Curs nr.

11
ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR ŞI A ÎNTREPRINDERII

 Analiza de marketing stă la baza adoptării tuturor deciziilor strategice şi operative

de marketing.
 Scopul său este:
 de a îmbina punctele forte ale întreprinderii cu şansele oferite de mediul
înconjurător;
 de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe
ale organizaţiei sau prin crearea de noi puncte forte.
 Concurenţii, întreprinderea însăşi şi clienţii, incluzând şi comerţul, alcătuiesc acei
factori ce influenţează în manieră covârşitoare şi determinantă strategia
întreprinderii.

A. Analiza clienţilor
 Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte: segmentarea pieţei,
dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumpărare etc.
 În cadrul analizei strategice clienţi-achizitori reprezintă o importantă forţă
concurenţială, deoarece puterea de cumpărare şi de negociere a acestora se poate
măsura multidimensional prin:
 Gradul de concentrare al grupelor de achizitori;
 Cota parte din costurile totale preluate de către aceştia;
 Rolul jucat de achizitori în desăvârşirea calităţii produsului;
 Nivelul de informare al acestora;
 Gradul de standardizare al procesului de preluare a mărfii.
 Achizitorii sunt purtători direcţi de cerere pe piaţa de desfacere a întreprinderii,
dar aceasta nu înseamnă neapărat că ei sunt şi consumatorii finali.
 Pentru o bună parte din produsele pe care o întreprindere vrea să le achiziţioneze
intensitatea reacţiilor, ce caracterizează negocierile de preţ şi deciziile în această
privinţă, este ridicată, implicând semnificativ bugetul de achiziţii al clientului. O
standardizare scăzută a produselor sale îmbunătăţeşte puterea concurenţială a
organizaţiei, deoarece clientul reuşeşte cu greu să găsească un furnizor alternativ;
adică în acest caz există o foarte mică probabilitate ca produsele să fie schimbate
între ele, generând costuri mari de reconversie pentru clienţi.
 Forţa poziţiei ofertantului depinde şi de legătura dintre calitatea produsului ales de
client şi calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de clienţii-
achizori este diferită, ceea ce înseamnă că este logic să fie clasificaţi după acest
criteriu.
 Orientările de bază ale analizei clienţilor sunt:
 Numărul utilizatorilor potenţiali;
 Structura sociodemografică şi psihologică (profilul vânzătorului/
utilizatorului);
 Structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, când, unde,
cât de des foloseşte ceva?);
 Necesităţile, reprezentările, motivaţia, satisfacţia acestora.

1
  Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentării pieţei şi a
produselor orientate pentru satisfacerea necesităţilor în funcţie de performanţă.
 Analiza structurii clienţilor este foarte importantă, deoarece deseori câţiva clienţi
realizează partea principală a cifrei de afaceri. Foarte cunoscută este analiza ABC,
în legătură cu regula “20:80”. Din această regulă rezultă că în multe cazuri 20%
din clienţii-achizitori realizează 80% din cifra de afaceri.
 În acest context, conform regulii prezentate mai sus, înseamnă că 20% din cei mai
importanţi clienţi obţin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50% obţin în jur de
15%, iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri. Bineînţeles că aceşti indicatori
prezintă numai valori aproximative.
 Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la următoarele întrebări:
 Cu care grupă de clienţi obţine întreprinderea cea mai mare cifră de
afaceri, profit, contribuţie la acoperire ?
 Este întreprinderea dependentă de puţinii clienţi importanţi sau vânzările
sale se adresează clienţilor mijlocii şi mici?
 Care grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare cheltuială?
 Sunt puţinii clienţi importanşi rentabili, din cauza cheltuielilor de
producţie/exploatare relativ mari sau îşi folosesc puterea de negociere
pentru a impune marje mai scăzute?
 Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie de
marketing?
 Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienţilor din grupa
C?

 Pentru analiza structurii clienţilor se recomandă următoarea schemă:

Cota-parte din cifra de afaceri totală (în procente)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Clienţii din grupa A Clienţii din grupa B Clienţii din grupa C

2
  Într-o astfel de analiză a structurii clienţilor se vor lua în considerare
următorii indicatori:
 Numărul clienţilor;
 Cifra de afaceri;
 Cifra de afaceri, în procente, deţinută de fiecare grupă de clienţi
(A, B, respectiv C) din cifra totală de afaceri;
 Contribuţia la acoperire, respectiv profitul în procente din total;
 Desfaceri/client, în procente;
 Folosirea potenţialului clienţilor, în procente;
 Numărul de comenzi/contracte;
 Totalul facturii, în monedă naţională;
 Cheltuielile pentru executarea comenzilor, în moneda naţională;
 Procentul de clienţi principali;
 Procentul de clienţi unici sau ocazionali.

 Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare etc.)
asupra acelui client achizitor care are cel mai important rol în atingerea scopului
urmărit de întreprindere. Fireşte că acesta nu trebuie să neglijeze complet clienţii
din grupele B şi C, care par mai puţin importanţi, deoarece şi aceştia au
semnificaţia lor.
 În cadrul analizei clienţilor se pot studia şi alţi indicatori, fiind posibilă o evaluare
a unor eventuale potenţiale de viitor ale clienţilor:
 Gradul de atractivitate al clienţilor;
 Poziţia proprie a întreprinderii la client.
 Atractivitatea clienţilor depinde de următorii factori:
 Actualitatea nevoii;
 Evoluţia necesităţilor (creşterea prognozată a clientului);
 Beneficiul aşteptat de la client (preţurile viitoare de achiziţionare);
 Orientarea spre calitate.
 Poziţia proprie a întreprinderii la client este influenţată de:
 Volumul cifrei de afaceri cu diferiţi clienţi şi dinamica sa viitoare;
 Procentul din livrări al întreprinderii raportat la necesităţile globale ale
respectivului client;
 Acceptanţa la client, adică preferinţa clientului pentru întreprinderea
analizată.
 Criteriile “atractivitatea clienţilor” şi “poziţia proprie a întreprinderii la client”
sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienţilor. În acest mod evaluarea
combinată a clienţilor întreprinderii reprezintă o metodă strategică ajutătoare în
marketing, referitoare la:
 Îmbunătăţirea ofertei de service;
 Creşterea satisfacţiei clienţilor;
 Identificarea dorinţelor clienţilor;
 Evitarea pierderilor de clienţi;
 Accesul sistematic la potenţiale încă neepuizate ale clienţilor.

3
 Portofoliul clienţilor

B. Analiza concurenţilor

 În cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate:

 Poziţia de piaţă;
 Dezvoltarea produselor concurenţei;
 Întreaga activitate de mix-marketing a acestora.
 Prin aceasta se răspunde la mai multe întrebări:
 Care sunt obiectivele şi strategiile de marketing?
 Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţi
concurenţi?
 Ce acţiuni ale concurenţilor trebuie luate în considerare?
 O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot întreprinderea faţă de
ceilalţi concurenţi. De aceea, conducerea trebuie să-şi cunoască concurenţii
principali, precum şi strategiile şi capacităţile acestora. Numai prin acest mod
întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şi punctele slabe şi să
aleagă strategii eficiente.
 Utilitatea analizei concurenţilor depinde mai ales de folosirea datelor pentru
dezvoltarea strategiilor. Orice metodă va rămâne ineficientă dacă specialiştii
întreprinderii nu reuşesc să pregătească informaţiile şi datele concurenţiale
relevante într-un mod creativ şi pregnant.

4
 Dinamica actuală a concurenţei se află în strânsă legătură cu multiplele provocări
ale pieţei. Pe de o parte, produsele se caracterizează printr-un nivel al calităţii
comparabil şi printr-o relativ ridicată interşanjabilitate. Pe de altă parte, motivaţia
şi comportamentul consumatorului faţă de cumpărare se caracterizează printr-o
complexitate şi printr-o polarizare în creştere. În al treilea rând, se accentuează
procesul de penetrare pe piaţă a diferitelor mărci şi se amplifică lupta acestora
pentru a câştiga un loc stabil în conştiinţa consumatorilor.
 Analiza concurenţei include următoarele etape:
 Definirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor relative pe
piaţă;
 Portofoliul de produse (analiza produselor concurente) având în vedere
atractivitatea lor;
 Dezvoltarea desfacerii cantitative/vânzării valorice şi a cotelor de piaţă
corespunzătoare;
 Descrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie;
 Determinarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de vânzare;
 Analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare);
 Share of voice (participare la întregul volum de publicitate);
 Sinteză şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie.
 Pentru o analiză a concurenţilor poate fi folosit următorul model:

 Pentru analiza punctelor forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit următorul
tabel:

5
  După M. Porter, analiza concurenţilor ar solicita parcurgerea următoarelor etape:
 Etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali, urmată de
obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă ale acestora,
reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care activează,
identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinarea
principalelor abilităţi ale acestora;
 Etapa a II-a: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor.

B.1. Stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali

 Această activitate trebuie să ducă la desemnarea tuturor concurenţilor
importanţi actuali. Caracteristicile acestora sunt:
 Cota de piaţă ridicată;
 Creşterea rapidă a vânzărilor;
 Câştig peste nivel mediu;
 Concurenţa agresivă
 După ce această operaţiune a fost finalizată se trece la identificarea de noi
concurenţi potenţiali, majoritatea aparţinând următoarelor grupe:
 Persoane neintegrate în ramură, care depăşesc uşor barierele de integrare;
 Întreprinderi care îşi extind activitatea, prin intrarea într-o nouă ramură;
 Furnizori şi clienţi, care au în vedere o nouă integrare sau retragere;
 Întreprinderi care prin participare sau fuziune se transformă în concurenţi
puternici.
 Cercetarea urmăreşte clarificarea următoarelor aspecte privitor la aceşti
concurenţi:

6
  Obiectivele de piaţă urmărite;
 Autoreprezentări despre ei înşişi şi despre ramura în care au pătruns;
 Strategia actuală practicată;
 Abilităţi de care dau dovadă în lupta concurenţială.

B.2. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitatea de apărare

 Pe baza analizei obiectivelor, reprezentărilor şi capacităţilor, ca şi strategiilor
actuale, am putea estima profilul reacţiei (capacitatea de apărare a fiecărui
concurent) faţă de posibilii paşi strategici ai întreprinderii sau faţă de modificările
mediului. Această analiză oferă indicii valoroase, şi anume care strategii par a fi
de succes pentru întreprindere.
Elemente ale analizei concurenţilor (realizată de M. Porter)

 Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă cuprinzătoare cu privire la

viitor, care are în vedere şi factori motivaţional. Ea este o operaţiune complexă şi
presupune o colectare sistematică şi continuă de informaţii. Din păcate, ea nu se
poate realiza decât cu o mare risipă de energie. Din acest considerent este
practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi sunt excluşi concurenţii mici sau cei
ce prezintă perspectivă doar în viitor. Din păcate, acest lucru poate să ducă,
deseori, la estimări incorecte ale potenţialului concurenţial al pieţei.
 Deoarece analiza concurenţilor este atât de complexă, întreprinderile îşi
formulează strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia
concurenţei.
 Dacă întreprinderea dispune de resurse restrânse pentru o analiză sistematică a
concurenţilor, este indicată cel puţin o cercetare pe baza următoarei liste de
control:

7
B.3. Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor
 Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor este o operaţiune deosebit de
dificilă. Dobândirea datelor poate să împovăreze sau chiar să suprasolicite din
punct de vedere financiar întreprinderile mici.
 Nevoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilor de a face
publicitate, ca şi accesul la băncile de date electronice au uşurat procesul de
obţinere a informaţiilor necesare analizei concurenţilor. Multe informaţii se pot
obţine pe căi legale fără probleme. Un contract direct cu concurenţa este deseori
mai uşor de realizat decât se presupune.
 În procesul de analiză a concurenţilor pot fi folosite următoarele surse de
informaţii:
 Chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare;
 Chestionarea reprezentaţilor comerciali sau a personalului de service;
 Cercetarea produselor concurenţilor;
 Informaţii de la expoziţii şi târguri de specialitate;
 Publicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu;
 Discursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere;
 Documente publice ale întreprinderii;
 Chestionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru concurenţă;
 Informaţii din contracte personale;
 Bănci de date electronice (internet);
 Anunţuri pentru locuri de muncă;
 Valorificarea brevetelor.

8
  În analiza concurenţilor sunt deseori întrebuinţate valori estimative. Acest lucru
solicită informaţii mai cuprinzătoare despre probabilitatea garantării datelor
disponibile.
 La crearea unui sistem informaţional cuprinzător privitor la concurenţi ar putea fi
folosite diverse forme organizatorice:
 Analiza concurenţilor cu ajutorul unei grupe de specialişti;
 Coordonarea strângerii, ordonării şi înaintării informaţiilor despre
concurenţă printr-un membru al conducerii organizaţiei;
 Strângerea de date informale cu ajutorul unui delegat (în special la
întreprinderile mici şi mijlocii).

B.4. Determinarea factorilor critici de succes

 Prin determinarea factorilor critici de succes se răspunde la următoarea întrebare:
Care factori sunt indispensabili pentru succesul întreprinderii?
 După analiza concurenţilor, într-o ultimă fază a analizei mediului trebuie
determinaţi factorii critici de succes ai fiecărui câmp strategic de afaceri. Aceasta
este sarcina principală a conducerii întreprinderii, deoarece o astfel de
determinare influenţează nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorectă
conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive.
 Factorii de succes pot varia puternic în funcţie de ramură şi de timp. În mod
normal nu sunt mai mult de trei până la cinci factori importanţi, care influenţează
succesul întreprinderii şi alcătuiesc potenţialele pentru reuşită.
 De cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinaţi în următoarele
domenii:
 Producţie: eficienţă, amplasament, costuri, flexibilitate;
 Inovaţia produsului;
 Cercetare şi dezvoltare;
 Marketing: personal, ambalare, service;
 Distribuţie: unităţi de vânzare proprii, reţea comercială etc.;
 Calitate: produse, consultanţă;
 Abilităţi organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului,
sistem informaţional etc.;
 Personal: şcolarizare, calificare etc.

C. Analiza întreprinderii
 Analiza întreprinderii se referă la următoarele puncte principale:
 Determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii şi a obiectivelor de
marketing, a resurselor şi a infrastructurii;
 Evaluarea conceptului de produs existent (prestaţia oferită pieţei);
 Sarcinile principale în legătură cu prestaţia oferită pieţei şi cu prelucrarea
pieţei.
 Cu ajutorul analizei întreprinderii se răspunde la următoarele întrebări:
 Care sunt capacităţile concurenţiale relevante ale întreprinderii ce
alcătuiesc baza pentru formularea unei strategii?

9
  Care sunt factorii de succes ai întreprinderii pe care trebuie construită
poziţionarea acestuia?
 Cum se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumpărătorilor faţă de
produsele întreprinderii?
 Unde se situează posibilităţile viitoare pentru întreprindere şi produsele
sale?

C.1. Analiza potenţialului întreprinderii

 Prelucrarea şi implementarea eficientă a concepţiei de marketing solicită o
cercetare a potenţialului întreprinderii, adică o cercetare a potenţialului fiecărui
domeniu şi a tipului de potenţial.
 Determinarea şi utilizarea potenţialului întreprinderii depinde de capacitatea şi
modelele de conducere ale organizaţiei, de cultura întreprinderii şi de sistemul de
comunicaţie existent.

Analiza potenţialului întreprinderii (Rupp M.)

C.2. Analiza capacităţilor

 Cu ajutorul analizei capacităţilor este relevată poziţia întreprinderii,
determinându-se unde prezintă ea sau unităţile sale strategice puncte forte sau
slabe faţă de concurenţă. În procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metode
este posibilă exploatarea punctelor forte şi evitarea celor slabe.

10
  În literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza
întreprinderii şi a capacităţilro sale de performanţă. Majoritatea au la bază o
structurare după domenii funcţionale.

Lista de verificare folosită în analiza capacităţii întreprinderii

11
 Tema principală a acestei analize a capacităţii întreprinderii constă în evaluarea
acelor factori care au o importanţă hotărâtoare în procesul de concurenţă. Se
recomandă o reprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice (prezentată în
slide-ul următor).

12
C.3. Analiza lanţului valoric
 Conceptul lanţului valoric, introdus în literatura de specialitate de Porter, are ca
obiectiv cuprinderea avantajelor concurenţiale, adică descrie poziţia relativă a
întreprinderii faţă de concurenţii săi şi arată avantajele şi dezavantajele
concurenţiale cât se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important,
deoarece avantajele concurenţiale obţinute din punctul de vedere al clientului
determină perspectiva eficienţei întreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie să se
deosebească clar de concurenţii săi în realizarea producţiei.
 Lanţul valoric al lui Porter depăşeşte analiza întreprinderii şi serveşte şi ca
instrument de dezvoltare al strategiei. Lanţul valoric structurează întreprinderea în
activităţi strategice relevante.
 Cu ajutorul lanţului valoric activităţile întreprinderii pot fi analizate în adâncime
şi sistematic. În acest fel, punctele forte şi cele slabe devin, în cadrul lanţului
valoric, bază pentru elaborarea strategiei concurenţiale. Eficienţa acestui
instrument de analiză a elementelor şi îmbinărilor concurenţiale relevante ale
întreprinderii depinde de utilizarea sa flexibilă şi orientarea spre situaţii concrete.
 În cadrul analizei lanţului valoric trebuie determinate, în primul rând, activităţile
ce alcătuiesc acest instrument în interiorul respectivului lanţ. Lanţul valoric se
compune din activităţi valorice şi din marjă de profit. Activităţile valorice

13
 sunt acele procese care creează utilităţi pentru clienţi. Marja de profit este
diferenţa între valoarea totală (venit) şi costuri (resurse umane, tehnologie,
informaţii.)
 Lanţul valoric include două tipuri de activităţi:
 Activităţile primare, ce vizează fabricarea, vânzarea şi serviciul pentru
clienţi;
 Activităţile de susţinere reprezentând resursele necesare pentru exercitarea
activităţilor primare (bunuri, tehnologii etc.). Fiecare din tipurile de
activităţi este o sursă pentru avantajele concurenţiale.

Modelul lanţului valoric după Porter

 Lanţul valoric al fiecărei întreprinderi este corelat cu lanţurile valorice ale

furnizorilor şi cu cele ale clienţilor. Toate împreună alcătuiesc sistemul creator de
valoare al unei ramuri. Deosebit de importantă este cunoaşterea exactă a lanţului
valoric al clientului, deoarece avantajele concurenţiale nu se formează decât
atunci când producţia reprezintă o valoare în lanţul valoric al clientului.
 În interiorul tipurilor de activităţi, acestea trebuie împărţite după următoarele
criterii:
 Activităţi din domenii economice;
 Activităţi cu un potenţial de diferenţiere ridicat;
 Activităţi cu o cotă a costurilor ridicată sau crescătoare.
 Cu ajutorul analizei lanţului valoric pot fi identificaţi factorii concurenţiali
relevanţi. Ordonarea activităţilor necesită creativitate şi capacitate de judecată.
Această opţiune trebuie să ia în considerare situaţia specifică a întreprinderii.

14
  Pentru a îmbunătăţi analiza, în majoritatea întreprinderilor, sunt definite mai
multe lanţuri valorice (de exemplu pentru fiecare grupă de produse sau unitate
strategică de afaceri). Trebuie luate în considerare diferenţele dintre domeniile
geografice, dintre grupele de produse, ca şi întrepătrunderile dintre unităţile de
afaceri.

C.4. Analiza strategică a costurilor

 Structura costurilor şi diferenţierea activităţilor valorice fac posibilă determinarea
dezavantajelor existente şi potenţiale. Alegerea avantajului concurenţial îndreptat
spre un scop precis constituie punctul principal al analizei lanţului valoric.
Costurile şi structura acestora au o însemnătate deosebită pentru elaborarea
majorităţii strategiilor. De aceea se începe cu analiza costurilor în interiorul
lanţului valoric.
 O analiză strategică a costurilor este necesară, în primul rând, pentru
întreprinderile care au în ramurile din care fac parte posibilităţi mici sau chiar
inexistente de diferenţiere şi astfel pot să obţină avantaje concurenţiale numai pe
baza costurilor şi a preţurilor practicate.
 Analiza strategică a costurilor se desfăşoară în următoarele etape:
 I. Ordonarea tuturor costurilor ale fiecărei activităţi valorice
 II. Analiza costurilor activităţilor valorice ale celor mai importanţi
concurenţi ai întreprinderii
 III. Diagnoza şi analiza diferenţelor
 IV. Compararea calitativă cu lanţul valoric al concurenţilor
 V. Punerea de comun acord a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului
 VI. Analiza legăturilor în cadrul lanţului valoric
 VII. Analiza legăturilor verticale.
 xcv

C.5. Analiza culturii organizaţiei

 Cultura întreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea
influenţează dezvoltarea şi punerea în aplicare a strategiei. Aceasta este exprimată
prin valori, norme, cunoştinţe şi păreri ale colaboratorilor, toate privitoare la
organizaţia în discuţie. Ea se pune în evidenţă prin comportamentul resurselor
umane, prin structura organizatorică, istoria şi dezvoltarea întreprinderii.
 Cultura întreprinderii este analizată prin diferite metode, cum ar fi: anchete pe
bază de sondaj folosind chestionarul, discuţii individuale cu colaboratorii, analize
ale documentelor, cercetări la faţa locului şi observaţii în timpul şedinţelor. Cu
ajutorul acestor metode şi tehnici pot fi descoperite evaluări greşite ale corpului
de conducere, rezerve motivaţionale nefolosite etc.

Listă pentru analiza culturii întreprinderii

15
C.6. Conceptul competenţelor esenţiale
 Conceptul competenţelor esenţiale a fost dezvoltat de Prahald şi Hame. Ei pun în
centrul conceptului strategic importanţa competenţelor esenţiale. După părerea
acestor autori, produsul şi serviciile nu reprezintă baza pentru avantajele
concurenţiale, deoarece în această lume unui concurent nu îi este greu să imite o
ofertă sau chiar să o îmbunătăţească. Astfel, competenţele esenţiale reprezintă
bază mult mai puternică pentru adevăratele avantaje şi pentru o strategie
competitivă.
 Aceste competenţe esenţiale sunt valabile pentru toate unităţile strategice de
afaceri şi reprezintă cea mai importantă premisă pentru găsirea de noi pieţe de
desfacere şi dezvoltarea produselor inovative.

Exemple de competenţe esenţiale

16
 Competenţele esenţiale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cu
produsele finite.
 Competenţele esenţiale trebuie să răspundă următoarelor criterii:
 Simplifică accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de
multiplicare, aceasta înseamnă că deseori o grupă de produse este
rezultatul a cel puţin unei competenţe esenţiale;
 Sunt greu de analizat şi simplificat, deoarece sunt o combinaţie de diferite
tehnologii, tehnici organizatorice şi de producţie, aceasta înseamnă
combinaţia dintre “aptitudini-cunoştinţe-valori-modele de gândire”; în
acest fel întreprinderea are posibilitatea de a se detaşa de concurenţă;
 Sprijină semnificativ utilitatea percepută de consumator a produsului finit
şi constituie factorul hotărâtor în decizia de cumpărare;
 Se formează prin procese colective de învăţare şi îşi au rădăcinile în
cultura întreprinderii; nu sunt dependente de indivizi şi se bazează pe
cunoştinţele fundamentale ale întregii organizaţii.
 Competenţele esenţiale asigură întreprinderii avantaje de durată. Din această
cauză, managementul lor trebuie să fie conştient şi consecvent. Din acest punct de
vedere se recomandă rezumarea competenţelor esenţiale la următoarele elemente:
 Identificarea persoanelor cheie şi a calităţii acestora;
 Analiza diferitelor produse şi proiecte eficiente;
 Interogarea furnizorilor;
 Comparaţia propriilor prestaţii şi capacităţi cu cele ale întreprinderilor de
vârf.
 Competenţele esenţiale pot fi folosite numai atunci când sunt asigurate în
întreprindere coordonarea şi cooperarea între unităţile strategice de afaceri.

17
D. Legătura între factorii interni şi externi ai pieţei întreprinderii
 În cadrul analizei strategice trebuie asigurată o legătură logică între analiza
factorilor interni şi externi ai pieţei întreprinderii. Astfel, apar următoarele
întrebări:
 Are întreprinderea puncte forte care să reprezintă pentru concurenţă
bariere de intrare sau, dimpotrivă, puncte slabe care să uşureze trecerea
acestor bariere?
 Care aptitudini protejează întreprinderea de ceilalţi concurenţi şi care
deficienţe uşurează rivalitatea?
 Care aptitudini măresc sau scad capacitatea de negociere a întreprinderilor
faţă de clienţi şi furnizori?
 Mărimea întreprinderii, comparativ cu cea a concurenţilor, reprezintă un
avantaj sau un dezavantaj?
 Care sunt calităţile care protejează întreprinderea de o ameninţare prin
produse substituibile?

D.1. Benchmarkingul
 Prin benchmarking se înţelege comparaţia sistematică şi continuă a capacităţii
propriei întreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau
“best in class”.
 Cea mai bună formă de execuţie pe care întreprinderea o găseşte în interiorul sau
exteriorul ramurii este definită ca benchmarking (planificarea performanţei).
Aceste performanţe trebuie atinse sau chiar depăşite prin măsuri prestabilite.
Astfel, există posibilitatea de a îmbunătăţi mersul întreprinderii pentru că
domeniile de raţionalizare în propria întreprindere au fost identificate.
 Benchmarkingul poate fi apreciat ca o metodă de supraveghere a concurenţei pe
baza indicatorilor de performanţă
 Benchmarkingul strategic se concretizează în activitatea practică prin şapte paşi,
dintre care unii se pot desfăşura în paralel:
 A) Identificarea benchmarkingului – obiective
 B) Formarea echipei de benchmarking
 C) Analiza internă a obiectivelor de benchmarking
 D) Stabilirea întreprinderilor cu care se face comparaţia
 E) Analiza întreprinderilor concurente
 F) Analiza rezultatelor şi deducerea consecinţelor
 G) Stabilirea şi punerea în practică a noi obiective şi procese

Tipuri de benchmarking

18
D.2. Analiza consecinţelor ecologice
 Consecinţele ecologice pot fi atât un pericol, cât şi o şansă pentru întreprindere.
Pe baza analizei acestora se prezintă pericolele ecologice actuale potenţiale şi
posibilităţi de reorientare ecologică a activităţii organizaţiei.

Analiza consecinţelor ecologice

19
D.3. Analiza sinergiei
 În cazul în care două sau mai multe unităţi strategice de afaceri se caracterizează
prin activităţi complementare se pot obţine sinergii. În procesul de dezvoltare al
strategiei organizaţiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. Din păcate,
ele sunt deseori neglijate. Câteodată apar efecte negative în loc de sinergii.
 Evaluarea sinergiei este legată de probleme dificile de calculaţie. Ea limitează
corelaţiile esenţiale. Lanţul valoric al diferitelor unităţi strategice de afaceri
constituie o bună bază pentru analiza sinergiilor.

Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare între unităţile strategice de afaceri

20
D.4. Analiza şanselor
 Dacă o anumită tendinţă din mediu reprezintă o şansă sau un pericol pentru
întreprindere, atunci ea poate fi constatată doar când este pusă faţă în faţă cu
posibilităţile proprii ale organizaţiei.
 Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului, întreprinderea trebuie să stabilească
care dintre posibilităţile ei sunt vizate în mod tangenţial de dezvoltarea respectivă
a mediului.
 În acest sens trebuie recurs la rezultatele analizei întreprinderii. Dacă dezvoltarea
mediului are loc în sensul atingerii unui punct forte al întreprinderi, atunci ea
reprezintă o şansă, dacă se întâlneşte un punct slab, poate deveni un pericol.
 Pentru ca specialiştii întreprinderii să se poată concentra asupra esenţialului
analizei strategice, se recomandă o succintă punere în evidenţă a principalelor
şanse şi riscuri.

Analiza şanselor şi riscurilor

21
 Foarte importantă este rezumarea analizei informaţiilor la nivelul unităţii
strategice de afaceri. Acest lucru se poate realiza folosind tabelul următor:

22
 Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenţei şi a analizei
întreprinderii poate fi determinată poziţia concurenţială a întreprinderii,
comparând propria organizaţie cu principalii concurenţi din punct de vedere al
factorilor de succes au al proceselor esenţiale.
 Drept concluzie, elementele cheie cu relevanţă strategică vor fi reunite la un loc.
Fără a neglija slăbiciunile şi riscurile identificate la organizaţia analizată, acestea
se vor concentra asupra punctelor forte şi a şanselor sale, în loc să lase
întreprinderea să se manifeste într-o manieră conjuncturală.

23