DESENVOLVIMENTOELANÇAMENTODE
Novos PRODUTOS
O QUE É UM NOVO PRODUTO?
As diversas conceituações de novo produto
existentes na literatura de marketing variam entre
duas posições extremas. O conceito mais amplo é o
de que o novo produto seria qualquer tipo de
inovação ou aprimoramento no composto de produto
da empresa; o conceito mais restrito e específico é o
de que o novo produto seria apenas aquele inédito,
totalmente novo e original. Entre esses extremos,
uma série de classificações foram desenvolvidas por
vários autores. -A Figura 12.1 mostra a equivalência
entre diversas classificações.1
A análise das diversas taxonomias indica a
existência de duas dimensões de análise: a inovação
para o mercado e a inovação para a empresa. E
curioso observar que essas duas dimensões se
misturam e se confundem quando, na verdade, de-
veriam ser vistas como independentes. Um produto
pode ser novo para a empresa e já conhecido no
mercado; e pode ser conhecido pela empresa (que o
comercializaria em outro mercado, atendendo a
outra necessidade ou em outra área geográfica) e
novo para o mercado específico.
Ocorre, na prática, maior concentração de
lançamentos entre os produtos com menor do que
com maior grau de inovação. O famoso estudo da
empresa de consultoria americana Booz-Allen &
Hamilton, com setecentas entre as mil maiores em-
presas americanas, revelou a seguinte distribuição
para os treze mil novos produtos desenvolvidos
durante os cinco anos anteriores ao estudo:
> 10% eram "produtos novos para o mundo";
> 20% eram "novas linhas de produto";
KOTLER, Philip. Marketing. Ed. compacta. Op. cit.; STAN-TON,
William J. fundamentais of marketing. New York : McGraw-
llill, 1978; LEDUC, Robert. Marfcetíng: como lançar um novo
produto. Rio de Janeiro : Expressão e Cultura, ' 1973; I.EVITT,
Theodore. Marketing for business growth. New York : McGraw-
Hill, 1974; HAMBURGER, Polia L., ARANTES, A. C. A.
Produto novo: um inquérito no ramo eletrodoméstico. Revista
de Administração de Empresas, 3(9):61-68, out./dez. 1963;
BOOZ-ALLEN & HAMILTON. New Products Management for
the 1980s, 1982. Publicação interna.
> 26% eram "adições a linhas de produto já exis-
tentes";
> 26% eram "melhorias e revisões de produtos já
existentes";
> 11% eram "reduções de custo"; e
> 7% eram "reposicionamentos".2
Em uma pesquisa realizada no Brasil, em 1981,
com 28 empresas do setor de bens de consumo não
duráveis, não foi identificado qualquer produto que se
encontrasse na categoria "novo para o mundo", entre
os novos produtos lançados por essas empresas nos
três anos anteriores ao estudo. Além disso, ocorreu
apenas um caso de introdução de nova linha de
produto, sendo que a linha introduzida era semelhante
a outras já existentes no mercado. Seis empresas
introduziram adições importantes a linhas de produtos
já existentes e 19 introduziram adições superficiais a
suas linhas de produto (novos itens) ou melhorias e
revisões de produtos já existentes. Não se encontraram
casos de reposicionamento ou de reduções de custo. O
estudo verificou que, nas empresas analisadas, a
inovação propriamente dita não ocorreu. Um novo
produto geralmente resultava de uma extensão de
linha, uma alteração de embalagem, uma modificação
na composição do produto, um aperfeiçoamento no
design ou estilo, uma nova fragrância ou sabor. Devido
a isso, a cópia e a adaptação eram práticas muito
utilizadas, tendo geralmente como modelos produtos
existentes no exterior.3 Essa mesma amostra de
empresas foi re-visitada, em 1989, verificando-se que as
empresas haviam aumentado o número de
lançamentos, comparativamente às práticas verificadas
em 1981, mas que o conteúdo de inovação dos produtos
não parecia haver-se alterado substancialmente.4
BOOZ-ALLEN & HAMILTON. Op. cit. AKEL SOBRINHO, Zaki,
SCHM1DT, Angela da Rocha. Práticas de marketing no lançamento
2 de novos produtos. Revista de Administração, 20(4):85-90,
. out./dez. 1985. PEREIRA, Beatriz Kury Costa. Decisões estratégicas
3 de marketing em ambientes turbulentos: um estudo exploratório no
setor de bens de consumo não duráveis em 1981 e 1989. Tese
(Mestrado) - Coppead. Rio de Janeiro : UFRJ, 1992.
4.
 Políticas de novos produtos em ambientes turbulentos
As decisões de novos produtos tornam-se particularmente difíceis em ambientes turbulentos, carac-
terizados por rápidas mudanças, como foi o caso do Brasil no decorrer da década de 80. As reco-
mendações seguintes, colhidas de numerosos estudos e pesquisas realizados na década de 80 e início da de
90, na literatura norte-americana e brasileira, referem-se a políticas de novos produtos em ambientes
turbulentos:
oferecer maior diferenciação de produto;
oferecer produtos premium ao segmento mais nobre do mercado ou produtos baratos ao segmento
mais baixo, evitando a posição intermediária;
oferecer produtos que incorporem elementos de conveniência;
oferecer embalagens maiores, para os consumidores que buscam valor, ou embalagens menores,
para atender àqueles que são forçados a comprar quantidades menores;
oferecer novos produtos que sejam mais simples, mais funcionais ou mais práticos;
reduzir o número de novos produtos lançados;
usar mais pesquisas de mercado em apoio à introdução de novos produtos;
lançar produtos corn marcas próprias;
focalizar em valor e não em preço.
Fonte; PEREIRA, Beatriz Kury Costa, ROCHA, Angela. Strategic marketing deeisíom in a mrbulent envíronrnenu coping with
hyperinflation, recession and political instability in Brazil, In: VÁZQUEZ-PÁRRAGA, A. Z. Bridging the Americas:
rediscovery, understanding, partnership. 1994 BAÍAS Proceedings. Business Association of Latin American Studies,
Califórnia, 3-5 Abr. 1994.

SUCESSO E FRACASSO DENOVOS PRODUTOS

Uma das áreas de estudo que tem recebido a
atenção dos pesquisadores é referente ao sucesso e
fracasso de novos produtos. Algumas avaliações
indicam que a taxa de fracasso pode se situar entre
75% a 80%.5 Que fatores são responsáveis pelo
adequado desempenho de um novo produto e que
fatores influenciam seu fracasso?
Um dos primeiros problemas a serem consi-
derados é a própria definição de sucesso e fracasso.
Para muitos autores, essa definição está ligada ao
desempenho do produto em relação a vendas e
lucros. Kotler define três níveis de fracasso:
"um fracasso absoluto do produto - em
que se perde dinheiro e suas vendas não
cobrem os custos variáveis;
um fracasso parcial do produto - em que
se perde dinheiro, mas suas vendas cobrem
todos os custos variáveis e alguns dos custos
fixos; e
um fracasso relativo do produto - em que
há um lucro que é menor do que a taxa normal
de retorno da empresa."6
Nem todos os lançamentos de novos produtos de uma
empresa, porém, obedecem exclusivamente a critérios de
vendas e/ou lucros.
O IRI Special Studies Group, por exemplo, considera um
projeto bem-sucedido como aquele que a gerência acha que
faria novamente. O famoso projeto SAPPHO, por sua vez, mede
o desempenho do novo produto levando em conta tanto
vendas e lucros como também o papel desempenhado por
esse produto na estratégia geral da empresa. Já o projeto
NewProd utilizou um conjunto de medidas para o sucesso,
entre as quais: proporção de produtos que atendiam ou
excediam os requisitos de lucratividade da empresa;
participação no mercado; consecução dos objetivos de
venda; rapidez no desenvolvimento e lançamento; e grau de
inovação tecnológica.7 No Brasil, um estudo na indústria
alimentícia mostrou que 60% das empresas utilizavam
vendas como critério para avaliar seus novos produtos.8
A literatura existente indica enorme variedade de
fatores como responsáveis pelo sucesso ou fracasso de
novos produtos. Um estudo realizado em 1990, analisando
200 produtos de médio a alto conteúdo tecnológico, indicou
a superioridade do produto, obtida em função de
características singulares do mesmo, como capaz de
garantir o sucesso em 98% dos casos.9 Outro estudo
mostrou que os produtos desenvolvidos para o mercado
global tinham uma taxa de sucesso muito maior do que
aqueles desenvolvidos para os mercados domésticos e que
depois eram exportados.10
 No Brasil, poucos são os estudos realizados
sobre o tema, destacando-se o de Corrêa, na in-
dústria alimentícia, quê procurou identificar algu-
mas características comuns aos produtos mais
bem-sucedidos, que os diferenciassem dos menos
bem-sucedidos. Foram utilizados na análise 28 casos
de fracasso e 47 casos de sucesso, colhidos em 85
empresas do setor alimentício. O principal fator a
distinguir os produtos bem-sucedidos dos fracas-
sados foi "problemas técnicos inesperados com o
produto após sua comercialização", isto é, esse fator
ocorreu menos entre os produtos bem-sucedidos do que
entre os fracassados. É importante mencionar que o peso
relativo desse fator, na discriminação entre sucessos e
fracassos, foi quase o dobro do fator seguinte, indicando sua
grande importância nessa indústria, e, possivelmente, em ou-
tros setores da indústria brasileira com características
similares.11

MODELO OCIDENTAL DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O processo de desenvolvimento de novos O processo ocidental de desenvolvimento de novos

produtos pode ser visto sob o enfoque de dois mo-
delos distintos: o ocidental e o japonês. Nesta
se-ção, apresentaremos o modelo ocidental, que
é o mais tradicional, e que já foi descrito como
sendo pouco adequado ao ambiente turbulento
com que as empresas são forçadas a lidar nos dias
de hoje.12 O modelo japonês, apresentado na
próxima seção, foi incorporado à literatura de
marketing há menos de uma década e vem sendo
privilegiado pêlos estudiosos do assunto como
mais adequado às realidades do mercado
globalizado. No entanto, um estudo indicou que,
dados alguns pré-requisitos, tais como a
adequação tecnológica do produto ao
mercado a que se destina, uso de equipes multi-
funcionais e qualidade da implementação tática do
processo de desenvolvimento, os métodos de im-
plementação do processo utilizados por empresas
japonesas e norte-americanas não parecem ser
muito relevantes para distinguir as empresas
mais e menos bem-sucedidas.13
produtos envolve as seguintes etapas:
geração de idéias;
seleção de idéias;
análise comercial;
desenvolvimento do produto;
teste de mercado;
comercialização.
GERAÇÃO DE IDÉIAS
O ponto de partida no processo ocidental de
desenvolvimento e lançamento de novos produtos
é a geração de idéias, ou seja, a criação de número
suficiente de sugestões para possíveis novos produtos.
Não é incomum que as empresas necessitem gerar grande
número de novas idéias antes de se decidirem por
desenvolver determinada idéia em particular. A Figura
12.2 apresenta uma representação esquemática da
mortalidade de novas idéias de produtos.

DESTAQUE

Produtos que fracassam

Apesar dos esforços das empresas em desenvolver produtos adequados ao gosto dos consumidores,
muitos produtos fracassam, até mesmo nas mãos das mais famosas empresas, conhecidas por sua
correta aplicação dos princípios de marketing.

O caso mais famoso de lançamento desastroso de um produto foi o do Edsel, um automóvel

lançado pela Ford, nos EUA, após extensas pesquisas de mercado, em que cada aspecto do produto
foi desenvolvido a partir do julgamento dos consumidores. O Edsel foi um grande desastre, atri-
buído ao fato de que o produto não atendia exatamente a nenhum segmento do mercado, embora
contivesse alguma aspiração de cada segmento.
Depois de cinco anos de cuidadosas pesquisas de mercado e desenvolvimento em laboratório, a
Coca-Cola decidiu lançar um novo produto, a New Coke, para substituir o* produto tradicional já
existente no mercado. Um total de 190 mil consumidores chegou a provar o produto durante os
testes, sendo o mesmo considerado superior. A empresa, convencida, fez o lançamento, mas os
resultados foram dramáticos. De um lado, os consumidores reclamaram, exigindo a volta do antigo
sabor, que foi relançado em quatro meses. Por sua vez, a New Coke teve baixo desempenho.
Motivo? Segundo um diretor da empresa, embora o novo sabor houvesse sido aprovado, não se
 havia perguntado aos consumidores se eles efetivamente desejavam um novo produto.

No Brasil, a cervejaria Kaiser lançou a Kaiser Weiss, baseando-se em pesquisas que indicavam
que o consumidor desejava um produto diferente. Testes de sabor levaram à aprovação de uma
nova cerveja, com um leve sabor de frutas. O produto, após alguns meses de lançamento, foi
retirado do mercado. A empresa não teria sido capaz de auscultar adequadamente o mercado ou
o próprio consumidor não sabia exatamente o que queria?

A Autolatina relançou o Fusca, cuja produção havia sido encerrada em 1986. A idéia era
oferecer o antigo sucesso dentro da categoria de carros populares. O resultado foi um desastre,
O consumidor queria um carro popular, mas com o conforto, a economia e a confiabilidade que
as tecnologias modernas proporcionavam.

Fonte: Imprevisível, consumidor trai pesquisas. Jornal do Brasil, Caderno Negócios e Finanças, 21 maio 1995. p. 4.

Diversas fontes de ideias são normalmente
utilizadas pelas empresas. Examinaremos dois tipos
de fontes: aquelas referentes a produtos já
existentes no mercado, mas novos para a empresa, e
aquelas relacionadas a produtos totalmente inéditos.
mercados pode ser um instrumento importante no
desenvolvimento de tecnologia da própria empresa. A
importação de tecnologia se pode constituir em ponto
de partida para que a empresa desenvolva
posteriormente sua própria tecnologia.15

FONTES DE IDÉIAS DE PRODUTOS

FONTES DE IDEIAS DE PRODUTOS JÁ
EXISTENTES. A observação do que está ocorrendo
no mercado doméstico é, certamente, uma das
principais formas pelas quais uma empresa pode
encontrar ideias de novos produtos. Por meio de
visitas a pontos-de-venda, informações obtidas dos
vendedores da empresa, observação de produtos
concorrentes e novos lançamentos, os executivos da
empresa podem adquirir um bom conhecimento de
que tipos de produtos existem no mercado e que
oportunidades podem existir para a empresa lançar
um novo produto.
A grande limitação desse enfoque é o fato de
que tende a estimular inovações mais modestas,
produtos semelhantes àqueles já existentes no
mercado. Fischer e Levitt14 destacam a grande im-
portância e a necessidade de se realizar um cui-
dadoso acompanhamento do que a concorrência
faz, procurando adaptar e até mesmo copiar os
produtos criados por outras empresas. Aproveitando,
d.essa forma, o esforço inicial de P&D dos con-
correntes, ter-se-iam menores necessidades de capital,
além da diminuição do grau de risco inerente ao
processo de desenvolver e lançar novos produtos no
mercado. Esta prática é utilizada pêlos japoneses,
sendo conhecida por engenharia reversa.
Outra fonte importante de ideias é a obser-
vação de novos produtos existentes no exterior. Em
um país menos avançado, como o Brasil, essa fonte
chega a se constituir no principal instrumento uti-
lizado pelas empresas para a geração de novas
ideias de produtos.
INÉDITOS. Duas possibilidades básicas ocorrem,
quando se trata da geração de idéias de um produto
inédito: estímulo da tecnologia e estímulo do mercado.
Politzer chama a atenção para o fato de que ocorre uma
oscilação entre esses dois estímulos, sem que se haja
chegado, até hoje, a uma teoria de validade geral
para diferentes setores e épocas.16
No primeiro caso, fala-se do estímulo da tecnologia
(technology push), isto é, de quando a ideia de um novo
produto surge a partir de determinada descoberta
tecnológica. Na história da Humanidade, não são
infreqüentes os casos em que uma descoberta, de
aplicação inicialmente duvidosa, foi utilizada, no
decorrer do tempo, no desenvolvimento de produtos
bem-sucedidos no mercado.
O segundo caso, estímulo de mercado, também
conhecido como market pull, é aquele em que a ideia de
um novo produto surge do reconhecimento da
existência de uma necessidade insatisfeita no mercado,
para a qual se buscam possíveis soluções que venham a
safisfazê-la. Nesse caso, a necessidade insatisfeita
pode ser detectada tanto de maneira informal - pela
sensibilidade do empresário ou de outros indivíduos
dentro da empresa - como de maneira formal, por
meio de pesquisa de marketing.

A busca de novas idéias no exterior não sig-

nifica necessariamente importação de tecnologia e
dependência de fontes de tecnologia externa. A fa-
miliaridade com os avanços tecnológicos em outros
 A pesquisa voltada para a geração de idéias
tem procurado determinar quais são as necessidades
do consumidor, com o propósito de desenvolver
produtos específicos a partir dessas necessidades.
Existe alguma evidência, contudo, de que os
consumidores não são muito capazes de expressar
suas necessidades, mesmo porque, na inexistência de
produtos que possam servi-las, tais necessidades
muitas vezes nem sequer são percebidas. Uma técnica
alternativa é a de analisar não as necessidades, mas
os problemas encontrados pêlos consumidores com
os produtos existentes, acreditando-se que tal
enfoque tenha maior probabilidade de sucesso do
que o anterior.
SELEÇÃO DE IDÉIAS
A avaliação das ideias geradas em relação aos
recursos e capacidades da empresa, bem como a
adequação das ideias às necessidades manifestadas
pelo consumidor são os procedimentos básicos
realizados nessa etapa. Essa é apenas uma em uma
série de revisões, pois a cada momento, no decorrer
do projeto, a ideia pode ser reavaliada.
Algumas questões que se colocam nessa eta
pa são:
A idéia do produto é compatível com os obje-
tivos da empresa? (Verificar compatibilidade
com objetivos de curto e longo prazos.)
A idéia do produto é compatível com os recur-
sos existentes na empresa? (Verificar recursos
financeiros para desenvolver e lançar o produto
assim como recursos humanos para realizar e
gerenciar essas atividades.)
A idéia do produto é compatível com as capa-
cidades da empresa? (Verificar se o desenvolvi-
mento e a comercialização exigem habilidades
que não estejam disponíveis na organização
atual e até que ponto essas capacidades, se ine-
xistentes, poderiam ser obtidas.)
Como se comparam as diversas ideias de pro-
duto no que se refere a potencial de mercado,
tanto doméstico como internacional? (Avaliar as
ideias em termos de potencial de curto e longo
prazos.)
Como se comparam as diversas ideias de pro-
duto no que se refere a garantir à empresa uma
vantagem competitiva duradoura? (Examinar
aspectos tais como possibilidades de obter pa-
tentes, obsolescência tecnológica, reação com-
petitiva etc.)
Essas perguntas, no entanto, permitem avaliar
as ideias do ponto de vista do fabricante, mas não do
ponto de vista do consumidor. O método
mais utilizado para avaliar uma nova idéia junto aos
consumidores tem sido a realização de testes de
conceito de produto, por meio de entrevistas pessoais
ou em grupo. Infelizmente, esse método é passível de
críticas, argumentando-se que, quanto mais distante
estiver a ideia do que é usual, menos provável que o
consumidor expresse uma atitude favorável a seu
respeito.
ANÁLISE COMERCIAL
Nessa etapa, também conhecida por análise do
negócio, a empresa estima a viabilidade comercial do
novo produto. Tradicionalmente, utilizaram-se a taxa
de retorno e o prazo de retorno do investimento para
eliminar produtos que não atingissem os critérios
mínimos estabelecidos pela diretoria das empresas.
Argumenta-se, porém, que outros fatores, tais como o
impacto estratégico do novo produto no negócio e os
objetivos da empresa a longo prazo, devam ser
considerados.
Recomenda-se que, nessa etapa, para estimar as
vendas futuras que poderão ser alcançadas com o novo
produto, obtenham-se respostas para as seguintes
perguntas:
Já existe um mercado, ou ele ainda deve ser criado?
Qual o seu tamanho, e qual a parcela desse mercado
que se poderá obter?
As compras do produto são únicas, periódicas ou
contínuas? Qual o ciclo previsto de reposição do
produto?
A demanda pelo produto é direta ou derivada?
Existem produtos complementares ou substitutos?
Qual o nível de substituição de marcas (brand
switching) que ocorre nesse mercado?
Qual será a resposta esperada dos concorrentes?
Qual a taxa provável de penetração no mercado e
até que ponto pode ser alterada em função de
esforços de marketing?
Que tipo de política de preços será utilizada na
introdução do produto, skimming ou penetração?17
Se os resultados da análise comercial indicarem
possibilidades para o produto, passa-se então à etapa
de desenvolvimento.

DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento propriamente dito do
produto, embora normalmente considerado, do
ponto de vista de marketing, como uma etapa do
processo de desenvolvimento e lançamento de um
novo produto, pode ocupar um período de tempo
superior a todas as etapas restantes do processo.
Luck afirma que essa etapa chega a tomar 60% do
tempo total gasto no processo.18
O desenvolvimento do produto consiste não
só do desenvolvimento do produto físico, como
também de outros aspectos associados ao produto,
tais como a embalagem e a marca. As seguintes
atividades são realizadas nessa etapa:
desenvolvimento do protótipo;
testes com o protótipo;
desenvolvimento da embalagem e da marca;
testes com a embalagem e a marca;
produção-piloto.
O desenvolvimento de um produto pode ser
realizado tanto internamente, na própria empresa,
como pode ser realizado externamente, em centros
de pesquisa ou laboratórios externos. No Brasil, o
desenvolvimento interno de novos produtos nas
empresas é pouco comum, excetuando-se os casos
em que o novo produto é uma imitação ou cópia
de produtos já existentes. Uma alternativa para a
compra de tecnologia estrangeira é o desenvolvi-
mento de produtos conjuntamente com os institutos
de pesquisa governamentais, que dispõem de
técnicos e equipamentos adequados para tal fim.
Qualquer que seja a forma de desenvolvi-
mento utilizada, os laboratórios ou departamentos
de P&D deverão entregar, ao setor de marketing
da empresa, protótipos ou amostras do produto,
dentro das especificações anteriormente definidas.
Ksse protótipo poderá ser objeto de vários tipos de
estudos junto aos consumidores.
Existe uma preocupação, contudo, com o fato
de ajpesquisa de marketing, utilizada nessa etapa,
muitas vezes desencorajar verdadeiras inovações,
ao invés de estimulá-las. Isso se deveria, essencial-
mente, ao fato de a pesquisa de marketing para
novos produtos utilizar como critério atitudes e ex-
pectativas de compra após uma única exposição do
consumidor ao produto, por meio de amostra ou
protótipo. Em outras palavras, as atitudes e ex-
pectativas preliminares são tomadas como elementos
válidos para predizer o comportamento futuro. Ora,
quanto maior o grau de inovação incorporado ao
produto em questão, mais provável será que o
consumidor não expresse, a priori, atitudes e ex-
pectativas de compra favoráveis. Isto fica claro à
luz da teoria da adoção e difusão de inovações, já
que apenas uma pequena parcela dos consumidores
encontra-se na categoria dos "inovadores", ou seja,
aqueles que têm, de saída, uma predisposição
favorável a inovações.19
Uma predisposição favorável a um produto
não implica que o indivíduo tenha necessidade do
mesmo. Outras razões, como o interesse ou a sim-
ples curiosidade, podem levar a uma atitude favo-
rável. Uma predisposição negativa também pode
ter pouco significado, pois o processo de difusão
de inovações pode-se encarregar de transformar as
atitudes negativas, por meio da experimentação e
da propaganda boca a boca, em atitudes positivas,
que venham a estimular a adoção final do produto
por aqueles mesmos consumidores que,
inicialmente, tiveram reação desfavorável ao
mesmo.
O desenvolvimento da embalagem e da mar-
ca revestem-se, geralmente, de menor grau de di-
ficuldade, mas nem por isso são menos importan-
tes. Testes específicos com o produto em sua
embalagem final são comumente realizados com o
propósito de verificar se não ocorrem problemas
com a embalagem. O desenvolvimento da marca
também é realizado nessa etapa, sendo comuns os
testes relativos a associações da marca com outros
nomes ou ideias, memorização etc. Também se
realizam estudos para verificar a possibilidade de
registro da marca, pois,, caso contrário, a empresa
não desejará investir recursos na mesma.
TESTE DE MERCADO
Embora seja costume testar o produto, a marca,
a embalagem, os anúncios, a mídia e outros
elementos do mix no decorrer do processo de de-
senvolvimento e lançamento de novos produtos, é
apenas no teste de mercado que o conjunto de
variáveis do marketing mix pode ser avaliado. As-
sim, o teste de mercado é o momento em que todo o
composto de marketing - produto, preço, distri-
buição, promoção - é levado, em uma área geo-
gráfica restrita, à avaliação final.
Para que se possam avaliar diferentes progra-
mas de marketing simultaneamente, é importante
levar em conta o número de mercados-teste a se-
rem utilizados. Tipicamente, as empresas desejam
testar alternativas para um ou dois elementos do
marketing mix, enquanto os demais são mantidos
constantes. Por exemplo, a empresa pode desejar
verificar a reação dos consumidores a diferentes
níveis de preço, ou a diferentes níveis de esforço
promocional (propaganda e promoção).
 VANTAGENS. São inúmeras as vantagens
que podem ser obtidas de um teste de mercado:
testar um produto sob condições típicas de mer-
cado, de forma a obter subsídios adicionais
quanto às vendas esperadas;
reavaliar o produto e o plano de marketing,
em condições de venda limitadas e corrigir
quaisquer deficiências encontradas;21
testar níveis alternativos de esforço de marke-
ting, de forma a obter subsídios quanto ao
nível que produzirá maiores lucros;
determinar o perfil dos consumidores do pro-
duto, particularmente quando o produto é real-
mente novo, fornecendo subsídios para o pla-
nejamento de marketing.22
DESVANTAGENS. Apesar das oportunida-
des que um teste de mercado pode oferecer, para
validação da estratégia e dos programas de mar-
keting, existem algumas sérias desvantagens em
seu uso que devem ser atentamente consideradas:
dar a conhecer prematuramente à
concorrência o lançamento de um novo
produto, abrindo espaço para que outras
empresas se beneficiem do conhecimento que
a companhia pode adquirir em seu teste de
mercado;
o custo de um teste de mercado pode ser
muito elevado, além de demandar tempo e
esforço da empresa;
pode ser difícil encontrar mercados-teste que
desfrutem das condições ideais necessárias
para um teste de mercado válido. Se os
mercados-teste não refletirem adequadamente
o comportamento do mercado total, há o
perigo de se extrapolarem incorretamente os
resultados do teste.
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS. Algumas condições
básicas são indicadas para o sucesso de um teste de
mercado. A primeira delas é que o custo do teste de
mercado seja bem menor do que o risco de fracasso
financeiro, ou não seria razoável realizar o teste.
Em segundo lugar, é importante que o teste seja
cuidadosamente planejado e seus objetivos claramente
definidos. A "gerência" do teste deve ser trabalhada
previamente em grande detalhe, assim como devem ser
elaborados os procedimentos para acompanhamento e
avaliação dos resultados.
Além disso, o teste deve ser realizado em
condições de mercado realistas, similares, o máximo
possível, àquelas que o produto deverá enfrentar por
ocasião do lançamento definitivo.
Na definição do tempo de duração do teste, é
fundamental que seja previsto um período sufi-
ciente para permitir aos consumidores realizarem a
primeira e a segunda compra do produto, isto é,
passarem da experimentação à aprovação do
produto. Muitas vezes, são até mesmo necessárias
mais de duas compras, para que se possa eviden-
ciar, de fato, se o produto tem ou não boa aceitação
no mercado. Assim, para produtos de compara
infreqüente, em que o período necessário para que o
consumidor realize uma segunda compra é muito
longo, o teste de mercado não é aconselhável.
A experiência brasileira com testes de mer-
cado é reduzida, particularmente devido à dificul-
dade de se encontrarem mercados-teste que, de
fato, se assemelhem às características do mercado
nacional, ou dos principais mercados regionais. A
cidade de Curitiba foi por muito tempo usada
como principal merçado-teste no país. Mais recen-
temente, outras cidades vêm sendo usadas, como
Campinas, Bauru e Belo Horizonte. Em alguns ca-
sos, verdadeiros lançamentos regionais são reali-
zados, substituindo os testes de mercado, mas com
propósito bastante similar.
Considera-se que, para ser adequada a testes
de mercado, no Brasil, uma área deva ter popula-
ção de, pelo menos, 150.000 habitantes e canais
adequados de distribuição; ficar a mais de 75 qui-
lómetros de outro centro comercial importante;
apresentar potencial de consumo representativo do
mercado brasileiro; dispor de rede local de jornais,
revistas, rádio e televisão; e possuir características
culturais e hábitos relativamente próximos da média,
sem traços muito específicos.23
COMERCIALIZAÇÃO
Quer o produto tenha passado, ou não, pelo
teste'de mercado, é enfim chegado o momento de
introduzi-lo no mercado. A introdução do produto
é uma etapa sem maiores dificuldades, se, no de-
correr do processo de desenvolvimento e lança-
mento de novos produtos, as diversas etapas foram
cuidadosamente analisadas e planejadas. Pode ser,
no entanto, uma experiência sumamente frustrante
e desestimulante para a empresa, se as medidas
necessárias não foram tomadas no decorrer do
processo.
Um controle eficaz do lançamento de um
novo produto exige que a gerência disponha de
alguns instrumentos básicos, em particular o uso
de relatórios de auditoria de vendas e estoques a
nível de varejo e análises do desempenho do pro-
duto em função dos objetivos. preestabelecidos.
CONTROLE DO PROCESSO: USO DE REDES
Para controlar o processo de desenvolvimento de
novos produtos, o modelo ocidental pode incluir a
utilização de redes.
O CPM (Criticai Path Method ou Método do
Caminho Crítico) foi desenvolvido pela Du Pont de
Nemours em 1957, para planejamento e controle da
manutenção de usinas químicas, e sua aplicação
estendida a atividades de engenharia. Posteriormente,
passou-se a aplicar o método em outros campos de
atividade, entre os quais a gerência de novos produtos.
Um ano depois, aplicou-se pela primeira vez o PERT
(Program Evaluation and Re-view Technique), na
construção do míssil Polaris pela Marinha norte-
americana.
Embora a aplicação de redes não seja novidade
no Brasil, essas técnicas vêm sendo usadas por
engenheiros e gerentes de produção e muito raramente
aplicadas à gerência de marketing. No entanto, o
lançamento de novos produtos exige a coordenação de
uma série de atividades de forma bastante complexa,
podendo, portanto, beneficiar-se enormemente de
maior uso dessas técnicas.
Quando a firma dispõe de registros históricos
sobre lançamentos anteriores de linhas ou produtos
semelhantes, tais dificuldades são minimizadas, uma
vez que definir eventos, detalhar atividades e
estabelecer tempos pode ser feito com base nesses
registros, o que, por sua vez, minimiza erros,
desvios e tendenciosidades. Quando, porém, tais
registros não existem, ou não estão disponíveis, a
metodologia para estabelecer esses elementos con-
siste em realizar entrevistas com os indivíduos en-
volvidos no projeto, de forma a obter as informa-
ções necessárias.
Outro problema a ser considerado é que,
muitas vezes, os executivos tendem a considerar o
uso do PERT ou do CPM como difícil, complicado
e de resultados duvidosos. Além disso, pode haver
resistência latente a qualquer método que
possibilite controle efetivo das atividades.

VANTAGENS NO USO DE REDES. A apli-

cação de redes a novos produtos pode trazer as
seguintes contribuições:
reduz o nível de incerteza na tomada de decisões
com relação a novos produtos;
as responsabilidades pelas várias etapas no processo
ficam claramente definidas;
as pessoas envolvidas participam do planejamento
das atividades;
permite maior probabilidade de o projeto ser
executado nos prazos previstos;
permite melhor coordenação entre setores da
empresa envolvidos com o projeto;
facilita o conhecimento imediato do status do
projeto;
permite que as pessoas envolvidas nas atividades
exerçam controle sobre suas próprias ações.

DIFICULDADES NO USO DE REDES.

Um dos principais problemas na utilização de
redes é a dificuldade associada a sua elaboração, que
pode ser proveniente de qualquer um dos seguintes
fatores:

dificuldade em definir eventos;

dificuldade em detalhar atividades;
dificuldade em ordenar atividades;
dificuldade em estabelecer tempos para realização
das atividades.
 MODELO JAPONÊS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O modelo japonês não pode ser descrito de ser executadas simultaneamente, interrompidas e
forma seqüencial, uma vez que há grande intera- repetidas, até que o produto atinja sua fase final
cão entre as várias etapas do processo. Como o de desenvolvimento e seja levado ao mercado (Fi-
processo japonês não é linear, várias etapas podem gura 12.4).

0 - Identificação de necessidade do produto 21 - Decisão quanto a fornecedores de maquinaria

1 - Custeio inicial
2 - Aprovação do registro de marca
3 - Resultados da pesquisa de mercado
4 - Plano de marketing aprovado
5 - Layout da embalagem
6 - Design final da embalagem
7 - Fórmula do produto disponível
8 - Especificações de matérias-primas disponíveis
9 - Decisão quanto a fornecedores e matérias-primas e material de
embalagem
10 - Recebimento e análise de orçamentos de embalagem
11 - Aprovação do molde da embalagem
12 - Ordem de fabricação da embalagem * 34 - Contratação de vendedores
13 - Material de embalagem pronto
14 - Recebimento e análise de orçamentos de matérias-primas
15 - Amostras de matérias-primas enviadas pêlos fornecedores '
16 - Testes de laboratório realizados
17 - Ordem de compra de matérias-primas
18 - Matérias-primas disponíveis
19 - Produção
20 - Pesquisa de instalações realizada
22 - Ordem de importação
23 - Maquinaria disponível
24 - Definição do conteúdo da campanha promocional
25 - Seleção de fornecedores de material promocional
26 - Layouts e textos selecionados
27 - Artes-finais prontas
28 - Primeiras amostras disponíveis
29 - Análise e correções
30 - Aprovação da segunda amostra
31 - Material promocional produzido e impresso
32 - Seleção preliminar de canais de distribuição
33 - Decisão quanto a canais de distribuição
35 - Força de vendas disponível
36 - Convenção de vendas
37 - Reunião com agência de propaganda
38 - Aprovação do plano de propaganda
39 - Seleção de mídia, story boards etc.
40 - Comerciais de rádio e TV prontos
41 - Toda a campanha promocional pronta
42 - Produto final em estoque
43 - Lançamento
 Política de novos produtos na Kao
A Kao, grande empresa japonesa atuante no setor de higiene e limpeza, definiu os seguintes cinco princípios
para sua política de desenvolvimento de novos produtos:

1. Um novo produto deve ser efetivamente útil para a sociedade, não apenas hoje, mas também no futuro.
2. Deve utilizar a capacidade criativa da Kao em termos de tecnologia ou capacidades.
3. Deve ser superior aos novos produtos dos concorrentes, tanto do ponto de vista de custo quanto de
desempenho.
4. Deve superar testes exaustivos de produto em todos os estágios antes de chegar à comercialização.
5. Deve ser capaz de passar sua própria mensagem a cada nível de distribuição.

A aderência a estes princípios proporcionou à Kao muitos sucessos, por meio de novos produtos introduzidos
no mercado, grande número de patentes e invejável posição competitiva. Por tudo isso, os executivos de topo
temem que se instale uma atitude de acomodação, levando a empresa a repousar sobre as glórias alcançadas.
A empresa procura evitar que a estrita aderência a esses princípios possa "impedir o desenvolvimento de ideias
inovadoras". Essa ambiguidade é própria da cultura japonesa.

Fonte: KUGA, Masashi. Kao's marketing srrategy and rnarketing intelligence System. Journal of
Advertmng Research, 20-25, Apr./May 1990.

ENTENDIMENTO DA "PROGRAMAÇÃO MENTAL" DO USUÁRIO

Uma etapa no processo japonês de desenvolvimento de produto consiste, normalmente, em procurar
obter uma compreensão detalhada de como o consumidor utiliza o produto, quais os problemas ou
dificuldades enfrentados em sua utilização e o que poderia ser feito para melhorar o nível de satisfação
com o mesmo. Quando se trata de algo totalmente novo, busca-se identificar necessidades latentes, com
vistas a encontrar novas oportunidades.

A Hitachi descobriu, visitando certo número de residências, que a dona-de-casa japonesa desejava
dispor de uma máquina de lavar silenciosa, de tal modo que lhe fosse possível utilizá-la à noite e de manhã
cedo, sem incomodar os vizinhos. Essa necessidade era fruto de uma tendência crescente de as mulheres
trabalharem fora de casa durante o dia. A descoberta permitiu à Hitachi lançar um produto inovador e de
grande sucesso no mercado japonês.25

A Honda enviou seus projetistas à Disneylândia para estudar como as pessoas utilizavam o por-ta-
malas de seus carros. Os projetistas permaneceram dias nos estacionamentos do parque, observando o
comportamento dos usuários de automóveis. Os resultados de suas observações foram incorporados aos
novos modelos de carros da Honda.
Akio Morita, fundador da Sony, visitava locais frequentados por jovens para entender seu com-
portamento em relação à música. Com o tempo, percebeu que o jovem gostaria de ouvir música de forma
isolada, o que acabou levando ao lançamento do Walkman, um dos maiores sucessos da empresa.
A Toshiba, ao lançar sua linha de equipamentos médicos no mercado americano, adotou o enfoque de
perguntar aos médicos quais os problemas mais complexos que enfrentavam. A partir daí, graças ao
conhecimento da tecnologia e de suas possibilidades, desenvolveu produtos que procuravam resolver
estes problemas.

As empresas japonesas costumam utilizar, nessa fase, pesquisa qualitativa, usando técnicas não
estruturadas e processos informais. Por exemplo, é comum que os executivos visitem as lojas
especializadas em um dado produto e conversem com os vendedores, de forma a obter sua opinião quanto
a determinado tipo de produto ou a falhas existentes nos produtos atualmente vendidos. A observação do
comportamento de uso de determinado produto é outra forma bastante utilizada para apreender as necessidades
latentes dos usuários.
As visitas aos clientes também são utilizadas. Nessas visitas, o representante da empresa conversa
informalmente com o cliente, pedindo sua opinião sincera sobre os produtos ou serviços da empresa. Por
exemplo, em 1992, a Matsushita realizou um esforço gigantesco de conhecimento do mercado, ao
mobilizar sua organização, inclusive seus varejistas exclusivos, para visitar dez milhões de lares japoneses,
com o propósito de entender melhor seu comportamento de consumo.26
 Finalmente, os executivos japoneses buscam obter uma sensibilidade para o produto e para o
consumidor, por meio de sua própria experiência. Assim, quando a Nissan quis lançar um novo modelo de
automóvel, totalmente desenvolvido para o mercado europeu, um grupo de pessoas envolvidas com o
desenvolvimento viajou de Bruxelas a Milão dirigindo um carro, com o propósito de se colocar no lugar
de um motorista europeu e desenvolver maior sensibilidade para a experiência de dirigir na Europa. A partir
dessa experiência, a equipe se sentiu mais preparada para desenvolver um novo modelo, o Nissan Primera,
que veio a ser escolhido, em 1990, como o .carro do ano europeu.27

ENGENHARIA REVERSA (TENJI KAÍ)

Outra etapa fundamental no processo de desenvolvimento de novos produtos é a engenharia reversa,
tanto de produtos como de peças, componentes e acessórios, ou, até mesmo, de máqui-nas-ferramenta
utilizadas na produção. Engenharia reversa consiste, especificamente, na desmontagem desses produtos,
peças etc., até o mais mínimo grau de detalhe. Kotler et alii definem engenharia reversa como "a cópia e a
imitação do projeto dominante".28 A engenharia reversa pode preceder, suceder ou ser feita
concomitantemente à análise das necessidades do consumidor.
Soichiro Honda, fundador da Honda, levou dos EUA para o Japão máquinas-ferramenta utilizadas pela
indústria automobilística norte-ameri-cana, desmontou-as e submeteu-as a testes de resistência até que
as mesmas se quebrassem. A partir daí, desenvolveu suas próprias máquinas-ferramenta, melhores,
mais resistentes e mais duráveis, o que lhe deu uma vantagem competitiva na produção de carros.
Quando a Ampex lançou o primeiro gravador de vídeo, a NHK, rede nacional de televisão japonesa,
comprou um produto e convidou os engenheiros das empresas japonesas de eletrônica a se familiarizarem
com ele. A partir de então, todas as grandes empresas japonesas do setor de equipamentos de vídeo e
som iniciaram programas de desenvolvimento de gravadores de vídeo.

É comum que a empresa japonesa adquira várias unidades dos produtos concorrentes, desmontando
cada amostra até determinado ponto, de forma a dispor simultaneamente de produtos em vários níveis de
montagem. A Toyota, para desenvolver seu carro de luxo, fez engenharia reversa de quatro automóveis
Mercedes do modelo de topo de linha.29
A prática de engenharia reversa vem sendo adotada também por empresas ocidentais. A Ford, para
desenvolver seu novo modelo Taurus, que viria a ser, no início da década de 90, o carro médio mais vendido
nos EUA, realizou engenharia reversa de 50 modelos concorrentes.
Um dos elementos essenciais à prática da engenharia reversa é que a mesma equipe envolvida com a
atividade de engenharia reversa venha a participar futuramente do desenvolvimento do novo produto da
empresa.

O motivo para tal é a necessidade de as características dos produtos concorrentes serem plenamente
conhecidas pêlos técnicos envolvidos com o desenvolvimento, de tal modo que seja possível superá-las.
As empresas japonesas também costumam convidar seus fornecedores para participar do processo de
engenharia reversa. Em 1994, a Toyota, após desmontar um modelo da Chrysler que estava previsto para ser
lançado no Japão em 1996, convidou engenheiros e executivos de 240 fornecedo rés para uma exposição
das peças desmontadas, onde os visitantes tinham a oportunidade de trocar ideias com o pessoal da Toyota,
além de analisar, tocar e avaliar as peças por si mesmos.30

DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

• O método de desdobramento da função qualidade é fundamental nas práticas japonesas de

desenvolvimento de novos produtos (Figura 12.5). O processo envolve a. obtenção de três tipos de in-
formação:

determinação das características funcionais relevantes dos produtos;

determinação dos produtos concorrentes que serão avaliados (benchmarks)]
avaliação pêlos consumidores da importância relativa das características funcionais do produto,
avaliação dos produtos concorrentes e do grau de satisfação com os mesmos.
 Inicialmente, é necessário determinar as características funcionais do produto. No exemplo da Figura
12.5, o produto em questão é um lápis e as características funcionais relevantes do produto são:
comprimento (cm); tempo antes de apontar (n9 de linhas), partículas de grafite (por linha) e
hexagonalidade. Dois produtos já existentes no mercado foram escolhidos como benchmarks, em função
de sua qualidade e aceitação pelo consumidor: as marcas X e Y. Além disso, o produto atual, Writesharp,
também deveria ser avaliado.
O passo seguinte consiste em obter informações sobre o comportamento dos consumidores atuais e
potenciais do produto. Isso é feito, quando possível, por meio da observação do uso do produto e de
entrevistas após o uso. Nessa etapa, pede-se ao consumidor que defina quais são, para ele, as
características importantes do produto. No caso do lápis, as características indicadas foram: fácil de
segurar, não mancha, duração da ponta e não rolar. Em seguida, solicita-se que o consumidor indique o
grau de importância de cada uma dessas características em sua decisão de compra. No exemplo, a
característica considerada mais importante pêlos usuários é o fato de o lápis não rolar, seguida pela
facilidade de segurar, não manchar e, por último, a duração da ponta. Finalmente, é pedida sua avaliação das
várias marcas utilizadas como benchmarks em relação a cada uma das características. No exemplo, foi
utilizada uma escala de l a 5, onde l = pior e 5 = melhor.
O passo final, realizado pelo pessoal técnico da empresa, consiste em relacionar as características
funcionais do produto àquelas desejadas pêlos usuários, ou seja, traduzir em termos de mar-keting (desejos
do consumidor) as possibilidades de melhoria tecnológica do produto (características funcionais). Os
objetivos com relação ao grau de satisfação do consumidor a ser obtido com a nova versão do lápis
Writesharp foram definidos por este processo e encontram-se no lado direito superior da Figura 12.5.

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Uma vez superadas as fases anteriores, passa-se ao desenvolvimento do produto propriamente dito. O
conceito do produto, que se encontrava pouco desenvolvido, foi-se tornando mais claro no decorrer dos
passos anteriores.
O problema, nessa etapa, é como produzir um produto melhor (do ponto de vista do consumidor) e
que, ao mesmo tempo, possa ser vendido a preços competitivos ou até mesmo mais barato que os
concorrentes. Grande ênfase é atribuída à produção propriamente dita, com menor interferência do
marketing.
Uma parte importante dessa etapa é a inte-ração entre as várias áreas da empresa: pessoal de
marketing, engenheiros, designers, projetistas, pessoal de custos, todos se envolvem simultaneamente no
processo.

COMERCIALIZAÇÃO
Para a empresa japonesa, o produto só está pronto para o lançamento quando se atinge o ideal de
defeitos zero, de tal forma a minimizar os problemas que poderiam ocorrer nas mãos dos consumidores.
Também nesse aspecto há diferenças relevantes da prática ocidental.

COMPARAÇÃO ENTRE O ENFOQUE OCIDENTAL E OJAPONÊS

Comparando-se o processo japonês de desenvolvimento de novos produtos com o ocidental (Fig.

12.6), salientam-se as seguintes diferenças:

o processo japonês é circular, podendo-se usar a figura de uma espiral para descrevê-lo, enquanto
o processo ocidental é linear;
o processo japonês tende a ser mais curto do que o ocidental, já que várias etapas ocorrem
concomitantemente;
o processo japonês está totalmente concluído antes da chegada do produto ao mercado, en-
 quanto que o processo ocidental tende a estender-se além do lançamento do produto.

Johansson e Nonaka chamam a atenção para alguns aspectos específicos dos processos ocidental e
japonês dê desenvolvimento de novos produtos. No caso ocidental, salientam, como pontos fortes, a
eficiência e o alcance do desempenho previsto. Já no caso japonês, os aspectos positivos' seriam a rapidez
no desenvolvimento e lançamento, a alta qualidade do produto e a adaptação às necessidades do cliente.32

SUMÁRIODOCAPÍTULO

Existem diversas conceituações de novo produto na literatura de marketing, variando entre duas
posições extremas. O conceito mais amplo é o de que o novo produto seria qualquer tipo de inovação ou
aprimoramento no composto de produto da empresa; o conceito mais restrito e específico é o de que o novo
produto seria apenas aquele inédito, totalmente novo e original.
O sucesso e fracasso de novos produtos têm sido objeto de atenção dos estudiosos de marketing,
tendo-se identificado grande variedade de fa-tores que parecem estar associados ao desempenho dos novos
produtos.
Existem basicamente dois modelos do processo de desenvolvimento de novos produtos, o modelo
ocidental e o modelo japonês. O modelo oci-
dental é normalmente constituído por seis etapas: geração de ideias, seleção de ideias, análise comercial,
desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização.
O modelo japonês não está constituído por etapas sucessivas, mas muitas vezes concomitantes e
repetitivas. Inclui o entendimento da programação mental do usuário, a engenharia reversa, o
desdobramento da função qualidade, o desenvolvimento propriamente dito e a comercialização. O modelo
japonês seria superior ao ocidental em termos de rapidez no desenvolvimento e lançamento, a alta qualidade
do produto e a adaptação às necessidades do cliente, enquanto o ocidental teria, como pontos fortes, a
eficiência e o alcance do desempenho previsto.