MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LD 1/11.
PROFESSOR: PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO
RIBEIRO
DISCIPLINA: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LD 1/11.

Profº. PEDRO HENRIQUE A. DO C. RIBEIRO

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 TEXTOS DIDÁTICOS 4

2.2 EXERCÍCIOS 13

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 16
 1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

O processo da comunicação – Comunicação verbal e não verbal. Comunicação

interpessoal e intrapessoal. Barreiras à comunicação eficaz. O valor da palavra.

1.2 Carga Horária Total

12 horas / aula

1.3 Objetivos

Entender o processo comunicacional e identificar suas principais barreiras.

Enfatizar a necessidade de um bom processo comunicacional na Gerência de Projetos .
Analisar as causas de deficiências na comunicação interpessoal
Conscientizar os participantes de que Comunicação é fator crítico para o sucesso da
Gerência de Projetos.

Comunicação Interpessoal
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1.4 Conteúdo Programático

Conscientizar os Comunicação verbal e não verbal

participantes da importância
do processo comunicacional
dentro da Gerência de
Projetos e analisar as causas
de deficiências na
comunicação interpessoal
Principais barreiras à comunicação
Autoconhecimento – Conceito de inteligência
emocional
A importância da comunicação no processo de
desenvolvimento pessoal e profissional
O processo comunicacional
A importância do receptor
Valor e uso do feedback
Limitações perceptivas

1.5 Metodologia

Exposição e discussão dos conceitos. Debate sobre os filmes apresentados. Jogos e

exercícios.

1.6 Critérios de Avaliação

Avaliação escrita no último dia de aula, em escala de 0 (zero) a 10 (dez).

1.7 Bibliografia Recomendada

Comunicação Interpessoal
BERLO, K. David, O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática, SP:
Martins Fontes, 1999
ARGYRIS, Chris et alii. Comunicação eficaz na empresa. Rio de Janeiro. Editora
Campus, 1999
WEIL, Pierre e Tompakow. O corpo fala, Petrópolis, Editora Vozes, 1996
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard e MCKEE, Annie. O poder da inteligência
emocional. Rio de Janeiro: Campus, 2002
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995WRIGHT,
C.W, Aprenda a falar em público, Rio de Janeiro: Editora Record, 1995

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ROBBINS, A Harvey. Como ouvir e falar com eficácia. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1994

Voz e Fala - Edmée Brandi de Souza Mello

SITES RECOMENDADOS
www.institutomvc.com.br
www.intermanagers.com.br
www.bizrevolution.com.br
www.arcaoportal.com
www.mindquest.com.br
www.vencer.com.br
http://periodicos.capes.gov.br/

Currículo Resumido do Professor

Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro é consultor de empresas, sócio-gerente da

P.H. Assessoria Empresarial Ltda , com especialização em Planejamento Estratégico,
Treinamento Gerencial e Desenvolvimento Executivo. Já assistiu a mais de 200
organizações, públicas e privadas, das mais diversas indústrias e dos mais diferentes
portes, tais como: Petrobrás, IBM, Bradesco, PRODEMGE, Banco Sudaméris, GIFE,
PRODESP, Armazéns Martins, Grupo ALGAR, Grupo Othon, Ideal Standard,
PRODASEN, Gessy-Lever, Datasys, White Martins, Seculus, Finincard, CCO,
Fundação Visconde de Cabo Frio, FUNSEP, Casa Civil da Presidência da República,
GSI, Secretaria da Fazenda de São Paulo, Polícia Federal, ABRH Rio, Ministério do
Trabalho, Secretaria de Segurança do Rio de Janeiro etc.
Pedro Henrique é ainda professor dos MBA’s de Gerência de Projetos e de Energia
da Fundação Getúlio Vargas – RJ, dos cursos de pós-graduação em Gestão
Empresarial e Gestão de RH da Universidade Gama Filho e do MBKM da COPPE -
UFRJ. É professor convidado da ESI-International. É formado em Direito pela UFRJ e
em Ciências Sociais pela UERJ.

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2. Texto para Estudo

Os textos a seguir serão utilizados como material de apoio às aulas. Estão divididos em
textos didáticos e exercícios

2.1 Textos Didáticos

“A JANELA JOHARI”
Profª Fela Moscovici - FGV

É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas

relações com os outros. Os quatro retângulos abaixo poderão ajudar-nos a conceituar o
processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta
representação de áreas da personalidade é chamada “JANELA DE JOHARI”, idealizada
por Joseph Luft e Herry Ingham para ilustrar as relações interpessoais, e os processos de
aprendizagem em grupo.

Conhecido Não conhecido

pelo “eu” pelo “eu”

Área de Área
Conhecido I Atividade Livre II Cega
pelos outros

III Área IV Área

Não conhecido Secreta Desconhecida
pelos outros

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I. A área I (o “eu aberto) constitui o nosso comportamento em muitas atividades,

conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Este comportamento varia
grandemente conforme nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com
diferentes grupos de pessoas. Compare-se nosso comportamento manifesto num funeral e
no casamento de um amigo. Esta área limita-se àquilo de que nossos parentes e amigos
estão cônscios e ao que nos consideramos óbvio, tais como nossas características, nossa
maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc.

II. A área II (o “eu cego”) representa nossas características de comportamento que são
facilmente percebidas pelos outros, mas das quais geralmente não estamos cientes. Por
exemplo, alguma manifestação nervosa, nosso comportamento sob tensão, nossas relações
agressivas em relação a subordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam de nós
etc. Podemos especular porque estes padrões de comportamento permanecem
desconhecidos para nós e, no entanto, são óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa
área que freqüentemente, somos mais críticos com o comportamento dos outros sem
percebermos que estamos nos comportando da mesma forma.

III. A área III (o “eu secreto”) representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos
mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os
de grande importância. Numa situação fechada, ou relativamente autoritária, é provável que
haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta. A pessoa que conta tudo sobre
si mesma a alguém totalmente estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por
incapacidade de comunicação satisfatória com pessoas que significam, afetivamente, muito
para ela. É nesta área e na área II que algumas modificações podem ser conseguidas entre
indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente, com espírito de cooperação e
compreensão, em treinamento de sensibilidade.

IV. A área IV pouco ou nada muda durante o laboratório.

A área IV (o “eu desconhecido”) inclui coisas das quais não estamos cônscios e das
quais nem os outros estão cônscios. Esta área desconhecida não é geralmente suscetível de
modificação através das técnicas de sensibilidade em laboratório.

Objetivos de Treinamento em Laboratório de Sensibilidade:

Mudança nos Quadrantes

Primordialmente, deseja-se aumentar a extensão da área I, reduzindo-se, ao mesmo tempo,

as áreas II, III e IV. A redução mais forte afetará em primeiro lugar a área III e em seguida
a área II.
Num grupo novo, a área I é muito pequena, há pouca interação livre e espontânea. Com o
desenvolvimento dos processos de grupo ela cresce, pois os membros se sentem mais livres
para agir autenticamente. A área III decresce proporcionalmente ao crescimento da área I,
pois num clima decrescente confiança recíproca há menos necessidade de esconder ou
negar pensamentos e sentimentos.

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Uma área maior de atividade livre nos membros do grupo provavelmente diminuirá receios
e tensões e propiciará possibilidade de orientar os recursos do grupo para a tarefa
propriamente dita. Isto significa maior receptividade a informações, opiniões e idéias
novas, em si mesmo ou em referência aos processos específicos de grupo.

A redução da área III (secreta) implica em menor mobilização de energia para a defesa
deste território. Assim, um número maior de necessidades do indivíduo pode encontrar
expressão e maiores serão as possibilidades de ficar satisfeito com seu trabalho e de
participar plenamente nas atividades do grupo.

A área IV (o “eu cego”) leva mais tempo a reduzir-se porque, usualmente, há fortes razões
de ordem psicológica para a recusa em ver o que se faz ou sente.

O DIFÍCIL FACILITÁRIO DO VERBO OUVIR

Artur da Távola

Um dos maiores problemas de comunicação, tanto a de massas como a interpessoal,

é o de como o receptor, ou seja, o outro, ouve o que o emissor, ou seja, a pessoa, falou.

Numa simples cena de telenovela, notícia de telejornal ou num simples papo ou

discussão, observo que a mesma frase permite diferentes níveis de entendimento.

Na conversação dá-se o mesmo. Raras, raríssimas, são as pessoas que procuram

ouvir exatamente o que a outra está dizendo.
Diante desse quadro venho desenvolvendo uma série de observações e, como ando bastante
entusiasmado com a formulação delas, divido-as com o competente leitorado que, por
certo, me ajudará, passando-me as pesquisas que tenha a respeito.

Observe que:

1. Em geral o receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que o outro não está
dizendo.
2. O receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que quer ouvir.
3. O receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que já escutara antes e coloca o que o
outro está falando naquilo que se acostumou a ouvir.
4. O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que imagina que o outro ia falar.
5. Numa discussão, em geral, os discutidores não ouvem o que o outro está falando. Eles
ouvem quase que só o que estão pensando para dizer em seguida.
6. O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que gostaria de ouvir ou que o outro
dissesse.
7. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela apenas ouve o que está sentindo.

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8. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela ouve o que já pensava a respeito daquilo que
a outra está falando.
9. A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ela retira da fala da outra apenas as
partes que tenham a ver com ela e a emocionem, agradem ou molestem.
10. A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ouve o que confirme ou rejeite o seu
próprio pensamento. Vale dizer, ela transforma o que a outra está falando em objeto de
concordância ou discordância.
11. A pessoa não ouve o que a oura está falando: Ouve o que possa se adaptar ao impulso
de amor, raiva ou ódio que já sentia pela outra.
12. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ouve a fala dela apenas aquelas pontos que
possam fazer sentido para as idéias e pontos de vistas que, no momento, a estejam
influenciando ou tocando mais diretamente.

Esses doze pontos mostram como é raro e difícil conversar. Como é raro e difícil se
comunicar; O que há, em geral, ou são monólogos simultâneos trocados à guisa de

conversa, ou são monólogos paralelos, à guisa de diálogo. O próprio diálogo pode haver
sem que, necessariamente, haja comunicação. Pode haver até um conhecimento a dois, sem
que, necessariamente, haja comunicação. Esta só se dá quando ambos os pólos ouvem-se,
não, é claro, no sentido material de “escutar”, mas no sentido de procurar compreender, em
sua extensão e profundidade, o que o outro esta dizendo.

Ouvir, portanto, é muito raro. É necessário limpar a mente de todos os ruídos e

interferências do próprio pensamento durante.

Ouvir implica uma entrega ao outro, uma diluição nele. Daí a dificuldade de as
pessoas inteligentes efetivamente ouvirem. A sua inteligência em funcionamento
permanente, o seu hábito de pensar, avaliar, julgar e analisar tudo, interferem como um
ruído na plena recepção daquilo que o outro está falando.

Não é só a inteligência a atrapalhar a plena audiência. Outros elementos perturbam

o ato de ouvir. Um deles é o mecanismo de defesa. Há pessoas que se defendem de ouvir o
que as outras estão dizendo, por verdadeiro pavor inconsciente de se perderem a si mesmas.
Elas precisam “não ouvir” porque “não ouvindo” livram-se da ratificação dos próprios
pontos de vista, da aceitação de realidades diferentes das próprias, de verdades idem e
assim por diante. Livra-se do novo, que é saúde, mas apavora. Não ouvir é, pois, um sólido
mecanismo de defesa.

Ouvir é um grande desafio. Desafio de abertura interior; de impulso na direção

do próximo, de comunhão com ele, de aceitação dele como é e como pensa. Ouvir é
proeza. Ouvir é raridade. Ouvir é ato de sabedoria.

Depois que a pessoa aprende a ouvir ela passa a fazer descobertas incríveis
escondidas ou patentes em tudo aquilo que os outros estão dizendo a propósito de falar.

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Percepção na leitura
De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea, não ipomtra em qaul odrem as
lrteas de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia lrteas
etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma ttaol bçguana que vcoê pdoe anida ler sem
pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.
Vdaerde!

IMPORTÂNCIA DO “FEEDBACK”

Feedback efetivo é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a

melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.

FEEDBACK INDIVIDUAL

Por que queremos dar feedback a outra pessoa?

1. Para puni-la;
2. Para desabafar e sentirmo-nos aliviados;
3. Para demonstrar nossa inteligência e habilidade
4. Para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva

E quanto à pessoa que recebe feedback?

1. É difícil dar feedback a uma pessoa que não esteja preparada para recebê-lo ou
não sinta sua necessidade

2. A pessoa poderá estar solicitando feedback porém não lhe dão por diversas
razões:

a) Sentem não ter nada de útil para lhe dar;

b) Sentem que ela ainda não está preparada ou que as condições não são
propícias;
c) Sentem que o feedback não lhe será útil nessa oportunidade;
d) Sentem que a pessoa deseja feedback para reforçar sua própria imagem,
isto é, que ela realmente é uma boa pessoa, ou que é tão ineficiente
quanto se imagina

3. As pessoas necessitam de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.

Precisam saber não apenas o que estão fazendo ineficientemente mas também aquilo
que realizam com eficiência, de modo a poderem corrigir-se por um lado e manter- se
no caminho certo pelo outro.

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Por que certas pessoas acham difícil dar feedback aos outros?

1. Nossa cultura tem certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais

aos outros;

2. Têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique “chocada”, e com isso
perca um amigo;
3. Receiam que ao derem feedback, a outra pessoa os ataque ou os puna;
4. Temem que seu feedback seja mal interpretado;
5. Não sabem como tratar o assunto.

Por que as pessoas comumente reagem ao feedback? Como feedback é freqüentemente

interpretado como criticismo, as pessoas muitas vezes reagem tentando defender-se, de uma
das seguintes maneiras:

1. Preferem não ouvir o que lhes é dito – recepção seletiva;

2. Duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback, por exemplo, “ele está
me dizendo isso só por dizer, na verdade, ele é um amargurado”;
3. Negam a validade dos dados do feedback;
4. Racionalizam-se procurando justificar seu comportamento;
5. Atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes também alguns dos
seus erros.

Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras, entre aqueles que o fornece e
aquele que o recebe, devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e
segurança.

Que tipos de dados de feedback são úteis?

1. Dados Objetivos – observação de ações, passíveis de constatação, e que

constituem exteriorização, como por exemplo, “Vi-o falar durante cinco minutos
seguidos. Você falou apenas com uma pessoa”;
2. Dados Subjetivos – como a ação da outra pessoa o fez sentir-se “Quando você
fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”.

Isso não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa. Não sabemos por que agiu
daquela maneira. Sabemos, isso sim, como o seu comportamento nos fez sentir.

Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-la com relações de

terceiros a fim de verificar se precisamos alterar nosso comportamento de uma maneira
geral ou somente em relação àquela pessoa.

Ocasião e Método

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O feedback é geralmente mais útil quando relacionado com um incidente

específico. Uma pessoa a quem somente se diz ser “dominante”, tem menos
oportunidade de saber exatamente o que isso significa, em termos do que fez, do
que se lhe tivéssemos dito: “ontem, quando estávamos decidindo o assunto, você

não ouviu a opinião dos demais, e fomos forçados a aceitar os seus argumentos para
não receber suas críticas vigorosas”.

Apesar de existirem bons argumentos no sentido de que o feedback deve ser dado tão
próximo de incidente quanto possível (permitindo que os sentimentos hostis e defensivos
sejam mais facilmente eliminados) a experiência indica que os adultos podem lembrar e
tirar proveito de feedback relacionado com incidentes ocorridos há algum tempo, desde que
a lembrança seja correta.

FEEDBACK DE GRUPO

A. O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho. Ele
pode precisar saber se a atmosfera é defensiva; se existe muita rigidez nos
procedimentos; se existe sub-utilização de pessoas e de recursos; se existe bastante
confiança no líder (e outras informações sobre seu nível de maturidade)

1. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de

grupo, em maior ou menor grau;
2. O grupo pode receber feedback de:

a) Membros atuando como participantes-observadores

b) Membros selecionados para desempenhar uma função específica de
observador para o grupo;
c) “Consultores” externos ou especialistas que vêm para fazer observações,
valendo-se de perspectivas mais objetivas;
d) Formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

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QUALIDADE DAS EMOÇÕES E VIDA PROFISSIONAL

* Flávio Montmartre

Na virada do século XXI muita coisa mudou, na teoria, pois na prática, ainda vivemos os
mesmos papéis que nos ensinaram a viver naquele século XX, que terminou há apenas
alguns anos. Apesar de muitos discursos sobre Inteligência Emocional, às vezes, com
excelentes intenções, as empresas não conseguem deixar que as pessoas vivam suas
verdadeiras emoções na prática. Sim, ainda vale o velho discurso de que os seus problemas
devem ficar do lado de fora da empresa e que a partir do momento em que você bate o seu
cartão, ou cruza a porta de entrada do escritório, você passe a ser um indivíduo "padrão",
que deve passar 8 horas do seu dia (30% do seu tempo diário) vivendo um ser que
simplesmente não existe e, que desaparece quando finda o turno.

Infelizmente, apesar de não falarem claramente, é isto que a maioria das empresas (ou das
chefias) espera de seus funcionários no ambiente de trabalho. E coitado daquele que resolve
demonstrar suas emoções de uma forma mais intensa. Pode, e será, taxado de
desequilibrado, louco, infeliz... Afinal, quem está certo?

Para falarmos um pouco sobre emoções, relembro aqui uma frase de Eric Berne: "As
crianças nascem verdadeiros príncipes e princesas e são transformadas em sapos, com o
decorrer do tempo". Quanto mais trabalho e lido com pessoas, vejo que Berne estava
coberto de razão. Em outras palavras, nascemos todos puros, e somos contaminados no
decorrer do tempo com as falsas emoções e papéis que simplesmente nos ensinam a viver.
Sim, sim, estou falando dos nossos pais. É claro que aprendemos e recebemos muitas coisas
boas, mas infelizmente, também recebemos as ruins, os papéis que não queremos viver,
mas vivemos, como se estivéssemos constantemente num mesmo script de vida. Daí,
precisamos falar sobre as emoções autênticas e sua importância para o ser humano: a
alegria, o afeto, o medo, a tristeza e a raiva. Estas fazem parte do nosso ser biológico e são
universais. Acontece que daí para a frente, nos são ensinadas tantas outras emoções não
autênticas, os chamados "disfarces", que acabamos usando para justificar os papéis vividos
no nosso dia-a-dia, entre eles a ansiedade, a irritação, os ciúmes, o desespero, a depressão e
a insegurança.

O grande problema é que no ambiente de trabalho usamos os disfarces para não sentirmos
as nossas emoções autênticas, e como não as sentimos, acabamos em contato com
poderosos mecanismos de criação e desencadeamento do estresse. É claro que existem
autores que dizem que o estresse é necessário, pois acaba levando o indivíduo a uma busca
por fazer as coisas darem certo, de trazer resultados (para a empresa), sempre mais rápidos.
Com todo o respeito, eu me pergunto: Será que estas pessoas já viveram o estresse? Sabem
que o próximo passo é a depressão, sem falar em tantas outras doenças psicossomáticas,
inclusive o câncer? Eu acho que definitivamente não, ou se viveram, não o viveram por
muito tempo.

Outro problema que decorre dos disfarces é quando saímos do ambiente de trabalho e
chegamos em casa. Como estamos acostumados a viver papéis diferentes, acabamos

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criando então, outros papéis dentro do próprio lar. Aí começa um novo problema, criamos
jogos psicológicos onde envolvemos todos no ambiente familiar, pais, mães, irmãos,
maridos, esposas, num jogo de papéis contínuo, que sempre fortalecem os nossos disfarces.

Cada vez mais vejo a necessidade das empresas levarem este tom de discussão aos seus
funcionários. Algumas já estão se dando conta e montando grupo de apoio para indivíduos
"problema" (aqueles que não conseguem viver com suas emoções no lugar certo, digamos o
"chefe irritadinho", que nunca consegue ser agradado). Mas acho ainda que existe um
grande trabalho de prevenção, que precisa ser feito.

Tenho observado no mercado a falta de cuidado e ética na preparação das atividades de

"Qualidade de Vida" e melhora do humor no ambiente de trabalho. Muitas empresas
adoram fazer apenas um "oba-oba": colocam, às vezes, um andar inteiro dançando e
saltitando a "macarena" como se isso simplesmente agradasse a todos, sem respeitar os
sentimentos e a condição de cada indivíduo. É claro que todo mundo participa, mais uma
vez com aquele sorriso velado no rosto, afinal, quem se arrisca a desagradar o "chefe"?
Depois que a atividade finda, os comentários de quem não gostou são ouvidos nos
corredores e nas conversas veladas no banheiro.

Com tudo isto, aí vão algumas dicas para quem quer discutir e melhorar suas emoções no
ambiente de trabalho :

Lembre-se que você é um ser único, indivisível, então, procure viver um papel só na sua
vida, e não criar estereótipos para cada ambiente que você passa no decorrer dos dias.
Afinal, à noite, você vai dormir e agüentar a si mesmo.

Procure atividades que lhe dêem prazer e viva um pouquinho delas a cada dia. Por
exemplo, se ler me agrada, passo a ler pelo menos uma hora por dia, sistematicamente, e
não somente nos finais de semana.

Saia da desculpa que você não tem tempo de viver por causa da correria. Lembre-se, o dia
tem 24 horas e muitas vezes dissimulamos com desculpas superficiais e desonestas e com
aqueles que nos cercam. Pergunte a si mesmo há quanto tempo você não visita seus pais, ou
quanto tempo por dia dedica a seus filhos.

Monte grupos para discutir sentimentos e suas relações. Se não for possível conversar sobre
isto 15 minutos por semana no seu ambiente de trabalho, converse com sua família, entre
amigos...Você se surpreenderá em quanto os seus laços de afeto irão se reforçar com as
pessoas.

Cuidado com o excesso de atividades. Certo que a ociosidade não é o caminho, também
tratar de muitos assuntos ao mesmo tempo causa estresse e irritabilidade entre as pessoas.

Não se exponha a situações que você não queira viver realmente. Por exemplo, se aquele
programa de bom humor que a empresa bolou não lhe agrada, informe a sua chefia e

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discretamente não participe. Procure meios objetivos de levar a empresa a repensar o

assunto.

Tire ao menos duas horas por semana para conviver consigo mesmo. Vá a um parque,
shopping, cabeleireiro, clube, fazer uma massagem relaxante. Enfim, cuidar do seu corpo e
da sua mente.

Controlar o disfarce das emoções e, viver adequadamente e intensamente as emoções

autênticas de forma equilibrada, é o melhor caminho para a prevenção e alívio do estresse
no trabalho e na vida das pessoas.

*Flavio Montmartre é formado em Administração de Empresas pela UNIFEI, com MBA

em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo.

2.2 Exercícios

SEU PAPEL COMO COMUNICADOR

Lista de Verificações

Eis aqui uma lista de perguntas que você deve fazer a si mesmo, de vez em quando,
para certificar-se de que existe uma boa comunicação entre você e seus funcionários:

- Quando foi a última vez que você teve uma reunião com o seu pessoal?

- Você organiza reuniões com a freqüência necessária?

- Que tipo de reuniões você conduz? Informais, solução de problemas, avaliação de

resultados?

- Nos intervalos entre reuniões você procura manter suma comunicação recíproca,
regular, com cada um de seus funcionários?

- Você encoraja seus funcionários a apresentar-lhe suas idéias, deixando-os que o ajudem
na solução de problemas?

- Quando políticas ou procedimentos são alterados, você procura esclarecer a razão de

tais mudanças, durante uma reunião ou individualmente?

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- Seus funcionários, geralmente, o procuram quando desejam obter informações ou

buscam-nas em outros lugares?

- Você procura fazer com que seus funcionários ajam através de uma informação claro
sobre aquilo que você deseja que seja feito, por que eles deverão fazê-lo e quando você
deseja que esteja pronto?

- Quando um funcionário solicita uma entrevista, coloca-se a sua disposição e, realmente,

ouve e trata de seus problemas?

A ESTÓRIA DE JOÃO DIAS

Situação de Comunicação

Instruções:

Leia a estória e faça de conta de que tudo é verdadeiro. Não é preciso decorá-la pois você
poderá voltar a ela a qualquer tempo.

Feito isso, leia as afirmações numeradas abaixo, sobre a estória e decida se cada uma é
verdadeira ou falsa, ou ainda, questionável.

Se estiver seguro de que a afirmação é definitivamente verdadeira, faça um círculo em volta

do “V”. Se convencer de que é falsa, circule o “F”. Se não puder dizer se é falsa ou
verdadeira, faça um círculo em torno da “?”. se sentir dúvida sobre qualquer parte de uma
afirmação circule ainda, o ponto de interrogação.

Analise cada informação separadamente e depois não volte atrás para mudar qualquer
resposta. Não releia qualquer das afirmações depois de tê-las respondido. Tais alterações ou
novas leituras distorcerão o teste.

Estória:

João Dias, gerente da Cia XYZ em Fortaleza, Ceará, telefonou para o gerente de Distrito
da XYZ, César Barros.

No correr desse telefonema, Dias discutiu a possibilidade de Barros admitir um cidadão de

nome Arnaldo como estudante de vendas. Ele informou a Barros que lhe haviam dito que
Arnaldo tinha-se formado recentemente. Barros garantiu a Dias que Arnaldo seria
entrevistado.

Comunicação Interpessoal
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AFIRMAÇÕES SOBRE A ESTÓRIA

1. João Dias telefonou para César Barros. (V) (F) (?)

2. Dias e Barros estavam em cidades diferentes. (V) (F) (?)

3. Barros iniciou a conversa sobre Arnaldo na sua discussão telefônica com Dias
(V) (F) (?)

4. A estória não afirma se Arnaldo foi qualificado como estudante de vendas. (V) (F) (?)

5. Arnaldo é recém-formado (V) (F) (?)

6. Barros prometeu entrevistar Arnaldo. (V) (F) (?)

7. Barros é responsável pela venda de equipamentos XYZ no seu Distrito. (V) (F) (?)

8. João Dias é um gerente de Filial XYZ da divisão Branca. (V) (F) (?)

9. Na sua conversa, Dias e Barros discutiram sobre um jovem de nome Arnaldo. (V) (F) (?)

10. Dias não disse nada a Barros que ele entrevistaria Arnaldo (V) (F) (?)

11. Dias assegurou a Barros que Arnaldo se formara recentemente. (V) (F) (?)

12. O teor da estória é que um homem telefonou para outro para recomendar um terceiro. (V)
(F) (?)

13. Barros e Dias discutiram sobre um recém-graduado da Universidade chamado Arnaldo.

(V) (F) (?)

14. Embora Dias tenha recomendado Arnaldo, a estória não diz claramente se Dias tinha
reservas sobre as qualificações de Arnaldo como estudante de vendas. (V) (F) (?)

15. João Dias é um gerente da XYZ. (V) (F) (?)

16. O propósito do telefonema de Dias era discutir a possibilidade de Barros admitir Arnaldo
como estudante de Vendas. (V) (F) (?)

17. Barros e Dias não discutiram a possibilidade de admitir Arnold como trainee de Gerência.
(V) (F) (?)

18. Dias acabou de ser informado que Arnaldo formou-se recentemente. (V) (F) (?)

19. A estória não afirma que Barros vai admitir Arnaldo. (V) (F) (?)
20. No curso de sua ligação telefônica, ao seu superior, Dias não discutiu a possibilidade de
Barros admitir Arnaldo. (V) (F) (?)

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3. Material Complementar

Comunicação Interpessoal
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COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL

Pedro Henrique A. do Couto Ribeiro

ph@rio.matrix.com.br

Etimologia

ƒ COMUNICAÇÃO = COMUNICARE = COMPARTILHAR

Etimologia

Comunicação Interpessoal
 18

Comunhão

ƒ “Por via de um ato de

comunicação,
experimentamos o
sentido de uma
comunhão com aquele a
quem nos dirigimos,
dirigimos
porque com ele
passamos a ter algo em
comum.”

Percepção

ƒ ... e quando casualmente lhe

perguntaram do que mais gostava na
sua escolha maternal, Miguel, de
quatro anos de idade, respondeu: “O
melhor de tudo é estar uns com os
outros”

Comunicação Interpessoal
 19

Nossos Objetivos

ƒ Troca de experiências
ƒ Observação de fatos
ƒ Observação do Processo
ƒ Discussão
ƒ Desenvolver percepção do
processo comunicacional
p
ƒ Identificar barreiras às
comunicações
ƒ Melhorar nossa habilidade de
comunicação

Competência em
Comunicação

ƒ Conhecimento
C do C
Campo

ƒ Observação do Outro

ƒ Auto-Observação
Auto Observação

ƒ Diagnose e Prescrição

Comunicação Interpessoal
 20

Mapa
comunicação

Contexto Processo - Feedback - Compreensão Conceitos

Preconceitos Certeza
Interdepartamental Auto-Conhecimento

Cuidados Incoerência Verdade

Interpessoal
Risco
Sinergia Palavras Inferência
Intrapessoal
R
Reconhecimento
h i t
Sentido Poder
Intermediários Interpretação
Interorganizacional

Hábito Condicionamento Ignorância

encadeamento perdas distorções mudanças

Incoerência

“Isso vai ensinar-te a

não bateres nos
outros”

Comunicação Interpessoal
 21

Processo Comunicacional

Feedback - Critica

Comunicação Interpessoal
 22

Canais de Comunicação

ƒ Jornal
ƒ Cinema
ƒ Rádio
ƒ Circulares
ƒ Projeção
ƒ Quadro de avisos
ƒ Internet / Intranet
ƒ Reuniões
ƒ Entrevistas
ƒ Murais
ƒ Videoconferências
ƒ Pesquisa de opinião
ƒ Caixa de sugestão

Ruídos na Comunicação

ƒ Sobrecarga de Informações

ƒ Tipos de Informações

ƒ Fontes de Informações

ƒ Localização física

ƒ Distrações

ƒ Defensiva

Comunicação Interpessoal
 23

Sinais de Alerta

ƒ Declínio do Fluxo de Informações

ƒ Deterioração do Estado de Espírito

ƒ Ambiguidade nas Mensagens Verbais

ƒ Sinais Não-verbais

ƒ Linguagem Corporal

ƒ Sinais Externos

Janela de Johari
Conhecido Não conhecido
pelo eu pelo eu

Conhecido I II
pelo outro “EU ABERTO” “EU CEGO”

IV
Não conhecido III “EU
EU
pelo outro “EU SECRETO” DESCONHECIDO”

Comunicação Interpessoal
 24

Janela de Johari
Conhecido Não conhecido
pelo eu pelo eu

II
Conhecido
“EU CEGO”
pelo outro
I
“EU ABERTO”

IV
Não conhecido III EU
“EU
pelo outro “EU SECRETO” DESCONHECIDO”

Ouvir

ƒ “Ouvir é um g
grande desafio,,
desafio de abertura interior; de
impulso na direção do próximo,
de comunhão com ele, de
aceitação dele como é e como
pensa.

ƒ Ouvir é proeza.

ƒ Ouvir é raridade.

ƒ Ouvir é ato de sabedoria.

Comunicação Interpessoal
 25

O FEEDBACK

A CRÍTICA

Barreiras / Ruídos

ƒ Falta de atenção
ƒ Negativismo
ƒ Criação da força de resistência
ƒ Preconceito / Favoritismo
ƒ Linguagem inadequada
ƒ Prolixidade
ƒ Monopólio da palavra
ƒ Irritabilidade / Impaciência
ƒ Descontrole emocional
ƒ Falta de senso de humor

Comunicação Interpessoal
 26

Compreender Primeiro

Paradigmas
Crenças
ç
Preconceitos
Valores
Percepção

Filtro
Atenção Empática

Formas de Comunicação
ƒ VERBAL
VERBAL-ORAL
VERBAL-ESCRITA

ƒ JARGÃO

ƒ NÃO-VERBAL

ƒ SIMBÓLICA

ƒ PARALINGUÍSTICA

ƒ SINAIS ESPACIAIS

Comunicação Interpessoal
 27

Interpretações
Interpretações

Você fez isto?

Você fez isto?
Você fez isto?
Você vai de
skate ao
McDonalds?
Você vai de
skate ao Você vai de skate ao
McDonalds?
McDonalds?

Preconceito

Comunicação Interpessoal
 28

Preconceito/Sensatez

ƒ De todos os homens que

conheço o mais sensato é o
meu alfaiate. Cada vez que
vou a ele toma novamente
minhas medidas. Quanto
aos outros, tomam a
medidas apenas uma vez e
pensam que seu julgamento
é sempre o meu tamanho.

ƒ(George Bernard Shaw)

ƒ INTERMEDIÁRIOS

Comunicação Interpessoal
 29

Intermediários
Intermediários

Dez meios para evitar

Mensagem original perda de informação
1. Tome nota
2. Dê detalhes em ordem
Perdas
3. Repita a informação
4. Faça perguntas
5. Vá devagar
Mudanças
6 Use esboços e diagramas
6.
7. Use destaque
Distorções
8. Faça uma revisão rápida
9. Reduza o número de níveis
10. Use dois meios se possível.
Mensagem recebida

FATO
E
INFERÊNCIA

Comunicação Interpessoal
 30

Fato e Inferência

1) A prataria foi roubada.

2) Mineirinho levou a prataria.
3) Mineirinho esteve na sala ou perto
dela.
4) Mineirinho deixou suas impressões na
janela.

Fato e Inferência

R. Soares

A. J. Costa

1) Há alguém doente na casa dos Soares

2) O Dr. Costa estacionou seu carro em frente à casa dos Soares
3) O filho do Dr. Costa está visitando outra vez a filha dos Soares
4) O carro do Dr. Costa está estacionado em frente à casa dos Soares

Comunicação Interpessoal
 31

Interpretações

Filtro mental

Impressões Interpretações

Verdade/Certeza
Verdade - Certeza

A verdade é conhecida por evidência;

A evidência pode ser obtida por intuição,
d d ã ou iindução.
dedução d ã
A verdade ocorre quando a idéia está em
conformidade com o ser das coisas ou
com os fatos.

Comunicação Interpessoal
 32

Percepção

Fato e Inferência

Comunicação Interpessoal
 33

Fatos e Inferências
São definidas após São feitas em qualquer
observação ou ocasião antes, durante
experiência
experiência. ou após observação.
observação
São limitadas ao Vão além do que a
que a pessoa pessoa observou.
observou.
Podem ser feitas em
Só podemos definir número ilimitado em
um número qualquer situação.
limitado.
p
Representam
Podem
P d fazer
f chegar
h tã
tão somente algum grau
perto da certeza quanto de probabilidade.
alguém jamais chegou

Tendem a conseguir Provocam

acordo. Quando isto desacordos.
é possível.

Comunicação Interpessoal
 34

Reconhecendo Inferência

Inferência
ƒ Afirmativa sobre futuro –
esperança, predição, profecia.

ƒ Algo além dos limites do que

você observou – atitudes e
motivos de outras pessoas.

Fato
ƒ Uma afirmativa baseada no
que você vê ou observa com os
seus sentidos

O que aconteceria se eu
reconhecesse minhas Inferências?

ƒ Faria mais perguntas.

ƒ Mudaria de idéias mais cortesmente.
ƒ Não ficaria tão amolado quando minhas expectativas
falhassem.
ƒ Não ficaria tentado a insistir numa posição apesar de
novas evidências.
ƒ Seria mais flexível.
flexível
ƒ Estaria em melhor condição de fazer novos ajustes.
ƒ Teria removido uma barreira às boas comunicações.

Comunicação Interpessoal
 35

Inteligência Emocional

O coeficiente de inteligência (QI) e os

conhecimentos teóricos são importantes,
mas a inteligência emocional é condição
primordial para a liderança eficaz.

Os cinco componentes da
Inteligência Emocional
Definição Características
Capacidade de reconhecer e
compreender estados de espírito, Autoconfiança
AUTOCONHECIMENTO emoções, impulsos, bem como o Auto-avaliação realista
efeito desses aspectos sobre outras
pessoas. Capacidade de rir de si mesmo

Capacidade de se controlar ou Confiança e integridade

redirecionar impulsos e estados de
AUTOCONTROLE espírito perturbadores. Propensão a
não julgar e a pensar antes de agir.
Paixão pelo trabalho por motivos que
não dinheiro ou status. Propensão a
AUTOMOTIVAÇÃO perseguir objetivos com energia e
persistência.
Capacidade de compreender a
constituição emocional dos outros.
EMPATIA Habilidade para tratar as pessoas de
acordo com suas reações
emocionais.
Competência para administrar e criar
redes. Capacidade de encontrar
SOCIABILIDADE novos pontos em comum e cultivar
afinidades.
Bem-estar na ambiguidade
Abertura para mudanças
Forte impulso para alcançar o objetivo
Otimismo, mesmo diante do fracasso
Comprometimento com a Empresa
Habilidade para formar e reter talentos
Sensibilidade intercultural
Atendimento a clientes
Eficácia para liderar a mudança
Persuasão
Experiência em construir equipes e liderá-
las.

Comunicação Interpessoal
 36

Sentido das Palavras

Indicativo Contextual
ƒ É o que está no ƒ Depende do
dicionário. contexto.

Estrutural Conotativo
ƒ Depende da ƒ Depende de
estrutura experiências
(sintaxe) da prévias e do
língua. ambiente
cultural.

Saber ouvir

A B
A diz palavras a B B ouve
Projeta seu próprio sentido

Rejeita a mensagem de A
Maneiras de “ver” as palavras:

Causando Dificuldades Evitando Dificuldades

•As palavras têm significado •As pessoas dão significado

intrínseco. às palavras.

•As
As palavras são repositórios.
repositórios •O
O repositório está em você
você.

•O apresentador está usando •As palavras são exatamente

palavras da mesma maneira “indicadores” usados pelos
que eu usaria se eu estivesse indivíduos.
falando.

Olhe para as pessoas – não para as palavras – como fonte de significado ou entendimento

Comunicação Interpessoal
 37

Exemplos

ƒ “... muitas vezes, eu pedi a paz e sempre

tive problemas com seus intermediários
e seus intérpretes...

ƒ Eis porque já estou farto das frases que

dizem ser de minha autoria, mesmo que
isto seja uma brincadeira de sua parte.
Todas as minhas cóleras nasceram
destas más palavras. Eu só quero a
verdade, eu só quero o bem. Não
acredite nos maus artigos que
escreveram sobre mim...

ƒ Por que você não fala? Fale-me e olhe-

me. Tudo poderia mudar entre nós. Por
que você não me olha e por que você
não me sorri? Eu sou um homem como
você, eu tenho pés, pernas e mãos
como você. Olhe-me e sorria-me”. Gerônimo (1829-1909)

Exemplos

ƒ “Mire, veja: o mais importante

e bonito do mundo é isto: Que
as pessoas não estão sempre
iguais, ainda não foram
terminadas, mas que elas vão
sempre mudando. Afinam ou
desafinam.”
(João Guimarães Rosa – “Grande Sertão
e Veredas)

Comunicação Interpessoal
 38

Como melhorar a
comunicação
. Linguagem apropriada
HABILIDADE . Informações claras
DE . Ambiente adequado
TRANSMITIR . Atenção
. Canais múltiplos
. Face a Face
HABILIDADE . Escuta ativa
. Empatia
DE . Reflexão
ESCUTAR . Feedback
FORMA REAÇÃO RESULTADO
Verdade Agressividade Revide / Raiva /
com ódio esc éd o
Descrédito Conflito
HABILIDADE
Estagnação /
DE Mentira Aprovação Permanência / Reforço
com amor Desconfiança do comportamento
ESCUTAR
Mentira Agressividade Mágoa
com ódio Fuga Inimizade
Verdade Aceitação Mudança
com amor Surpresa Crescimento

Habilidades em
comunicação
ƒ QUAL O MEU OBJETIVO?
ƒ QUAL A MINHA AUDIÊNCIA?
Ê
ƒ QUAL O CANAL ADEQUADO?
ƒ QUE MENSAGEM?
ƒ COMO CODIFICÁ-LA?
ƒ COMO MINIMIZAR AS BARREIRAS?
ƒ COMO ME ASSEGURAR QUE O OBJETIVO FOI ALCANÇADO?
ƒ O COMPORTAMENTO DE QUEM FOI AFETADO?
ƒ QUANDO?
ƒ ONDE?

“OUVIR E A HABILIDADE MAIS

NEGLIGENCIADA EM COMUNICAÇÕES”

Comunicação Interpessoal
MBA: __________________________________________________________________________

Disciplina: ____________________________________________________________________

Docente: ______________________________________________________________________

Período de realização da disciplina: __________________________________________

1. Portfólio de desempenho acadêmico

1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que dão suporte ao

conteúdo desta disciplina:

1.2 Registre abaixo as principais idéias (frases curtas) que formam o conteúdo
fundamental desta disciplina:

1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você

conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais
(questões significativas, exatas, curtas) que você percebe:

Digite seu texto aqui

2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional

Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do

estudo destes conteúdos, destaque:

2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:

2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:

2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para
aperfeiçoar sua prática profissional: