacêutica Warner-Lambert em 1995. A
busca pela melhoria dos níveis de serviço rapidamente conduziu os investigadores à
decisão sobre a partilha de informação sobre o comportamento da procura e
planeamento do abastecimento. Esta partilha de informação dá flexibilidade a ambos os
intervenientes no negócio (retalhista e fornecedor) na resposta às volatilidades do
mercado. No entanto, objectivando uma organização global das tarefas, devem definir-
se, em traços gerais, as etapas que se deverão percorrer para a implementação e
consolidação de um sistema CPFR.

• Definição dos objectivos;

• Definição das métricas de desempenho;
• Criação de um planeamento conjunto;
• Construção de modelos de previsão para previsão da procura;
• Identificação e tratamento das excepções no abastecimento;
 • Definição de estratégias para responder às solicitações da procura.

O cumprimento das etapas atrás mencionadas gera um equilíbrio estratégico na

operação das duas organizações intervenientes e garante o cumprimento dos objectivos
associados a um sistema CPFR. A redução de stocks, o aumento de eficiência, o
aumento das vendas, a redução de activos e de capital circulante constituem os
principais objectivos de um investimento neste sistema. Sendo uma alternativa que
cubra todas as falhas dos sistemas descritos anteriormente, há questões recentes que
ainda não foi possível responder com este sistema. São elas:

• A influência das acções promocionais no estabelecimento de previsões conjuntas

da procura e seu impacto na gestão de stocks;
• A influência das alterações do comportamento da procura na qualidade das
previsões e seu impacto na gestão de stocks;
• A prática de manter elevados índices de stock nas prateleiras dos pontos de
venda;
• A falta de coordenação entre os pontos de venda, o processo de compra e o
planeamento logístico integrado;
• A utilização de múltiplos processos de previsão na mesma empresa.

Num estudo recente, McCarthy e Golic (2002) afirmam que, apesar das perspectivas
iniciais geradas por via das capacidades deste sistema, foram constituídas algumas
barreiras para a sua implementação.

• Tecnologia de hardware e software adequada para suportar o processo;

• Dificuldades de coordenação na troca de informações em tempo real;
• Elevados investimentos em tempo e pessoas para preparar o processo;
• Necessidade de manutenção de esforços na cadeia de abastecimento;
• Mudanças na cultura das empresas parceiras, ou seja, a introdução de uma
cultura de parceria negocial e partilha de informações supostamente
confidenciais.
Além de todos estes entraves à introdução de um sistema CPFR, ainda há o problema da
confiança, já que, se houver má fé por parte dos fornecedores, as informações poderão
ser partilhadas com os concorrentes do retalhista. Este tipo de filosofia de abastecimento
está apenas ao alcance de empresas com movimentos que justifiquem os elevados
investimentos necessários para a sua implementação.

4.9. – Compras – Enquadramento teórico

Os sistemas de gestão de stocks integrados instituem uma organização sustentável dos

processos operacionais nas organizações. A flexibilidade e a rápida adaptação a
situações de alteração da procura ou a problemas de fornecimento garantem à empresa
uma excelente capacidade de resposta e, por consequência, uma forte posição no
mercado reconhecida por clientes e fornecedores.

4.9.1. – Perspectiva histórica

Não há muitos registos históricos sobre a preocupação com a gestão da compra. No

entanto, faz sentido que essas preocupações tenham surgido inicialmente quando, na
revolução industrial, alguém tenha tido a necessidade de comprar matéria-prima para
fabricar produtos com objectivos comerciais. Até ao início do século XX praticamente
nem há registos de organizações que tivessem um departamento designado
especificamente para a actividade da compra. Apenas há um livro e registos da
existência de alguma preocupação com essa actividade em documentos relacionados
com o sector da construção de caminhos-de-ferro em 1887. Pouco tempo depois
aparece, em Agosto de 1908, o primeiro artigo relacionado com este tema por James M.
Cremer com o título de “The Engineer as a Purchasing Agent” numa publicação de
engenharia denominada “Cassier’s Magazine”. Em Janeiro de 1913, John C. Jay
director geral de vendas da Pennsylvania Steel Corporation, publica um artigo num
periódico relacionado com a construção de caminhos de ferro onde aconselha os
responsáveis das organizações a promover os interesses dos agentes de compras através
de operações de marketing. No entanto, este artigo, apesar do seu forte impacto, não
originou a constituição da National Association of Purchasing Agents, mas demonstrou
o crescente interesse na actividade da compra. Esta instituição acabou por ser fundada
em 1915 e evoluiu em consonância com o aumento de produção de aço usado na 1ª
guerra mundial. Sendo o ponto de partida para o reconhecimento da importância da
actividade da compra, esta associação incutiu determinação nos responsáveis das
organizações de forma a entenderem a devida importância da compra nos resultados
globais do negócio. Desde então, foram surgindo outras organizações de apoio e
desenvolvimento de divulgação das estratégias de compras em todo o mundo.
Actualmente reconhece-se a devida importância da actividade da compra nas empresas
e contam-se algumas instituições de grande prestígio neste sector.

4.9.2. – Suporte à compra e selecção de fornecedores – Procurement

As organizações olham para o procurement como a actividade responsável pela procura,

transporte, armazenagem e mobilização de produtos e/ou materiais ao menor custo para
o processo de produção e/ou para a distribuição ao cliente. Esta actividade, em conjunto
com sistemas de apoio à decisão no processo de compra, leva à realização de análises
económicas da cadeia de abastecimento que se têm aperfeiçoado à medida que os
mercados se tornam mais agressivos e competitivos. As alterações da procura geram
dificuldades nas equipas de compradores necessitando do suporte dos responsáveis do
procurement que entram em campo e, conhecendo o mercado, conseguem garantir, em
tempo útil, a introdução de fornecedores de forma que se consiga responder ao novo
comportamento da procura. O impacto positivo desta actividade garante a manutenção
de clientes através do aumento da capacidade de produção e/ou distribuição. Nestas
circunstâncias, o bom desempenho da actividade de procurement e, consequentemente,
das compras, dependem directamente da diferença entre o custo dos materiais ou
produtos e a venda dos produtos acabados.

4.9.3. – Objectivos da actividade das compras

A responsabilidade da actividade das compras consiste na aquisição de materiais ou

produtos de qualidade, na quantidade certa, no devido instante, ao preço justo,
proveniente do fornecedor genuíno com entrega no sítio acordado. O primeiro objectivo
desta actividade resume-se na garantia da continuação da produção e da satisfação da
procura sem que se verifiquem interrupções no abastecimento nem aumento de custos.
A concretização deste objectivo deverá ser monitorizada através do controlo do risco de
paragem de produção ou distribuição e pelo controlo dos custos em compras adicionais.
O segundo objectivo consiste na manutenção da qualidade do produto acabado em
função das exigências da procura. Neste caso, a actividade de procurement incidirá
fortemente na selecção de matéria-prima e produtos de qualidade e no acompanhamento
do desempenho dos fornecedores. O mau desempenho dos fornecedores traz custos
adicionais a todo o processo de produção e distribuição e pode, eventualmente, gerar
problemas de rotura e, consequentemente, perda de clientes com impacto nos resultados
das vendas.

Além do processo de compra, a gestão de stocks e a garantia que não se criam monos
nem lixo (principalmente quando há produtos com tempo de validade limitado) também
são da responsabilidade dos gestores de compras. Estas situações podem ser claramente
evitadas se houver um planeamento estruturado para produção de previsões da procura.
Desta forma, ao gerar-se previsões de qualidade, minimizam-se os excessos de stock e
reduz-se a frequência de ocorrência de roturas.

Sendo o principal objectivo do sector das compras, a sustentação da posição competitiva

da organização através de uma boa política de procurement, compras e gestão de stocks,
este objectivo só é alcançado através da observação permanente de indicadores que
forneçam informação sobre o desempenho da actividade. Em consonância com este
objectivo, está também a manutenção (ou melhoramento) da imagem da organização no
universo dos fornecedores. Uma imagem favorável aumenta a possibilidade de obter
melhor assistência e, por outro lado, o conhecimento de técnicas inovadoras que
reduzam os custos operacionais e temporais destas actividades melhora
substancialmente o desempenho das operações. Além disso, a boa imagem garante
também uma relação mais profissional e evoluída eticamente com os fornecedores,
aumentando o poder negocial da empresa.

O último objectivo consiste na criação de ligações internas com a intenção de criar uma
rede interna com os restantes departamentos da organização. A actividade das compras
será, provavelmente, aquela que implica o maior número de ligações directas
permanentes com outros departamentos. As tarefas e decisões dos responsáveis das
compras têm influência directa na produção pela selecção e compra de matéria-prima;
na área financeira devido aos pagamentos e controlo de capitais; na auditoria através da
análise da qualidade do processo de negócio; no desenvolvimento através do design,
tipo de materiais ou produtos e reengenharia de processos; na área comercial através da
qualidade dos produtos vendidos e das estratégias de definição de preços e vendas e na
contabilidade através do controlo de receitas e pagamentos. Na busca pela eficiência, a
actividade da compra deverá beneficiar do respeito e cooperação dos departamentos
internos devido ao seu poder de decisão e à sua importância em relação à exportação da
imagem e respeitabilidade da empresa no mercado. Em suma, um dos principais
objectivos da actividade da compra é a obtenção do respeito da gestão de topo através
de decisões acertadas que potenciem e concretizem positivamente o seu contributo nos
lucros da organização.

4.9.4. – Processo de compra

Há várias formas de analisar o trabalho desenvolvido pelos departamentos de compras

das organizações. Tanto pelo tempo como pelo desempenho é possível caracterizar em
pormenor as tarefas executadas neste sector. Como o objectivo deste parágrafo é apenas
a descrição do processo de compra nas organizações, abordar-se-á apenas o aspecto
funcional, o posicionamento e respectiva descrição das tarefas através de um esquema
sequencial.

PROCESSO DE COMPRA

Reconhecimento Selecção Colocação Manutenção Avaliação

ETAPA da do da da de
Necessidade Fornecedor Encomenda Base de Dados Desempenho

Análise de
Qualificação Analisar previsões
Definir Métricas
Controlo de Dados
Descrever falta
Análise de Definir quantidade
Criar Mapas
Desempenho Arquivo de
TAREFAS Identificar itens (tableaux-de-bord,
Confirmar Documentos
níveis de serviço)
Condições encomendas
Observar stocks
Operacionais Gestão da BD
Criar ranking
(serviço, preço, etc.) Planear entregas

Conhecer em
Identificar Encomendar a Constituir uma base
Escolher o melhor pormenor o
OBJECTIVOS potenciais quantidade correcta de informação
fornecedor comportamento dos
compras no tempo certo credível
fornecedores

MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS  AUMENTO DOS LUCROS

Figura 4 – Etapas do processo de compra

A partir de uma interpretação do esquema anterior, descrevem-se sucintamente as etapas
que constituem o processo de compra e os seus objectivos. A primeira etapa consiste na
identificação da necessidade de compra através de sistemas de gestão de stocks,
solicitações internas, negócios esporádicos e sazonais ou comportamentos da procura
diferenciados e inesperados.

A segunda etapa garante a escolha do melhor fornecedor. Esta selecção só se pode

concretizar a partir de um sistema de avaliação de desempenho do serviço prestado pelo
fornecedor e do conhecimento pormenorizado dos materiais ou produtos que este
desenvolve e comercializa independentemente da sua posição no mercado.

Depois de seleccionado o fornecedor e identificada a necessidade, passa-se à colocação

da encomenda. Esta tarefa é normalmente apoiada por um sistema de gestão de stocks
que quantifica as encomendas e define os planeamentos de entrega a partir de sistemas
de apoio à decisão, nomeadamente, através de modelos de gestão de stocks, previsão e
ferramentas de análise de desempenho das operações internas.

Naturalmente que a actividade da compra gera uma quantidade de informação

significativa e preciosa para as análises da actividade negocial e para o suporte à
decisão. Seja em suporte de papel ou em formato electrónico a informação relacionada
com a operação deverá ser guardada e disponibilizada aos responsáveis das compras em
tempo real para dar apoio às decisões negociais.

Por último, a utilização da informação consolidada garante o conhecimento pleno da

operação desenvolvida pelo processo de compra. A medição de todo o processo oferece
uma oportunidade de optimização operacional de toda a actividade que conduza à
minimização de custos inerentes ao processo em consonância com a melhoria de
desempenho.

4.10. – Sistemas de Gestão de Stocks – Enquadramento teórico e State-of-

the-art

O processo de compra é, ou deveria ser, fortemente apoiado por sistemas de apoio à

decisão que garantissem flexibilidade na resposta às alterações da procura através da
colocação de encomendas no tempo certo e em quantidades correctas. Há várias formas
de efectuar a gestão de stocks de matéria-prima e/ou de produtos acabados. Existem
algumas empresas que abdicam no tempo de entrega para garantir a minimização dos
custos de manutenção, ou seja, só compram matéria-prima consoante a colocação de
encomendas por parte dos seus clientes (filosofia pull). No entanto, existem outras
organizações que optam pela produção para stock de forma a garantir a entrega de
mercadoria no menor período de tempo possível apenas dependente do tempo de
entrega (filosofia push), já que se poupará o tempo de entrega da matéria-prima por
parte do fornecedor, tempo de produção e tempo de entrega ao cliente final. No caso da
existência de bons sistemas de apoio à decisão que proporcionem o desenvolvimento de
cenários de procura através de modelos de previsão e do planeamento de produção, será
possível criar sistemas de abastecimento de elevado desempenho com custos
optimizados e com tempos de entrega ajustados às necessidades dos clientes.

Estes sistemas de apoio à decisão são essencialmente suportados por modelos

matemáticos e estatísticos que simulam vários cenários a partir dos dados recolhidos no
passado que retratam a operação da empresa. Essas variáveis podem dividir-se em
custos, quantidades, métricas de desempenho e tempos de operação do processo.

Tabela 3 – Variáveis dos sistemas de apoio à decisão na gestão de stocks

Tipo de variável Variáveis

Custos
Variáveis Quantitativas
Métricas de Desempenho
Tempos de Operação
Fonte: Bowersox et al.; “Supply Chain Logistics Management”; 2002
Transporte, manutenção de stock, rotura, processamento da
encomenda, preparação da encomenda, imobilização e
aquisição, etc.
Vendas, procura, nível de stock, quantidade solicitada,
quantidade entregue, etc.
Nível de serviço do fornecedor, nível de serviço ao cliente,
taxa de rotação de stock, taxa de rotura de stock, etc.
Tempo de entrega, tempo de produção, tempo de
preparação da encomenda, etc.

4.10.1. – Custos nos sistemas de gestão de stocks

As variáveis descritas anteriormente formam os cenários a partir dos quais os
responsáveis tomam decisões mais coerentes. Normalmente, as variáveis de decisão são
os custos, tal como se pode verificar pelos modelos clássicos de definição da
Quantidade Económica de Encomenda (EOQ – Economic Order Quantity). Posto isto,
passa-se seguidamente a descrever os três tipos de custos inerentes ao processo de
gestão de stocks para que se possa enquadrar devidamente a descrição dos modelos de
gestão económica de stocks.

• Custos de movimentação e manutenção de stocks – Custos associados à

movimentação da mercadoria e respectiva manutenção nas devidas zonas de
armazenagem.

o Investimento em stock – Custos associados à obtenção de capital para

aquisição de matéria-prima ou produtos acabados e custos de
oportunidade que consistem nos lucros que poderiam ter sido obtidos
com o capital investido em stock;

o Custos de armazenagem – Contribuição predial dos armazéns (no caso

de ser propriedade da organização), arrendamento ou compra dos
armazéns e a devida taxa de depreciação, seguros para cobrir incêndios
ou outros acidentes nos armazéns, abastecimento de energia (no caso de
armazéns frigoríficos este custo é substancialmente elevado) e custos
associados à limpeza e manutenção da funcionalidade dos armazéns;

o Custos de manutenção de stock – Custos com seguros sobre a mercadoria

armazenada, resíduos da mercadoria e sua limpeza (acontece com mais
frequência em armazéns de produtos perecíveis), obsolescência dos
produtos (essencialmente em produtos têxteis, livros, CD’s e DVD’s e
equipamentos informáticos), segurança da mercadoria e quebras (roubos,
destruição, fogo ou danos materiais na operação).

Estes custos podem representar cerca de um terço do valor total da mercadoria

em stock. Normalmente são os custos associados aos empréstimos e os custos de
oportunidade para aquisição de mercadoria que fazem aumentar os custos de
 manutenção. Os restantes custos, apesar de significativos em algumas áreas de
negócio, não representam um percentual significativo nos custos gerais da
operação.

• Custos de encomenda – Custos associados à procura e selecção de fornecedores

e à colocação das encomendas.

o Fontes externas – Custos associados à operação de procura e selecção de

fornecedores a nível internacional, salários, deslocações, concepção das
propostas de compra, definição das ordens de compra e colocação das
encomendas. Custos de comunicação com os fornecedores (seja qual for
o canal de comunicação, a colocação de muitas encomendas implica
custos bastante elevados), custos de expedição da mercadoria (caso esta
não chegue em conformidade e tenha que ser devolvida) e custos de
armazenagem associados à recepção, manuseamento e separação de
lotes, classificação e inspecção da mercadoria.

O aparecimento da Internet permitiu desenvolver sistemas de

comunicação já referenciados anteriormente (ex.: EDI – Electronic Data
Interchange) que reduziram os custos e melhoraram o desempenho da
operação da gestão de compras e stocks.

o Fontes internas – Sendo produzidos internamente, os stocks geram agora

outro tipo de custos. São eles, os custos associados à preparação de
ordens de produção, planeamento de trabalhos, preparação de material e
manutenção das máquinas inerentes à produção, manuseamento e
distribuição da mercadoria.

Em grande parte das situações, estes custos estão directamente

associados aos salários e a custos com os colaboradores operacionais.

• Custos de rotura – Custos associados com o risco de ter stock insuficiente para
satisfazer a procura. Estes custos podem estar relacionados com as quantidades
de matéria-prima insuficientes provocando paragens nas linhas de produção ou
com a falta de mercadoria para entregar aos clientes, não gerando facturação e
conduzindo o cliente a procurar o produto na concorrência. Estes custos podem
também ser provocados pelo excessivo cuidado com as compras para não gerar
custos de armazenagem, provocando indisciplinadamente roturas desnecessárias.
A solução passará pela colocação de encomendas mais pequenas mas com maior
frequência de entrega, mantendo níveis de stock permanentemente mais baixos e
transferindo parte do custo de encomenda para o fornecedor.

o Custos com o produto acabado – Perda do lucro dos produtos que

deveriam ter sido entregues, perda de clientes para a concorrência (difícil
de quantificar), custos de subcontratação ou compra directa no mercado
para garantir a procura e manter os clientes e custos adicionais de
transporte para fazer face às falhas de stock.

o Custos com a interrupção da produção – Custos associados à interrupção

das linhas de produção, falta de utilização das máquinas, baixa
produtividade provocada pelas paragens por falta de matéria-prima,
custos psicológicos com os colaboradores com a imagem de que se pode
estar a baixar a produção e custos de reparação e ligação das máquinas
quando a matéria-prima chegar.

Estes custos podem baixar substancialmente se os responsáveis pelos

departamentos de compras dedicarem alguma importância à medição do
desempenho da operação de gestão de stocks e à quantificação de variáveis
dadas como imensuráveis. Neste sentido, objectivando o controlo da qualidade
de serviço interno, as organizações desenvolveram ferramentas que lhes
proporcionam maior produtividade e maior controlo de operações. Algumas
dessas ferramentas consistem em modelos de gestão de stocks que geram
coordenação na actividade da compra a partir do conhecimento da situação
actual e do que aconteceu no passado. A optimização das quantidades em stock é
garantida através do decréscimo da ocorrência de roturas e pela manutenção do
stock a níveis equilibrados com as necessidades da procura, desempenho
operacional e tempos de entrega do fornecedor.
4.10.2. – Modelos determinísticos de gestão de stocks

O principal objectivo destes modelos consiste em saber quando se deve proceder a uma
encomenda, que quantidade encomendar ao menor custo possível. A maior dificuldade
das organizações passa pela falta de preparação para efectuar previsões de qualidade
devido às indefinições provocadas pelos departamentos que gerem o percurso dos
produtos ao longo da cadeia de abastecimento. No entanto, não se deve dar tanta
importância aos aspectos burocráticos, mas sim, efectuar previsões a partir da análise
directa da procura verificada no ponto de venda, que constitui a variável mais fidedigna
no que concerne à descrição da procura. Neste sentido, toda a operação comercial
deverá basear-se na análise da procura, definindo estratégias de forma que a empresa
responda coerentemente às necessidades identificadas através dos comportamentos de
procura. Sendo as decisões tomadas em função da procura e a partir da informação que
a análise do seu comportamento fornece, constituir-se-á um conhecimento profundo das
necessidades reais, podendo melhorar-se significativamente o serviço ao cliente final.
Ora, será neste ambiente que os modelos de gestão de stocks e apoio à decisão têm um
papel chave. A integração destes modelos com planeamentos de aquisição, produção,
armazenagem e distribuição faculta uma fluidez permanente da cadeia de abastecimento
e uma elevada flexibilidade para responder a alterações espontâneas da procura.

4.10.2.1. – Análise de Pareto

Dada a enorme diversidade de produtos que algumas organizações comercializam e,

consequentemente, a diversidade de comportamentos de procura desses artigos, torna-se
necessária uma classificação logística dos mesmos para que o estabelecimento de
modelos ajustados seja mais profícuo na definição dos parâmetros que dão suporte aos
modelos de gestão de stocks. A classificação mais conhecida é a Análise de Pareto. Um
engenheiro e economista italiano de nome Vilfredo Federico Dâmaso Pareto (1828-
1923) num dos estudos demográficos em que trabalhava notou que cerca de 20% da
população de um país realizava 80% do trabalho que este produzia. Os estudiosos sobre
gestão de operações pegaram neste conceito e refinaram-no, aplicando-o à classificação
logística dos itens a partir das quantidades movimentadas e do seu valor financeiro e
definiram três categorias.
Categoria A – Constituída apenas por 20% do número total de artigos que representam
80% do valor total do stock.

Categoria B – Constituída por 15% do número total de artigos representando cerca de

15% do valor total do stock.

Categoria C – Constituída por 65% do número total de artigos representando cerca de

5% do valor total do stock.

Esta classificação pode observar-se em diversos prismas no que concerne ao valor e à

quantidade de produtos. Para se ter uma ideia melhor formada da importância desta
classificação, atente-se à situação de uma empresa de retalho alimentar que tem artigos
baratos mas com elevada rotação que necessita de grandes quantidades em stock
(produto barato mas com necessidades de stock elevadíssimas) item classificado como
sendo do “Tipo A” cuja gestão de stocks deverá ser cuidada e onde nunca se podem
verificar situações de rotura. Agora imagine-se uma empresa de aeronáutica com dez
aviões a operar e tem em stock um motor de avião novo para dar resposta a uma
eventual avaria grave. Neste caso também se trata de um artigo do “Tipo A” mas é um
artigo de baixíssima rotação cujo modelo de gestão de stocks deverá ser completamente
diferente daquele aplicado no negócio do retalho.

4.10.2.2. – Modelo Determinístico com Reposição Instantânea e Rotura não

Permitida

Outros conceitos importantes consistem na Quantidade Económica de Encomenda

(QEE) e na Quantidade Económica de Fabrico (QEF). O cálculo da QEE depende de
algumas operações efectuadas com parâmetros associados à operação. Este cálculo
apenas pode ser aplicado quando se verificam algumas condições em relação à operação
que passam a descrever-se:

• os cálculos são efectuados apenas em relação a um artigo;

• não houver alterações de nível na procura e a variabilidade seja baixa;
• o prazo de entrega for fixo;
• não se supor a existência de roturas;
 • o custo de aquisição for constante e não houver descontos de quantidade;
• o custo de posse depender do stock médio;
• as encomendas forem satisfeitas instantaneamente apenas numa única entrega.

Os parâmetros necessários ao cálculo da QEE são os seguintes:

C1 – Custo de aquisição anual: C1 = D × c ;

D – Procura anual;
c – Custo unitário;
C 2 – Custo de encomenda (prospecção, consulta, negociação, emissão da encomenda e

D
recepção da mercadoria): C 2 = S × Q ;

S – Custo de processamento por encomenda;

Q– Quantidade encomendada;
C3 – Custo anual de posse de stock (armazenagem, gestão de stocks, juros dos capitais

Q
imobilizados e obsolescência): C3 = i × ×c ;
2
i – Taxa de posse anual de stock (%);
D
Q
– Número de encomendas anuais;

S
Q
– Custo de colocação da encomenda por unidade encomendada;

A soma de todos os custos inerentes à operação da compra é dada por:

 D  Q 
K t = ( D ×c ) + 
S × Q 
 + i × 2 × c 
   

Conhecida a equação representativa dos custos da operação, o principal objectivo

consiste na minimização do custo total. Posto isto, derivando esta equação em ordem à
variável que se pretende determinar ( Q ), obtém-se o valor mínimo da função e,
consequentemente, a quantidade a encomendar que proporciona o menor custo na
operação. Dispensando a apresentação do cálculo da derivada, a QEE será dada
por:
2 SD
Qe = ⇒ Fórmula de Wilson
ic

A partir do seguinte gráfico observa-se a evolução dos custos variáveis quando se varia
a dimensão da quantidade a encomendar.

Custo Anual

4000

l
ot a
3000 st oT
Cu
tock
ão de s
ç
u ten
2000 de man
o
Cu st

1000
Custo de Encomenda

0 50 100 150 200 250 300

Quantidade encomendada

Figura 5 – Gráfico da determinação da QEE

Numa interpretação da figura anterior pode identificar-se facilmente o ponto mínimo do

custo total da operação e a respectiva QEE (150 unidades) com os devidos custos de
encomenda e de manutenção de stock. Deverá haver um equilíbrio entre os custos de
manutenção de stock e os custos de encomenda para que se minimize o custo total do
sistema. Refira-se ainda que, em certos negócios, os custos de encomenda e de
manutenção de stock são quase marginais e constituem um peso muito baixo nas
decisões de compra e constituem variáveis de decisão. Nesses casos, as quantidades a
encomendar, níveis de stock e outras variáveis quantitativas, constituirão as variáveis de
decisão. A seguinte figura demonstra o andamento de um modelo de gestão de stocks
baseado apenas na QEE.

Nível Stock

Tempo
T

Figura 6 – Modelo de gestão de stocks determinístico sem rotura permitida e com

reposição instantânea

Na figura anterior simula-se o comportamento da aplicação de um modelo de gestão de

stocks baseado na QEE com procura determinística e rotura não permitida. As
encomendas são efectuadas e recebidas instantaneamente em quantidade de Q unidades
e de T em T unidades de tempo.

4.10.2.3. – Modelo Determinístico com Reposição Instantânea e Rotura

Permitida

O presente modelo assume a consideração de rotura alterando o andamento do gráfico e

as equações do cálculo da QEE em relação ao modelo anterior. Considerem-se as
equações relativas ao modelo determinístico que assume a possibilidade de rotura.

C1 – Custo de aquisição anual: C1 = D × c ;

D
C 2 – Custo de encomenda: C 2 = S × ;
Q
C3 – Custo de posse: C3 = i × c ×
(Q − R) 2
;
2Q

KR 2
C 4 – Custo de rotura: C 4 = com K – custo unitário por unidade em falta e
2Q

unidade de tempo e R – quantidade pedida durante o período de rotura.

A soma de todos os custos inerentes à operação da compra para um modelo

determinístico com rotura permitida é dada por:

 D 
K t = ( D × c ) +  S ×  +  i × c ×
(Q − R) 2   KR 2
 +


Q  2Q   2Q
   

Repetindo o processo do modelo anterior, pega-se na equação e deriva-se em ordem à

quantidade a encomendar (Q), garantindo o custo mínimo e definindo a quantidade
óptima a encomendar. A equação que resulta na quantidade a encomendar é dada por:

2 SD i ×c
Qe = 1+
i ×c K

A simulação da evolução dos níveis de stock para um modelo determinístico com rotura
permitida pode observar-se na figura seguinte.

Nível Stock

Q-S
Q

Tempo
S

T1 T2
Figura 7 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura permitida e reposição
instantânea
4.10.2.4. – Modelo Determinístico com Reposição não Instantânea e Rotura
não Permitida

Ainda a trabalhar com modelos determinísticos passa-se seguidamente a descrever um

modelo dependente da quantidade económica de fabrico – QEF. Trata-se de um modelo
que assume a produção para stock de uma forma gradual, ou seja, não há entrada
instantânea de mercadoria, mas sim, uma acumulação de stock ao longo de algum
tempo. Nestas circunstâncias o nível de stock nunca é tão elevado como nos modelos
que assumem uma entrega única da encomenda, tal como se pode verificar na figura
seguinte.

Nível Stock

Q
Qm

Tp Tempo

Tc

Figura 8 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura não permitida e

reposição não instantânea

A partir da observação da figura nota-se que o nível da procura ou consumo – D fica

abaixo da quantidade a encomendar – Q (se se tratasse do modelo da QEE) porque o
consumo ocorre em simultâneo com a produção. Aparecem neste modelo novos
parâmetros. São eles:

Tp – Tempo de produção;
Tc – Tempo de consumo;

S ′ – Custo de preparação da produção;

Q
P – Taxa de produção; P = T
p

Qm – Nível de existências máximo – havendo consumo simultâneo à produção, este

parâmetro é calculado a partir da diferença entre a produção e o consumo durante o

tempo de produção (T p ) e é dado por:

Q  D
Qm = Q − D ×T p = Q − D × = Q × 1 − 
P  P

Dispensando os cálculos inerentes à equação dos custos, a QEF determina-se da mesma

forma que os modelos anteriores a partir da derivada da função de custos em ordem ao
parâmetro Q. A quantidade económica de fabrico é dada pela seguinte expressão:

2 × S ′× D P
Qf =
i ×c P−D

4.10.2.5. – Modelo Determinístico com Reposição não Instantânea e Rotura

Permitida

O último modelo descrito consiste na consideração de rotura num sistema de produção,

ou seja, um modelo determinístico com reposição não instantânea e rotura permitida.
Passa-se seguidamente a definir novos parâmetros para caracterizar o modelo.

Tcr – Tempo de consumo em situação de rotura;

T pr – Tempo de produção em situação de rotura;

k – Taxa de rotura por unidade em falta.

A partir do cálculo da derivada da equação de custos, obter-se-á a QEF para um modelo

determinístico com reposição não instantânea e rotura permitida, apresentada
seguidamente:

2 × S ′ × D ×i P
Q fr =
(i + k ) × K P −D
 Nível Stock

Q
Qm

Tempo

Tp Tc Tcr Tpr
T

Figura 9 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura permitida e reposição

não instantânea

4.10.2.6. – Descontos de quantidade

A compra de mercadoria em maiores quantidades que o normal promove a negociação

com fornecedores e, consequentemente, a alteração dos preços unitários e das condições
de pagamento. Sendo prática corrente dos fornecedores a oferta de melhores preços para
compras em quantidade e conhecendo-se o peso que estas atitudes comerciais têm em
qualquer área de negócio, dever-se-ão contemplar vários cenários no estabelecimento
das quantidades a encomendar de forma que se forneça um maior apoio à decisão aos
responsáveis das compras com informação sobre os custos gerais dos vários cenários.

Sendo o objectivo destes modelos o estabelecimento das quantidades a encomendar (ou

a produzir) e sabendo-se que são calculadas a partir das equações dos custos, a criação
de diferentes cenários garante uma mais valia significativa no que respeita à decisão de
compra. Apresenta-se seguidamente um gráfico exemplificativo dos comportamentos de
custos para três possíveis cenários.
 Custo P1
Total

P2

P3

Q1 Q* Q2 Q

Figura 10 – Funções de custos em vários cenários de descontos de quantidade

Numa interpretação da figura anterior atente-se às limitações das quantidades para cada
um dos preços. No primeiro cenário para uma quantidade menor ou igual a Q1 o preço
de custo por unidade será P1 . Como se pode notar pela evolução do comportamento
associado ao P1 que ao encomendar-se quantidades inferiores, o custo total da
encomenda será proporcionalmente superior. No segundo cenário, considerando uma
encomenda cuja quantidade está compreendida entre Q1 e Q2 o preço será mais
baixo, o comportamento da função é idêntico e o custo é significativamente mais baixo.
No último cenário, o preço é realmente bastante mais baixo, a quantidade a encomendar
deverá ser superior a Q2 mas o custo proporcionalmente mais elevado. Estas situações
funcionam como um impulso à venda de mercadoria e, no caso do comprador ter em
sua posse um estudo descritivo destes comportamentos beneficia de um aumento do
poder negocial porque consegue interpretar e quantificar os ganhos em comparação com
os custos de manutenção de stock.

Naturalmente que nem todas as séries de procura têm comportamentos com

variabilidade reduzida (ou sem variabilidade) refutando estes modelos. Nesses casos,
aplicam-se os designados modelos estocásticos de gestão de stocks.

4.10.3. – Modelos estocásticos

Ao contrário do que acontece com os modelos determinísticos em que o cálculo de uma
variável decisória (quantidade a encomendar ou o instante em que a encomenda é
colocada) implica o conhecimento imediato da outra, nos modelos estocásticos esta
situação não se verifica devido à volatilidade da procura e à necessidade de ajustamento
dos modelos a estas flutuações. Esse ajustamento dever-se-á efectuar a partir das
variações das quantidades a encomendar ou dos instantes em que são colocadas as
encomendas. Nesse sentido tomam-se dois rumos distintos e definem-se duas políticas
de gestão de stocks diferentes baseadas na quantidade a encomendar e na definição do
intervalo de tempo entre encomendas. Os modelos designam-se por Modelo do Ponto de
Encomenda (ou Política do Nível de Encomenda) e no Modelo de Revisão Cíclica (ou
Política da Revisão Cíclica). No modelo do Ponto de Encomenda fixa-se a quantidade a
encomendar enquanto o intervalo de tempo entre encomendas é determinado a partir da
evolução dos níveis de procura. No modelo de Revisão Cíclica fixa-se o instante de
revisão das existências e a quantidade a encomendar varia conforme as flutuações da
procura.

4.10.3.1. – Modelo do Ponto de Encomenda

Este modelo utiliza-se normalmente em negócios onde o custo de manutenção de stock

é elevado e a importância atribuída às ocorrências de rotura não é significativa, ou seja,
em sistemas de gestão de stocks onde o custo de rotura é inferior ao custo de posse.
Sendo a procura uma variável não controlável, este modelo torna-se susceptível a
aumentos inesperados da procura devido aos baixos níveis de stock que mantém. No
entanto, no caso de se verificar uma quebra na procura, a única consequência consistirá
apenas no aumento do tempo entre encomendas.

A abordagem ao modelo do ponto de encomenda passa pela fixação de uma quantidade

óptima de encomenda e pelo estabelecimento de dois parâmetros a partir dos quais se
deverá efectuar a gestão de stocks. Os parâmetros consistem no ponto de encomenda
(M) e no stock de segurança (SS). Sempre que os níveis de stock atingem o ponto de
encomenda é colocado um pedido ao fornecedor de Q unidades, sendo a quantidade a
encomendar calculada a partir da minimização da função de custos através da derivada
em ordem a Q.

Nível Stock + Encomendas

Nível Stock

Nível Stock

M Q
Q
L SS
L SS
SS
L
LC1 LC 2

Tempo
Colocação da encomenda Recepção da mercadoria

Figura 11 – Modelo do Ponto de Encomenda (Adaptado de Investigação Operacional;

Valadares Tavares, Rui Oliveira, Isabel Themido, Nunes Correia; pag. 176)

A partir da interpretação da figura anterior nota-se que sempre que os níveis de stock
atingem o ponto de encomenda é despoletado um pedido ao fornecedor que chega L
unidades de tempo depois. A evolução da procura apenas determina a frequência com
que as encomendas são colocadas, já que o pedido efectuado ao fornecedor é sempre na
mesma quantidade (Q). Atente-se às diferenças entre os períodos correspondentes ao
primeiro e segundo ciclos de encomenda retratados a figura anterior. No primeiro ciclo
observa-se um tempo de ciclo de LC 1 com a procura que se pode observar. No
entanto, no segundo ciclo, a procura é atenuada por razões desconhecidas e a posição de
stock atinge o ponto de encomenda mais tarde que no ciclo anterior, aumentando o
tempo de ciclo porque a quantidade a encomendar é a mesma.

A gestão de stocks baseada num modelo do ponto de encomenda resulta da

quantificação de alguns parâmetros que conduzem ao estabelecimento da quantidade a
encomendar e dos instantes de encomenda. Tal como nos modelos determinísticos,
também nos estocásticos a definição da quantidade a encomendar resulta da
minimização do parâmetro Q a partir do cálculo da derivada da função de custos.

A definição da função de custos dos modelos estocásticos difere dos determinísticos por
via da aleatoriedade da procura e do tempo de entrega.

Probabilidade de rotura por ciclo – Este parâmetro permite estimar a quantidade de

mercadoria em falta por ciclo. Sendo o nível de stock positivo no período compreendido
entre a chegada da mercadoria e o instante de tempo em que o nível de stock atinge o
ponto de encomenda (altura em que se coloca outra encomenda) e sabendo-se que a
procura é aleatória, torna-se necessário caracterizar a procura e estimar a quantidade de
mercadoria em falta. Posto isto, defina-se a função que determina a quantidade em falta
no instante em que chega uma nova encomenda:

 0 s e x≤ M
η ( x, M ) = 
 x− M s e x> M
em que x representa a procura durante o tempo de reposição e M o ponto de encomenda.
Assim, a quantidade em falta durante o tempo de entrega é dada por:

+∞
η ( M ) = ∫ η ( x, M ) h( x ) dx
0

= ∫ 0h( x ) dx + ∫ ( x − M ) h( x ) dx
M +∞

0 M
+∞
=∫
M
( x − M ) h( x ) dx

com h(x) como função densidade de probabilidade da procura durante o tempo de

entrega. Desta forma, a probabilidade de rotura será dada por:

+∞
α = P ( x > M ) = ∫ h( x ) dx
M

Sendo α a probabilidade de rotura, o nível de serviço será o complementar e define-se

por NS =1 − α . Em suma, a ocorrência de roturas depende directamente do
comportamento da procura durante o tempo de entrega que se pode dever a atrasos na
entrega e/ou a aumentos inesperados da procura.

Definida a probabilidade de rotura e estimada a quantidade em rotura por ciclo passa-se

seguidamente a definir o ponto de encomenda – M. Para definir o ponto de encomenda é
necessário conhecer-se o stock de segurança – SS e a procura média durante o tempo de
entrega – µ . O stock de segurança é dado pela média dos níveis de stock calculados a
partir dos valores observados imediatamente antes da recepção das encomendas. Em
suma, o ponto de encomenda é dado por:

M = SS + µ

consequentemente o stock de segurança é dado por:

SS = M − µ

Caracterizado o comportamento da procura, passa-se seguidamente a descrever o outro

parâmetro que pode provocar situações de rotura na operação de gestão de stocks –
tempo de entrega. Conhecendo-se a função densidade de probabilidade do tempo de
reposição – g (τ ) e a função densidade de probabilidade condicionada da procura
durante o tempo de entrega – f ( x,τ) , a função descritiva do comportamento da
procura é dada, por conveniência, por:

+∞
h( x ) = ∫ f ( x,τ ) g (τ ) dτ
0

A utilização desta função atenua a necessidade premente das organizações em evitar

roturas de mercadoria provocadas, não só pelas perdas relacionadas com a ausência de
vendas, mas também pela interrupção das linhas de produção. Objectivando a ausência
de roturas, os níveis de stock a manter deverão ser ajustados à realidade actual por via
da aleatoriedade da procura. A dificuldade em modelar as funções anteriores – f ( x,τ)
e g (τ ) conduz à necessidade de estabelecer uma técnica que permita quantificar os
parâmetros da função h( x ) seja qual for a distribuição da procura. Inicialmente
considerar-se-á que o tempo de reposição é constante e a procura durante o tempo de
entrega aleatória e dada por:

L
x = ∑ Di
i =1

Considerando a média da procura por unidade de tempo, obtém-se

L
µ = ∑ E ( Di )
i =1

e, consequentemente,

L
µ = ∑D = L× D
i =1

em que D representa a procura média em determinada unidade de tempo e L o tempo

de entrega.

Havendo uma medida de tendência central envolvida na estimação da procura, será

necessário definir uma medida de dispersão. Nesse caso, admitindo que a procura é
independente entre unidades de tempo, estime-se a sua variância:

L L
σ 2 = ∑V ( ri ) = ∑ σ r2 = L × σ r2
i =1 i =1

onde σr2 representa a variância da procura em determinada unidade de tempo e L o

tempo de entrega.

A partir dos parâmetros caracterizados anteriormente, passa a equacionar-se a média e

variância da procura durante o tempo de entrega. A média é dada por:

µ =τ × r

e a variância estima-se através de:

σ 2 = τ × σ r2 + σ τ2 × r 2
Não se conhecendo a distribuição estatística do tempo de entrega, assume-se que seja
suficientemente longo para se poder evocar o Teorema do Limite Central e garantir que
a procura tende para a distribuição Normal. Nesse sentido, assumindo a normalidade da
procura, o stock de segurança representa-se da seguinte forma:

S = Z α ×σ

onde Z α se assume como factor de segurança. Assim, pode escrever-se a probabilidade

de rotura da seguinte forma:

 M −µ 
α = 1 − Φ  = 1 − Φ( Z α )
 σ 

Por consequência, se a distribuição da procura seguir uma distribuição Normal o cálculo

do número médio de unidades em falta por ciclo será dado por:

+∞  M −µ 
∫ ( x − M ) × h( x ) dx = σ ×ξ  σ  = σ ×ξ ( Zα )
M

que traduz a função de perdas da distribuição Normal.

Conhecidos os parâmetros que dão suporte ao modelo, passa-se seguidamente a definir

a função de custos e a quantidade óptima de encomenda. Caracterize-se assim os custos
inerentes ao sistema de gestão de stocks:

Custos de encomenda: S + ( D ×c )

Custos de posse: Considerando que o nível esperado de stock imediatamente antes de

uma encomenda ser entregue define o stock de segurança SS e que o nível de stock
imediatamente após a entrega da encomenda é dado por Q+SS, o nível médio de stock é
dado por:
1 1 Q Q
× ( Q + SS ) + × SS = + SS = + ( M − µ )
2 2 2 2
o custo de posse por unidade de tempo será dado por:
Q 
C 3 ×  + M − µ  ×T
 2 

Custos de rotura: Tendo-se já calculado o número médio de unidades em falta, o custo

associado a este parâmetro será dado por:

+∞
K ′ ×∫
M
( x − M ) ×h( x )dx

onde K ′ é o custo de rotura por unidade em falta.

Custo total por ciclo de encomenda: Somatório dos custos descritos anteriormente,
representado por:

S Q  K ′ +∞
Ct = + ( D × c ) + C3 ×  + M − µ  + × ∫ ( x − M ) × h( x ) dx
T 2  T M

e, consequentemente, o custo total por unidade de tempo será dado por:

S ×D Q  K ′× D
+ ( D × c ) + C3 ×  + M − µ  +
+∞
Kt = × ∫ ( x − M ) × h( x ) dx
Q 2  Q M

Tal como nos modelos determinísticos, também nos modelos que prevêem a
aleatoriedade da procura e do tempo de entrega, a optimização das quantidades a
encomendar passa pela derivação da função de custos em ordem ao parâmetro Q
(quantidade a encomendar). Deste modo, o cálculo da quantidade óptima a encomendar
é dado pela seguinte expressão:
 2× D ×  S + K′ × ∫ ( x − M *) × h( x) 
+ ∞

Q* =  M* 
C3
onde Q* e M* representam respectivamente o valor optimizado para a quantidade a
encomendar e para o ponto de encomenda calculados com recurso a um método
iterativo.

4.10.3.2. – Modelo de Revisão Cíclica

Este modelo é normalmente utilizado em negócios onde o valor da manutenção de stock

é baixo ou há uma grande rotação de stock de forma que a mercadoria permaneça muito
pouco tempo parada, oferecendo-se prioridade absoluta à minimização das ocorrências
de rotura. A utilização do modelo de revisão cíclica prevê a opção por níveis de stock
elevados devido à inexistência de controlo no período compreendido entre duas
verificações de stock. Ao contrário do que acontece com o modelo do ponto de
encomenda, onde a encomenda é colocada ao fornecedor sempre que o nível de stock
atinge o ponto de encomenda, este modelo não tem um dispositivo de aviso para
colocação do pedido ao fornecedor. A verificação do stock é efectuada segundo um
período de revisão, variando a quantidade a encomendar conforme os níveis de stock, já
que Q deverá ser suficiente para atingir o ponto denominado por nível de enchimento ou
nível máximo de existências – M ′ .
 Nível Stock

Nível Stock + Encomendas

Nível Stock

M´
. .
. . .
Q4
SS
Q3
Q5
Q1
Q2 SS SS
L L L
SS LC LC LC

LC + L
SS
Tempo

Pontos de revisão Recepção da mercadoria

Colocação da encomenda

Figura 12 – Modelo da Revisão Cíclica (Adaptado de Investigação Operacional;

Valadares Tavares, Rui Oliveira, Isabel Themido, Nunes Correia; pag. 176)

Como se pode observar pela figura e como já tinha sido referido anteriormente, o tempo
entre encomendas permanece fixo e a quantidade a encomendar varia consoante a
evolução da procura. Note-se que, nos pontos de revisão definidos para a verificação do
stock, a encomenda colocada depende directamente do valor definido previamente para
o nível de enchimento e para a procura esperada, ou seja, no ponto de revisão, o stock
verificado somado à quantidade encomendada deverá ser igual ao nível de enchimento.
O nível de stock nesse instante (nível de enchimento – M ′ ) deverá ser suficiente para
responder à procura até à chegada da encomenda colocada no ciclo seguinte.

Num modelo com estas características, a ocorrência de roturas ocorre quando a procura
verificada entre o ponto de revisão do primeiro ciclo e a chegada da encomenda do ciclo
seguinte (LC + L) for superior ao valor definido para o nível de enchimento – M ′ .
Desta forma, tal como no modelo de ponto de encomenda, a ocorrência de roturas está
directamente relacionada com o comportamento da procura durante o tempo de ciclo
mais o tempo de entrega. Posto isto, defina-se h(x) como a variável que representa o
comportamento da procura durante o tempo de ciclo mais o tempo de entrega – (LC +
L). Para o modelo de revisão cíclica, a média e variância da procura durante LC + L são
dadas pelas seguintes equações:
µ = ( L + LC ) × D

σ 2 = ( L + LC ) × σ D2 + σ L2 × D 2

Sendo a probabilidade de rotura quantificada a partir de:

+∞
α = ∫ h( x ) dx
M

para casos em que a procura é uma variável contínua e,

+∞
α = ∑h( x )
x =M

quando a procura é uma variável discreta.

Refira-se ainda que a definição dos custos da operação é igual aquela desenvolvida para
o modelo do ponto de encomenda com as devidas alterações no cálculo dos parâmetros
correspondentes descritas anteriormente.

4.10.4. – Medidas de desempenho em sistemas de gestão de stocks

Tendo já sido descrita a aleatoriedade da procura e do tempo de entrega dos

fornecedores, não referenciando sequer a possibilidade da ocorrência de falhas na
entrega das quantidades solicitadas aos fornecedores. Naturalmente que, por inúmeros
factores que influenciam a operação externa à estrutura da organização, as quantidades
pedidas e o tempo de entrega nem sempre são os mesmos, ou seja, também se verifica
alguma aleatoriedade nestes parâmetros. Para fazer frente a essa aleatoriedade não
controlável pela empresa, desenvolvem-se técnicas para tentar modelar, ou apenas
conhecer, o comportamento dos fornecedores no que concerne à qualidade de serviço na
entrega da mercadoria. As medições de desempenho não deverão ser apenas efectuadas
na entrada da mercadoria, mas sim também na sua saída. Dever-se-á definir um
indicador para medir o desempenho no início da cadeia de abastecimento interna da
empresa e outro para medir a satisfação da procura a montante.

Os indicadores que mais se utilizam nestas circunstâncias são calculados a partir da

comparação entre a mercadoria solicitada e a fornecida, tanto pelos fornecedores à
empresa, como pela empresa aos clientes. Posto isto, definam-se os indicadores:

Nível de serviço ou probabilidade de rotura por ciclo: este indicador consiste no

quociente entre a quantidade de mercadoria entregue pelo fornecedor e aquela que foi
solicitada perfazendo um percentual que traduz o nível de serviço, sendo o seu
complementar a probabilidade de rotura por ciclo. Noutro prisma, a probabilidade de
rotura interpreta-se como a probabilidade da procura durante o tempo de ciclo mais o
tempo de entrega ultrapassar a quantidade definida para nível de enchimento. Este
indicador quantifica-se da seguinte forma:

Quantidade entregue
Nível de serviço =
Quantidade encomendad a

O nível de serviço é normalmente utilizado para acompanhar a evolução do desempenho

dos fornecedores e assume uma maior importância quando as condições negociais têm
penalizações no que concerne à qualidade de serviço prestado na entrega de mercadoria.
Sabendo-se da importância da repercussão das roturas nos negócios modernos, tanto ao
nível da paragem de linhas de produção, como na perda de clientes para a concorrência,
dever-se-á dar cada vez mais importância a este tipo de indicadores que conduzem a um
aumento da capacidade de decisão e de poder negocial. Em simultâneo, os mesmos
indicadores fornecem informação sobre o desempenho da operação interna da
organização quando se mede o nível de serviço da procura.

Quantidade exp edida

Nível de serviço da procura =
Quantidade solicitada

Outro indicador que também pode denominar-se nível de serviço consiste na medição
da percentagem da procura satisfeita sem atrasos. Este indicador considera o número
médio de unidades em falta por ciclo – η e com o número de ciclos de encomenda por
ano – D Q. Dessa forma o indicador é dado por:

D
D− ×η
Q η
Nível de Serviço = =1 −
D Q

onde a multiplicação do número médio de unidades em falta por ciclo pelo número de

D
ciclos por ano Q ×η traduz a quantidade de procura não satisfeita. Este indicador

traduz o comportamento global de um sistema de gestão de stocks num determinado

período de tempo, mas se for necessário criar um histórico da evolução do desempenho
dever-se-á utilizar o nível de serviço descrito anteriormente ou a respectiva
probabilidade de rotura por ciclo.

4.10.5. – A importância da análise de desempenho no serviço ao cliente

O estabelecimento de políticas baseadas na definição de stocks de segurança definidos a

partir da análise da procura e dos níveis de serviço gera discussões entre os gestores
empresariais em relação à utilização de políticas de decisão na cadeia de abastecimento.
O aumento do stock de segurança garante, em muitas circunstâncias, a melhoria do
nível de serviço ao cliente. No entanto, os custos de posse não são medidos e apenas se
verifica uma transferência de custos, optando-se pelos custos de posse de stock em
detrimento dos custos de rotura e do abaixamento dos níveis de serviço ao cliente.
 Investimento
Stock (€)
2000

3º Sector

1400

2º Sector

1000

1º Sector
715

570
500

79 84 90
67 98 100
94 99,9

Nível Serviço (%)

Figura 13 – Relação entre investimento em stock e nível de serviço

A figura anterior descreve a evolução da comparação entre o investimento em

mercadoria para stock e nível de serviço ao cliente. Atribuindo a mesma importância
aos custos de posse de stock e aos custos de rotura, pode observar-se que no primeiro
sector do gráfico, o investimento em stock incrementa claramente o desempenho do
nível de serviço ao cliente, ou seja, para passar de um nível de serviço de 79% para 94%
é necessário um investimento em stock de 500€ perfazendo um acréscimo no nível de
serviço de 15%. No entanto, no caso do sistema de gestão de stocks estar com elevado
desempenho, dever-se-á ponderar na persistência do investimento em stocks, já que,
como se pode observar pelo segundo sector do gráfico, com os mesmos 500€ apenas se
passa de um nível de serviço, bastante razoável, de 94% para 98%. Em suma, ao
observar-se a linha a tracejado, para valores mais baixos de investimento em stock a
evolução dos níveis de serviço comporta-se exactamente da mesma forma. Posto isto,
está criado um sistema de apoio à decisão no que concerne ao planeamento de compras
por parte dos responsáveis das organizações. Além disso, este tipo de relação gráfica
permite também a simulação de cenários de diferentes produtos com diferentes
problemas mas sempre com a mesma preocupação estratégica. Minimizar custos de
posse e ocorrência de roturas.

Sendo o objectivo principal de qualquer organização a satisfação plena dos pedidos

colocados pelos clientes (nível de serviço de 100%), deverá haver equilíbrio no que
concerne à quantificação dos custos totais do sistema. Na busca desse equilíbrio e
sabendo-se que o nível de serviço ao cliente não aumenta apenas com níveis de stock
mais elevados, definem-se estratégias alternativas para proporcionar uma resposta de
qualidade às solicitações dos clientes.

As estratégias passam pela transferência de custos de forma que se aumente a rapidez na

entrega da mercadoria ao cliente (transferência de custos de transporte para os
fornecedores e investimento no aumento de qualidade de serviço na distribuição).

Outra estratégia consiste no tratamento individualizado dos diferentes produtos

comercializados. Classificar os produtos ao nível logístico através da análise de Pareto
e caracterizar o seu comportamento da procura, agrupando-os e gerindo os seus stocks
de forma individualizada. Esta estratégia gera elevadas poupanças nos custos de posse e
rotura, aumentos nos níveis de serviço e minimização da ocorrência de roturas devido
ao conhecimento pleno da evolução da procura e dos níveis de existências.

As estratégias são alteradas consoante o sector de negócio, número de unidades de

centralização e suas as limitações, número de pontos de venda, custos inerentes a estas
unidades e outros demais factores que levam as organizações a tratar os seus problemas
diferentemente e consoante os objectivos prioritários a que estão submetidas. No
entanto, as estratégias aqui referenciadas são as que maior sucesso comprovado têm
revelado nas empresas onde são aplicadas. Por último, para organizações que possuem
vários tipos de localizações de stock e classificam os produtos através da análise de
Pareto, os stocks de produtos com elevado volume de vendas são mais significativos
em posições mais próximas dos clientes (caso seja possível, nos pontos de venda)
enquanto os produtos com vendas médias e que não representam elevados investimentos
em stock deverão ter a maior fatia de stock em entrepostos regionais, deixando a
maioria dos produtos de baixa rotação em unidades centrais e/ou nos armazéns
regionais do fornecedor.

4.11. – Previsão da procura

Tal como em qualquer história, o conhecimento prévio ou aproximado do futuro

permite tomar decisões com muito mais segurança. Se se conhecer a evolução de
determinado título na bolsa de valores, as decisões negociais serão tomadas com mais
segurança e com uma menor probabilidade de perder o capital investido. Também ao
nível dos modelos de gestão de stocks, o conhecimento futuro das variáveis de decisão,
garante a tomada de decisão consciente e menos errática. O conhecimento prévio da
procura e dos níveis de serviço dos tempos de entrega dos fornecedores garante, desde
logo, uma gestão de stocks eficaz e capacitada para dar resposta à volatilidade da
procura. Tendo já sido descrita a forma como se aborda o controlo dos níveis de serviço
dos fornecedores, passa-se seguidamente a descrever uma ferramenta que garanta o
conhecimento pleno e a modelação pormenorizada da procura. Em síntese, o principal
objectivo da utilização de modelos de previsão passa pela necessidade de conhecer os
níveis de procura durante o período entre entregas, de forma que possa simular-se a
evolução dos níveis de stock e determinar as quantidades óptimas de encomenda. A
identificação de comportamentos sazonais na procura também pode modelar-se através
de um sistema de geração de previsões.

4.11.1. – Processo de geração de previsões

A geração de previsões necessita da organização pormenorizada de um sistema de

gestão de base de dados que fornece o histórico das vendas para que se possam aplicar
os modelos de previsão, avaliar os resultados e escolher quais as melhores previsões de
vendas a ser utilizadas nos modelos de gestão de stocks. Posto isto, apresenta-se
seguidamente uma figura descritiva do processo de geração de previsões.
 Base de dados Gestão do processo de previsão Utilizadores
Dados Históricos:
Finanças
Vendas Técnica Sistema de Marketing
Encomendas de Suporte à Vendas
Promoções Previsão Previsão Produção
Previsões Logística
Erros de previsão

Figura 23 – Processo de geração de previsões

Base de dados: A base de dados alimenta o sistema de geração de previsões com dados
relativos às vendas de mercadoria acabada, encomendas efectuadas aos fornecedores,
informação relativa às campanhas promocionais ou quaisquer outras acções comerciais
com peso na operação da organização, previsões geradas anteriormente e respectivos
erros. A informação presente na base de dados deverá ser flexível, fidedigna, acessível e
actualizada.

Técnicas de previsão: Conhecendo-se os dados, definem-se modelos matemáticos e/ou

estatísticos que traduzam uma amálgama de dados em previsões quantificadas. As
técnicas mais usadas são as séries cronológicas, modelos de regressão linear e modelos
mistos com variáveis causais capazes de prever, por exemplo, vendas durante a
ocorrência de promoções das quais não existem dados históricos.

Sistema de suporte à previsão: este sistema tem como principal objectivo, garantir a
manipulação de dados e a comunicação dos resultados de previsão para todos os
utilizadores que delas necessitem.

Gestão do processo de previsão: os responsáveis pela gestão do processo assumem

tarefas ao nível da organização de procedimentos, motivação, planeamento e avaliação
das previsões geradas. Todos os intervenientes no processo de previsão deverão saber
responder a três questões: Quem é responsável pela geração das previsões? Como são
medidos, o desempenho e fidelidade das previsões? Como é que os resultados de
desempenho têm impacto na performance geral da cadeia de abastecimento?
A gestão do processo deverá também responsabilizar-se pela introdução e pela exclusão
de artigos na base de dados. Por último, as alterações, ajustamentos e outras tarefas
relacionadas com o desenvolvimento de melhores modelos matemáticos para a geração
de previsões também deverão ser efectuados por estes analistas.

Descrito o processo de geração de previsões, passa-se seguidamente à descrição dos

modelos matemáticos e estatísticos que são normalmente utilizados na geração de
previsões de vendas de produtos nos sectores da distribuição.

4.11.2. – Modelos de previsão

Existem vários tipos de métodos de previsão. Os métodos qualitativos apoiam-se na

opinião de peritos especializados que dispõem de dados e/ou conhecimento que
convertem em informações especiais, produzindo cenários de acontecimentos futuros.

Os métodos causais, tais como as regressões lineares e modelos econométricos, são

alimentados por dados que se correlacionam fortemente com a variável em estudo e a
partir dos quais se produzem previsões. Havendo uma forte correlação entre a variável
dependente e cada uma das variáveis independentes, não se correlacionando as
independentes entre si, estão reunidas condições para se efectuar previsões à custa de
uma combinação das variáveis independentes que maximize o grau de explicação do
modelo de regressão linear.

As séries cronológicas consistem em métodos estatísticos utilizados para extrapolar

valores previsionais quando os dados históricos de vendas são de qualidade e estão
organizados temporalmente. A utilização dos dados históricos deve-se ao facto da
necessidade de identificação de comportamentos de tendência, sazonalidade, padrões
cíclicos e alteração de nível das séries cronológicas. A escolha do modelo correcto a
aplicar depende da análise destes atributos caracterizadores das séries, assumindo que a
sua evolução continua com os mesmos padrões identificados no histórico analisado.
Posto isto, as previsões resultantes deste tipo de métodos deverão ser de curto prazo
devido à possibilidade de alteração do comportamento da série. Em suma, quanto maior
for o horizonte previsional menor é a qualidade das previsões e maiores erros se geram.
Havendo bastante mais para dizer relativamente a modelos de previsão, apenas se
abordarão os modelos de alisamento exponencial que darão suporte aos modelos de
gestão de stocks desenvolvidos nesta dissertação. No entanto, refira-se ainda a
existência dos modelos de Box-Jenkins que utilizam uma panóplia de parâmetros e
cujos resultados não são significativamente melhores no que concerne ao tipo de séries
cronológicas estudadas neste desenvolvimento. Não sendo sensíveis a alterações
repentinas de nível devido à utilização de médias móveis, estes métodos não apresentam
bons resultados em situações de elevada variabilidade e/ou alteração de nível
permanente (e.g.: ocorrência de acções promocionais). Nesse caso, estes métodos
deverão combinar-se com métodos qualitativos que permitam identificar previamente a
ocorrência certa de alterações no comportamento da procura.

Os modelos utilizados neste estudo derivam da família dos modelos de alisamento

exponencial de séries temporais univariadas. Estes modelos foram escolhidos pela sua
flexibilidade, podendo ser utilizados em séries que apresentam muito ou pouco ruído,
obtendo resultados razoáveis em qualquer das situações. Estes métodos baseiam-se na
modelação do nível, tendência e sazonalidade como componentes para descrever as
séries em análise.

A modelação destes parâmetros contribui em grande parte para o ajustamento de séries

cronológicas e respectiva geração de previsões para um horizonte suficiente para cobrir
o tempo de ciclo da encomenda. Existem actualmente bastantes modelos híbridos de
geração de previsões a partir das séries cronológicas originais com erros reduzidos. A
evolução tecnológica e o aumento de variáveis que influenciam o comportamento das
séries cronológicas conduziu os investigadores a procurar técnicas cada vez mais
complexas para dar resposta às novas necessidades previsionais. Desde a utilização da
média como previsão dos acontecimentos futuros até ao desenvolvimento de redes
neuronais, dever-se-á ponderar coerentemente sobre a escolha dos modelos conforme o
objectivo do estudo em questão e as características das séries cronológicas. No presente
caso utilizar-se-ão os modelos de médias móveis e os modelos de alisamento
exponencial.

Os modelos de médias móveis não são sensíveis a alterações de nível nem à existência
de comportamentos tendenciosos ou sazonais. No entanto, a inexistência de
comportamentos de tendência ou sazonalidade garante bons desempenhos mesmo com
variâncias elevadas quando comparados com os resultados dos métodos mais
complexos.

Segundo DeLurgio (1998), havendo disponibilidade de recursos informáticos, os

modelos de alisamento exponencial devem ser aplicados em vez dos modelos de
médias móveis, já que, dessa forma, mesmo que se verifique uma ténue sazonalidade
(ou tendência) estes modelos garantem a modelação do parâmetro e fornecem previsões
mais afinadas. A utilização destes modelos prevê o conhecimento prévio do
comportamento das séries, ou seja, dever-se-á saber que modelo de alisamento
exponencial se deverá utilizar conforme a existência, ou não de comportamentos de
alteração de nível, tendência e/ou sazonalidade. Esta circunstância prende-se à
existência de vários modelos de alisamento exponencial que serão utilizados para gerar
previsões que alimentam os modelos de gestão de stocks. São eles: Alisamento
Exponencial Simples, Método de Holt e Método de Holt-Winters.

Alisamento Exponencial Simples: segundo DeLurgio (1998), este modelo não

apresenta grandes dificuldades de aplicação devido à necessidade de apenas três
parâmetros para gerar a previsão. A observação e previsão mais recentes e uma
constante de alisamento. A constante de alisamento serve para quantificar o peso
atribuído às observações utilizadas para gerar previsões. Dever-se-á utilizar esta
alternativa para séries cronológicas em que não se verifique qualquer comportamento de
tendência ou sazonalidade.

Modelo de Holt: tal como no modelo anterior, também este apenas necessita dos
últimos valores previstos e observados. No entanto, tendo como principal objectivo a
modelação da tendência, introduz-se uma nova constante de alisamento que a
quantifica. Esta solução é utilizada normalmente em séries cuja tendência é marcada,
caso contrário a variância gerada pelo novo parâmetro deturpa os resultados das
previsões aumentando o erro que lhes está associado. Refira-se também a existência de
uma alternativa a este modelo que apenas supõe a utilização da constante de alisamento
do nível da série. Trata-se do modelo de Brown. Segundo DeLurgio (1998), a vantagem
da utilização do modelo de Holt consiste na flexibilidade gerada pela determinação
isolada dos pesos atribuídos a cada parâmetro.
Modelo de Holt-Winters: este modelo pressupõe a existência de tendência e
sazonalidade nas séries cronológicas. Além de modelar o nível e a tendência, o modelo
de Holt-Winters tem um parâmetro que garante a quantificação de um índice atribuído a
cada um dos elementos do ciclo sazonal. Esta solução prevê a modelação
individualizada dos parâmetros que compõem o modelo e, consequentemente, a geração
de previsões bastante mais afinadas nos instantes em que se verificam as alterações de
comportamento da procura (picos sazonais). Podendo ser utilizado em séries
cronológicas que não apresentem tendência nem sazonalidade por uma questão de
poupança de recursos informáticos (utilizar o modelo mais completo para gerar
previsões para todas as séries cronológicas), não se revela uma boa política devido ao
aumento da variância resultante do maior número de parâmetros envolvidos.

A grande maioria das empresas não consegue analisar pormenorizadamente todas as

séries cronológicas que produz. Uma solução normalmente utilizada consiste na análise
estatística das séries cronológicas antes da atribuição do modelo de previsão mais
adequado. Esta técnica consiste na identificação de tendência e/ou sazonalidade nas
séries e, em função disso, atribuir o modelo de previsão mais adequado.

A evolução tecnológica e o aumento da rapidez dos sistemas informáticos possibilitam

o desenvolvimento de soluções alternativas de maior qualidade científica. A
consideração do erro quadrático médio e do número de parâmetros conduziu à criação
de indicadores utilizados para determinar o melhor modelo. Em 1974, Akaike
desenvolveu um indicador denominado por AIC (Akaike Information Criterion) que
penaliza os modelos com maior erro quadrático médio e com maior número de
parâmetros.
AIC = nLog ( EQM ) + 2k

onde k é o número de parâmetros do modelo, n é o número de observações na série e

EQM o erro quadrático médio.

Por sua vez, Schwarz em 1978 propôs uma solução semelhante à qual foi dado o nome
de BIC (Bayesian Information Criterion) e cuja equação é dada por:
 BIC = nLog ( EQM ) + kLog ( n )

O processo consiste na geração de previsões para todas as séries cronológicas com todos
os modelos considerados, calculando-se de seguida o erro quadrático médio e da
determinação do indicador. Por último, comparam-se os valores do indicador para os
diferentes modelos aplicados e escolhe-se o modelo que apresentar o valor que traduza
o melhor ajustamento. Nestes termos, não há dúvida que o modelo escolhido é o que, na
realidade, melhor se ajusta à série analisada.

5. – O sector da Distribuição

A empresa que dá suporte ao presente estudo faz parte do sector da distribuição

alimentar. Objectivando o enquadramento da empresa e o seu posicionamento actual
no mercado, efectuou-se uma descrição sintetizada do sector da distribuição alimentar
em Portugal.

Existem inúmeros conceitos apoiados no termo Distribuição. No entanto, o sector da

Distribuição consiste numa área de negócio e pode ter várias interpretações conforme a
perspectiva dos intervenientes. Segundo Rousseau (1997), na óptica dos produtores,
Distribuição “é o conjunto de estruturas e meios que lhes permite atingir os
consumidores, fazendo-lhes chegar os seus produtos”. Para os distribuidores, a
Distribuição “é o sector de actividade económica que assegura uma função essencial,
permitindo que os produtores coloquem os seus produtos junto dos consumidores em
condições e quantidades diversificadas”. Por sua vez, para os consumidores, a
Distribuição “consiste no comércio retalhista, ou seja, no elemento final da cadeia de
abastecimento que coloca à sua disposição os produtos e serviços que necessita
adquirir”. No entanto, num âmbito mais teórico, profissional e académico, a definição
que parece ser mais abrangente e bem formalizada foi proferida por Alain Cotta e consta
no seguinte: “Distribuição é o conjunto de operações que permitem encaminhar o
produto da fase final de fabricação para a fase do consumidor”.
Existem ainda outros autores que formalizam e enriquecem as suas definições de
Distribuição. Assim, a melhor forma para compreender o conceito consiste no
aproveitamento do melhor que cada um dos autores fornece e elaborar uma definição
formal. Este trabalho foi efectuado por Rousseau (1997) e o resultado foi:
“Distribuição é o conjunto de todas as entidades singulares ou colectivas que, através
de múltiplas transacções comerciais e diferentes operações logísticas, desde a fase de
produção até à fase de consumo, colocam produtos ou prestam serviços,
acrescentando-lhes valor, nas condições de tempo, lugar e modo mais convenientes
para satisfazer as necessidades dos consumidores”.

5.1. – História da Distribuição

Nos primórdios da civilização, o comércio de produtos agrícolas e artesanais assentava

na troca de excedentes entre indivíduos consumidores de diferentes ou regiões. Na
Antiguidade Clássica, Aristóteles considerava que o homem que praticava o comércio
dever-se-ia considerar inferior aos restantes homens, mas, por sua vez, sublinhava que o
comércio com povos longínquos seria útil à vida da cidade. Mais tarde, através da
coragem de determinados povos no que concerne à exploração de regiões inóspitas
acentuou-se o desenvolvimento comercial e criou-se uma actividade económica – o
comércio. Este tipo de comércio foi desenvolvido essencialmente por Portugal e
Espanha no tempo dos descobrimentos e consistia na compra de produtos a baixo preço
nas colónias e na sua venda a preços substancialmente mais elevados. Segundo Ramon
Tamanes, este impulso constituiu “o grande salto para o futuro do comércio mundial”,
mais conhecido por mercantilismo.

Segundo Henry Pirenne, o crescimento das cidades “filhas do comércio”, a compra,

venda e troca de produtos torna-se mais frequente desenvolvendo sítios específicos onde
os vendedores e compradores se pudessem encontrar com alguma assiduidade, criando,
assim, as primeiras lojas de retalho. Desde esta altura até ao século XIX assistiu-se a um
desenvolvimento incrível da actividade comercial agrícola e mais tarde, do sector
industrial composto, essencialmente pela rápida evolução aquando da descoberta da
transformação do aço em larga escala. A criação e desenvolvimento do mercado livre
provocou problemas políticos graves e foi posto em causa a partir de 1918 quando se
deu início a movimentos políticos (socialismo e comunismo) de libertação nos impérios
coloniais. Passou-se a discutir o comércio justo ao invés do comércio livre. A Grande
Depressão dos Estados Unidos da América em 1929 pôs a descoberto algumas
fragilidades da actividade comercial e transaccional, pelo que o livre-câmbio foi
substituído por contratos bilaterais de índole económico entre nações.

Apesar da continuação da evolução comercial, a Segunda Guerra Mundial provocou

uma penúria económica grave e que se repercutiu até ao final dos anos cinquenta. No
entanto, verificou-se simultaneamente a estabilização e alguma recuperação económica.
Os anos sessenta constituíram a base para o desenvolvimento comercial em larga escala
para o que se verifica hoje em dia. Foi exactamente a partir desta altura que o sector da
distribuição evoluiu para a criação de grandes grupos internacionais de retalho.

Inicialmente as empresas preocuparam-se em fazer chegar os produtos o mais próximo

possível dos consumidores e optaram pela abertura de lojas nos centros das cidades e o
marketing assentava essencialmente na promoção “boca a boca”. Por outro lado, havia
empresas que não davam prioridade à localização das lojas, mas sim, à quantidade de
espaços abertos criando redes significativas. Nesse sentido, as lojas seguiram a
população para os subúrbios começando a aparecer o conceito de centro comercial. A
partir do fim dos anos setenta, o crescimento do número de lojas conduziu as empresas
a procurar estratégias de controlo operacional na busca do serviço de qualidade ao
consumidor final.

Surgem inúmeros acordos de liberalização comercial e de abertura de fronteiras entre

muitas nações e o sector do retalho assume-se claramente como uma actividade
económica substancialmente forte na economia global. Conhecendo a sua importância e
potencialidade, as empresas assumem grandes investimentos em sistemas de informação
e em tecnologia de ponta para responder às exigências, cada vez maiores, dos seus
clientes. Em suma, para melhor se posicionar o sector da distribuição na economia,
segundo Cox e Brittain (2004), que o sector do retalho representa cerca de 23% do
produto interno bruto e representa cerca de 35% dos gastos das famílias.

5.2. – Enquadramento do Sector da Distribuição

Segundo Rousseau (2002), a distribuição não está isolada no mundo nem é imune ou
estanque aos diferentes enquadramentos de ordem política, social ou religiosa que a
envolvem e influenciam. Sendo o lucro, o principal objectivo das empresas que operam
neste sector, a Distribuição não se caracteriza de outra forma senão como um negócio
de massas que movimenta e gera muito dinheiro. Esta caracterização introspectiva
afama este sector como responsável de desagregações familiares, aumento do
desemprego ou a falência de empresas a ela relacionadas. Assim, muitas empresas do
sector consideram-se na obrigação de se envolver socialmente com o objectivo de
minimizar os problemas do meio onde estão inseridas, através, principalmente, de
apoios a instituições de solidariedade social, misericórdias ou bancos alimentares. No
entanto, a imagem do sector é estabelecida pela relação que se consiga criar com os
clientes, ou seja, pelo nível de qualidade de serviço ao qual os clientes têm acesso.

Perante estas circunstâncias, será bastante benéfica a constituição de uma boa relação
empresa ↔ cliente, tanto para o cliente que disporá de um serviço de melhor qualidade,
como para a empresa, garantindo, de certa forma, a fidelização do cliente. De qualquer
forma, a empresa dever-se-á adaptar aos enquadramentos impostos pela mesma
sociedade que se assume como cliente.

Enquadramento Legal: Consiste num conjunto de leis associadas à actividade

comercial e que as empresas deverão cumprir impreterivelmente sob pena de serem
intervencionadas pelas entidades responsáveis. Por exemplo; condições e formas de
concorrência, horários de funcionamento dos pontos de venda, abertura de novos pontos
de venda e o cumprimento de objectivos ambientais.

Enquadramento Político-Económico: Características relacionadas com a conjuntura

económica dos países onde as empresas operam. Por exemplo: tipo de sistema
económico vigente, taxa de inflação, poder de compra das famílias, nível das
remunerações praticadas, evolução do produto interno bruto ou mesmo eventuais
situações de recessão económica. Num âmbito global refiram-se os acordos
internacionais de quebra das barreiras alfandegárias, os acordos do GATT, os esforços
de internacionalização e as estratégias globais de marketing.
Enquadramento Concorrencial: Condicionantes impostas a nível governamental ao
sector da Distribuição. Por exemplo: controlo de preços, limitações na abertura de
novos pontos de venda e respectivas contrapartidas financeiras, negociações com
fornecedores ou o aparecimento de novos formatos de negócio.

Enquadramento Tecnológico: Aproveitamento das evoluções tecnológicas para

aumentar o desempenho ao nível da gestão de operações e recolha de informação. Nota-
se uma enorme evolução ao nível da fluidez da cadeia de abastecimento por via de
soluções estratégicas já descritas no Capítulo 4.8.8.

5.3. – Caracterização do Sector da Distribuição

O rosto das empresas do sector é quase da total responsabilidade dos pontos de venda,
visto constituírem o elo de ligação ao cliente final. Toda a estrutura operacional da
empresa trabalha em função do destino a jusante – o cliente. Neste sentido, a evolução
dos conceitos de loja depende das alterações no comportamento da procura e da
necessidade da empresa dar resposta às solicitações dos clientes. Actualmente existem
alguns conceitos conhecidos do público em geral e direccionados aos diferentes
mercados alvo que se foram formando ao longo dos tempos. Apresentam-se
seguidamente os conceitos mais comuns em Portugal e o seu posicionamento em termos
de produto, preço e nível de serviço.

Tabela 22 – Formato de pontos de venda no sector da Distribuição

Formato Dimensão ( m 2 ) Oferta Exemplo

• Variedade
Hipermercado >2500 • Preço Carrefour
• Acessibilidade
Supermercado • Variedade
1000 a 2500 Intermarché
Grande • Acessibilidade
• Gama reduzida
Supermercado
400 a 1000 • Localização Pingo Doce
Pequeno
• Serviço
Discount Variável • Gama reduzida Lidl
• Localização
 • Preço
• Gama reduzida
Hard Discount Variável • Acessibilidade Plus
• Preço
• Gama reduzida
Loja de Conveniência 100 a 400 • Localização Select
• Serviço
• Gama reduzida
Category Killer Variável • Acessibilidade AKI
• Especialização
• Variedade
Grossista Variável • Acessibilidade Makro
• Serviço
• Gama limitada
Mercearia <100 • Localização ND
• Serviço

A tabela anterior pode ser interpretada como a descrição dos segmentos da oferta do
mercado do retalho alimentar. Nesse sentido, para uma melhor compreensão do
posicionamento dos tipos de loja apresenta-se seguidamente um esquema representativo
desses segmentos.

Grande

Hipermercado

Supermercado Grossista
Grande Supermercado
Gama de Discount
Pequeno
Hard Discount
Produtos Category Killer Loja de
Coveniência

Mercearia

Pequena

Reduzido Preço e Nível de Serviço Elevado

Figura 12 – Posicionamento dos formatos do retalho alimentar

Fonte: Freire, A; Internacionalização – Desafios para Portugal; Verbo; 1998
A diminuição da quota de mercado dos hipermercados em detrimento dos grandes e
pequenos supermercados no sector da distribuição pode claramente justificar-se pelo
aumento da gama e pela preocupação na disponibilização de um nível de serviço
elevado. Apesar dos hipermercados oferecerem a maior gama ao menor preço, os
consumidores alteraram o seu comportamento e optam pelo serviço em detrimento do
preço. No entanto, as lojas de conveniência e as mercearias (comércio tradicional)
posicionam-se de uma forma bastante frágil caracterizada por uma gama limitada e
preço elevado, apenas compensada por um elevado nível de serviço.

Em suma, as empresas deverão analisar o comportamento da procura em pormenor e

adaptar-se às novas exigências dos consumidores. Os hipermercados deverão,
terminantemente, aumentar o nível de serviço ao cliente pelo menos até ao equivalente
proporcionado pelos supermercados pequenos objectivando a recuperação da quota de
mercado. Dever-se-á, sim, apostar no serviço personalizado ao cliente e numa
proximidade cada vez mais intensa da empresa ao consumidor através do conhecimento
de recolha de dados que caracterizem o comportamento de compra (cartões de cliente,
etc.).

5.4. – Funções do Sector da Distribuição

As tarefas do retalho moderno passam pela resposta a todas as solicitações dos clientes
ao menor custo operacional. A preocupação associada à qualidade da resposta
proporcionada pelas empresas depende do desempenho verificado nas funções chave do
negócio buscando a melhoria do serviço ao cliente. Nesse sentido, definem-se as
seguintes funções que devem ser controladas permanentemente com o objectivo de
facilitar o acesso dos consumidores aos produtos que procuram.

Função da compra – procura e aquisição dos produtos;

Função da venda – disponibilização dos produtos no sítio certo, ao preço justo e

atempadamente;

Função logística – armazenamento, transporte e preparação da mercadoria;

Função da informação – recolha e comunicação da informação relativa aos produtos
comercializados;

Função do sortido – definição de sortidos diversificados de forma que os clientes

tenham conhecimento dos produtos oferecidos pelos fabricantes;

Função do financiamento – possibilitar aos clientes o acesso a produtos que não possam
adquirir de imediato através de diferentes soluções de pagamento;

Função do risco – teste e análise da qualidade dos produtos antes de os disponibilizar

aos clientes.

Como se pode verificar através da leitura das funções, o seu objectivo traduz-se
claramente no incremento de valor aos produtos e serviços comercializados, oferecendo
aos clientes um índice de informação que retira dúvidas em relação à sua aquisição.

Produto Preço

 Marcas  Custo dos Produtos

 Embalagens  Custos Fixos
 Sortido  Margens
 Serviços  Lucros

Satisfação
dos
Consumidores
Promoção Distribuição

 Publicidade
 Logística
 Vendas Promocionais
 Localização das Lojas
 Merchandising
 Layout
 Relações Públicas

Figura 33 – Marketing-mix da empresa de retalho

Fonte: Adaptado de Rousseau, J.A.; Manual de Distribuição; Abril/Controljornal; 1997
 O desenvolvimento da gestão baseada no marketing absorve a maioria das funções aqui
descritas e gera uma filosofia de negócio assente nas exigências dos clientes. Assim,
segundo Rousseau (1997), pode definir-se o marketing-mix das empresas do sector da
Distribuição como a combinação dos factores estratégicos usados para satisfazer as
necessidades e influenciar as decisões dos consumidores.

5.5. – Descrição da Situação Actual

O objectivo deste capítulo consiste na exposição das empresas de distribuição a operar

em Portugal e seu posicionamento no mercado a partir da evolução das quotas de
mercado e volume de vendas. O mercado da Distribuição em Portugal é constituído por
empresas de várias dimensões a operar com diferentes conceitos de loja. Nesse sentido,
haverá a preocupação de identificar devidamente os diferentes formatos e o seu
posicionamento no sector.

Tabela 22 – Volume de vendas e quota de mercado por formato de loja

1995 1997 1999 2001 2002 2003

Formato/Anos
VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota
272 305 320
Hipermercados 2601 41%
1
37%
4
36%
4
35% 3346 34% 3363 33%
143 198 221
Super Grandes 912 14%
8
19%
2
23%
3
24% 2372 24% 2450 24%
Super 128 150 202
854 13% 17% 18% 22% 2303 23% 2399 24%
Pequenos 2 2 8
Livre Serviço 485 8% 519 7% 515 6% 593 6% 640 7% 673 7%
109 104
Mercearias 1129 18%
7
15%
6
12% 935 10% 896 9% 873 9%

Outros 159 2% 133 2% 118 1% 83 1% 79 1% 80 1%

Drogarias 236 4% 222 3% 219 3% 204 2% 207 2% 211 2%
741 843 926 1004
TOTAL 6376 100% 100% 100% 100% 9843 100% 100%
2 6 0 9
VV – Volume de vendas em milhões de euros; Quota – Quota de mercado por formato
Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

A partir da observação da tabela nota-se um crescimento do volume de vendas global no

período de tempo em análise (1995 até 2003). Contudo, este crescimento é enganador e
esconde muita informação relativa à evolução deste sector. Essa informação consiste,
essencialmente, na evolução individualizada do volume de vendas e respectiva quota de
mercado de cada formato aqui referenciado. Assim, passa-se a apresentar alguns
gráficos que descrevem em pormenor essas evoluções.
 Evolução da Quota de Mercado

100% 9% 9%
12% 10%
90% 15%
18%
80% Drogarias
18% 22% 23% 24%
70% 13%
17% Outros
60% Mercearias
14% 19% 23% 24%
50% 24% 24% Livre Serviço
40% Super Pequenos
30% Super Grandes
41% 37% 36%
20% 35% 34% 33% Hipermercados
10%
0%
1995 1997 1999 2001 2002 2002

Figura 12 – Evolução das quotas de mercado por formato de loja

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Neste gráfico são perfeitamente visíveis as perdas de quota de determinados formatos

em detrimento da evolução positiva de outros. A quebra mais significativa acontece no
comércio tradicional (mercearias, drogarias e outros) onde se observa um decréscimo da
quota de mercado de 24% em 1995 para 12% em 2003 e com tendência decrescente. Os
hipermercados também apresentam um comportamento decrescente da quota de
mercado, verificando-se uma redução de 8% de 1995 para 2003 (41% em 1995 para
33% em 2003). Por outro lado, nota-se um aumento significativo dos supermercados
(pequenos e grandes) de 27% em 1995 para 48% em 2003 e com tendência crescente.
Este crescimento das vendas nos supermercados deve-se obviamente à abertura de mais
espaços comerciais deste formato e da sua proximidade aos consumidores. Por detrás
deste aumento e do consequente decréscimo das vendas nos hipermercados está também
a lei que rege a abertura de espaços comerciais de grande dimensão (hipermercados),
alterada no final do ano passado a partir de grandes esforços das instituições que
representam as empresas de retalho alimentar, nomeadamente a APED (Associação
Portuguesa das Empresas de Distribuição).

Em consonância com a quota de mercado pode observar-se a evolução do volume de

vendas por formato onde são denunciados os comportamentos evolutivos que originam
a alteração das posições nas quotas de mercado. Apresenta-se seguidamente um gráfico
que traduz a evolução do volume de vendas por formato construído a partir da tabela
anterior.

Evolução do Volume de Vendas

4000

Hipermercados
3000 Super Grandes
milhões €

Super Pequenos
2000 Livre Serviço
Mercearias
1000 Outros
Drogarias

0
1995 1997 1999 2001 2002 2003

Figura 23 – Evolução do volume de vendas por formato de loja

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Em resposta ao que se verifica na evolução da quota de mercado, identifica-se um

crescimento significativo do volume de vendas dos supermercados em detrimento do
decréscimo de vendas no comércio tradicional e da clara atenuação de crescimento de
vendas por parte dos hipermercados. Refira-se, por último, o posicionamento das lojas
de livre serviço acima do comércio tradicional e com claro potencial para crescer neste
sector.

O maior desafio das empresas deste sector passa pela manutenção das quotas de
mercado, dado que a tendência assume-se negativa por via da conjuntura económica que
se vive a nível mundial, prejudicando o poder de compra das famílias. A evolução
negativa do dólar em relação ao euro e o aumento do preço do barril de petróleo
condicionaram a procura provocando um crescimento económico de apenas 0,4% na
zona euro contra o crescimento de 0,9% do ano anterior. Dependente da conjuntura
internacional, a economia portuguesa sofreu uma retracção traduzida pelo decréscimo
do PIB em 1,2% contra o crescimento de 0,5% verificado no ano anterior.
Consequentemente, a taxa de desemprego passa de 5,1% em 2002 para 6,4% da
população activa em 2003; o endividamento das famílias passa de 103% para 110% do
rendimento disponível, traduzindo uma taxa que deverá controlar-se o mais depressa
possível e o consumo privado decresce 0,5%.

A conjuntura económica descrita anteriormente reflecte-se directamente no sector da

Distribuição, notando-se uma clara redução das vendas dos bens de grande consumo
acentuada pela desconfiança dos consumidores. Além disso, o quadro legal que
regulava a abertura de novas unidades comerciais não era favorável e limitou a
capacidade de expansão das empresas do sector. Ainda assim, no ano 2003 verificou-se
a abertura de quarenta unidades, das quais cerca de 60% são lojas discount o que
aumenta a intensidade concorrencial e pressão sobre os preços. A situação que se vive
não foi favorável ao desenvolvimento de grandes negócios, não se tendo verificado
nenhuma fusão nem aquisição importante no sector. Nestas circunstâncias, as empresas
dever-se-ão focalizar na melhoria do desempenho interno e no desenvolvimento de
estratégias para fidelizar os clientes e angariar os clientes de outros operadores através
da optimização e consolidação de processos internos. A importância de fidelização de
clientes assume um papel vital na operação das empresas quando se identificam
problemas graves no crescimento do volume de vendas no sector. No gráfico seguinte
apresenta-se a evolução do crescimento do volume de vendas desde 1995 até 2003.

Evolução do Crescimento do Volume de Vendas

20%
16%
Crescimento (%)

14%
15%

10%
10%
6%

5%
2%

0%
1995 --> 1997 1997 --> 1999 1999 --> 2001 2001 --> 2002 2002 --> 2003

Figura 33 – Evolução do crescimento do volume de vendas no sector do retalho

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Este gráfico ilustra nitidamente as dificuldades que o sector irá enfrentar em tempos
vindouros. Note-se que o crescimento verificado entre o ano de 1995 e 1997 foi de 16%,
sendo o crescimento verificado de 2002 para 2003 de 2%, tendo baixado
consecutivamente nos últimos 8 anos. Naturalmente que a procura apresenta problemas
por via dos factores mencionados anteriormente, aos quais a oferta terá que se adaptar
da melhor forma possível indo ao encontro das necessidades dos consumidores com
mais agressividade, coerência e qualidade.

Perante este cenário, o mercado de retalho português enfrenta algumas dificuldades e

enormes desafios operacionais num futuro próximo. Para melhor se entender os desafios
do sector e tendo já sido descrito o mercado através dos diferentes formatos a operar no
mercado nacional, passa-se seguidamente a apresentar as empresas com maior peso
neste sector.

Quota Mercado(%)

Dia/M inipreço; 7,3%

Feira Nova; 9,0%
Carrefour; 5,7%
Pingo Doce; 11,0%

E-Leclerc; 3,5%

Jumbo/Pão de Açucar;
14,4% Alisuper; 0,7%

Ulmar; 0,5%

Pluricoop; 0,5%

Super Desconto; 0,2%

Intermarché/Ecomarché; Novo Mundo; 0,2%

15,7% Geneco; 0,1%
M odelo Continente;
31,0%

Figura 12 – Evolução das quotas de mercado por empresa

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005
 Os operadores de retalho do mercado português podem claramente dividir-se em dois
grupos distintos. O primeiro grupo (Grupo I) representa cerca de 98% da quota de
mercado e consiste em insígnias pertencentes a grandes grupos empresariais nacionais e
estrangeiros. Apresenta-se seguidamente uma tabela com as principais características
destas empresas.

Tabela 33 – Insígnias a operar em Portugal e indicadores económicos – Grupo I

Empresas Grupo VV Quota Nº Trabalhadores Área Vendas m 2 ( )

Modelo Continente Sonae 2 251 31,0% 11 692 358 000
Intermarché/Ecomarché Intermarché 1 136 15,7% 7 856 186 539
Jumbo/Pão de Açucar Auchan 1 048 14,4% 6 300 102 585
Pingo Doce 798 11,0% 9 000 145 240
Jerónimo Martins
Feira Nova 654 9,0% 3 320 112 217
Dia/Minipreço Dia 532 7,3% 2 441 81 695
Carrefour Carrefour 416 5,7% 2 573 68 532
E-Leclerc 254 3,5% 1 716 ND
VV – Volume de vendas (milhões de euros)
Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Deste grupo de empresas destaca-se a Modelo/Continente por via dos 31% da quota de
mercado, deixando a concorrência mais directa a cerca de 15 pontos percentuais. De
qualquer forma, todas estas empresas apresentam capacidades para evoluir no mercado
nacional devido ao know-how adquirido através das casas mãe onde estão inseridas e
pela larga experiência neste sector de negócio.

O segundo grupo (Grupo II) consiste em micro empresas do sector da Distribuição que
assumem relevância regional através de lojas de proximidade e alguns supermercados.
Apresenta-se seguidamente o quadro das características dessas unidades empresariais.

Tabela 33 – Insígnias a operar em Portugal e indicadores económicos – Grupo II

Área Vendas
Empresas VV Quota Nº Trabalhadores
(m )
2

Alisuper 51 0,7% 180 16 852

Ulmar 39 0,5% 475 8 527
Pluricoop 37 0,5% 481 11 635
Super Desconto 18 0,3% 166 6 880
Novo Mundo 11 0,2% 207 8 890
Geneco 10 0,1% 108 4 570
 VV – Volume de vendas (milhões de euros)
Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Neste grupo a realidade é completamente diferente e as empresas, apesar de se

assumirem como insígnias fortes nas regiões onde operam, não têm grande expressão a
nível nacional. Note-se que estas empresas representam, em conjunto, cerca de 2,3% da
quota de mercado do sector da Distribuição. De qualquer forma, algumas destas
empresas apresentam potencialidades de crescimento na zona geográfica onde operam e
devem reestruturar as suas operações preparando-se para a evolução tecnológica de
apoio a este sector de actividade económica.

Ao juntar-se os dois grupos torna-se notória a diferença entre os dois grupos aqui
definidos. Apresenta-se seguidamente um gráfico descritivo do ranking das empresas de
retalho alimentar em Portugal.

Ranking Distribuição - Volume Vendas

Modelo Continente - 1
Intermarché/Ecomarché - 2
Jumbo/Pão de Açucar - 3
Pingo Doce - 4
Feira Nova - 5
Dia/Minipreço - 6
Carrefour - 7
E-Leclerc - 8
Alisuper - 9
Ulmar - 10
Pluricoop - 11
Super Desconto - 12
Novo Mundo - 13
Geneco - 14

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500

Milhões €

Como se pode observar pela tabela, existe uma grande discrepância no ranking nacional
das empresas retalhistas. Refira-se por último que as empresas que todas as primeiras
seis classificadas operam com mais de uma insígnia, revelando uma necessidade de
adaptação ao mercado para, dessa forma, evoluírem em consonância com as alterações
proteladas pela procura.

5.6. – O futuro da Distribuição

O fracasso da designada “nova economia” em Portugal levou algumas empresas a

ponderar sobre a continuidade do serviço de compras pela Internet. A baixa afluência
dos clientes e a falta de argumentos para cativar os clientes da concorrência sem este
tipo de serviço decretou o insucesso do novo canal de distribuição. Nesta altura,
passados quatro a cinco anos do lançamento dos portais da Sonae e do Pingo Doce, o
primeiro pondera seriamente sobre a continuidade do serviço devido à estagnação da
facturação, aos elevados custos de manutenção do sistema e à dificuldade em
rentabilizar o elevado investimento inicial enquanto a Jerónimo Martins encerrou o
serviço há cerca de uma ano. No entanto, há outras formas por onde evoluir e as
empresas centraram-se no estabelecimento de projectos ao nível da reestruturação
interna dos processos operacionais aproveitando o progresso tecnológico ao nível dos
sistemas de abastecimento e distribuição de mercadoria.

A procura de bens alimentares deverá baixar em prejuízo do aumento dos serviços

(restaurantes, cafés, take-away, etc.). As famílias começam a dar mais importância ao
lazer, roupas e bens não essenciais transferindo os gastos para esses sectores de negócio.
As grandes unidades de venda não especializadas (hipermercados) deixarão de fazer
sentido e devendo alterar o tipo de conceito para poder subsistir no mercado. Observar-
se-á um aumento dos pontos de venda de média dimensão (Intermarché ou Pingo Doce,
etc.) e das category killers (Aki, Fnac,Vobis, etc.) e os grandes retalhistas tendem a
adquirir os mais pequenos ou a fundir-se em mega retalhistas associados a grupos
multinacionais. Por outro lado, estas alterações provocam o encerramento de inúmeras
lojas de comércio tradicional em detrimento de lojas discount (Lidl, Plus, etc.). O
encerramento das lojas tradicionais deverá constituir um foco de investimento de
cadeias de supermercados com capacidade de abastecimento de pequenos pontos de
venda.
Ao nível estratégico, as empresas evoluem para contratos de parceria que abranjam toda
a cadeia de abastecimento no sentido de encurtar o tempo de entrega da mercadoria ao
consumidor final através de sistemas informáticos que permitem a fluidez da
informação de uma forma credível, consistente e rápida. Apesar do insucesso do
comércio electrónico, as empresas esperam pacientemente o aumento do número de
utilizadores da Internet que constituirão uma nova geração de consumidores que se
caracterizam por uma maior confiança nas transacções comerciais electrónicas. No
entanto, os operadores deverão também estar preparados para eventuais alterações da
procura ao longo dos tempos e para estratégias de especulação dos preços por parte de
empresas orientais por via da liberalização do mercado europeu.
6. – Metodologia

O progresso dos trabalhos desta dissertação baseia-se na investigação aplicada por via
dos desenvolvimentos teóricos já efectuados e da disponibilidade dos objectos de estudo
(elementos da cadeia de abastecimento de uma empresa de distribuição). Nesse sentido,
desenvolveu-se inicialmente um processo de investigação que consiste em duas etapas
distintas descritas no seguinte esquema.

Enquadramento do Estudo de Caso - 1ª Etapa

Compreensão da Situação Actual

Análise de Diagnóstico

Identificação de Problemas

Definição do Plano de Investigação -2ª Etapa

Recolha e análise Simulação da Proposta de

de dados situação actual alternativas

Comparação de
Acompanhamento e controlo resultados

Planeamento do Escolha da melhor

Implementação
Projecto - Piloto solução

Figura 33 – Planeamento de metodologia

A primeira etapa consiste na abordagem inicial ao estudo, familiarização com a
operação da empresa e compreensão pormenorizada do departamento onde as
diligências operacionais terão efeito. A análise de diagnóstico comporta, talvez, as
tarefas mais importantes de um estudo com estas características. Tendo como objectivo
principal a descrição pormenorizada de todos os processos operacionais da empresa,
esta fase deverá suportar-se numa orientação estruturada e sequencial, devendo estar
capacitada para identificar precedências funcionais na actividade da empresa. Nesse
âmbito, desenvolveu-se uma metodologia operacional de análise de diagnóstico que dá
suporte à identificação de problemas existentes na operação de qualquer organização.
Apresenta-se no capítulo 6.1. uma proposta de orientação metodológica para a
abordagem de uma cadeia de abastecimento a partir de diversos níveis de diagnóstico.

A segunda etapa consiste no projecto-piloto que comporta todo o processo de

experimentação baseado nos dados recolhidos na organização em que o estudo foi
desenvolvido. Depois da consolidação de toda a informação recolhida e interpretada na
primeira etapa da metodologia, estrutura-se um conjunto de tarefas sequenciais que dão
forma à identificação, interpretação e resolução dos problemas identificados
anteriormente. Estas tarefas são apresentadas e concretizadas no capítulo 8 através da
simulação da operação actual e da solução proposta, sua comparação e análise de
resultados.

6.1. – Metodologia operacional

A metodologia operacional consiste na identificação e posicionamento dos problemas

que constituem a base para o desenvolvimento da metodologia de trabalho a definir para
melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento. Havendo ligações directas entre a
cadeia de abastecimento e todos os restantes departamentos da empresa, a abrangência
dos problemas identificados gera repercussões directas na operacionalidade e nos
resultados gerais do negócio. Posto isto, ao garantir-se a excelência do funcionamento
interno da cadeia de abastecimento, os processos tornam-se claros (quem faz o quê,
quando, como e com que objectivo), criando-se uma maior flexibilidade para dar
resposta a situações inesperadas ou para efectuar alterações esporádicas na operação.
Buscando-se a excelência da cadeia de abastecimento, dever-se-á garantir que os
processos mais simples e que, em grande parte das situações são negligenciados (e.g.: a
entrada de um produto em linha deverá ser comunicada de imediato ao armazém para se
proceder à criação de uma posição de picking), funcionam de forma a garantir as
necessidades básicas que os sustentam. Neste sentido, desenvolveu-se um modelo de
análise de excelência da cadeia de abastecimento seccionado em vários níveis sendo o
seu principal objectivo a identificação de precedências nas actividades que os
constituem. Mais grosseiramente, no caso de não haver comunicação entre dois
elementos da cadeia de abastecimento, não há planeamento integrado de actividades
que, por sua vez, não podem ser medidas porque não há dados e, consequentemente,
não se podem definir estratégias para aumentar o desempenho.

Os níveis de validação de operações necessários para avaliar a excelência da cadeia de

abastecimento definem-se a partir da caracterização da informação necessária para
executar as actividades operacionais.

1º Nível – A base da análise consiste na validação de todas as ligações internas à cadeia

de abastecimento e desta com o ambiente exterior. Seguidamente verificar-se-á também
a fluidez da informação, ou seja, existindo as ligações, confirmar que são utilizadas e
que há o envio de informação por parte do elemento emissor e se o destinatário a recebe
com a mesma qualidade e nos devidos intervalos de tempo. Dever-se-á verificar neste
nível a gestão de encomendas, gestão de inventário, gestão do transporte, gestão da
gama, gestão dos espaços de vendas e comunicações com entidades externas
(fornecedores, consultores, prestação de serviços e clientes).

Ex.: Verificar a existência de uma ligação entre a Direcção de Compras e o armazém e

se as ordens de compra relativas às encomendas efectuadas aos fornecedores são
disponibilizadas imediatamente a seguir ao contacto com o fornecedor de forma que se
dê início ao planeamento de entregas na recepção.

2º Nível – A primeira precedência aparece quando há necessidade de definir

planeamentos inter-departamentais. Neste nível verificar-se-ão, não só a existência de
planeamentos funcionais nos elementos internos constituintes da cadeia de
abastecimento (Direcção de Compras, Armazém e Lojas), mas também, a existência de
planeamento integrado inter-departamental ou mesmo com entidades externas à
empresa. Neste nível dever-se-ão verificar a existência de planeamento de actividades
interno em cada um dos elementos da cadeia de abastecimento. Mais concretamente, na
Direcção de Compras dever-se-á verificar a existência de calendário de colocação de
encomendas e planeamento de compras para acções de campanhas promocionais; no
armazém dever-se-á verificar a existência de planeamento de expedição de mercadoria,
gestão de equipas de preparação de encomendas, recepção, expedição e limpeza e
planeamento da distribuição de veículos; as lojas deverão ter um planeamento de gestão
de equipas e recepção de mercadorias. Além dos planeamentos internos à cadeia de
abastecimento, dever-se-ão também verificar a existência de planeamento integrado
entre a Direcção de Compras e a Direcção Financeira com o objectivo de coordenar as
compras em função do calendário de pagamentos de forma que se optimize o fluxo de
tesouraria; planeamento integrado das entregas de mercadoria entre a Direcção de
Compras e o Armazém de forma que o número médio de paletes entregues diariamente
não varie significativamente e que as entregas que impliquem maiores preocupações ao
nível da recepção e arrumação sejam devidamente referenciadas; planeamento integrado
do Armazém com as lojas no que concerne ao estabelecimento das janelas de entrega de
mercadoria de forma que se optimizem o número de viagens e a quantidade transportada
e, por último, a existência de planeamento integrado no que concerne à realização de
acções promocionais. Este planeamento deverá contemplar a Direcção Comercial,
Direcção de Compras, Armazém, Departamento de Marketing e os pontos de venda
com o objectivo de garantir a resposta à procura que se prevê que ocorra durante o
período da acção.

Ex.: Definir o planeamento de visitas dos fornecedores e colocação de encomendas em

função do calendário de pagamentos gerido pela Direcção Financeira.

3º Nível – A resposta à necessidade imposta pelo mercado no que concerne à

optimização de recursos e processos ao menor custo e com a maior eficiência apenas é
possível equacionar quando se conseguir medir pormenorizadamente o desempenho das
actividades na cadeia de abastecimento. Neste nível verificar-se-ão se estão reunidas as
condições para a mensuração do desempenho dessas actividades e, caso isso se
verifique, confirmar se as métricas estão bem definidas. Mais concretamente:
1. Análise dos custos da cadeia de abastecimento – Os custos associados com toda
a operação da cadeia de abastecimento dividem-se em:

a. Custo de produção – Mede o custo directo do trabalho e matéria-prima

para produzir um produto e/ou serviço a partir do custo dos materiais e
dos custos directo e indirecto de produção;

b. Custo total da gestão da cadeia de abastecimento – Mede os custos

directos e indirectos para planear e fornecer produtos e/ou serviços a
partir dos custos da gestão de encomendas, custos de aquisição de
material, custos associados ao sistema de informação, custos
relacionados com o planeamento e controlo de operações e custos de
manutenção de stocks;

c. Custos gerais administrativos – Medem os custos indirectos relacionados

com as vendas, gestão, concepção e desenvolvimento de suporte à
criação de um novo produto e/ou serviço a partir das receitas e dos custos
indirectos;

d. Custos com garantias e devoluções – Medem os custos directos e

indirectos relacionados com devoluções de produtos com defeito ou
serviços inacabados, manutenções e excessos de stock provocados por
estas situações. Estes custos incluem todo o processo de logística inversa
e são medidos a partir dos custos de devolução dos entrepostos, custos de
manutenção das devoluções e custos de transporte.

2. Análise da eficiência da gestão dos activos da cadeia de abastecimento – A

eficácia de uma organização para responder à procura a partir dos capitais fixo e
circulante é medida através do (s):

a. Ciclo de tempo que demora a rentabilizar o capital que entra na

organização. Este ciclo é mensurável a partir do número de dias de
pagamentos pendentes, número de dias de inventário e número de dias de
receitas pendentes;
 b. Dias de abastecimento em stock – Mede o número de dias que o capital
está empatado como stock e é quantificado a partir do número de dias
para o qual o stock é suficiente na produção, no armazém e nos pontos de
venda;

3. Fiabilidade do serviço da cadeia de abastecimento – O desempenho da cadeia de

abastecimento no que concerne à entrega do produto correcto, no sitio correcto,
à hora planeada, nas condições acordadas, na quantidade solicitada, com a
devida documentação ao cliente correcto é medido através do:

a. Desempenho da entrega – Mede a percentagem de pedidos de clientes

entregues na totalidade e no tempo acordado e calcula-se a partir do
tempo de produção, entrega e níveis de serviço do fornecedor, tempo de
preparação, entrega e níveis de serviço do centro de distribuição aos
pontos de venda.

4. Capacidade de resposta da cadeia de abastecimento – A velocidade com que a

cadeia de abastecimento disponibiliza os produtos aos clientes é medida pelo:

a. Tempo de entrega do pedido do cliente – Mede o número de dias

compreendido entre a recepção do pedido e a entrega da mercadoria na
casa do cliente e é calculado a partir do tempo entre a recepção do pedido
e o início da preparação da mercadoria, tempo de preparação da
mercadoria até ao carregamento para o transporte e o tempo de transporte
até ao cliente final.
b. Tempo de entrega do fornecedor ao intermediário – Mede o número de
dias entre a colocação da encomenda ao fornecedor e a entrega efectiva
da mercadoria no armazém e é determinado a partir do tempo que o
intermediário demora a endereçar o pedido do cliente ao fornecedor e o
tempo de entrega do fornecedor.

Em suma, estas métricas medem o tempo gasto entre a chegada do pedido do

cliente e a entrega da mercadoria no destino.
 5. Flexibilidade da cadeia de abastecimento – A agilidade da cadeia de
abastecimento para responder às mudanças do mercado e manter, ou mesmo
aumentar a vantagem competitiva é medida pelo:
a. Tempo de resposta da cadeia de abastecimento – Mede o número de dias
que a cadeia de abastecimento demora a responder (planear, fabricar e
entregar) a solicitações da procura inesperadas sem penalização nos
custos globais.

4º Nível – Conhecendo-se a operação e as suas capacidades, controlando-se os

planeamentos e medindo-se os resultados de desempenho será bastante mais fácil tomar
decisões estratégicas de índole geral na organização. O suporte destas decisões
encontra-se directamente dependente da qualidade do planeamento estratégico que for
definido para as actividades que ofereçam mais valias à organização. Dever-se-á
verificar a qualidade do serviço ao cliente ou se existem intenções formadas de o
melhorar através do conhecimento adquirido por inquéritos e/ou estudos de mercado;
verificar a existência de um departamento (ou gabinete) de desenvolvimento e
aperfeiçoamento de processos, identificação capacidades e/ou oportunidades; verificar a
existência de parcerias estratégicas com fornecedores e/ou organizações externas.

Ex.: Equacionar a hipótese de começar a utilizar um sistema de EDI (Electronic Data

Interchange) para evoluir para um sistema CPFR (Colaborative Planning and
Forecasting Replenishment). Para instalar um sistema de EDI deverá haver
comunicações de elevada qualidade e disponibilidade (1º Nível) que possibilitam o
planeamento das compras através da previsão de vendas (2º Nível) e cujas previsões e
níveis de serviço (3º Nível) se possam medir para gozar de plena confiança no
fornecedor garantindo que a mercadoria não falta sendo este a gerir o stock (CPFR).
Sublinhe-se a dependência gerada por uma decisão estratégica e os impactos que poderá
criar se for tomada com consciência.

Definida a metodologia de abordagem à identificação e posterior resolução dos

problemas de uma cadeia de abastecimento e descritos pormenorizadamente os
problemas no capítulo anterior, apresenta-se uma pirâmide que resume esta metodologia
e cujo objectivo é posicionar os problemas identificados neste estudo de caso de uma
forma clara e concisa.

Figura 15 – Pirâmide dos níveis de verificação de excelência da cadeia de

abastecimento

Serviço ao cliente
4º Nível Parcerias estratégicas
Decisões e planeamentos estratégicos
Desenvolvimento e inovação
Identificação de oportunidades

3º Nível Custos da cadeia de abastecimento

Desempenho das actividades na Gestão dos activos Fiabilidade do serviço
cadeia de abastecimento Capacidade de resposta Flexibilidade

2º Nível Planeamentos funcionais na cadeia de abastecimento

Planeamentos internos à cadeia de
abastecimento e inter-departamentais Planeamentos integrados inter-departamentais

1º Nível
Ligações internas à cadeia de Fluxos fisícos e informacionais
abastecimento e desta com o
Garantia da utilização dos fluxos por parte dos elementos da empresa
ambiente exterior

O próximo capítulo consiste na identificação, posicionamento e descrição dos

problemas que constituem o estudo de caso. Esta pirâmide permitirá efectuar uma fácil
identificação e posicionamento de cada um dos problemas deixando a descrição para
uma caracterização mais pormenorizada e a resolução consistirá no projecto-piloto para
testar os modelos propostos como solução para os problemas para análise de resultados.

Refira-se por último que esta metodologia não contempla as considerações teóricas e
metodológicas particulares a cada um dos problemas, mas sim, a metodologia de
abordagem a qualquer cadeia de abastecimento com o intento de avaliar o seu
desempenho e a sua capacidade de evolução e desenvolvimento e, consequentemente
identificar e posicionar os problemas detectados.
8 – Estudo de caso

A organização geral do estudo de desenvolvimento proporcionada pela metodologia e

pelo enquadramento teórico garante um suporte de trabalho onde de desdobra o
processo de descrição pormenorizada dos problemas, teste das ferramentas teóricas,
criação de novas ferramentas genéricas, comparação de resultados e definição
justificada das técnicas que prevalecerão como propostas de resolução dos problemas.

8.1. – A empresa

A maioria das pequenas e médias empresas portuguesas e/ou micro-empresas na sua

área de operação continua a persistir na gestão por objectivos financeiros, descurando,
quase na totalidade, os aspectos operacionais. Sendo o negócio da distribuição
proficiente e encontrando-se, por enquanto, em crescimento (menos acelerado, é certo),
algumas empresas nem se preocupam com as possíveis alterações operacionais que
podem executar porque os objectivos pouco ambiciosos são atingidos com plena
regularidade. No entanto, há empresas que, prevendo o aumento da concorrência, a
exigência dos clientes e a evolução tecnológica que dá suporte aos negócios, assumem
corajosamente atitudes de acompanhamento do mercado que lhes garantem uma posição
privilegiada para o embate com a concorrência cada vez mais agressiva.

Conhecendo a realidade do mercado e as potencialidades da empresa, os responsáveis

da empresa tomaram a iniciativa de melhorar o seu desempenho operacional a partir da
alteração de alguns processos de trabalho na sua cadeia de abastecimento. A empresa
ocupa uma posição de destaque na zona geográfica onde se encontra a operar,
conseguida através de 35 anos de experiência a servir os seus clientes, mas a economia
não ajuda e as operações de marketing agressivas repetem-se a toda a escala e, mesmo
os clientes mais fiéis, vêem-se obrigados a analisar a concorrência e a ponderar as suas
decisões.

Neste capítulo começa-se por descrever a empresa que dá suporte à resolução do estudo
de caso sendo apontados os problemas que possibilitaram a realização deste trabalho.
Seguidamente, são propostas as metodologias de resolução desses problemas e testados
os modelos através de um projecto-piloto. Por último, apresentam-se os dados referentes
à aplicação dos modelos desenvolvidos e propõem-se as alterações de fundo a efectuar a
partir da comparação com a realidade anterior à realização deste trabalho.

Por questões de sigilo profissional não é possível divulgar o nome da empresa. No

entanto, a necessidade de enquadramento dos problemas carece da descrição da cadeia
de abastecimento da empresa.

8.2. – Cadeia de Abastecimento Interna

Se, na estrutura do grupo empresarial, a empresa ocupa a posição de destaque,

funcionando as restantes empresas do grupo como um alicerce para a sua operação;
também a cadeia de abastecimento assume um papel preponderante no desenvolvimento
do negócio do retalho, girando as actividades dos restantes departamentos em sua volta
numa batalha conjunta para o sucesso do negócio.

A cadeia de abastecimento “aloja-se” na estrutura funcional da empresa, assumindo

ligações a todos os departamentos e fazendo depender de si as alterações e/ou
adaptações que neles são proteladas. Não havendo na empresa um departamento ou
direcção gestores da cadeia de abastecimento, a sua tutela é repartida pela Direcção
Comercial e Direcção de Compras. Sublinhe-se a necessidade de uma entidade que
assumisse o controlo da cadeia de abastecimento, garantisse a fluidez de mercadoria e
informação de uma forma controlada e sustentada através das ligações aos restantes
departamentos da empresa.

O conhecimento pormenorizado dos fluxos de informação e mercadoria e,

consequentemente, dos problemas que lhes estão associados, fornece aos gestores a
consolidação de informação de elevada qualidade para dar apoio às tomadas de decisão
estratégicas. Não havendo nenhum documento onde figure o desenho da cadeia de
abastecimento, passa-se seguidamente a apresentar uma figura onde se possa ler
facilmente a posição de todos os seus elementos intervenientes.

Figura 4 – Cadeia de Abastecimento

 Fornecedores Clientes

Empresa

Fornecedores Clientes

Compras Armazém Lojas

A partir da figura anterior descrever-se-ão em pormenor os fluxos de informação e

mercadoria constituintes da cadeia de abastecimento e suas ligações a departamentos
que lhe estão associados através dos esquemas de processos das actividades principais –
gestão das compras, gestão do armazém e gestão dos espaços comerciais.

8.2.1. – Compras

Figura 5 – Actividade do departamento de compras

Fornecedor

Encomenda
Procurement
 Análise de mercado
 Selecção de fornecedores
Departamento Gestão de Inventário
Compras  Controlo stocks
 Gestão da gama

Negociação
Ordem Compra  Estabelecimento de descontos
 A cções promocionais
 Entrada e saída de novos produtos

A rmazém

O departamento de compras assume várias tarefas suficientemente importantes para

influenciar o desempenho do negócio. Os resultados das vendas, margens e níveis de
serviço dependem directamente da prestação deste departamento, como se pode
confirmar nos exemplos que se apresentam seguidamente. A inexistência persistente de
produtos procurados pelos clientes revela a importância da primeira tarefa descrita no
esquema anterior – Procurement. Sendo depreciada, esta tarefa implica negativamente a
evolução das vendas da empresa e o seu esforço na fidelização de clientes através da
frequente ocorrência de roturas. Além da inexistência de produtos procurados pelos
clientes, dever-se-á também ter em consideração a gestão dos stocks dos produtos
presentes na estrutura de mercado da empresa – Gestão de Inventário. A negociação de
preços de compra atractivos proporciona a realização de acções promocionais agressivas
perante a concorrência, a gestão agressiva das margens de lucro e uma maior
flexibilidade de preços nas placas de venda – Negociação.

8.2.2. – Armazém

Descrita que está a operação efectuada no departamento de compras passa-se

seguidamente a prolongar o raciocínio para o armazém, dando-se seguimento ao fluxo
de informação proveniente do departamento de compras.

Figura 6 – Actividade do armazém

Compras

Fornecedores Lojas Compras Recepção

 Descarga de mercadoria
Guias  Conferência
M ercadoria Pedidos Ordem Compra  Arrumação
 Validação da documentação
Picking
 Recolha dos pedidos das lojas
A rmazém 

Distribuição deserviço
Operação de picking
 Reposição de mercadoria
Expedição
Facturas Ordem Compra  Conferência de contentores
M ercadoria Guias remessa  Facturação
 Separação de mercadoria - Cross Docking

Distribuição
Departamento
Lojas  Estabelecimento de rotas
Financeiro

Lojas

A mobilização da mercadoria e toda a componente física do negócio é processada no

armazém. A confluência da informação proveniente do departamento de compras
(ordens de compra, entrada e saída de artigos de linha, novas unidades logísticas, etc.)
relativa à mercadoria negociada com os fornecedores e das lojas, no que concerne aos
pedidos e devoluções de mercadoria, confere ao armazém um estatuto de motor da
empresa.

A importância da função do armazém é facilmente entendida a partir de repercussões

das falhas de nível logístico na operação. Essas falhas afectam directa e/ou
indirectamente uma grande maioria dos departamentos da empresa e conduzem à
premente necessidade de ter uma estrutura de centralização e distribuição cada vez mais
afinada e com níveis de serviço cada vez mais ambiciosos. Apesar de bem estruturado e
com boas condições de trabalho, o armazém apresenta carências ao nível da recepção de
mercadoria criando-se um “bottleneck” que gera problemas na operação interna,
atrasando toda a actividade operacional da empresa. Um exemplo são os produtos que
permanecem em rotura na loja e estão “plantados” na recepção do armazém durante
vários dias.

Sendo um dos factores críticos de sucesso da empresa, o actual sistema de informação

disponibiliza os dados provenientes das lojas (encomendas diárias) e do departamento
de compras (ordens de compra) em tempo real (visibilidade no sistema imediatamente
após a aprovação do comprador ou do responsável da loja) e facilita o planeamento de
trabalho realizado pelo responsável da expedição. As ordens de compra são recolhidas
na recepção do armazém e de imediato se procede aos trabalhos de conferência,
descarga e arrumação da mercadoria. As encomendas das lojas são recolhidas no
gabinete de expedição, direccionadas para o devido sector (secos e mercearia,
charcutaria ou hortofrutícolas) e dá-se início aos trabalhos de preparação das
encomendas – picking. Esta operação é assegurada por uma equipa de doze pessoas que
dividem o seu trabalho por várias tarefas. São elas: a preparação das encomendas,
limpeza do armazém e reposição de mercadoria. Terminada a operação de picking tem
lugar o processo de expedição da mercadoria que comporta a separação de mercadoria
entregue em sistema de cross-cocking, conferência de contentores e facturação. Da
operação de expedição resultam as guias de remessa e facturas enviadas às lojas com
cópias para o departamento financeiro. O ciclo de trabalho do armazém termina na
distribuição, que consiste na carga e selagem das viaturas de transporte e na definição
do planeamento de entrega segundo as janelas de entrega das lojas.

8.2.3. – Lojas
As lojas caracterizam-se como o ponto de fecho do ciclo da cadeia de abastecimento
interna. Sendo a cara da empresa e o foco de medição de resultados que fazem
movimentar o negócio, dever-se-á oferecer uma atenção redobrada a este sector e o
apoio de toda a estrutura operacional dever-lhes-á ser direccionado.

Figura 7 – Actividade das lojas

A rmazém

Armazém
M ercadoria
Facturas

Recepção
 Descarga de mercadoria

Lojas 

Conferência
Arrumação
 Validação da documentação
A rrumação

M ercadoria  Reposição de mercadoria

 Arrumação do restante no armazém da loja

ClienteFinal

Caracterizando-se por uma vertente quase exclusivamente comercial, as lojas também

têm tarefas de back stage que não são ser visíveis pelos clientes que as visitam. Posto
isto, as lojas deverão efectuar a recepção e reposição de mercadoria fora do horário de
expediente. No entanto, as características específicas de algumas não o permitem,
devido à ausência de armazém (na maioria dos casos) e às definições das rotas por parte
do responsável pela distribuição.

Não sendo o objectivo deste capítulo a descrição da operação das lojas, apenas se
abordará a sua componente logística. A recepção de mercadoria é efectuada pelo
responsável da loja ou por um colaborador por este designado. Em algumas lojas a
Direcção Comercial da empresa formou um grupo de colaboradores que apenas
assumem a responsabilidade de efectuar as operações de recepção e reposição da
mercadoria em várias lojas, deslocando-se entre elas conforme as janelas de entrega
definidas previamente, descurando, de alguma forma, o controlo da recepção. No
entanto, esta solução tem outras vantagens ao nível dos custos e da rapidez de execução.
Nas lojas em que estas tarefas são efectuadas por colaboradores da loja o trabalho é
mais moroso, notando-se um maior custo operacional, mas também, uma maior
fiabilidade nos acertos de stock e na detecção de erros de facturação ou picking.

8.2.4. – Consolidação da Cadeia de Abastecimento

Descrita em pormenor a cadeia de abastecimento, apresenta-se abaixo o esquema da sua

actividade, integrada na operação de toda a empresa, através das ligações aos
departamentos descritos anteriormente.

Figura 8 – Cadeia de abastecimento e suas ligações aos departamentos contíguos

M ERCA DO

Procurement Propostas negociais

Direcção Gestão de
Estratégia e Pricing Comercial Campanhas
Campanhas promocionais

Encomendas
Compras Produtos novos
Resultados

Salários
Comunicações Estratégia
Suporte Pricing

Ordem RH Contratação M erchandising

Formação Campanhas
de Salários
Fornecedores Compra Lojas Clientes
Comunicações
TI Suporte
Contratação
Formação
Salários Controlo qualidade
Comunicações
Suporte Pedidos
Gestão Inventário
Qualidade

Mercadoria Armazém Mercadoria

Guias Facturas
Controlo qualidade

Ordem deCompra
Devoluções Guia remessa Merchandising M arketing
Vasilhame

Direcção
Financeira

Tendo-se já efectuado a descrição pormenorizada das actividades base da cadeia de

abastecimento, passa-se seguidamente a exposição das ligações aos restantes
departamentos de uma forma sucinta.

Recursos humanos – O departamento de Recursos Humanos garante a contratação,

formação e gestão dos colaboradores afectos às lojas e ao armazém. No caso da
Direcção de Compras, apenas se processam os pagamentos e a gestão de contratos visto
que estes colaboradores normalmente têm formação fora da empresa.

Sistemas de Informação e TI – As comunicações entre todos os sectores da empresa e a

gestão do sistema de informação são da responsabilidade desta Direcção. A
possibilidade da rápida fluidez de informação na cadeia de abastecimento é da
responsabilidade desta equipa.

Controlo de Qualidade – A actividade do controlo de qualidade está directamente ligada

à cadeia de abastecimento. Esta equipa garante controla a entrada de produtos de
qualidade no armazém da empresa, através do controlo total dos produtos perecíveis
(hortícolas, frutícolas e produtos de charcutaria) e por amostragem dos produtos não
perecíveis. Também da sua responsabilidade são o controlo permanente da limpeza do
armazém e das lojas e o acompanhamento de stocks de produtos perecíveis nas lojas,
assim como o seu estado de conservação e apresentação aos clientes. Em suma, a equipa
de controlo de qualidade pode fazer parar o percurso de produtos na cadeia de
abastecimento da empresa se estiverem reunidas condições de higiene e segurança para
o efeito. Note-se que, nestas circunstâncias, a rejeição da mercadoria conduz
invariavelmente à possível rotura de stocks e a uma forte influência na gestão de
inventário.

Direcção Financeira – A ordem de compra enviada pela Direcção de Compras ao

armazém, a guia de remessa do fornecedor e o documento do transportador são
enviados para a Direcção Financeira onde aguardam pela recepção da factura e,
posteriormente, proceder à conferência e, por fim à emissão da ordem de pagamento.

Direcção Comercial – O grupo de lojas da empresa é gerida centralmente pela Direcção

Comercial no que concerne ao estabelecimento de preços e estratégia comercial. No
entanto, as lojas assumem a gestão operacional do negócio, partilhando com os serviços
centrais algumas dificuldades identificadas, propostas para a aquisição de novos
produtos e melhorias que sejam necessárias efectuar nos imóveis onde estão
estabelecidas.
Marketing – Todo o material de merchandising solicitado pelas lojas é produzido
centralmente e enviado junto com as encomendas diárias.

Identificadas as ligações entre os departamentos e a cadeia de abastecimento, para uma

melhor compreensão dos processos, apresentam-se separadamente os fluxos de
mercadoria e informação no seguinte esquema.

Encomendas Compras

Ordem
de Mercadoria
Fornecedores Compra Lojas Clientes

Mercadoria Armazém
Pedidos
Guias

Devoluções
Vasilhame Mercadoria

Facturas

Figura 9 – Cadeia de abastecimento – Fluxos de mercadoria e informação

O enquadramento geral da cadeia de abastecimento garante a compreensão da operação

desenvolvida na empresa. Desta forma, estão reunidas as condições para a identificação
dos problemas abordados no presente estudo de caso a partir da metodologia
desenvolvida que se passará a descrever pormenorizadamente. No seguinte capítulo,
descreve-se uma metodologia de análise da excelência da cadeia de abastecimento que
incide em todos os níveis (previamente identificados) de importância estratégica da
operação. O principal objectivo desta metodologia consistirá na identificação,
posicionamento e descrição dos problemas da cadeia de abastecimento caso eles
existam efectivamente.

8.3. – Identificação de problemas

A falta de reconhecimento e a depreciação da importância dada à cadeia de
abastecimento como suporte do negócio do retalho alimentar na empresa, esconde, em
grande parte, determinados problemas que lhe estão directamente relacionados. Uma
vez identificados, congregam-se esforços ao longo dos fluxos de mercadoria e
informação com o objectivo de optimizar a situação actual com impactos positivos na
operação negocial da empresa. A maioria dos gestores portugueses ainda não oferecem,
erradamente, a devida importância à observação e interpretação dos processos de
trabalho nas suas empresas com o intento de identificar problemas onde, supostamente e
na opinião dos seus colaboradores, estes não existem. Na maioria das vezes, pequenas
alterações nos processos de trabalho, em ferramentas informáticas ou novas técnicas
operacionais, geram rapidez, produtividade e melhores condições no trabalho diário dos
colaboradores, gerando melhores resultados.

Compreendidos os processos operacionais e conhecidas em pormenor as actividades

desenvolvidas na cadeia de abastecimento e suas repercussões no exercício da empresa,
estão reunidas condições para dar seguimento ao desenvolvimento de uma análise
crítica da forma como são efectuadas as tarefas e, consequentemente, a soluções
alternativas que melhorem o desempenho operacional da empresa. Não havendo tempo
útil para identificar, propor, alterar, testar e recolher resultados, apenas se deu
continuidade às actividades que se identificaram como sendo as mais críticas e que,
persistentemente, geravam problemas operacionais de alguma importância.

Posto isto, procedeu-se à análise estatística de dados quantitativos que denunciou

diversas carências ao nível do abastecimento das lojas, da gestão das compras e stocks e
da área comercial, sendo esta uma consequência dos erros cometidos na gestão da
cadeia de abastecimento. Foram diversos os problemas encontrados ao longo da cadeia
de abastecimento identificados apenas a partir de dados quantitativos que revelaram, em
pormenor, o comportamento de alguns sectores da empresa, confirmados em inúmeras
incursões na compreensão dos processos de trabalho dos colaboradores de toda a cadeia
de abastecimento.

Neste capítulo serão descritos pormenorizadamente os problemas encontrados durante o

trabalho de análise de dados com o apoio da observação física dessas ocorrências. Além
da identificação dos problemas através da análise de dados, realizaram-se várias
reuniões onde foram referidas, pelos responsáveis da empresa, algumas dificuldades em
alguns sectores operacionais, proporcionando, assim, alguma ajuda na compreensão de
problemas já identificados analiticamente. Desta forma, os trabalhos de consolidação de
informação foram tomando forma e os problemas foram expostos para análise,
prosseguindo-se com os trabalhos de resolução dos mesmos. Os problemas identificados
no período de estágio descrevem-se seguidamente agrupados por sectores e consistem
na base de estudo do presente trabalho.

8.3.1. – Ausência de um sistema de gestão de stocks

No departamento de compras os problemas eram evidentes devido às elevadas taxas de

rotura de stock de determinados itens e, ao mesmo tempo e, incompreensivelmente, aos
elevados níveis de stock de outros. Naturalmente que os gestores de stock utilizavam
vários pesos e várias medidas, cometendo erros ao nível das compras por negociação,
adquirindo artigos de baixa rotação em quantidades elevadas, alegando o baixo preço
mas descurando por completo, os custos de manutenção da mercadoria. O primeiro
problema identificado está à cabeça da cadeia de abastecimento e consiste na ausência
de um sistema de gestão de stocks. Poder-se-á questionar a forma como as encomendas
são colocadas ao fornecedor, como são controlados os níveis de stock ou como é que o
comprador tem conhecimento da ocorrência de uma rotura esporádica provocada por
uma circunstância alheia à Direcção de Compras. As respostas são simples. No primeiro
caso, a quantidade solicitada é determinada a partir da encomenda anterior e, quando há
dúvidas em relação aos níveis de stock que são fornecidos pelo sistema informático,
faz-se a observação física no armazém.
 Encomendas
990 unidades

Evolução anual da posição de stock - Lixivia Javisol

6000

5000

4000
Vendas (unid)

3000

2000

1000

0
1/2/2003 2/2/2003 3/2/2003 4/2/2003 5/2/2003 6/2/2003 7/2/2003 8/2/2003 9/2/2003 10/2/2003 11/2/2003 12/ 2/2003

Tempo (dias)

Encomendas
1980 unidades

Figura 10 – Evolução da posição de stock ao longo do ano 2003

Na segunda questão, os níveis de stock apenas são observados na altura em que é

colocada a encomenda ao fornecedor. Ora, se os níveis de stock atingirem o valor nulo
no meio do período entre encomendas o item está em rotura durante uma grande parte
do ciclo de encomendas. Outra situação associada ao controlo de stock é a inexistência
de um stock de segurança que ministre aos compradores um aviso prévio à ocorrência
de rotura em tempo pelo menos igual ao tempo médio de entrega do fornecedor. Por
último, os compradores não têm qualquer conhecimento da ocorrência de roturas a não
ser pela acção dos responsáveis de armazém que os avisam destas situações apenas em
artigos de alta rotação. Em suma, este problema tem repercussões ao longo de toda a
cadeia de abastecimento com maior incidência no abastecimento das lojas, gerando
excessos de stock em armazém (empate de capital desnecessário) e roturas nas lojas
(perda de vendas e clientes). Para uma melhor compreensão da gravidade deste
problema apresentam-se seguidamente dois exemplos que ilustram uma situação de
excesso e rotura de stock.

Evolução do Stock - Leite Gordo UHT Mimosa Lt

5000

4500

4000

3500
Quantidade

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25- 03- 09- 15- 21- 27- 02- 08- 14- 20- 26- 02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25-
01- 01- 01- 01- 01- 02- 02- 02- 02- 02- 03- 03- 03- 03- 03- 04- 04- 04- 04- 04- 05- 05- 05- 05- 05- 06- 06- 06- 06- 06-
03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03

Data
Figura 7 – Posição de stock de um item de alta rotação – Leite Gordo UHT Mimosa Lt

Pela observação da figura anterior identifica-se um nível de stock elevado sem

necessidade aparente. Não se identificam vendas que possam conduzir à necessidade de
níveis de stock desta dimensão como se pode observar pelo gráfico seguinte.

Vendas diárias - Leite Gordo UHT Mimosa Lt

140

120

100
Quantidade

80

60

40

20

0
02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25- 03- 09- 15- 21- 27- 02- 08- 14- 20- 26- 02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25-
01- 01- 01- 01- 01- 02- 02- 02- 02- 02- 03- 03- 03- 03- 03- 04- 04- 04- 04- 04- 05- 05- 05- 05- 05- 06- 06- 06- 06- 06-
03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03

Data

Figura 8 – Vendas diárias de um item de alta rotação – Leite Gordo UHT Mimosa Lt

A quantidade média diária vendida deste item durante o primeiro semestre de 2003 é de
61 unidades no conjunto das 21 lojas em operação, sendo o seu stock médio diário de
2185 unidades, o que revela uma perfeita disparidade na gestão de stocks. Estes níveis
de stock são suficientes para responder à procura de 36 dias para todas as lojas, sendo a
entrega de mercadoria efectuada todos os 7 dias. Ora, naturalmente que este
comportamento multiplicado por vários artigos de alta rotação gera custos de
aprovisionamento desnecessários à empresa e problemas ao nível da gestão de espaço
no armazém.

O gráfico seguinte comprova as dificuldades na gestão de stocks no que concerne ao

acompanhamento das vendas das lojas e a sistemas de aviso prévio da ocorrência de
roturas. Neste caso podem observar-se várias roturas no mesmo item devido
exclusivamente à má gestão de stocks porque o nível de serviço deste artigo é de 100%
por parte do fornecedor. Observe-se a preocupação em comprar indiscriminadamente
para garantir o abastecimento gerando níveis de stock elevados e, consequentemente,
custos de aprovisionamento desnecessários e ocupação desnecessária do espaço do
armazém.

Evolução do Stock - Leite Criança UHT Mimosa Lt

2500

2000
Quantidade

1500

1000

500

0
02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25- 03- 09- 15- 21- 27- 02- 08- 14- 20- 26- 02- 08- 14- 20- 26- 01- 07- 13- 19- 25-
01- 01- 01- 01- 01- 02- 02- 02- 02- 02- 03- 03- 03- 03- 03- 04- 04- 04- 04- 04- 05- 05- 05- 05- 05- 06- 06- 06- 06- 06-
03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03

Data

Figura 9 – Posição de stock de um item de alta rotação – Ocorrência de roturas

Nos primeiros seis meses do ano 2003 foram identificadas quatro ocorrências de rotura
que podem ter causado uma perca de vendas de cerca de 1242 unidades deste produto
(18 dias em que o sistema esteve em rotura com uma venda média diária de 69
unidades). Multiplicando-se esta situação por vários itens com o mesmo problema ao
nível da gestão de stocks, a satisfação da procura e o número de clientes baixam
substancialmente. Ora, com a concorrência agressiva que se revela cada vez mais
intensa, a preocupação dos gestores em diminuir custos com recursos humanos e com
despesas inerentes à operação, este desperdício da procura resultante da inépcia e do
mau funcionamento de alguns sectores da empresa paga-se bastante caro e gera a
necessidade de redução de colaboradores quando o que deve ser alterado são os
processos de trabalho a nível central. Em suma, a situação é tanto grave que num
sistema em rotura, como é o caso, os níveis de stock são claramente exagerados. Para
uma venda média diária de 69 unidades há, em média, 630 unidades disponíveis
diariamente em armazém (stock médio diário).

Além das dificuldades notórias ao nível da gestão de stocks, notou-se também a falta de
preocupação no que concerne às datas de colocação de encomendas. Havendo condições
contratuais que definem as regras de pagamento de mercadoria, seja por calendário de
pagamento do fornecedor ou por prazo de pagamento mutuamente acordado, as
encomendas deveriam ser colocadas ao fornecedor a partir de um planeamento
estruturado que oferecesse estabilidade e organização à actividade da compra. Nestas
circunstâncias, a falta de conhecimento do desempenho dos fornecedores aumenta o
risco de rotura no caso da mercadoria ser entregue parcialmente e aumenta
substancialmente o número de ocorrências de rotura nas lojas.

Serviço ao cliente

Parcerias estratégicas
Desenvolvimento e inovação
Identificação de oportunidades
Custos da cadeia de abastecimento
Gestão dos activos Fiabilidade do serviço
Capacidade de resposta Flexibilidade

Ausência de um sistema de gestão de stocks e compras

Ligações entre lementos da cadeia de abastecimento e inter-departamentais

Fluidez de informação

Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de gestão de stocks na pirâmide

de avaliação dos níveis

O segundo problema está relacionado com o anterior e consiste na ausência de uma

ferramenta de análise e controlo do desempenho dos fornecedores retirando o poder
negocial aos compradores devido ao desconhecimento do seu comportamento de
entrega. A análise dos contratos dos fornecedores colocou a descoberto algumas
penalizações que não estão a ter a devida atenção devido à incapacidade da empresa
para as contrariar, ou seja, não se pode penalizar um fornecedor se o nível de serviço
médio por encomenda for inferior a 90% (por exemplo) quando não há possibilidade de
demonstrar essa situação. Sendo difícil a verificação geral das condições dos produtos e
estando essa tarefa confiada ao responsável da recepção de mercadorias do armazém,
este problema abordará o controlo do desempenho dos fornecedores a partir dos níveis
de serviço e dos tempos de entrega (lead time).

Serviço ao cliente

Parcerias estratégicas
Desenvolvimento e inovação
Identificação de oportunidades

Ausência de um sistema de avaliação

de desempenho dos fornecedores

Planeamento de compras

Ligações entre lementos da cadeia de abastecimento e inter-departamentais

Fluidez de informação

Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de avaliação de desempenho dos

fornecedores na pirâmide de avaliação dos níveis

8.3.2. – Pedidos esporádicos de elevadas quantidades

A repercussão de uma gestão ineficiente por parte dos outros departamentos da empresa
é inequivocamente sentida na operação do armazém. As compras não planeadas e
efectuadas pela Direcção de Compras geram problemas ao nível da recepção,
conferência e arrumação da mercadoria e os pedidos exagerados das lojas para
preenchimento de topos conduzem à rotura desnecessária da mercadoria. Naturalmente
que estes problemas não são da responsabilidade do armazém, mas, na maioria das
vezes, é neste sector que são identificados, medidos e ao qual é atribuída a
responsabilidade.
A capacidade de recepção do armazém não é ilimitada, bastando o aumento do número
de paletes a entregar sem aviso prévio por parte da Direcção de Compras para que a
zona de conferência fique preenchida com a mercadoria deste e dos restantes
fornecedores que entreguem até ao fim do dia de operação. Esta situação conduz à falta
de mercadoria para se proceder ao picking (visto que se encontra à espera de
conferência) e, consequentemente, à rotura da mercadoria nas lojas, gerando, pelo
menos, um dia de rotura. Não havendo controlo operacional por parte do responsável do
armazém, os colaboradores, num esforço para satisfazer os pedidos das lojas, efectuam,
por vezes, a operação de picking, a partir da zona de conferência, sem confirmar o
código dos produtos. Esta situação gera erros de preparação das encomendas
provocando desníveis de stock de dois produtos; o produto que foi solicitado e o que foi
entregue por engano.

Fazendo parte de uma central de compras, em conjunto com várias empresas do sector
da distribuição, a empresa vê-se obrigada a cumprir determinadas regras comuns a todos
os associados dessa associação. Uma dessas condições consiste na realização simultânea
de acções promocionais cujo planeamento é conhecido antes do início de cada ano
comercial. Essas acções implicam um reforço da capacidade logística que, ao ser
conhecido previamente, não gera qualquer tipo de problema na operação do armazém.
No entanto, estas iniciativas implicam a ocupação de topos e ilhas nas lojas, ficando a
descoberto nos intervalos entre campanhas. Ora, representando os topos e ilhas, uma
mais valia para a operação comercial das lojas, os gerentes não podem deixar estas
zonas sem mercadoria e, cada um por si, efectuam pedidos de artigos sem aviso prévio
ao armazém nem controlo por parte da Direcção Comercial. Sabendo-se que as lojas
têm um horário estipulado para enviar os pedidos ao armazém, gerando uma prioridade
na sua preparação e, sabendo que o sistema satisfaz os pedidos até esgotar o stock;
chegando o pedido de uma loja que esgote o stock, todas as restantes ficam em rotura.
Este comportamento revela-se bastante grave em termos comerciais, quando se sabe que
a mercadoria ficará numa loja a preencher um espaço e as restantes lojas entram em
rotura de stock até à chegada da encomenda colocada ao fornecedor, que, por sua vez,
não contempla a quantidade para fazer face à rotura já existente.

Para melhor ilustrar este tipo de situações passa-se seguidamente a apresentar um caso
real acontecido com um pedido esporádico de um artigo de média rotação para cobrir
um topo numa loja com vendas baixas em relação à média. Considere-se a tabela de
dados abaixo e atente-se à situação de rotura que foi criada com a satisfação do pedido
da loja.

Tabela 1 – Exemplo de rotura causada por pedidos esporádicos

Parâmetros Quantidade
Venda média diária do grupo (unid) 23
Stock actual em armazém (unid) 296
Quantidade por palete (unid) 400
Pedido habitual da loja (unid/sem) 40
Pedido esporádico da loja (unid) 400
Tempo entre encomendas (dias) 16
Tempo de entrega (dias) 4

Partindo dos dados apresentados na tabela anterior apresenta-se seguidamente a

simulação de uma situação de rotura provocada pelas razões já enunciadas.
Próxima entrega
16 + 4 = 20 dias
Quantidade
(unidades)
Consumo médio semanal
34 x 8 = 272 Unid
650

Stock
450 296 Unid

350
Pedido esporádico
1 palete = 400 unidades
250

150

50

4 8 12 16 20 24 28 32 36 Tempo
(dias)
Período de rotura
7 + 4 = 11 dias  11 x 23 = 253 unidades

Figura 10 – Ilustração de uma situação de rotura provocada por um pedido esporádico

Numa interpretação pormenorizada da figura anterior nota-se que o andamento normal

da expedição de mercadoria no armazém ronda, em média, 272 unidades semanais,
como se pode observar no intervalo de tempo entre o 4º e o 12º dia. Nessa altura o stock
é de 296 unidades e deveria ser suficiente para o período que se segue até à próxima
entrega (11 dias). No entanto, houve uma loja que efectuou um pedido de 400 unidades.
Como o sistema satisfaz as encomendas por ordem de chegada e só existem 296
unidades em stock, o sistema entra em rotura. Como a próxima encomenda só será
efectuada no 20º dia (os compradores e os responsáveis do armazém não controlam
estas situações) e demora 4 dias a entregar, verificar-se-ão 11 dias de rotura. Ora, tendo-
se identificado uma venda média diária total de 23 unidades, as vendas perdidas são em
número de 253 unidades e o risco dos clientes procurarem a concorrência é bastante
maior.

Multiplicando o número de lojas (21) pelo número médio de topos ou espaços

privilegiados em cada loja (10), obtém-se o total de cerca de 210 artigos necessários
para preencher esses espaços, ou seja, na pior das hipóteses, existem, durante o intervalo
entre duas acções promocionais, 210 artigos comercialmente importantes (as posições
de destaque nas lojas são normalmente ocupadas com produtos de média ou alta
rotação) em rotura no armazém. Refira-se ainda que as acções promocionais decorrem
durante cerca de seis meses (uma acção de duas semanas em cada mês), ou seja, em
cerca de metade do ano, há, na pior das hipóteses, 210 artigos importantes na operação
em rotura (cerca de 3,9% do total da estrutura de mercado).

Serviço ao cliente
Parcerias estratégicas
Desenvolvimento e inovação
Identificação de oportunidades
Custos da cadeia de abastecimento
Gestão dos activos Fiabilidade do serviço
Capacidade de resposta Flexibilidade

Ausência de planeamento de pedidos de mercadoria para

preencher posições fora dos perídos de campanha

Ligações entre lementos da cadeia de abastecimento e inter-departamentais

Fluidez de informação
Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de planeamento de pedidos de
mercadoria para ocupar as posições livres fora dos períodos de campanha
8.4. – Projecto-piloto

O objectivo deste capítulo consiste na apresentação das soluções propostas para resolver
os problemas identificados e descritos anteriormente. Inicialmente são descritos
pormenorizadamente os dados recolhidos e a respectiva amostra.

Perante a análise estatística da amostra, foi desenvolvido um modelo de gestão de

stocks cujos resultados se compararão aos modelos teóricos e às técnicas utilizadas pela
empresa que serviu como estudo de caso. Em apoio ao modelo de gestão de stocks
também se desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho das operações
logísticas através do cálculo dos níveis de serviço e do acompanhamento da qualidade
de serviço na entrega por parte dos fornecedores.

O sistema de gestão de stocks não invalida, nem refuta, por si só, a possibilidade de
práticas desajustadas na cadeia de abastecimento. Desta forma, tornou-se necessário
compreender os erros mais comuns que provocavam as roturas no armazém central. Tal
como foi descrito no capítulo 8.3.2. essas roturas deviam-se, essencialmente, a pedidos
esporádicos de grandes quantidades de mercadoria por parte dos pontos de venda, que,
sendo satisfeitos, geravam graves problemas de abastecimento. Nesse sentido, criou-se
uma solução genérica e aplicável ao problema em causa que consiste num planeamento
anual de acções promocionais e respectivo planeamento de tarefas. Formalizado o
planeamento, define-se uma variável dummy que permite quantificar os crescimentos da
procura durante o período das acções promocionais e, simultaneamente, gerar disciplina
nas tarefas associadas à gestão de alterações periódicas da procura.

8.4.1. – Caracterização dos dados

A recolha de dados não foi uma tarefa difícil devido à excelente organização do sistema
de informação da empresa que suportou o estudo de caso. O objectivo da recolha de
dados é a simulação dos vários modelos de gestão de stocks disponíveis para que se
possam recolher resultados sobre a aplicação antes da implementação do sistema. Nesse
sentido, o processo a seguir passou pela recolha e arrumação dos dados relativos às
vendas, quantidades encomendadas aos fornecedores, recepção das respectivas
encomendas, pedidos dos pontos de venda ao armazém e respectivas quantidades
entregues durante todo o ano de 2003. Todos os dados são relativos a quantidades
diárias e por produto e são passíveis de se agregar em tempo ou em estrutura de
mercado, ou seja, é possível agregar as vendas à semana e/ou por tipo de produto (soma
das vendas em capital da família dos leites), fornecedor ou ponto de venda. Além destes
dados, recolheu-se também a informação relativa ao inventário efectuado no dia 30 de
Dezembro de 2002. Não sendo importante a estrutura inicial dos dados recolhidos
directamente das bases de dados, apresentam-se seguidamente algumas tabelas que
traduzem os tipos de dados com os quais se efectuaram as análises estatística e se
definiram os modelos de gestão de stocks, previsão e desempenho que constituem o
projecto piloto.

Tabela 23 – Estrutura dos dados de vendas

Código Descrição Família Quantidade Valor

Loja Fornecedor Data
Artigo Artigo Artigo Vendida Venda
2001010 15/10/2003
1 Arroz 12 10284 247 251,45
1

Código Artigo – Código interno da empresa atribuído a todos os artigos que entram em
linha na operação da empresa.

Descrição Artigo – Descrição pormenorizada do artigo com ou sem etiqueta de todas as

características específicas.

Família Artigo – Todos os artigos estão divididos a partir de uma hierarquia de

mercado em que a “Família” é a mais próxima do artigo (e.g.: leite para bebés 
família dos leites  subgrupo dos leites especiais  grupo dos leites  unidade
alimentar).

Data – Dia em que é efectuada a venda relativa ao artigo descrito na linha.

Loja – Ponto de venda em que é efectuada a venda do artigo na respectiva data.

 Fornecedor – Fornecedor ao qual pertence o artigo vendido na respectiva data e ponto
de venda.

Quantidade Vendida – Quantidade vendida na respectiva data e ponto de venda do

artigo de determinado fornecedor.

Valor Venda – Valor monetário relativo à venda do referido artigo na respectiva data.

Descritos os dados relativos à procura, passa-se seguidamente a descrever os dados no

extremo a montante da cadeia de abastecimento. A informação sobre as ordens de
compra e entrega de encomendas.

Tabela 24 – Estrutura dos dados das compras

Código Descrição Família Data Data Quantidade Quantidade

Fornecedor
Artigo Artigo Artigo Pedido Entrega Pedida Entregue
1 Arroz 20010101 10284 11/10/2003 15/10/2003 80 100

As três primeiras variáveis são idênticas aos dados relativos às vendas. A Data Pedido
corresponde à data na qual foi colocada a encomenda ao fornecedor.

Data Entrega – Dia em que foi entregue a encomenda colocada em Data Pedido.

Quantidade Pedida – Quantidade do respectivo artigo solicitada ao fornecedor no dia

Data Pedido.

Quantidade Entregue – Quantidade entregue pelo fornecedor para responder à

Quantidade Pedida no dia Data Entrega.

Por último apresenta-se a estrutura dos dados referentes ao inventário efectuado no

último dia de operação do ano 2002 (relembre-se que os dados analisados referem-se ao
exercício de 2003).

Tabela 24 – Estrutura dos dados referentes ao inventário do último dia de operação do

ano 2002
 Código Descrição Família Data Quantidade Valor
Fornecedor
Artigo Artigo Artigo Inventário Stock Stock
1 Arroz 20010101 10284 30/12/2002 804 611,2

As quatro primeiras variáveis são identificativas do produto e iguais às das tabelas

anteriores. A Data Inventário refere-se ao dia em que foi efectuada a contagem da
mercadoria existente na unidade central.

Quantidade Stock – Quantidade em stock no dia correspondente à Data Inventário.

Valor Stock – Valor de aquisição referente à Quantidade Stock no dia Data Inventário.

8.4.2. – Caracterização da Amostra

Tendo-se efectuado uma análise para verificar quais os fornecedores que representavam
maior peso comercial no negócio, notou-se que quinze dos seiscentos fornecedores com
produtos em linha representavam cerca de 40% do movimento financeiro total. Neste
sentido, considerando a sua importância estratégica, optou-se por estudar em pormenor
o comportamento destes fornecedores. Ora, recaindo a análise inicial na análise
estatística das séries cronológicas das vendas totais dos produtos e na simulação dos
modelos de gestão de stocks, foram seleccionados diversos artigos de cada um dos
fornecedores considerados.

Os critérios de selecção da amostra não passaram por métodos analíticos de

amostragem, mas sim, por uma escolha através das características estatísticas das séries
cronológicas formadas com as vendas dos artigos. Sendo o objectivo do projecto-piloto,
a realização de testes ao modelo de gestão de stocks proposto, torna-se fundamental a
consideração de séries cronológicas com a maior disparidade de características que seja
possível, ou seja, considerar séries cronológicas com comportamentos completamente
distintos de forma que se cubram todas as hipóteses possíveis que caracterizem o maior
leque de comportamentos de procura. Tal como já foi mencionado anteriormente, os
critérios de selecção da amostra consistiram nas características estatísticas das séries
cronológicas que passam pela quantificação da sua variabilidade, tendência e
sazonalidade.

Descrita a forma como a amostra foi seleccionada, passa-se seguidamente a estabelecer

a dimensão da amostra. Havendo a preocupação de cobrir tantos comportamentos das
séries cronológicas quanto possível, foi necessário definir combinações das
características estatísticas que traduzissem os comportamentos das séries cronológicas.
Perante a quantificação das características estatísticas de todos os artigos associados aos
quinze fornecedores em estudo, notou-se a identificação de alguns comportamentos
repetitivos e outros que nem sequer se verificaram.

Assim, passa-se inicialmente a descrever a forma como as variáveis (variabilidade,

tendência e sazonalidade) foram quantificadas. A variabilidade foi quantificada a partir

σ
do quociente entre o desvio padrão e a média, ou seja, Var = µ em que σ é o desvio
padrão e µ a média da série cronológica em estudo, estabelecendo-se três diferentes
patamares característicos dos artigos analisados. São eles; baixa variabilidade, em que o
valor do quociente não será superior a 30%, média variabilidade para valores
compreendidos entre 30% e 60% e variabilidade elevada para valores superiores a 60%.
A tendência foi quantificada a partir da correlação entre os valores que constituem a
série cronológica e a variável tempo e pode representar-se por:

∑( x i − x )( yi − y )
ρ XY = i =1

σ XσY
em que a variável X representa os valores observados e Y a representa o tempo. A
sazonalidade foi quantificada a partir da correlação entre a série de dados original e a
mesma série desfasada de n observações. Trata-se do cálculo da auto-correlação de
séries cronológicas. Assim, ao verificar-se uma correlação forte entre as séries em
estudo sendo o desfasamento de n observações, poder-se-á afirmar que se detecta
sazonalidade de período n.
As séries analisadas conduziram à observação de vários tipos de comportamentos mas
diferenciados principalmente pela variabilidade. A tendência não apresenta qualquer
expressão sendo praticamente nula na maioria das séries. Sabendo-se que os dados das
vendas são medidos em dias, a sazonalidade, a existir, apresenta período sete, ou seja,
há uma sazonalidade semanal vincada com pico nos Sábados. Apresenta-se
seguidamente uma tabela que traduz os grupos de artigos que apresentam as mesmas
características.

Tabela 34 – Combinações das características estatísticas da amostra

Sazonalidade
Sim Não
Elevada ( Var> 0,6 ) 39% 6%
Variabilidade Média ( 0,3 < Var < 0,6 ) 36% 3%
Baixa ( Var < 0,3 ) 15% 1%

Como se pode observar pela tabela anterior, apenas 10% das séries cronológicas de
vendas não apresentam sazonalidade marcada. As restantes 90%, sendo a inexpressiva
tendência comum em todas as séries analisadas, formam diferentes patamares de
variabilidade mas com a característica da sazonalidade semanal presente em todas elas.
Em suma, apenas se podem recolher séries com e sem sazonalidade e com diferentes
patamares de variabilidade. Assim, a amostra a considerar não será tão abrangente
quanto se pretendia. No entanto, poder-se-ão testar os modelos com os comportamentos
amostrados neste estudo de caso sem que não se possa provar a robustez dos modelos
testados.

A amostra foi então recolhida dos fornecedores que têm maior peso comercial na
operação da empresa. Foi escolhido um artigo sem sazonalidade de cada fornecedor e
três artigos com sazonalidade mas com características comerciais distintas. Sendo
assim, a amostra consiste em 60 séries cronológicas analisadas em pormenor e cujos
resultados dessas análises aparecerão em tabelas reduzidas dada a elevada quantidade de
informação tratada. No entanto, proceder-se-á a um acompanhamento de todos os
passos conducentes à proposta do modelo de gestão de stocks com uma série
cronológica para que se clarifique pormenorizadamente o processo inerente à escolha do
modelo sugerido.
8.4.3. – Modelo de gestão de stocks – Modelo Misto de Dupla Verificação
(MMDV)

O processo de experimentação dos modelos de gestão de stocks tradicionais (revisão

cíclica e ponto de encomenda) foi o mote para o desenvolvimento do modelo que se
propõe como alternativa. A necessidade de dar resposta a comportamentos das séries
cronológicas das vendas cujos modelos tradicionais não se mostraram profícuos
conduziu ao desenvolvimento de um modelo genérico que cobrisse as falhas dos outros
modelos e respondesse às volatilidades identificadas. Posto isto, a técnica utilizada
consistiu na experimentação progressiva de séries cronológicas de forma que o modelo
se adaptasse a todas elas e cujos resultados de desempenho fossem melhorados para
qualquer série testada. Iniciou-se o processo com uma alternativa em que se estabeleceu
um limite mínimo para despoletar a encomenda e um limite máximo de stock que não
deveria ser ultrapassado.

Figura 23 – Modelo Min/Max

Nível Stock

Max

Min

Tempo

Este modelo apenas obtinha resultados razoáveis para séries de vendas correspondentes
a artigos de baixa rotação, não considerando a sazonalidade nem qualquer outro
parâmetro a não ser o valor médio das vendas do último mês. O modelo evoluiu para a
consideração do limite mínimo de stock como stock de segurança e o limite máximo
como nível máximo de stock que definia a quantidade a encomendar em períodos de
tempo predeterminados, sendo alimentado pelas previsões de vendas provenientes de
um sistema de geração de previsão e selecção do melhor modelo. A qualidade das
previsões incrementou a flexibilidade do modelo devido à possibilidade de definir os
parâmetros do modelo (nível máximo de stock e stock de segurança) através de
previsões com erros baixos e bastante próximas da realidade.

Figura 23 – Modelo Min/Max aperfeiçoado

Nível Stock

Nível Max Stock

Stock Segurança

Tempo

Atente-se neste modelo um maior equilíbrio na evolução dos níveis de stock

determinado pela qualidade das previsões. Conhecendo os níveis de stock e as previsões
de vendas, a quantidade a encomendar é determinada em consonância com a procura
que se espera obter. Neste modelo notou-se essencialmente a necessidade de maior
flexibilidade no nível máximo de stock e no stock de segurança, devido às constantes
alterações da procura. Nesse sentido, a evolução deste modelo já assume a variação
permanente deste parâmetros e a introdução de outros para fazer face às possíveis
roturas.

Não sendo o objectivo do capítulo a descrição pormenorizada do processo de

construção do modelo original, já se deixou claro qual foi a técnica utilizada para o
efeito. Nesse sentido, passa-se seguidamente a descrever pormenorizadamente o modelo
proposto.
O modelo que se apresenta seguidamente apresenta um cunho genérico e aplica-se a
qualquer situação que preveja a constituição de stocks. Tal como já foi referenciado
anteriormente, o aparecimento deste modelo de gestão de stocks deve-se integralmente à
inexistência de um sistema de gestão de stocks na empresa que serviu de base a esta
tese. Notou-se que, ao nível dos sistemas e tecnologias de informação a empresa estava
dotada qualitativa e quantitativamente com dados que apenas se limitavam a armazenar.
O desenvolvimento do modelo e da integração dos parâmetros que lhe estão associados
só fez sentido devido ao enorme manancial de informação de qualidade e fiabilidade
superior que a empresa detém. Em suma, foi efectuado um investimento substancial em
tempo, pessoas e capital para instalar um sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
sendo o seu aproveitamento ao nível da gestão estratégica praticamente nulo. Perante
este cenário, não foi difícil integrar um modelo com estas características num ERP
flexível e com acesso aos dados perfeitamente flexível e rápido. Tendo-se analisado e
compreendido as técnicas associadas ao processo de gestão de stocks e compras
praticado na empresa, verificou-se de imediato o porquê da existência de roturas e
excessos de stock em simultâneo (ver capítulo 8.3.). Muito resumidamente, não havia
gestão de stocks, mas sim, reposição por recurso ou dependente das condicionantes do
contrato com o fornecedor. No primeiro caso, só se efectua a encomenda se o nível de
stock estiver muito baixo ou em rotura; no segundo, encomenda-se por excesso para
garantir a quantidade mínima de paletes por encomenda acordada comercialmente com
o fornecedor. Por todas as razões enumeradas anteriormente e objectivando uma
disciplina estratégica de um sector da cadeia de abastecimento vital para a obtenção de
melhorias de desempenho na empresa – departamento de compras e gestão de stocks –
propõe-se seguidamente um modelo que optimizou substancialmente os níveis de stock
da empresa e praticamente anulou as ocorrências de rotura.

Perante uma análise pormenorizada aos custos da operação logística, notou-se que os
custos que lhe estão associados não representam um peso significativo no total do
movimento financeiro do negócio. Note-se que a mercadoria movimentada
internamente que supõe custos logísticos traduz-se numa facturação de cerca de 30
milhões de euros por ano, sendo o custo logístico total anual da operação de cerca de
500 000 euros, perfazendo uma taxa logística de 1,7% na operação. Tendo-se produzido
um relatório desta análise e apresentado pormenorizadamente à administração da
empresa, foi decidido em consonância, não entrar com os custos da operação logística,
dando-se prioridade absoluta ao serviço ao cliente, ou seja, construir um modelo que
minimize as ocorrências de rotura tanto quanto possível. No entanto, a prioridade
oferecida às roturas podia, eventualmente, gerar elevados níveis de stock e aumentar os
custos de manutenção de stock (custos de imobilização não contemplados no custo da
operação). Prevendo essa situação, assumiu-se desde o início que o modelo foi
construído prevendo a minimização dos níveis de stock e das ocorrências de rotura em
simultâneo, sendo os resultados do modelo medidos através do stock médio diário
(valor médio diário da quantidade, ou valor do stock em determinado período de tempo)
e do número médio de ocorrência de roturas por período de tempo.

Stock Médio Diário – ∑S i

em que S i representa a quantidade em stock no
SMD = i =1

d
dia i e d o número de dias associados ao período analisado.

Número de roturas ocorridas

Número Médio de Roturas – NMR = Período de tempo ( t )
dando o número

médio de roturas por unidade de tempo. Por exemplo, a evolução do número médio de
roturas por fornecedor ou artigo por mês ou por ano.

Enquadrado o ambiente no qual o modelo foi implementado, passa-se seguidamente a

descrever pormenorizadamente o Modelo Misto de Dupla Verificação – MMDV.

Nomenclatura

L – Tempo de entrega da encomenda;

C – Tempo de ciclo;
K – Factor de segurança;
µ – Média diária da procura;
σ – Desvio padrão diário da procura;
Pt – Previsão para o período de tempo t;

NS d – Nível de stock no instante d;

SL – Nível de serviço do fornecedor;
Considerando esta nomenclatura, passa-se seguidamente a definir os parâmetros do
modelo e as equações que os quantificam.

Nível de Segurança da Procura (NSP) – Trata-se de um parâmetro equivalente ao

stock de segurança que estabelece um limite mínimo a partir do qual o nível de stock
não deverá passar, determinado a partir da variabilidade da procura e de um factor de
segurança. Este factor de segurança é estabelecido pelos responsáveis das compras
considerando a importância estratégica do produto no que concerne à possibilidade de
rotura. A variabilidade da procura garante o equilíbrio do valor previsto, ou seja, quanto
maior for a variabilidade da procura, mais elevado será o NSP.

σ
NSP L = PL ×K × em que PL representa a procura durante o tempo de entrega, K o
µ

σ
factor de segurança e µ a variabilidade da procura.

Nível Máximo para Encomenda (NME) – Trata-se da quantidade estabelecida a partir

da previsão da procura no período compreendido entre a colocação da encomenda e o
dia da entrega da encomenda seguinte (L+C) devido à inexistência de entregas de
mercadoria nesse período de tempo. A esta previsão soma-se a quantidade definida para
o NSP de forma que se estabeleçam limites suficientemente distantes do stock nulo com
níveis de existências suficientes apenas para responder à procura prevista.

NME L +C = NSP L + PL +C em que NSP L representa o nível de segurança da procura

durante o tempo de entrega e PL +C a previsão de vendas para o período entre a

verificação da encomenda actual e a entrega seguinte.

Vendas Perdidas (VP) – Este parâmetro quantifica as vendas que se poderiam efectuar
em casos de ocorrência de roturas durante o tempo de entrega. O parâmetro é
determinado através da previsão de vendas durante o tempo de entrega da mercadoria.
Ao comparar-se o nível de stock verificado no instante da colocação da encomenda com
a previsão de vendas durante o tempo de entrega, se este for inferior ao valor previsto,
corre-se então o risco de entrar em rotura antes da entrega da mercadoria. Posto isto,
para fazer face à quantidade que fica em falta, adiciona-se à encomenda o valor de VP
compensando a possibilidade de ocorrência de rotura no ciclo seguinte. Por outro lado,
se o valor previsto for inferior ou igual ao nível de stock, em princípio, não haverá
rotura porque a quantidade em stock é suficiente para responder à procura prevista.

 PL − N d S s e PL > N d S
V L P= 
 0 s e PL ≤ N d S
em que PL representa a previsão da procura durante o tempo de entrega e NS d o
instante em que é verificado o stock para colocação de encomenda ao fornecedor.

Quantidade de Encomenda (QE) – Tal como já foi referido anteriormente, a

quantidade a encomendar não vai depender dos custos porque se assumiu como
objectivo primordial a não ocorrência de roturas, não havendo limitações para os gastos
com a posse de stock. No entanto, deverá haver um equilíbrio lógico nas existências, já
que, com a política de compras praticada antes da implementação do modelo,
esbanjava-se capital em custos associados à posse de stock. Assim, a quantidade a
encomendar será dada pela soma de três parâmetros. São eles, a diferença entre o nível
máximo de encomenda e o nível de stock no dia em que se coloca a encomenda ao

fornecedor ( NME d − NS d ) , as vendas perdidas durante o tempo de entrega (VPL ) e a

previsão de vendas para o tempo de entrega do fornecedor. A esta soma, deverá ainda
ser adicionada uma quantidade que preveja falhas por parte do fornecedor, sendo
quantificada a partir do nível de serviço.

 1
 ( ( N Md −EN dS) + V LP+ PL ) × s e N Md >EN dS
Q dE=  SL
 0 s e N Md ≤EN dS

Em circunstâncias normais verificava-se a condição que determinava a encomenda,

tomava-se a decisão, estabelecia-se a quantidade e a encomenda era colocada ao
fornecedor. Caso contrário, a quantidade em stock era suficiente até à próxima
encomenda e não se coloca encomenda do artigo ao fornecedor.

Havendo um planeamento prévio da colocação das encomendas aos fornecedores,

detectaram-se algumas situações em que a encomenda não era colocada ao fornecedor e
a mercadoria não era suficiente para responder à procura até à entrega seguinte, gerando
roturas na unidade central de abastecimento aos pontos de venda. Nesse sentido,
desenvolveu-se uma solução que despista, em grande parte das situações, as roturas
causadas por esse problema. A solução passa por uma segunda verificação,
comparando, neste caso, o nível de stock com a previsão de vendas desde o dia de
verificação em que a encomenda não foi colocada (d) e a entrega da próxima
encomenda (L+C).

 1
( ( NME d − NS d ) + VPL + PL ) × se NME d > NS d
QE d =  SL

 0 se NME d ≤ NS d

( PL +C − NS d ) se PL +C > NS d
QE d′ = 
 0 se PL +C ≤ NS d

Assim, caso a previsão de vendas para o período (L+C) seja superior ao nível de stock
no dia da verificação, há a possibilidade do sistema entrar em rotura antes da próxima
entrega de mercadoria. Logo, ao quantificar-se a diferença entre a previsão e o nível de
stock, efectua-se uma encomenda que responderá à procura no período de tempo onde,
supostamente, o sistema entraria em rotura. Apresentar-se-á um exemplo ilustrativo
mais à frente.

Descrito pormenorizadamente o modelo proposto, passa-se seguidamente a esclarecer a

forma como os dados que o quantificam são introduzidos e manipulados no modelo.
Como já foi referido anteriormente, os dados são claros, disponíveis e de qualidade,
sendo apenas necessário efectuar algumas operações entre variáveis para determinar
alguns parâmetros que se descrevem seguidamente.
Tempo entrega – determina-se a partir da média das diferenças (em dias) entre o dia
em que foi entregue a encomenda e o dia em que esta foi solicitada ao fornecedor;

Tempo de ciclo – média da diferença entre os dias compreendidos entre duas entregas
consecutivas desde o início do ano comercial;

Factor de segurança – determinado empiricamente pelos responsáveis das compras;

Média diária da procura – calcula-se a partir das vendas diárias nos pontos de venda
desde o início do ano comercial;

Desvio padrão da procura – calcula-se também a partir das vendas diárias nos pontos
de venda desde o início do ano comercial;

Nível de stock ( NS d ) – determina-se diariamente a partir da diferença entre o nível de

stock do dia anterior e as vendas do dia actual somada da recepção de encomendas, se
for caso disso;

Nível de serviço ( SL ) – Calcula-se a partir do quociente entre a quantidade entregue e

a quantidade pedida para cada artigo em cada encomenda. Pode também calcular-se o
nível de serviço por encomenda, fornecedor, família de produtos e número de produtos
servidos na totalidade por encomenda. Os dados disponíveis podem manipular-se de
forma a considerar todos estes indicadores que poderão ser utilizados em estudos mais
aprofundados no que concerne ao acompanhamento da operação dos fornecedores.

Previsão de vendas – Determina-se através de um sistema que gera previsões a partir

das vendas passadas. O processo de geração de previsões é suportado por um modelo
que alimenta o modelo de gestão de stocks que se apresenta seguidamente.

Para que melhor se entenda a aplicação do modelo, optou-se por criar um esquema onde
se descrevem os cálculos associados à determinação da quantidade de encomenda QE.
A seguinte figura ilustra claramente os cálculos efectuados pelo sistema até estabelecer
a QE.

Figura 24 – Cálculos efectuados no MMDV

INPUTS

Nível Stock (NS) = 1829

σ 556 ,5
Nível Serviço (SL) = 0,95
1 NSPL = PL × K ×
µ
= 2170 × 2 ×
1050
= 2300 Unid

Tempo Entrega (L) = 2 dias

I
N Tempo Ciclo = 7 dias
2 NME L +C = NSPL + PL +C = 2300 + 7621 = 9921 Unid

2 P
U
K=2
T 3 Como PL > NS d → VPL = PL − NS d = 2170 − 1829 = 341
S µ = 1050
O
σ = 556,5
U QE = ( NME d − NS d ) + VPl + PL
4 Como NME d > NS d ⇔ 9921 > 1829 T
P = ( 9921 − 1829 ) + 341 + 2170
U = 10603 Unid
T

Previsão Tempo Entrega (PL) = 2170

Previsão Tempo Ciclo (PC ) = 7621

INPUTS

O MMDV apresenta-se na figura anterior com várias entradas de dados designadas como
inputs. O primeiro input consiste no nível de stock verificado no instante em que se
pretende colocar a encomenda. O segundo fornece ao modelo os dados relativos ao
desempenho do fornecedor (nível de serviço, tempo de entrega, tempo de ciclo e factor
de segurança) e a média e desvio padrão das vendas até ao dia anterior à colocação da
encomenda. O terceiro input provém do sistema de geração de previsões e garante a
previsão de vendas para o tempo de entrega e tempo de ciclo.

A partir destes inputs são determinados os parâmetros através das equações descritas
anteriormente que conduzem às decisões sequenciais no modelo e que geram uma
quantidade a encomendar.

8.4.3.1. – Aplicação e simulação do MMDV

O MMDV não teria qualquer significado se não se efectuassem testes de aplicabilidade a
comportamentos reais de séries cronológicas de vendas. Nesse sentido apresentam-se
neste capítulo os resultados das aplicações do modelo a comportamentos de vendas com
diferentes características.

Os artigos de alta rotação representam cerca de 80% das vendas da empresa e são cerca
de 16% dos artigos comercializados. Nesse sentido, deu-se a maior importância a estes
artigos estudando em pormenor o seu comportamento de vendas de forma que a
respectiva gestão de stocks e compras respondesse convenientemente à procura evitando
a ocorrência de rotura e minimizando, quanto possível, os níveis de stock nas unidades
de centralização de mercadoria. A simulação que se apresenta seguidamente caracteriza
o comportamento dos níveis de stock de um artigo de alta rotação perante a utilização
do MMDV. Refira-se que cerca de 90% dos artigos de alta rotação apresentam este
comportamento de vendas. A simulação iniciar-se-á pela caracterização da série
cronológica das vendas deste artigo durante os primeiros dois meses de 2003.

Vendas Diárias Leite UHT Meio Gordo Gresso (Produto de Alta Rotação)

1700
01/02/03 (Sáb) 22/02/03 (Sáb) 29/03/03 (Sáb)
11/01/20 (Sáb) 18/01/03 (Sáb) 01/03/03 (Sáb)
08/02/03 (Sáb)
1500 25/01/03 (Sáb) 22/03/03 (Sáb)
04/01/03 (Sáb)
15/02/03 (Sáb)
15/03/03 (Sáb)
1300

1100

900

700

500
03

03

03

03

03

03

03

03

03

03
03

03

03
20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20
1-

1-

2-

3-

3-
1-

1-

1-

2-

2-

2-

3-

3-
-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0
-0

-0
02

09

16

23

30

06

13

20

27

06

13

20

27

Figura 23 – Vendas de um artigo de alta rotação (Leite UHT M/G Gresso)

A presente série cronológica não apresenta alterações de nível e um ténue tendência

decrescente, sendo evidente o comportamento sazonal de período sete. Tratando-se de
uma série de vendas diárias de um artigo, nota-se um crescimento das vendas aos
sábados, ou seja, verifica-se a existência de sazonalidade semanal (período de sete dias).
Assim, o modelo de previsão escolhido pelo sistema gerador de previsões através do
critério BIC (Bayesian Information Criterium) será o modelo de Holt Winters que
modela a tendência e sazonalidade em simultâneo. Apresenta-se seguidamente um
gráfico onde se podem verificar o ajustamento do modelo à série original e as
respectivas previsões de vendas.

Ajustamento e previsão de vendas do artigo Leite UHT Meio Gordo Gresso

1700

1500

1300

1100

900

700

500
02- 09- 16- 23- 30- 06- 13- 20- 27- 06- 13- 20- 27- 03- 10-
01- 01- 01- 01- 01- 02- 02- 02- 02- 03- 03- 03- 03- 04- 04-
2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

Valores obs ervados Ajustamento Previsões

Figura 23 – Ajustamento de previsões à série das vendas de um artigo de alta rotação

(Leite UHT M/G Gresso)

Perante a aplicação do modelo Holt Winters verifica-se um ajustamento quase perfeito à

série das vendas. Como se pode verificar pela legenda foram geradas previsões de
vendas para as duas semanas seguintes com o objectivo de cobrir os tempos de ciclo e
entrega do produto. Tratando-se de uma simulação, apresenta-se de seguida um gráfico
comparativo dos desvios das previsões relativamente aos valores que, na realidade,
foram observados. Para desenhar este gráfico supuseram-se desconhecidos os valores a
partir de determinado instante e geraram-se previsões com o objectivo de simular o erro
de previsão real.
 Valores Previstos VS Observados do artigo Leite UHT Meio Gordo Gresso

1500

1400

1300

1200

1100

1000

900

800

700

600

500
21- 22- 23- 24- 25- 26- 27- 28- 29- 30- 31- 01- 02- 03- 04- 05- 06- 07- 08- 09- 10- 11- 12- 13- 14- 15-
03- 03- 03- 03- 03- 03- 03- 03- 03- 03- 03- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04- 04-
2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

Valores observados Previsões

Figura 23 – Comparação dos valores das previsões com os valores reais

Como se pode observar, os valores previstos aproximam-se bastante daquilo que se

verificou na realidade. Para se poder sentir melhor os níveis de erro que se obtiveram
apresenta-se seguidamente uma tabela que quantifica percentualmente o erro de
previsão real (erro de previsão/valor observado).

Tabela 24 – Erro percentual real das previsões para um período de 2 semanas

Data Valores Valores Erro de Previsão Erro

Observados Previstos Real Percentua
l
01-04-2003 1059 843,907 215,093 20%
02-04-2003 857 793,285 63,715 7%
03-04-2003 819 893,884 -74,884 9%
04-04-2003 980 1100,775 -120,775 12%
05-04-2003 1285 1445,167 -160,167 12%
06-04-2003 816 765,493 50,507 6%
07-04-2003 1113 1011,966 101,034 9%
08-04-2003 775 839,325 -64,325 8%
09-04-2003 709 788,703 -79,703 11%
10-04-2003 914 889,303 24,697 3%
11-04-2003 1176 1096,193 79,807 7%
12-04-2003 1438 1440,585 -2,585 0%
13-04-2003 628 760,912 -132,912 21%
14-04-2003 924 1007,384 -83,384 9%
15-04-2003 914 834,744 79,256 9%
Erro Médio Real 10%
A partir desta tabela verifica-se que o erro de previsão real médio diário é de 10%, o
que oferece bastante segurança para os gestores de stocks. Estas previsões serão
utilizadas pelo modelo de gestão de stocks (MMDV) para decidir quanto à colocação ou
não da encomenda e, no caso de ser necessário efectuar a encomenda, qual a quantidade
a encomendar. Posto isto, passa-se seguidamente a simular a gestão de stocks deste
produto através do MMDV. Apresenta-se seguidamente um gráfico que ilustra o
andamento do nível de stock deste artigo ao longo do tempo utilizando o MMDV
alimentado pelas previsões de vendas e pelos parâmetros determinados a partir da
análise de desempenho do fornecedor.

Simulação Gestão de Stocks - MMDV

Previsões (01/04/03  15/04/03)

12500

10500

8500

6500

4500

2500

500
03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03
03

03
20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20
20

20

20

20

20

20

20

20
3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

3-

4-

4-

4-

4-

4-

4-

4-
-0

-0
-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0
03

05

07

09

11

17

21

23

25

27

29

31

02

04

06

08

10

12

14
01

13

15

19

Posição Stock Stock Segurança Ponto encomenda Posição Stock (Prev) SS (Prev) PE (Prev)

Figura 33 – Evolução do nível de stock de um artigo de alta rotação com a utilização do

MMDV (Leite UHT M/G Gresso)

A figura anterior retrata o comportamento dos níveis de stock da unidade de

centralização quando se aplica o MMDV. A primeira fase do gráfico retrata um período
onde não foram consideradas as características da série, utilizando-se apenas o valor
médio. Supondo desconhecidos os valores das vendas a partir do dia 01/04/2003 foram
utilizadas as previsões considerando agora a componente sazonal da série. Observe-se
então a alteração do stock de segurança e do ponto de encomenda. O stock de segurança
aumenta em consonância com a procura prevista, fazendo também aumentar o ponto de
encomenda de forma a garantir um equilíbrio no que concerne à decisão de colocação
da encomenda, ou seja, quanto mais elevada é a procura prevista mais elevado é o ponto
de encomenda e maiores quantidades deverão ser encomendadas.

Em suma, havendo um sistema gerador de previsões que produza dados ajustados e

fiáveis, o modelo de gestão de stocks apresenta elevados índices de desempenho e bons
resultados no que respeita à ocorrência de roturas e níveis de stock. Apresenta-se abaixo
uma tabela que traduz o bom desempenho do MMDV quando comparado com uma
simulação com os dados reais.

Tabela 34 – Comparação dos resultados do MMDV com as observações reais

MMDV (Previsão) Real Diferença (%)

Nível stock médio diário 6 202 5 742 +8%
Quantidade Total
14 512 14 407 +0,7%
(Previsão VS Real)

Concluindo, observe-se que, sendo o objectivo primordial da aplicação do modelo a

minimização da ocorrência de roturas, as previsões situaram-se 8% acima dos valores
reais. Valores que oferecem segurança (8%) sem aumentar substancialmente os níveis
de stock a reter em armazém. A quantidade total prevista para o período de tempo
correspondente ao ciclo de encomenda gera um erro e 0,7% neste caso exemplar.
Naturalmente que nem todos os resultados se posicionarão a este nível devido aos
diferentes comportamentos de procura, mas ao nível dos artigos de alta rotação o
problema da gestão de stocks está resolvido. Relembre-se mais uma vez o cunho
genérico deste modelo e a flexibilidade na aplicação a diferentes séries cronológicas.

Este modelo será aplicado aos artigos de alta rotação que representam cerca de 80% do
negócio, mas os restantes 20% constituem cerca de 84% da quantidade de artigos
comercializados. Nesse sentido, passa-se seguidamente, mas de uma forma mais
resumida a apresentar uma simulação de um artigo de baixa/média rotação.

O seguinte exemplo retrata cerca de 95% dos artigos de baixa rotação. O

comportamento de vendas destes artigos constitui uma dificuldade acrescida no que
respeita à previsão de vendas. Poder-se-iam utilizar modelos mistos já desenvolvidos
(e.g.: método de Croston) mas como se identificou uma sazonalidade semanal
claramente evidente e apenas identificável em artigos de alta rotação, optou-se por
agregar as vendas destes artigos por família (nível da hierarquia de mercado mais baixo
a seguir ao nível base do artigo – Família  Subgrupo  Grupo  Divisão)
atribuindo-lhes um valor percentual criando uma série cronológica que caracteriza
melhor o comportamento das vendas e onde já se verifica a sazonalidade semanal
(impossível de identificar na série de um artigo de baixa rotação). Depois disso, geram-
se previsões a partir dessa série e, como se conhecem as percentagens dos artigos que
deram origem à série, desagregam-se as previsões, atribuindo o valor previsto a cada um
dos artigos. Apresenta-se seguidamente o processo de geração das previsões dos artigos
de baixa rotação.

Pegando na família designada por “lacas”, pertencente ao subgrupo “produtos para

cabelo”, ao grupo “produtos de higiene pessoal” e à divisão “mercearia”; passa-se
seguidamente a simular a sua gestão de stocks de forma a concretizar a técnica da
agregação descrita anteriormente. Inicialmente processa-se a agregação descrita na
seguinte tabela.

Tabela 44 – Agregação das vendas dos artigos de baixa rotação

Artigos 232016 232017 232018 Quantidade

Data Vendas % Total Vendas % Total Vendas % Total Agregada
02-03-2003 4 57% 1 14% 2 29% 7
03-03-2003 3 43% 0% 4 57% 7
04-03-2003 5 45% 1 9% 5 45% 11
05-03-2003 2 50% 1 25% 1 25% 4
06-03-2003 2 29% 3 43% 2 29% 7
07-03-2003 0% 3 100% 0% 3
08-03-2003 4 50% 4 50% 0% 8
09-03-2003 3 33% 5 56% 1 11% 9
… … … … … … … …

Refira-se inicialmente que esta tabela é um excerto de uma tabela com catorze artigos e
três meses de vendas. No entanto, pode claramente compreender-se a agregação dos
dados de vendas. Neste caso existem três artigos com vendas muito baixas que são
somadas e dão origem a uma nova série que denuncia imediatamente um pico sazonal
(valor 11 referente às vendas totais desta família de artigos no dia 04-01-2003
(sábado)). Os valores percentuais traduzem o peso de cada artigo no valor total da série
(e.g.: o artigo 232 016 vendeu 4 unidades no dia 02-01-2003 e representa 57% do total
dos artigos da família que são 7 unidades vendidas) sendo posteriormente utilizados
para “distribuir” o valor das previsões por todos os artigos que deram origem à série das
vendas totais da família. O próximo passo será a geração de previsões apresentada no
seguinte gráfico.

Vendas e previsões agregadas da família "Lacas"

60

50

40

30

20

10

0
03

03
03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03

03
20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20
20

20
1-

2-

3-

4-
1-

1-

1-

1-

2-

2-

2-

3-

3-

3-

4-
-0
-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0
02

09

16

23

30

06

13

27

06

13

27

03

10
20

20

Valores Reais Previsões

Geradas as previsões, passa-se agora ao processo de desagregação dos dados. Pegando

na tabela anterior para simular esta tarefa do processo, mostra-se seguidamente a técnica
para quantificar a previsões de cada um dos artigos da família.

Tabela 44 – Desagregação das previsões dos artigos de baixa rotação

Artigos 232016 232017 232018 Previsão

Data Previsão % Média Previsão % Média Previsão % Média Agregada
… … … … … … … …
01-04-2003 2 38% 2 37% 1 25% 5
02-04-2003 3 38% 2 37% 2 25% 7
03-04-2003 2 38% 1 37% 1 25% 4
04-04-2003 2 38% 1 37% 1 25% 4
05-04-2003 5 38% 5 37% 3 25% 13

As percentagens aqui designadas como “% Média” consistem na média das

percentagens do artigo no último mês (e.g.: a percentagem do artigo 232016 foi
calculada a partir da média de 57%, … , 33% da tabela de agregação). A multiplicação
desta percentagem pelo total previsto constitui o valor da previsão para o respectivo
artigo.

Esta técnica garante a consideração de parâmetros modeladores da série que, em artigos

de baixa rotação só se verificam quando se agregam os dados. Os erros de previsão
foram menores em relação à utilização de outras soluções alternativas (e.g.: média,
modelo de Croston, etc.).

O MMDV não se apresenta como uma boa solução para itens de baixa rotação, como se
pode verificar pelo seguinte gráfico.

Simulação nível stock - Baixa rotação

60

50

40

30

20

10

0
02- 09- 16- 23- 30- 06- 13- 20- 27- 06- 13- 20- 27-
01- 01- 01- 01- 01- 02- 02- 02- 02- 03- 03- 03- 03-
2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

Nível Stock Ponto encomenda Stock Segurança

Figura 33 – Evolução do nível de stock de um artigo de baixa rotação com a utilização

do MMDV (Sabonete A/C 90 Gr.)

Perante esta situação tornou-se necessário procurar uma alternativa. Essa alternativa
consiste num modelo designado por MIN/MAX onde se definem um limite mínimo e
outro máximo a partir das previsões de vendas e do tempo de entrega do fornecedor. A
encomenda só se coloca ao fornecedor quando o nível de stock ultrapassa
descendentemente o limite mínimo, sendo a quantidade a encomendar definida pela
diferença entre o limite máximo e o nível de stock nesse instante. Apresenta-se
seguidamente uma simulação do modelo com os mesmos dados utilizados na simulação
do modelo MMDV.
Exemplo gráfico com um artigo de baixa rotação para modelo min/max

8.4.3.2. – Comparação do MMDV com a situação actual e soluções

alternativas

8.4.3.3. – Conclusão

8.4.4. – Modelo de Gestão de Campanhas

Desenvolvido e optimizado o modelo, procedeu-se aos testes de simulação para

verificar a capacidade de resposta do sistema de gestão de stocks com esta solução
alternativa. Sendo testado ao nível da colocação das encomendas, não foram
identificados problemas de maior, pelo que, quando se introduziu a componente de
geração de previsões, detectaram-se roturas de stock na unidade central por via de
aumentos bruscos da procura em artigos de alta rotação, que, em nada, se justificava.
Tratava-se de pedidos efectuados pelos pontos de venda para preencher posições
privilegiadas nas lojas ocupadas antes pelos produtos que se encontravam em campanha
promocional.

A solução encontrada para anular estes pedidos esporádicos que representavam

consideráveis problemas na gestão de stocks, consistiu num planeamento anual de
acções promocionais exclusivas que ocupavam os espaços de tempo em que não
estavam planeadas acções promocionais associadas à central de compras da qual a
empresa faz parte (ver capítulo 8.3.2.). Em conjunto com esse planeamento anual foi
necessário reunir esforços e conhecimento da operação integrada na cadeia de
abastecimento e desenvolver um modelo de controlo operacional para a realização de
acções promocionais exclusivas.
O modelo é constituído por sete fases sequenciais e enquadradas temporal e
funcionalmente. O principal objectivo da organização sequencial e funcional é
disciplinar os intervenientes na preparação das acções promocionais exclusivas. Não
sendo estanque, o modelo pode aplicar-se a qualquer situação de alterações periódicas
da procura que suponham planeamento antecipado e cujas alterações são do
conhecimento dos responsáveis comerciais da empresa. Pode usar-se o modelo para
uma acção promocional de uma semana com 2 artigos, mas também para o processo de
compra de todos os produtos inerentes a uma época festiva (e.g.: Páscoa) que
pressuponha a entrada de centenas de produtos em linha por um determinada período de
tempo. Descrevam-se então as fases do modelo.

Fase 1 – Definição dos objectivos da acção promocional. Dever-se-á definir o nome,

objectivos, datas e estratégias associadas à acção promocional. Esta fase deverá estar
completamente terminada sete semanas antes do início da acção;

Figura 34 – Fase 1 do modelo de gestão de campanhas

 mbito das acções

 Aberturas concorrência
 Diminuição de vendas
 Recuperação clientes
 Promoção produtos N aterra
 Análise comportamentos de compra Outputs
 Integração acções existentes Direcção Comercial
 Definição acções exclusivas Lojas  N ome da acção
 Objectivos da acção
 Datas exactas da acção (Time Line)
Definição dos objectivos da
 Definição do período exacto
acção/Descrição da acção
Inputs  Estratégias e tácticas da acção
 Tema da Acção
 Tendências do cliente
 Painel N ielsen
 Alterações de mercado
 Estudo de mercado
 Atitudes da concorrência
 H istorial de acções passadas

Fase 2 – Definição dos produtos a operar – Dever-se-á produzir uma listagem dos
produtos a operar, respectivos preços e localização dos produtos nas lojas. Esta fase
deverá estar terminada seis semanas antes do início da acção;

Figura 35 – Fase 2 do modelo de gestão de campanhas

 Inputs

 Objectivos da acção
 N egociações com fornecedores Direcção Comercial Outputs
 Tendências de mercado
 Painel N ielsen  L istagem de produtos da acção
Definição dos produtos a
 Estudos demercado  L ocalização do produto na loja
operar na acção
 Aposta num determinado produto  Previsões de pricing
 L ançamentos no mercado
 Recuperação devendas
 Iniciação de vendas

Fase 3 – Definição dos parâmetros estratégicos – Dever-se-á proceder à análise das

vendas dos produtos a operar na acção, definição das quantidades de abertura e
previsões de vendas por parte dos responsáveis dos pontos de venda e planear as datas
de entrega de mercadoria nos pontos de venda. Estas tarefas deverão estar terminadas
cinco semanas antes do início da acção;

Figura 35 – Fase 3 do modelo de gestão de campanhas

Inputs
 Comportamento de compra do cliente
 N ível de destaque do produto
 H istórico de outras acções
 Tipo de publicidade da acção
 Experiência adquirida
 H istórico de vendas
 Janelas entrega da loja
Loja
 Análisedos produtos definidos
 Definição da quantidade de abertura
 Previsão de vendas durante a acção
 Definição das datas de entrega
 Comunicação de preços
Outputs
 Parecer sobre os produtos definidos
 Parecer sobre o local do produto na loja
 Quantidade de abertura da acção
 Previsão vendas durante a acção
 Datas de entrega de mercadoria
 Previsão do material merchandising

Fase 4 – Avaliação dos trabalhos – Análise das previsões dos pontos de venda e
reavaliação das propostas dos responsáveis das lojas para a entrada de mais produtos na
acção e/ou remoção de outros. Esta fase deverá estar concluída quatro semanas antes do
início da acção;

Figura 35 – Fase 4 do modelo de gestão de campanhas

Inputs
Outputs
Direcção Comercial
 L imitações das posições dentro da loja
 Análise da série cronológica de vendas  Quantidades totais para a acção
 A nálise dos pareceres das lojas
 Análise da tendência de vendas da loja  Timings de entrega nas lojas
 Reavaliação dos produtos definidos
 H istórico de outras acções  Timings de negociação com fornecedores
 A valiação das quantidades de abertura
 Análise de vendas por família  Timings de entrega no armazém
 A valiação das previsões devendas
 N íveis de publicidade da loja  Objectivos de pricing para negociação
 Dimensão da loja

Fase 5 – Negociação com fornecedores – Juntam-se as previsões dos responsáveis dos

pontos de venda já avaliadas previamente e passa-se a informação aos responsáveis das
compras que, em conjunto com os fornecedores, acordam os preços, datas de entrega e
volume de mercadoria necessários para a realização da acção promocional. Esta fase
deverá ser terminada a três semanas do início da acção;

Figura 35 – Fase 5 do modelo de gestão de campanhas

Inputs Outputs
Direcção Compras
 Quantidades totais definidas pela DC  Quantidades acordadas com fornecedores
 Timings de entrega no armazém  Planeamento de entrega no armazém
N egociação com fornecedores
 Produtos alternativos  Preços finais negociados
 Objectivos de pricing  Volume de mercadoria (nº paletes)

Fase 6 – Planeamento das operações internas de distribuição de mercadoria – Definição

das quantidades de abertura atribuídas a cada loja, confirmação das datas de entrega de
mercadoria nas lojas, limitações de stock por loja, produção do material de
merchandising, atribuição de localizações de picking, planeamento de recursos humanos
para garantir a recepção, arrumação e preparação da distribuição da mercadoria para
todos os pontos de venda. Esta fase deverá estar concluída uma semana antes do início
da acção;

Figura 35 – Fase 6 do modelo de gestão de campanhas

Outputs
Inputs Direcção Comercial
 Quantidades de abertura atribuidas a cada loja
 Definição da quantidade de abertura
 Quantidades totais a entregar  Quantidades limite para cada loja pedir
 L imitações de stock por loja
 Planeamento de entrega no armazém (conforme as previsões)
 Definição de datas e horas de recepção
 Janelas de entrega nas lojas  Comunicação do volume de mercadoria
 Comunicação do volume de mercadoria
 Preços finais negociados  Tabela de preços da acção
 Elaboração de material de merchandising
 V olume de mercadoria (nº paletes)  Confirmação das janelas de entrega
 M odelos dos cartazes a utilizar

Inputs A rmazém

 Quantidades totais a recepcionar

 Atribuição de localizações de picking e
Outputs
 Planeamento de recepção no armazém
rack (se aplicável)
 Distribuição de quantidades por loja
 Recepção de mercadoria  Processo operacional
 Planeamento de recepção das quantidades de
 Planeamento de recursos para produção (arrumação, picking e distribuição)
abertura
das encomendas (se aplicável)
 Quantidade total de volume de mercadoria
 Planeamento de recursos de distribuição

Fase 7 – Processo operacional que dá início à realização da acção – Confirmação que

todas as tarefas foram cumpridas e que não houve falhas ao nível da preparação da
acção. Esta fase deverá ser efectuada até ao dia em que se inicia a acção promocional.

Figura 35 – Fase 7 do modelo de gestão de campanhas


Inputs
 Quantidade a recepcionar
 Janela de entrega
 Volume de mercadoria
Loja
Outputs
 Recepção e conferência de mercadoria e
merchandising  Processo operacional
 Preparação das localizações da acção (arrumação, reposição, colocação cartazes e
 A rrumação de mercadoria e colocação de distribuição folhetos)
cartazes

Nota: Para uma melhor percepção do modelo como um todo apresenta-se um esquema
em formato A3 no anexo I.

O desenvolvimento deste modelo proporcionou à empresa a possibilidade de organizar a

estrutura operacional de apoio à gestão de acções promocionais e aumentou o controlo
sobre os elementos da cadeia de abastecimento interna que mostravam alguma inépcia
no cumprimento das suas tarefas. Assim, gerou-se um ambiente de organização em que
todos sabiam as tarefas a realizar, com que fundamento, para que prazos e com que
objectivo. Sendo uma estrutura sequencial, as tarefas têm obrigatoriamente que ser
realizadas e, à mínima falha, sabe-se, imediatamente onde parou o processo e tomam-se
medidas para o despoletar.

A partir desta organização, a recolha de informação sobre os resultados da campanha

torna-se fundamental para se constituir um histórico de alteração do comportamento de
vendas das respectivas acções promocionais. A recolha de informação pormenorizada
possibilita também a realização de um ranking interno de avaliação dos pontos de venda
em termos de desempenho operacional medido a partir dos resultados gerais da acção
promocional. Posto isto, iniciaram-se trabalhos no que concerne ao desenvolvimento de
uma solução para a avaliação do desempenho de uma acção promocional através de
indicadores que meçam a evolução das vendas nos períodos antecedentes e posteriores à
campanha. Sublinhe-se que, mais uma vez se trata de uma solução genérica, podendo
ser usada em diversas circunstâncias na empresa, ou mesmo em outros sectores de
negócio.

Por último, resta mencionar que a implementação deste modelo reduziu quase para
valores nulos a ocorrência de roturas causadas por pedidos esporádicos das lojas para
preencher os espaços deixados livres depois das campanhas promocionais efectuadas no
âmbito da central de compras da qual a empresa é associada.