Apostila MASP

1 - MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
MASP é uma seqüência de procedimentos lógicos, baseados em fatos e dados, que

objetiva a solução de problemas.
O MASP é um procedimento técnico para solucionar problemas, das mais variadas naturezas, sendo
o mais importante instrumento gerencial do TQC.
No contexto dessa metodologia, problema é o resultado indesejável de um trabalho, capaz de

prejudicar as empresas na obtenção de melhor produtividade e qualidade na demanda de seus
produtos e/ou serviços, em prejuízo de sua competitividade.
PROBLEMA é o resultado indesejável de um trabalho.
Para solucionar problemas, no escopo da filosofia do MASP, não vale simplesmente a boa
exploração de nossa experiência e do próprio conhecimento daquilo que julgamos como certo. É
indispensável, também e principalmente , a fundamentação da experiência e do conhecimento no
levantamento criterioso de fatos e dados, o que implica em atividade humilde e paciente.
O sucesso do Método de Análise e solução de Problemas - MASP , está diretamente

relacionado com o envolvimento de todos que participam do processo.
Tal método está diretamente comprometido com um processo constituído de oito etapas
sequenciadas, com o objetivo de encaminhar a solução de qualquer problema, a partir da descoberta
de sua causa fundamental.
O MASP tem aplicação eficaz, tanto nas “ROTINAS” quanto nas “MELHORIAS” dos sistemas
empresariais.
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TEMPESTADE DE IDÉIAS (BRAINSTORMING)
O QUE É UM BRAINSTORMING ?
É um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias de sua avaliação
e da sua organização.
Esta técnica proposta por ALEX OSBORNE, NOS ANOS 50, tem como propósito unido, produzir
uma lista extensa de idéias que possa ajudar no desenvolvimento do tema.
Ela é dirigida A GERAÇÃO NÃO CONVENCIONAL DE IDÉIAS para supressão da tendência

comum de criticá-las ou rejeitá-las sumariamente.
A tempestade de idéias é recomendada para:
Geração de um grande número de idéias;

Exploração de alternativas melhores;
Identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais perto da atividade.
As aplicações mais comuns têm sido:
Busca de problemas, por meio de análises de áreas problemáticas;

Busca de fatos que levem à definição de um problema;
Busca de idéias que ajudem na solução de problemas;
Busca de critérios para avaliação de soluções de problemas;
Busca de aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação ou de
implementação.
Para uma sessão de TEMPESTADE DE IDÉIAS surtir o efeito desejado, (gerar muitas idéias),
precisa ser preparada e conduzida de modo conveniente.
PREPARAÇÃO PARA O BRAISNTORMING.
A preparação de uma sessão de tempestade de idéias é constituída de 2 partes:
A – SELEÇÃO DOS PARTICIPANTES – Selecione aquelas pessoas que possam contribuir

para o tema que está sendo desenvolvido. Estas pessoas não precisam ser especialistas, mas
todas aquelas que estejam direta ou indiretamente ligadas ao tema. Este grupo eclético forma
uma AMPLA VISÃO do problema do que a proporção de uma equipe apenas especializada
em uma área focada. Aqui começa o aspecto NÃO CONVENCIONAL DO MÉTODO,
porque não é comum a formação de GRUPOS ECLÉTICOS para estudos de problemas.
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B – CIRCULAÇÃO DO ENUNCIADO – Circule, divulgue entre os participantes, uma
comunicação preliminar do tema. Os participantes precisam ter tempo de se familiarizarem
com o assunto da reunião. O tema precisa ser explicado DA FORMA MAIS GERAL
POSSÍVEL, para evitar a CRIAÇÃO DE “LINHAS DE PREFERÊNCIAS DE
PENSAMENTOS” ou que destrói o aspecto multidimensional desejado.
O PROCESSO DE CONDUÇÃO DA SESSÃO:
O sucesso de uma sessão, repousa fundamentalmente na sua conclusão. Ela é constituída das
seguintes etapas:
PRIMEIRA FASE:
Apresentação das regras logo no inicio da sessão. É conveniente que se apresente aos
participantes as regras com que será conduzida a reunião. Por exemplo: Não rir, elogiar
ou criticar qualquer idéia, por mais estranha que ela pareça.
Apresentar que na reunião não haverá diferença entre os diversos níveis hierárquicos
presentes. Para isto, é necessário que as chefias estejam preparadas para REUNIÕES
PRODUTIVAS.
No cumprimento desta regra repousa todo o sucesso de uma reunião de brainstornming, pois o
AGENTE INIBIDOR é o MEDO de se sentir depreciado perante os demais.
Como o processo de geração de idéias se dá na FORMA DE CASCATA, em que uma idéia puxa
outra, daí a idéia de que todas as idéias sejam consideradas.
SEGUNDA FASE:
Consideramos esta fase como iniciação ao Brainstorming, e é dividida nas seguintes atividades:
1. TREINO DE AQUECIMENTO – Em se tratando de grupos iniciais na técnica da

tempestade de idéias, aconselha-se a condução de um ou mais treinos de aquecimento
com problemas simples e não relacionados ao tema principal (diretamente).
2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA – Para relembrar a todos o tema em foco, ele

deve ser apresentado aos participantes. Esta é, também, uma oportunidade de se
retirar qualquer dúvida que qualquer participante porventura ainda tenha. Durante
toda a reunião ele deve ser mantido bem VISÍVEL PARA TODOS, para agir como
UM AGENTE NUCLEADOR DE NOVAS IDÉIAS.
3. GERAÇÃO DE IDÉIAS – Este é o ponto Máximo da sessão. A forma da geração,

que deve ser mencionada nas regras, pode ser (as mais comuns):
• POR RODÍZIO – As idéias são geradas seqüencialmente, numa ordem pré-

determinada (estabelecida). Assim o primeiro apresenta a sua idéia, depois o
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segundo e assim sucessivamente até que o último apresente a sua. Após o
último, começa-se um novo ciclo de idéias. Este ciclo continua enquanto
qualquer um dos participantes estiver gerando idéias. Se o participante não
tiver idéia durante o ciclo, passa a sua vez ao parceiro seguinte. De modo que
o processo de rodízio termina quando todos tiverem passado sua vez.
• GERAÇÃO ESPONTÂNEA – As idéias são apresentadas espontaneamente

pelos participantes, à medida que elas surgem. Não existe nenhuma seqüência
ou ordem pré-estabelecida. Esta forma apresenta algumas dificuldades, pois
alguns dos participantes podem se inibir. Nesta condição é preciso muita
atenção do coordenador, para incentivar aqueles que não estiverem dando
nenhuma contribuição.
• REGISTRO DE IDÉIAS – Ao passo que cada idéia for sendo gerada, ela deve
ser registrada e afixada de modo que seja perfeitamente visível a cada
participante. Esta visibilidade é importante, porque uma idéia pode agir como
nucleadora para vários outros participantes. É conveniente que cada idéia seja
registrada EM UM CARTÃO INDIVIDUAL PARA FACILITAR O
MANUSEIO POSTERIOR. Nesta fase não se deve fazer nenhuma
interpretação da idéia gerada. Nada que for gerado será descartado.
REGISTRO FINAL
Encerrada a fase de geração, vem a fase de REGISTRO FINAL DAS IDÉIAS. Qualquer que seja a
técnica utilizada para coleta de dados, esta fase deve ser executada, pois visa a tomar os dados
convenientes para os trabalhos posteriores.
Cada dado deve ser em seguida avaliado pela pertinência ao item.

As idéias elencadas devem ser priorizadas para ações. O produto final é uma lista de idéias sobre o
tema desenvolvido já pronta para uso posterior.
LAYOUT BÁSICO PARA LISTA DE REGISTRO FINAL
ITEM REGISTRO (IDÉIA) RESPONSÁVEL INÍCIO TÉRMINO

1
2
3
4
5
6
7
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2 – DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
Dimensões Pessoas atingidas
Qualidade Produto/serviço Cliente, Vizinho

Intrínseca Rotina
Cliente, Acionista
Custo Custo Empregado e Vizinho
Preço
Prazo
Qualida Atendimento Local Cliente
de Total Quantidade
Moral Empregados Empregado
Empregados
Segurança Usuários
Cliente, Empregado e
Vizinho
Empregados
Meio Ambiente Usuários Empregado e Vizinho
3 – ITEM DE CONTROLE E ITEM DE VERIFICAÇÃO
Os itens de controle são características mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado.
Os itens de verificação são as principais causas que afetam um determinado item de controle de um
processo e que podem ser medidas e controladas.
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Exemplos de itens de controle:
FATOR INDICADOR
✔ Tempo médio de atendimento aos clientes
✔ Tempo de execução da atividade
Tempo ✔ Tempo médio de inspeção
✔ Tempo médio de recebimento de materiais
✔ Índice de pontualidade
✔ Tempo médio de preparo da máquina
✔ Custo de produção
Custo ✔ Custo de aquisição
✔ Custo das falhas
✔ Custo da qualidade
✔ Índice de Turn-over
Pessoal ✔ Índice de absenteísmo
✔ Índice de colaboradores treinados
Exemplos de itens de verificação:
✔ Baixa qualidade do material

Matéria-prima ✔ Não qualificação do fornecedor
✔ Falta de treinamento
Mão-de-obra ✔ Falta de comprometimento
✔ Não realização da manutenção preventiva
Máquina ✔ Erro no projeto
✔ Temperatura alta
Meio ambiente ✔ Umidade excessiva
✔ Vibração excessiva
✔ Falta de critérios de operação
Método ✔ Falta de procedimentos de inspeção
✔ Instrumentos fora de calibração
✔ Falha na medição
Medida ✔ Não há parâmetros de aceitação
4 - CICLO PDCA
O CONTROLE DE PROCESSOS É EXERCIDO POR MEIO DO “CICLO PDCA” DE

CONTROLE DE PROCESSOS. O CICLO PDCA SERÁ APRESENTADO A SEGUIR.
O CICLO PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização.
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DEFINA AS METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS DETERMINE OS
RESULTADOS MÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS
A P METAS
C D
EDUQUE
VERIFIQUE OS EFEITOS DO E
TRABALHO EXECUTADO TREINE
EXECUTE O TRABALHO
LEGENDA:
P = PLAN
D = DO
C = CHECK
A = ACTION
O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas.
PLANEJAMENTO (P) – esta etapa consiste em ESTABELECER AS METAS e

ESTABELECER O MÉTODO PARA ALCANÇAR AS METAS PROPOSTAS.
EXECUÇÃO (D) – esta etapa consiste na execução das tarefas exatamente como foi
previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na própria etapa de
verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
VERIFICAÇÃO (C) – A PARTIR DOS DADOS COLETADOS NA EXECUÇÃO,

COMPARAR O RESULTADO ALCANÇADO COM A META PLANEJADA.
ATUAÇÃO CORRETIVA (A) – esta etapa consiste em atuar no processo em função dos
resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:
Adotar como padrão proposto, caso a meta tenha sido alcançada.

Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
Para iniciar um GIRO DO PDCA, a ferramenta básica para que possamos aferir com certeza as
causas de uma anomalia, é o GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO ou GRÁFICO DE ISHIKAWA.
Ele é utilizado para apresentar a relação existente entre o resultado do processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que, por razões técnicas possam afetar o resultado considerado.
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Para entender como funciona o CICLO DO PDCA no TQC, é importante em primeiro lugar, que
fique claro a EXISTÊNCIA DE 2 TIPOS DE METAS a serem atingidas.
META PARA AUMENTO DA

MELHORAR COMPETITIVIDADE
(MÉTODO PDCA)
METAS
META PARA PREVISIBILIDADE
PROBLEMAS (MÉTODO SDCA)

MANTER METAS
CRÔNICOS ATUAIS
META PARA MELHORAR = Reduzir em 30% a variação da dureza de peça de aço fabricada pela
empresa, até o final do ano e reduzir ao máximo o prazo de entrega do produto ao cliente de dois
dias para 1 dia.
REVISÃO
META PARA MANTER = Fabricar uma peça de aço cuja dureza atende a faixa de especificação e
entregar o produto ao cliente no prazo máximo de dois dias.
PERIÓDICA
DOS A P
M
O
H
E
L
PROBLEMAS
CRÔNICOS
C D
AÇÃO PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S
5 – A ESTRATÉGIA DO SDCA E PDCA
M
N
A
É
T
C D
PRODUTOS
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6 - FLUXO PARA MANTER
META PADRÃO
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1 META PADRÃO
S
PROCEDIMENTO
2 OPERACIONAL
PADRÃO
3 EXECUÇÃO – CUMPRIR
D O POP
4 VERIFICAÇÃO –
CONFIRMAR POP
C
SIM
EFETIV
O
NÃO
AÇÃO CORRETIVA –
A 5 REMOVER AS
ANOMALIAS
7 - META PARA MELHORAR – PDCA – QC STORY
1 IDENTIFICAÇÃO DO
PROBLEMA
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2 OBSERVAÇÃO
P
3 ANÁLISE
4 PLANO DE AÇÃO
D 5 AÇÃO
6 VERIFICAÇÃO
C
NÃO BLOQUEIO
?
SIM
7 PADRONIZAÇÃO
A
8 CONCLUSÃO
8 - TABELAS COMPLEMENTARES PARA EXECUÇÃO DO GIRO DO PDCA
QUADRO GERAL DO QC STORY
PDCA FASES OBJETIVO

DEFINIR CLARAMENTE O
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA PROBLEMA E RECONHECER
1 SUA IMPORTÂNCIA.
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INVESTIGAR AS
CARACTERÍSTICAS
ESPECÍFICAS DO
P 2 OBSERVAÇÃO PROBLEMA COM
VISÃO AMPLA E SOB
UMA
VÁRIOS PONTOS DE VISTA.

3 ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS
FUNDAMENTAIS.
PLANO DE AÇÃO CONCEBER UM PLANO
PARA BLOQUEAR AS
4 CAUSAS FUNDAMENTAIS.
5 AÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS
D FUNDAMENTAIS.
6 VERIFICAÇÃO VERIFICAR SE O BLOQUEIO

FOI EFETIVO.
NÃO O BLOQUEIO FOI

? EFETIVO?
C
SIM
7 PADRONIZAÇÃO PREVINIR CONTRA O
A REAPARECIMENTO
PROBLEMA.
DO
CONCLUSÃO RECAPITULAR TODO O

PROCESSO DE SOLUÇÃO
8 DO PROBLEMA PARA
TRABALHOS FUTUROS.
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE.
PROCESSO I – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
É DIVIDIDO EM 5 FASES:
FLUXO TAREFAS FERRAMENATS OBSERVAÇÕES

EMPREGADAS
ESCOLHA DO PROBLEMA Diretrizes gerais da área Um problema é o
1 de trabalho (qualidade, diferencial de uma meta
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custo, atendimento, traçada e o resultado real
moral, segurança) obtido.
HISTÓRICO DO PROBLEMA Gráficos, Qual é a freqüência do
2 Fotografias.
Utilizar sempre dados
problema?
Como ele ocorre?
históricos.
MOSTRAR PERDAS ATUAIS E Gráficos estatísticos
O que está se perdendo?
3 GANHOS VIÁVEIS gerais.
O que é possível ganhar?
FAZER A ANÁLISE DE PARETO Gráfico histórico – Pareto A análise de Pareto
4 permite priorizar temas e
estabelecer metas
NUMÉRICAS viáveis.
NOMEAR RESPONSÁVEIS Nomear pessoas com Nomear a pessoa
5 comprometimento
comprovado
responsável ou nomear o
grupo líder.
Propor uma data limite
para ter o problema
solucionado.
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
PROCESSO 2 – OBSERVAÇÃO
ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 3 FASES:
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

EMPREGADAS
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Observe o problema por
1 ANÁLISE DE PARETO vários pontos de vista.
a) Tempo – Os
LISTA DE VERIFICAÇÃO resultados são
(5W2H) diferentes de
manhã, tarde,
GRÁFICO PARETO noite, às
DESCOBERTA DAS segundas, nos
CARACTERÍSTICAS DO PRIORIZE feriados?
b) Local – Os
PROBLEMA ATRAVÉS DE Escolha os temas mais resultados são
COLETA DE DADOS importantes. diferentes em
partes diferentes
de uma peça?
Recomendação – Quanto mais c) Tipo – Os
tempo você gastar nesta etapa, mais resultados são
fácil será para resolver o problema. diferentes
dependendo do
produto.
NÃO SALTE ESTA PARTE. d) Sintoma – Os
resultados são
diferentes se
existe
absenteísmo,
licenças, etc.
e) Indivíduo – Que
turno? Que
operador?
DESCOBERTAS DAS Análise no local da Deve ser feita não no
2 CARACTERÍSTICAS DO
ocorrência do problema
pelas pessoas envolvidas na
escritório, mas no próprio
local do problema, para
PROBLEMA ATRAVÉS DE investigação coletar informações
OBSERVAÇÃO NO LOCAL suplementares. Utilize
recursos visuais.
CRONOGRAMA Estime um cronograma
3 ORÇAMENTOS
Elaboração de tabelas
dados complementares
e Ele deve ser atualizado em
cada processo.
METAS Estimar orçamento.
Definir metas .a serem
atingidas
PROCESSO 3 – ANÁLISE
ESTA ETAPA É CONSTITUIDA DE 3 FASES:

EMPREAGDAS
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TEMPESTADE DE IDÉIAS FORMAÇÃO DOS
DEFINIÇÃO DAS CAUSAS E DIAGRAMA DE CAUSA GRUPOS DE TRABALHO.
INFLUENTES E EFEITO. ELABORAÇÃO DO
1 PERGUNTA: POR QUE DIAGRAMA DE CAUSA E
OCORRE O PROBLEMA? EFEITO.
CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS – AS
CAUSAS ASSINALADAS
TÊM QUE SEREM
REDUZIDAS PARA
2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS IDENTIFICAÇÃO NO ELIMINAR CAUSAS
PROVÁVEIS (HIPÓTESES) DIAGRAMA DE CAUSA E MENOS PROVÁVEIS.
EFEITO. CUIDADO COM
PROBLEMAS CRUZADOS
– PROBLEMAS QUE
RESULTAM DE 2 OU
MAIS FATORES
SIMULTÂNEOS.
COLETAR NOVOS VISITE O LOCAL DO
DADOS SOBRE AS PROBLEMA JUNTO COM
CAUSAS MAIS O GRUPO.
ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS, USANDO A ESTRATIFIQUE AS
PROVÁVEIS (VERIFICAÇÃO DAS LISTA DE VERIFICAÇÃO. HIPÓTESES.
HIPÓTESES) ANALISAR COLETA DE TESTE AS HIPÓTESES
3 DADOS USANDO – ATRAVÉS DE
PARETO – DIAGRAMA EXPERIÊNCIAS.
DE RELAÇÃO –
HISTOGRAMA – CEP
TESTAR AS CAUSAS.
COM BASE NOS
RESULTADOS DAS
HOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA EXPERIÊNCIAS, SERÁ
CAUSA MAIS PROVÁVEL? CONFIRMADA OU NÃO A
? EXISTÊNCIA DE
RELAÇÃO ENTRE O
PROBLEMA (EFEITO) E
AS CAUSAS MAIS
NÃO SIM PROVAVEIS.
EXISTE EVIDÊNCIA SE O BLOQEUIO É
? TÉCNICA DE QUE É TECNICAMENTE
POSSÍVEL O BLOQUEIO? INDESEJAVEL,
O BLOQUEIO GERARIA (SUCATEAMENTO, ALTO
TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA EFEITOS INDESEJAVEIS? CUSTO, RETRABALHO,
FUNDAMENTAL COMPLEXIDADE, ETC)
PODE SER QUE A CAUSA
DETERMINADA, AINDA
NÃO SEJA A CAUSA
FUNDAMENTAL.
SIM NÃO
PROCESSO 4 – PLANO DE AÇÃO
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CERTIFIQUE-SE DE QUE
TODAS AS AÇÕES SERÃO
TOMADAS SOBRE AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS E
NÃO SOBRE SEUS EFEITOS.
ELABORAÇÃO DO DISCUSSÃO COM O GRUPO CERTIFIQUE-SE DE QUE
1 PLANO DA ESTRATÉGIA ENVOLVIDO. TODAS AS AÇÕES NÃO
DE AÇÃO PRODUZAM EFEITOS
COLATERIAIS.
PROPONHA DIFERENTES
SOLUÇÕES, ANÁLISES E
EFICÁCIA E CUSTO DE CADA
UMA. ESCOLHA A MELHOR.
DEFINA O QUE SERÁ FEITO
(WHAT)
DEFINA QUANDO SERÁ
FEITO (WHEN)
DEFINA QUEM FARÁ (WHO)
DEFINA ONDE SERÁ FEITO
(WHERE)
ELABORAÇÃO DO DISCUSSÃO COM O GRUPO ESCLAREÇA POR QUE SERÁ
PLANO DE AÇÃO PARA ENVOLVIDO FEITO (WHY)
2 BLOQUEIO E REVISÃO
DO CRONOGRAMA E 5W2H,
DETALHE E DELEGUE COMO
CONOGRAMA, SERÁ FEITO (HOW)
ORÇAMENTO FINAL. CUSTOS, ETC. DETALHE QUANTO
CUSTARÁ O QUE SERÁ
FEITO (HOW MUCH)
DETERMINE A META A SER
ATINGIDA E QUANTIFIQUE.
DETERMINE OS ITENS DE
CONTROLE E VERIFICAÇÃO
PARA O CUMPRIMENTO DAS
METAS.
PROCESSO 5 – AÇÃO
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EMPREGADAS
DIVULGAÇÃO DO PLANO A CERTIFIQUE-SE DE QUAIS AÇÕES
1 TODOS NECESSITAM DA
COOPERAÇÃO DE TODOS. DÊ
ATIVA
TREINAMENTO REUNIÕES PARTICIPATIVAS ESPECIAL ATENÇÃO NESTAS AÇÕES.

CERTIFIQUE-SE DE QUE TODOS
TÉCNICAS DE ENTENDEM E CONCORDAM COM AS
TREINAMENTO MEDIDAS PROPOSTAS.
DURANTE A EXECUÇÃO, VERIFIQUE
2 PLANO FISICAMENTE E NO LOCAL EM QUE
AS AÇÕES ESTÃO SENDO
EXECUÇÃO DA AÇÃO CRONOGRAMAS EFETUADAS.
TODAS AS AÇÕES E OS RESULTADOS
BONS E RUINS DEVEM SER
REGISTRADOS COM A DATA EM QUE
FORAM TOMADOS.
PROCESSO 6 – VERIFICAÇÃO
FLUXOS TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

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EMPREGADAS
1 DEVE-SE UTILIZAR OS
DADOS COLETADOS ANTES
E APÓS A AÇÃO DE
BLOQUEIO PARA
VERIFICAR A EFETIVIDADE
DA AÇÃO E O GRAU DE
REDUÇÃO DOS
RESULTADOS
INDESEJÁVEIS.
PARETO
COMPARAÇÃO DOS CARTAS DE OS FORMATOS USADOS NA
COMPARAÇÃO DEVEM SER
RESULTADOS CONTROLE OS MESMOS ANTES E
HISTOGRAMAS DEPOIS DA AÇÃO
CONVERTA E COMPARE OS
EFEITOS, TAMBÉM EM
TERMOS MONETÁRIOS.
2 TODA ALTERAÇÃO DO
SISTEMA PODE PROVOCAR
EFEITO SENCUNDÁRIO
LISTAGENS DOS EFEITOS POSITIVO OU NEGATIVO.
SECUNDÁRIOS
3 QUANDO O RESULTADO DA
AÇÃO NÃO É TÃO
VERIFICAÇÃO DA SATISFATÓRIO –
CONTINUIDADE OU NÃO DO GRÁFICOS CERTIFIQUE-SE DE QUE
PROBLEMA SEQUENCIAIS TODAS AS AÇÕES FORAM
DETERMINADAS
CORRETAMENTE E NO
TEMPO CERTO.
PERGUNTA: A CAUSA UTILIZE AS INFORMAÇÕES
LEVANTADAS NAS
FUNDAMENTAL FOI TAREFAS ANTERIORES
EFETIVAMENTE PARA A DECISÃO.
2 ENCONTRADA E
BLOQUEADA? SE A SOLUÇÃO FOI FALHA,
RETORNAR AO PROCESSO 2
O BLOQUEIO FOI EFETIVO – OBSERVAÇÃO.
?
NÃO
SIM
PROCESSO 7 – PADRONIZAÇÃO

EMPREGADAS
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ESTABELEÇA O NOVO ESCLAREÇA NO
PROCEDIMENTO PROCEDIMENTO
OPERACIONAL OU REVEJA O PADRÃO – O QUE /
ELABORAÇÃO OU ANTIGO PELO 5W2H. QUEM / QUANDO / ONDE
ALTERAÇÃO DO / COMO E,
1 PADRÃO
INCORPORE, SEMPRE QUE PRINCIPALMENTE, POR
POSSÍVEL, UM MECANISMO QUE PARA AS
FOOL-PROOF OU À PROVA DE ATIVIDADES QUE
BOBEIRA. EFETIVAMENTE DEVEM
SER INCLUÍDAS.
COMUNICADO EVITE POSSÍVEIS

CIRCULARES CONFUSÕES:
MEMORANDOS ESTABELEÇA A DATA
2 COMUNICAÇÃO EDITAIS INÍCIO DA NOVA
ETC SISTEMÁTICA, QUAIS AS
ÁREAS QUE SERÃO
AFETADAS.
REUNIÕES GARANTA QUE OS
PALESTRAS NOVOS PADRÕES OU
MANUAIS DE TREINAMENTO ALTERAÇÕES SEJAM
3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO NO TRANSMITIDOS PARA
TREINAMENTO TRABALHO TODOS OS ENVOLVIDOS.
CERTIFIQUE-SE DE QUE
TODOS ESTÃO APTOS.
EVITE UM PROBLEMA
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO RESOLVIDO.
ACOMPANHAMENTO DO CUMPRIMENTO DO REAPAREÇA DEVIDO À
4 DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO. DEGENERAÇÃO NO
PADRÃO CUMPRIMENTO DAS
TAREFAS.
PROCESSO 8 – CONCLUSÃO
ESTA ETAPA E COMPOSTA DE 3 FASES:

EMPREGADAS
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BUSCAR A PERFEIÇÃO,
1 POR UM TEMPO MUITO
LONGO, PODE SER
ANÁLISE DOS IMPODUTIVO.
RELAÇÃO DOS RESULTADOS. DELIMITE AS
ATIVIDADES QUANDO O
PROBLEMAS DEMONSTRAÇÃO LIMITE DE TEMPO
REMANESCENTES GRÁFICA. ORIGINAL FOR
ATINGIDO.
MOSTRE OS
RESULTADOS ACIMA DO
ESPERADO.
REAVALIE OS ITENS
2 PENDENTES,
ORGANIZANDO-OS
PLANEJAMENTO APLICAÇÃO DO PARA UMA FUTURA
DO ATAQUE AOS MÉTODO DE SOLUÇÃO APLICAÇÃO DO MASP.
DE PROBLEMA NOS QUE SE HOUVER
PROBLEMAS FOREM IMPORTANTES. PROBLEMAS LIGADOS À
REMANASCENTES PRÓPRIA FORMA QUE A
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS FOI
TRATADA, ISTO PODE SE
TRANSFORMAR EM
TEMA PARA PROJETOS
FUTUROS.
ANALISE AS ETAPAS
3 EXECUTADAS DO MASP
SOBRE OS ASPECTOS:
REFLEXÃO REFLEXÃO CUIDADOSA CRONOGRAMA,
SOBRE AS PRÓPRIAS ELABORAÇÃO DE
ATIVIDADES DA DIAGRAMAS,
SOLUÇÃO DE HOUVE PARTICIPAÇÃO
PROBLEMAS. DE TODOS?
AS REUNIÕES FORAM
PRODUTIVAS?
A DISTRIBUIÇAÕ DE
TAREFAS FOI BEM
PLANEJADA?
O GRUPO GANHOU
CONHECIMENTO?
O GRUPO MELHOROU A
TÉCNICA DE SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS?
9 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICÁVEIS
9.1 – Formulário de coleta de dados:
9.1.1 – Aplicação:
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O formulário de coleta de dados é usado para coletar sistematicamente os dados para obter um
quadro claro dos fatos.
9.1.2 – Descrição:
O formulário serve de modelo para a coleta e o registro de dados. Ele promove a coleta de dados de
maneira consistente, facilitando a sua análise.
9.1.3 - Procedimento:
a) Determinar o objetivo específico para a coleta destes dados (as questões a serem dirigidas).
b) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
c) Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
d) Elaborar um formulário para registrar os dados. Prover espaço para registrar as informações
sobre: Quem coletou os dados, onde, quando e como os dados foram coletados.
e) Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
f) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.
9.2 – Brainstorming:
9.2.1 - Aplicação:
Brainstorming é usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em

potencial para a melhoria da qualidade.
Brainstorming é uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer
uma série de idéias, problemas ou questões.
9.2.3 - Procedimento:
Há duas fases envolvidas:
a) Fase de geração:
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe

elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias.
b) Fase de esclarecimento:
A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação
destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.
As diretrizes para brainstorming incluem:

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 identificar o facilitador;
 estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
 seqüencialmente, cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez;
 quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros;
 neste estágio, as idéias não são criticadas, nem discutidas;
 as idéias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las;
 processo continua até que não haja mais geração de idéias;
 ao final, todas as idéias são criticadas para maior esclarecimento.
9.3 - Diagrama causa x efeito:
Um diagrama de causa e efeito é usado para:
 analisar relações de causa e efeito.

 comunicar relações de causa e efeito.
 facilitar a resolução de problemas do sintoma para a causa, até a solução.
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as
relações entre um determinado efeito (como por exemplo variações de uma característica da
qualidade) e suas causas potenciais. As várias causas em potencial são organizadas em categorias
principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Daí,
ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe.
9.3.3 – Procedimento:
a) Definir o efeito de maneira clara e concisa.

b) Definir as categorias principais de possíveis causas.
Os fatores a serem considerados incluem:
 Dados e sistemas de informação

- Meio ambiente
- Máquinas
- Materiais
- Medidas
- Métodos
- Mão-de-obra
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c) Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito num retângulo no lado direito, colocando as
categorias principais como alimentadores do retângulo do efeito.
d) Desenvolver o diagrama através de uma análise criteriosa escrevendo as causas segundo seus
níveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de níveis.
Um diagrama bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de ramificações, e muitos terão
três ou mais níveis.
e) Selecionar e identificar um pequeno número de causas (três a cinco) de níveis mais elevados, que
provavelmente exercem uma grande influência sobre o efeito e que requerem mais ações, tais
como, coleta de dados, controle de esforços, etc.
NOTAS
1. Um método alternativo para elaborar o diagrama de causa e efeito é realizar brainstorming de

todas as possíveis causas e organizá-las em categorias e subcategorias, usando um diagrama de
afinidade.
2. Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as principais etapas de um processo como
categorias principais, por exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considerado para a
melhoria. Freqüentemente é usado um Diagrama de Fluxo na definição destas etapas.
3. Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma ferramenta viva, introduzindo mais
refinamento na medida em que se ganha mais conhecimento e experiência.
4. O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos, mas o trabalho pode ser feito por um
indivíduo com bastante conhecimento e prática do processo.
DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
Uma técnica para identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou
condição.
Identificando a causa raiz e solucionando o problema.
CAUSA E EFEITO
O efeito visível de uma causa está em algum lugar do passado. Devemos relacionar o efeito que
observamos à sua causa exata. Só então podemos estar certos de tomar uma ação corretiva
apropriada.
ESTRUTURA DE UM PROBLEMA
Se o desempenho já alcançou alguma vez o que deveria E NÃO FAZ MAIS, ENTÃO OCORREU
UMA mudança. Quanto maior o DECLÍNIO, há mais urgência de se achar a CAUSA RAIZ e fazer
algo a respeito.
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MUDANCA
DESEMPENHO DO PASSADO
DEVERIA DEVERIA
DESVIO
PRESENTE
AS CAUSAS DA VARIACAO DO PROCESSO SE ENCONTRAM GERALMENTE NOS 6 MS
 MÉTODO
 MEIO AMBIENTE
 MEDIÇÃO
 MÃO DE OBRA
 MÁQUINA
 MATÉRIA PRIMA
O esforço exigido para se adotar o diagrama espinha de peixe para solucionar problemas é pequeno,
a luz dos resultados que seguem.
MODO DE CONSTRUIR
CADA DIAGRAMA TEM UMA GRANDE SETA APONTANDO PARA O NOME DE UM

PROBLEMA – EFEITO.
OS RAMOS QUE SAEM DESSA SETA REPRESENTAM AS PRINCIPAIS CATEGORIAS DE

CAUSAS POTENCIAIS.
AS SETAS MENORES REPRESENTAM SUBCATEGORIAS, SÃO TRAÇADAS A PARTIR DE

CADA RAMO PRINCIPAL.
CAUSA TERCIÁRIA
CAUSA SECUNDÁRIA
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CAUSA PRIMÁRIA
EFEITO
QUANDO APLICAR O DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
 Quando existirem efeitos com causas desconhecidas

 Quando existirem soluções desconhecidas
 Quando existirem necessidade de mais idéias de possíveis causas e possíveis
soluções.
VANTAGENS
 Organizar todas as possíveis causas de um problema

 Direcionar correções consensadas e acertadas
 Permitir participação em conjunto na solução do Problema – SINERGIA.
 É Educativo, pois ao montá-lo, precisamos perguntar a outras pessoas, “o
que” de certos efeitos e causas.
 Evita a fuga dos tópicos principais
 As causas podem ser decompostas em seus mínimos detalhes sem com isto
perdermos a visão do conjunto.
PROCEDIMENTO
1. Convide o pessoal afetado e que conheça o assunto.

2. Utilize quando possível o próprio local onde ocorre o problema.
3. Preencha o formulário DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE – EM TAMANHO
GRANDE.
4. Esclareça o Efeito – A CABEÇA DO PEIXE.
5. Identifique os principais grupos de causas – PRIMÁRIAS – coloque-as em cada um
dos 6MS - O QUE EM MÁQUINA - E CAUSADOR DE....?
6. Identifique as ramificações – TERCIÁRIAS E SECUNDÁRIAS – UTILIZE A
REGRA 5W 2H.
7. Solicite que cada participante SUGIRA, sem fazer críticas ou julgamento –
BRAINSTORM.
8. Quando todas as causas estiverem escritas, encoraje a discussão antes de votar.
9. Faça as correções necessárias no DIAGRAMA.
RECOMENDAÇÃO
Para a maturação do Diagrama, recomenda-se que se coloque em local visível – na área afetada –
deixando por alguns dias. E solicite a participação de mais pessoas.
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VOTAÇÃO
 Cada um deve votar nas causas que acharem mais importantes.

 As 10 (dez) primeiras causas, com base no número de votação, serão então
selecionadas – para uma segunda rodada de votação.
 Os presentes então votarão somente nas 10 (dez) causas.
 Identifique qual ação corretiva apropriada para a causa identificada.
 Coloque no campo – IDÉIAS EM TESTE.
 As outras causas com votação alta devem receber prioridades e serão implementações
adicionais, se requerido.
Má qualidade
Capac. produção EFEITO
Entrega atrasada Transporte
Fornecedor A
FALTA DE PEÇA
Causas prováveis
Os fatores a serem considerados incluem:
MÁQUINA MÉTODO MATÉRIA-

PRIMA
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EFEITO
MEIO MÃO DE OBRA MEDIDA

AMBIENTE
 Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito num retângulo no lado direito, colocando as
categorias principais como alimentadores do retângulo do efeito.
 Desenvolver o diagrama através de uma análise criteriosa escrevendo as causas segundo seus
níveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de níveis.
 Um diagrama bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de ramificações, e muitos
terão três ou mais níveis.
 Selecionar e identificar um pequeno número de causas (três a cinco) de níveis mais elevados,
que provavelmente exercem uma grande influência sobre o efeito e que requerem mais ações,
tais como, coleta de dados, controle de esforços, etc.
9.4 – Plano de Ação 5W1H:
9.4.1 - Aplicação:
O Plano de Ação 5W1H deve ser usado para:
 Planejar o bloqueio de uma causa fundamental (solução de um problema).

 Estabelecer um método para a execução passo a passo de uma atividade.
9.4.2 - Descrição:
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O Plano de Ação 5W1H é uma ferramenta usada para planejar detalhadamente qualquer atividade,
seja ela para padronização, melhoria ou desmembramento de uma contramedida, tendo como ponto
de partida a META.
O 5W1H corresponde a:
 “WHAT” – O que será feito;

 “WHEN” - Quando será feito;
 “WHO” - Quem fará;
 “WHERE” - Onde será feito;
 “WHY” - Por que será feito e
 “HOW” - Como será feito.
9.5 - Análise de Pareto:
 Um diagrama de Pareto é usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada
item para o efeito total;
 Classificar oportunidades para a melhoria.
Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao
menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas
vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais
importantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o
efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a
cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a
contribuição relativa de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a
contribuição cumulativa dos itens.
a) Selecionar os itens a serem analisados.

b) Selecionar a unidade de medição para a análise, tais como: o número de ocorrências, custos ou
outra medida de impacto.
c) Escolher o período de tempo destinado à análise dos dados.
d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem de grandeza decrescente
da unidade de medição. As categorias que contêm o menor número de itens, podem ser agrupadas
numa outra categoria. Posicionar esta categoria no lado extremo direito.
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e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo horizontal. A escala do lado esquerdo
deve ser calibrada na unidade de medição e sua altura deve ser igual à soma das magnitudes de
todos os itens. A escala do lado direito tem que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a
100%.
f) Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja altura representa a magnitude da unidade de
medição para este item.
g) Construir a linha de freqüência cumulativa, somando as magnitudes de cada item da esquerda
para a direita.
h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens mais importantes para a melhoria da qualidade.
9.6 – Histogramas:
Um histograma é usado para:
 apresentar o padrão de variação;

 comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo;
 decidir onde devem ser concentrados os esforços para a melhoria.
Os dados são apresentados como uma série de retângulos que têm a mesma largura, mas altura
variável. A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados. A altura representa
o número de valores de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de variação das alturas
mostra a distribuição dos valores dos dados.
a) Coletar os valores dos dados.

b) Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de valor mais
alto.
c) Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa
(etapa b) pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo.
d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados.
e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência (número ou percentagem de observações).
f) Traçar a altura de cada intervalo, correspondendo ao número de valores dos dados incluídos neste
intervalo.
NOTA - É possível projetar um formulário de coleta de dados em que o histograma é gerado na

medida em que os dados são coletados. Este formulário é freqüentemente chamado de folha de
registro.
9.7 – Gráfico de controle
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O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:
a) Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.

b) Controle: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido
como está.
c) Confirmação: confirmar uma melhoria de um processo.
O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir variações devidas a causas assinaláveis ou
especiais de variações casuais inerentes ao processo. As variações casuais repetem-se aleatoriamente
dentro de limites previsíveis. As variações decorrentes de causas assinaláveis ou especiais indicam a
necessidade de identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.
A elaboração de gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos. Os gráficos de controle

usam dados operacionais para estabelecer os limites dentro dos quais futuras observações são
esperadas se o processo permanecer não afetado por causas assinaláveis ou especiais. Para maiores
informações sobre gráficos de controle, consulte as normas ISO apropriadas (por exemplo, ISO
7870, ISO 8258).
NOTA - Existe uma grande variedade de gráficos de controle aplicáveis a todos os tipos de
características mensuráveis e contáveis de um processo, produto ou qualquer saída. Uma
organização deve obter um treinamento apropriado e desenvolver uma experiência suficiente para
elaborar e aplicar os gráficos de controle.
a) Selecionar a característica para a aplicação do gráfico de controle.

b) Selecionar o tipo apropriado de gráfico de controle.
c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quantidade de itens dentro dos quais se supõe que as
variações são devidas unicamente ao acaso), seu tamanho e a frequência de amostragem de
subgrupos.
d) Coletar e registrar dados de, no mínimo, 20 a 25 subgrupos, ou usar dados previamente
registrados.
e) Calcular os parâmetros estatísticos que caracterizam cada subgrupo amostrado.
f) Calcular os limites de controle, baseando-se nos parâmetros estatísticos dos subgrupos
amostrados.
g) Elaborar um gráfico e representar os dados estatísticos do subgrupo.
h) Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padrões que indiquem
presença de causas assinaláveis (especiais).
i) Decidir sobre ações futuras.
10 – Bibliografia
1. Controle da Qualidade Total, Vicente Falconi, Fundação Christiano Ottoni;

2. Padronização de Empresas, Vicente Falconi, Fundação Christiano Ottoni;
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3. As Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Vicente Falconi, Fundação Christiano
Ottoni;
4. Delegando Poder, Jane Smith, Editora Clio;
5. A Quinta Disciplina, Peter M. Senge, Editora Best Seller;
6. As Sete Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos, Maria Cristina Caratino,
Fundação Christiano Ottoni;
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Apostila MASP

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1 - MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

MASP é uma seqüência de procedimentos lógicos, baseados em fatos e dados, que

No contexto dessa metodologia, problema é o resultado indesejável de um trabalho, capaz de

PROBLEMA é o resultado indesejável de um trabalho.

O sucesso do Método de Análise e solução de Problemas - MASP , está diretamente

Ela é dirigida A GERAÇÃO NÃO CONVENCIONAL DE IDÉIAS para supressão da tendência

A tempestade de idéias é recomendada para:

Geração de um grande número de idéias;

As aplicações mais comuns têm sido:

Busca de problemas, por meio de análises de áreas problemáticas;

PREPARAÇÃO PARA O BRAISNTORMING.

A preparação de uma sessão de tempestade de idéias é constituída de 2 partes:

A – SELEÇÃO DOS PARTICIPANTES – Selecione aquelas pessoas que possam contribuir

O PROCESSO DE CONDUÇÃO DA SESSÃO:

1. TREINO DE AQUECIMENTO – Em se tratando de grupos iniciais na técnica da

2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA – Para relembrar a todos o tema em foco, ele

3. GERAÇÃO DE IDÉIAS – Este é o ponto Máximo da sessão. A forma da geração,

• POR RODÍZIO – As idéias são geradas seqüencialmente, numa ordem pré-

• GERAÇÃO ESPONTÂNEA – As idéias são apresentadas espontaneamente

Cada dado deve ser em seguida avaliado pela pertinência ao item.

LAYOUT BÁSICO PARA LISTA DE REGISTRO FINAL

ITEM REGISTRO (IDÉIA) RESPONSÁVEL INÍCIO TÉRMINO

Dimensões Pessoas atingidas

Qualidade Produto/serviço Cliente, Vizinho

Moral Empregados Empregado

3 – ITEM DE CONTROLE E ITEM DE VERIFICAÇÃO

Exemplos de itens de verificação:

✔ Baixa qualidade do material

O CONTROLE DE PROCESSOS É EXERCIDO POR MEIO DO “CICLO PDCA” DE

O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas.

PLANEJAMENTO (P) – esta etapa consiste em ESTABELECER AS METAS e

VERIFICAÇÃO (C) – A PARTIR DOS DADOS COLETADOS NA EXECUÇÃO,

Adotar como padrão proposto, caso a meta tenha sido alcançada.

META PARA AUMENTO DA

META PARA PREVISIBILIDADE

PROBLEMAS (MÉTODO SDCA)

7 - META PARA MELHORAR – PDCA – QC STORY

8 - TABELAS COMPLEMENTARES PARA EXECUÇÃO DO GIRO DO PDCA

QUADRO GERAL DO QC STORY

PDCA FASES OBJETIVO

VÁRIOS PONTOS DE VISTA.

6 VERIFICAÇÃO VERIFICAR SE O BLOQUEIO

NÃO O BLOQUEIO FOI

CONCLUSÃO RECAPITULAR TODO O

PROCESSO I – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO TAREFAS FERRAMENATS OBSERVAÇÕES

ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 3 FASES:

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

ESTA ETAPA É CONSTITUIDA DE 3 FASES:

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

PROCESSO 4 – PLANO DE AÇÃO

ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 2 FASES:

ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 2 FASES:

TREINAMENTO REUNIÕES PARTICIPATIVAS ESPECIAL ATENÇÃO NESTAS AÇÕES.

ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 3 FASES:

FLUXOS TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

ESTA ETAPA É COMPOSTA DE 4 FASES:

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

COMUNICADO EVITE POSSÍVEIS

ESTA ETAPA E COMPOSTA DE 3 FASES:

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

9 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICÁVEIS

9.1 – Formulário de coleta de dados: