Remuneração por Habilidades e Competências

O conceito de remuneração por habilidades e competências surgiu na década de 60, nos EUA e Canadá, com
a Procter & Gamble Co. Mas foi a partir dos anos 1970, com o surgimento do conceito de maturidade para
profissionais, que as empresas desenvolveram este novo conceito, capaz de alinhar suas estratégias
organizacionais a políticas de recompensas pelo desempenho de cada profissional. Em 1979, por exemplo, a
Petroquímica Shell em Sarnia, Canadá, implantou este conceito para todos os seus colaboradores.

A partir dos anos 80, com a difusão do conceito em diversos setores (manufatura, serviços e comércio),
aumentou o interesse de novas empresas neste arrojado sistema de remuneração, pois com o crescimento em
vários setores na economia, o aumento da demanda por profissionais qualificados incentivou o
desenvolvimento de novas habilidades técnicas para novas atividades, principalmente nos setores de
informática e biotecnologia. Em 1993, uma pesquisa conduzida por Edward Lawler III constatou que, na
lista das 1.000 maiores empresas da revista Fortune, 12% aplicavam alguma forma de remuneração baseada
em habilidades de seus funcionários. No Brasil, este conceito foi discutido apenas em universidades até os
anos 90, sendo que em 1995 a Dupont e a Copesul estão entre as primeiras na implantação de um sistema de
remuneração baseado em competências e habilidades.

A partir de então, outras empresas começaram a procurar soluções criativas para remunerar seus
funcionários, pois o conceito de funcionário especialista começa a perder força para o de funcionário
generalista, aquele que, além de deter conhecimento técnico em suas atividades-fins, agrega habilidades para
a realização de outras atividades relacionadas a seu cargo. Com esse aprimoramento, as empresas passam a
ter ganhos maiores, pois tornam-se mais preparadas para competir, reunindo grupos de pessoas mais
qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. O que
importa é a flexibilidade e não apenas a execução das tarefas relativas ao cargo.

Remuneração por habilidades

Também chamada de "pay-for-knowledge", "knowlwdge-based pay", "multiskill compensation", "pay-for-

skill" e "job enrichment progression", tem por finalidade enfatizar o nível operacional, os chamados "blue
collar", pois estão ligados a processos estáveis e bem definidos, tais como os que são encontrados
tipicamente em manufatura, no atendimento a clientes, operação de lojas e alguns setores administrativos.
Estas habilidades são passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação.

Remuneração por competências

Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante
variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações. Envolve muito o
comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para o cargo, sendo que a sua
mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor
capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e
remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho.
Como vantagem, pode-se citar a transformação da administração de recursos humanos em gestão estratégica
de pessoas, podendo flexibilizar e capacitar os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades
estratégicas da organização; substituir o foco na função e adotar o foco na pessoa, buscando desenvolver o
indivíduo e a organização.

Definição de Habilidades e Competências

As empresas podem ter um ou mais tipos de habilidades e competências, de acordo com os objetivos de seu
sistema. As habilidades podem ser de caráter técnico, comportamental, gerencial e outras que fazem parte
das estratégias de cada organização.

Competências representam, em si, uma forma mais abstrata de mensuração, mas podemos defini-las como
resultantes de diferentes combinações de valor agregado entre recursos e capacitações, sendo potencialmente
importantes para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para a organização.

Premissas para a criação de um sistema de remuneração por habilidades e competências

Para se criar um sistema de remuneração por habilidades e competências, é preciso criar conceitos sobre o
desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na
folha de pagamento.

No desenvolvimento de carreira do funcionário, ele evoluirá profissionalmente através da

conquista/certificação de todas as habilidades do bloco. Outro fator determinante no número de certificações
é o nível de polivalência ou a estratégia de desenvolvimento adotado pela empresa para o seu pessoal.
Essa estratégia implica em custos de treinamento, aumento de folha de pagamento, demanda e capacitação
dos colaboradores em desempenhar as habilidades certificadas com a qualidade exigida.
Os níveis de alocação das habilidades dentro de um bloco podem seguir estes fatores, o nível de capacitação
individual, nível de multifuncionalidade individual, estágios da carreira, remuneração atual e a rota que pode
seguir em sua carreira.

O conceito de certificação envolve assegurar a aplicação da habilidade na prática, com os padrões adequados
de segurança, qualidade e produtividade, garantindo a consistência ao sistema e transmitindo aos
funcionários um sentimento de justiça.

As formas mais comuns são a observação "in loco", provas escritas e testes práticos. Em empresas
tradicionais, as certificações são sempre conduzidas pelos superiores imediatos ou por um especialista. Em
empresas mais avançadas, utilizam-se comitês, sempre com a participação de pares e subordinados.

Cenário Atual

As empresas que buscam excelência na administração de recursos humanos estão preocupadas adotar
métodos de remuneração estratégica que permitem que profissionais cada vez mais capacitados e
multifuncionais cumpram seus papéis. O objetivo é atender às estratégias definidas para o sucesso da
organização, de forma competitiva.

Com isso, as empresas tornam-se mais enxutas, com poucos níveis hierárquicos, e com o alargamento
horizontal que fortalece o trabalho em equipe e reduz os custos operacionais para se manter competitiva.
Este instrumento possibilita que a empresa, com base na demanda de trabalho, otimize a alocação de pessoas
de acordo com as necessidades dos processos, oferecendo melhor planejamento e visualização da carreira.

Na construção deste sistema, deve-se levar em consideração os aspectos legais, traçando-se sempre uma
estratégia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras,
formas de certificação, composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano
de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e/ou formalizações junto a órgãos competentes, bem
como o envolvimento de órgãos sindicais.

Manuel Carlos Domingues Lopes

Fonte: Disponível em: http://br.hsmglobal.com/artigos/remuneracao-por-habilidades-e-competencias

Acesso em: 22/02/2011
Dinheiro motiva?
A remuneração por desempenho como forma de melhorar a produtividade
David Cohen

A razão primordial para as empresas adotarem uma política de remuneração variável é atrelar os interesses
de seus funcionários aos resultados da companhia. Dividem-se os lucros, mas também os riscos.
Efetivamente, a sensação de ser dono parece surtir um bom efeito no desempenho, de acordo com um estudo
de pesquisadores da Universidade Rutgers, nos Estados Unidos. O estudo mediu a produtividade em
faturamento por empregado, em retorno sobre os ativos e em retorno total aos acionistas em uma série de
empresas antes e depois de instituir um programa de distribuição de ações a todos os funcionários. Essas
empresas também foram comparadas com organizações que não têm plano de distribuição de ações aos
funcionários. O ganho de produtividade pós-plano, entre 1995 e 1997, foi de 16% e o retorno sobre os ativos
aumentou 2,5% em relação ao período pré-plano.

Infelizmente, isso não funciona sempre. Por quê? Uma primeira explicação foi dada em 1975, por Steven
Kerr, professor de gestão da Universidade de Michigan, num artigo intitulado A loucura de recompensar A,
quando queremos B. Sua tese, cristalina, é que as organizações inúmeras vezes estabelecem compensações
para resultados que não querem. Por exemplo: nas empresas que implementam ferramentas de gestão, os
programas raramente são avaliados para saber se o dinheiro foi bem gasto. Os indivíduos que teriam a
incumbência de avaliar o retorno das ferramentas (o pessoal de RH, ou de desenvolvimento organizacional)
são os mesmos encarregados de introduzir a mudança. Não lhes interessa um escrutínio eficiente. Ou seja,
embora fosse do interesse da empresa medir o resultado desses programas, ela premia a ignorância.

Segundo Kerr, as principais causas para o fenômeno de recompensar aquilo que não queremos são:

1. Fascinação com critérios objetivos - O esforço para achar padrões simples e quantificáveis para medir
e recompensar o desempenho pode ser bem-sucedido em áreas altamente previsíveis da organização,
mas provavelmente vai premiar objetivos errados em qualquer outra parte.

2. Ênfase exagerada em comportamentos visíveis É mais fácil observar vendas, por exemplo, do que
manutenção de clientes. Tende-se, então, a recompensar o primeiro comportamento com muito mais
força do que o segundo.

3. Hipocrisia - As empresas dizem querer trabalho de equipe, mas premiam os melhores do time; dizem
buscar inovação e criatividade, mas incentivam métodos comprovados e erro zero; falam de
desenvolvimento de pessoas, mas medem resultados técnicos e realizações; advogam envolvimento e
autonomia, mas utilizam controle rígido de operações e recursos; exigem resultados, mas recompensam
o esforço.

4. Ênfase na moralidade ou igualdade, em vez de na eficiência Remuneração por desempenho pressupõe

que as pessoas vão ser premiadas diferentemente, mas é muito difícil desligar-se dos conceitos de
isonomia no trabalho.

Kerr, que mais tarde se tornou vice-presidente de desenvolvimento de lideranças da General Electric,
responsável pelo famoso centro de formação de lideranças da empresa, em Crotonville (e em 2001 trocou
este cargo pelo de chefe de Aprendizagem do banco de investimentos Goldman Sachs), desenvolveu sua
própria receita para que a remuneração por desempenho funcione. Ei-la:
1. Primeiro, você tem de dizer exatamente o que espera das pessoas. Não um blábláblá vago sobre fazer da
companhia ou da unidade a maior e melhor do mundo inteiro, mas que papel você, senhor vendedor ou
senhora engenheira, deve desempenhar na organização.

2. Uma vez que você saiba exatamente o que quer que seus funcionários façam no futuro, tem de descobrir
um meio de medir isso. Para motivar de verdade as pessoas, é preciso oferecer uma recompensa que esteja
pelo menos 10% ou 12% acima do salário-base. Mas considere o modo como se paga: os dois fatores que
carregam o maior peso são o título e o tempo de serviço do empregado. Se você remunera os funcionários de
acordo com a senioridade ou dá a todos o mesmo aumento porcentual, transforma compensação em direito,
não em incentivo.

3. Não ligue pagamento a poder. Nesses dias de enxugamento, há uma horda de gerentes aspirando a uns
poucos cargos na hierarquia. Se você continua a ligar remuneração com posição, vai criar um exército de
descontentes. Na GE, cortamos de 29 para seis as faixas de salários. Isso dá às pessoas mais chances de
obter aumento dentro da sua faixa, sem uma promoção.

4. Explique o pacote. Uma indústria de Detroit ficou surpresa ao perder funcionários para uma concorrente
que pagava pacotes menores. Os salários eram maiores, mas os benefícios eram muito menores. Ela resolveu
o problema criando livretos explicativos para seus funcionários.

5. Se você der uma recompensa, anuncie-a. Isso multiplica seu efeito. (Atenção: não siga essa regra se você
não tiver clareza de que pode explicar por que João ganhou bônus de 2000, enquanto Francisca obteve só
1000).

6. Uma recompensa adiada é quase tão ruim quanto uma recompensa não dada. Muitas companhias avaliam
em maio, e aí dão o bônus em janeiro do ano que vem quando a pessoa já nem se lembra direito do que fez
para merecer aquilo.

7. A recompensa é reversível. Um aumento é quase impossível de tirar. Mas cuidado. Para que a recompensa
variável funcione, tem de ser, realmente, variável. Em algumas companhias, o bônus se tornou tão rotineiro
que os empregados os vêem como salário.

8. Nem sempre você pode dar o que desejaria. Mas há incentivos não-monetários, como placas,
reconhecimento público etc. Eles são também uma espécie de moeda: cuidado para não desvalorizar essa
moeda com o uso excessivo.

Está aí, portanto o caminho das pedras. O problema é que há dificuldades no próprio processo. O
desempenho na maioria dos trabalhos não pode ser medido objetivamente porque a produção conjunta e a
impossibilidade de observação significam que a contribuição individual não é prontamente quantificável,
dizem George Baker e Michael Jensen, professores de negócios de Harvard, e Kevin J. Murphy, da
Universidade de Rochester, no artigo Compensation and Incentives: Practice vs. Theory (Compensação e
Incentivos: Prática versus Teoria).

Especificar as medidas corretas de avaliação de desempenho é uma tarefa muitas vezes impossível, dizem os
autores. A principal razão para dar poder de decisão a subordinados é justamente o fato de que eles têm
conhecimento específico superior sobre o trabalho que fazem. O acionista (ou o chefe) sabe, em geral, o que
ele quer que seu agente faça, mas o espectro de ações possíveis e o espectro de resultados possíveis são
enormes. Seria muito custoso determinar de antemão recompensas e punições explícitas para todo e
qualquer resultado. A posteriori, o valor de um resultado é muito mais claro.

Como diria Nelson Rodrigues, o processo de remuneração por desempenho é capaz de criar muitos idiotas
da objetividade. Por outro lado, a subjetividade carrega um problema difícil de solucionar: os funcionários
não confiam em seus superiores para avaliar de forma correta seu desempenho. Seria o caso de desistir do
incentivo pela medição de desempenho? Bem, as outras formas de incentivo também estão cheias de
problemas, conforme a análise de Baker, Jensen e Murphy (veja abaixo).

Há quem diga, ainda, que ligar remuneração a desempenho é simplesmente destrutivo para a empresa. Se a
pergunta é se recompensa estimula as pessoas, a resposta é: claro que motiva as pessoas a buscar
recompensa, diz o autor e consultor educacional americano Alfie Kohn. Segundo ele, recompensas
financeiras podem obter apenas resultados temporários, e em tarefas de menor importância. Os argumentos
de Kohn são os seguintes:

1. O pagamento não motiva. Kohn cita estudos que demonstram efeitos positivos da vinculação do
pagamento ao desempenho, mas conclui que esses efeitos eram quase sempre quantitativos: fazer mais ou
mais rápido. Em geral, quanto mais é requerido pensamento aberto e sofisticação cognitiva, menor é a
melhora obtida no desempenho com o sistema de recompensas, diz Kohn.

2. O sistema pune. Tornando o bônus dependente de certo tipo de comportamento, os gerentes manipulam
seus subordinados, e a experiência de se sentir controlado tem a tendência de assumir um caráter punitivo
com o tempo. Não há distinção entre não receber uma recompensa e ser punido. Quanto mais desejável é
uma recompensa, mais desmoralizante é não recebê-la, afirma Kohn.

3. Relações são destruídas. Os programas e o sistema de aferimento de desempenho reduzem a possibilidade

de cooperação.

4. Não explicam como. Normalmente, paga-se pelo resultado, mas isso não traz nenhum insight sobre como
se chegou àquele resultado. Mais: em geral, quando gestores usam o sistema de incentivos financeiros,
deixam de usar sistemas como feedback, treinamento, apoio social e autonomia.

5. O risco é desencorajado. Quando se paga por uma tarefa, as pessoas tendem a repeti-la da maneira mais
segura possível para garantir seu bônus. Para Kohn, a primeira grande vítima do processo é a criatividade.

6. O interesse se esvai. Quanto mais nos sentimos controlados, mais rapidamente perdemos o interesse no
que fazendo. Kohn cita uma série de estudos publicada em 1992 pelo professor de psicologia Johathan L.
Freeman, da Universidade de Toronto, para afirmar que quanto maior o pagamento, mais negativamente a
tarefa é vista.

A visão de Kohn é ingênua e utópica, diz George Baker, de Harvard, em artigo de resposta às suas idéias.
Sem algum nível de incentivo extrínseco para complementar o entusiasmo intrínseco dos indivíduos, as
organizações se tornam inflexíveis e descontroladas. Como exemplo, Baker cita as organizações
burocráticas de sociedades socialistas, sem incentivos extrínsecos. A tendência como os consumidores
brasileiros sabem muito bem é que as organizações estatais com programas de remuneração desvinculados
de medição de resultados e atendimento tenham serviço pior e mais propenso ao fracasso.

Resta, então, o grande desafio da remuneração por desempenho fazê-la direito. Um programa malfeito pode
causar mais danos que não ter programa, como descobriu a Chrysler, em 2001. Seu plano de motivação com
escala de remuneração variável provocou declínio de 18% nas vendas de carros. A princípio, a ideia
parecera excelente. Os vendedores tinham suas metas. Se vendessem menos de 75% da meta, não recebiam
bônus. De 76% a 99%, ganhavam 150 dólares por carro vendido. De 100% a 109%, ganhavam 250 dólares
por carro. Se vendessem mais que 110%, recebiam 500 dólares por carro. As vendas despencaram. É
plausível supor que os revendedores perceberam que não ganhariam 500 dólares em abril, um mês em que as
vendas da indústria em geral estavam 10% abaixo do normal, e tomaram ações para adiar vendas para maio
(perdendo algumas no processo), para aumentar o bônus total que receberiam no conjunto dos dois meses,
diz Michael Jensen, no artigo Paying People to Lie (Pagando as pessoas para mentir). O declínio das vendas
foi 80% a mais que o do setor inteiro. Em maio, a direção da empresa mudou o sistema de remuneração.

De forma correta ou errada, o certo é que o sistema de remuneração variável está em alta. Por dois motivos.
O primeiro é o que cita Rodrigo Aranha, diretor de RH do banco de investimentos JP Morgan: O número de
bancários que existe hoje é 1/3 do que existia há 18 anos. O nível de competitividade é muito maior e,
consequentemente, a demanda por recursos qualificados aumenta. Nessa hora, eu preciso ter uma política de
remuneração que possa ter uma relação direta com o resultado do profissional. O segundo motivo é
explicado pelo consultor Gerson Correia, da DBM. A variável deve ser cada vez mais usada nas empresas,
mas alguns critérios devem ser mudados. As empresas estão pensando hoje em como diminuir o salário fixo.
A palavra da década é instabilidade, mudança, e isso abre espaço para a popularização da remuneração
variável.

Os sistemas de incentivo

Promoções
Esse é o sistema mais comum em grandes empresas, que ainda têm vários níveis para ascensão, e mais em
empresas de setores que crescem do que as que vivem em setores maduros, de menos oportunidades. À
medida que se vai subindo na hierarquia, porém, o sistema já não serve tão bem, porque há menos cargos. O
sistema por promoções tem ainda outro inconveniente: o Princípio de Peter, que Millôr Fernandes traduziu
como a "Lei de Murphy aplicada às empresas". Esse princípio diz que todo funcionário, no devido tempo,
será promovido até o seu nível de incompetência - porque, enquanto estiver dando resultados, ele é
promovido. Quando finalmente o funcionário chega ao ponto em que não tem mais capacidade de dar
resultados, pára. Lá, ele permanece, no seu nível de incompetência.
Promoções por torneio
Um tipo particular do primeiro caso, aqui o mecanismo é uma disputa formal ou informal entre colegas do
mesmo nível. O melhor é promovido. O problema é que esse sistema não pode oferecer ao mesmo tempo
incentivo para desempenho e adequação ao cargo. Se funcionar como incentivo, um excelente técnico pode
ser promovido, mas revelar-se um gerente péssimo. Se fornecer adequação ao cargo, o potencial melhor
gerente é o promovido, mas foi premiado por um resultado nem sempre brilhante como técnico. Como em
geral esse sistema está associado à regra "para cima ou para fora", a empresa acaba perdendo ótimos
profissionais. A ALL - América Latina Logística percebeu o problema e implantou, há três anos, a carreira
em Y, em que um técnico pode ser promovido a técnico de nível gerencial, sem virar gerente. "Conseguimos
segurar vários profissionais assim", diz Alexandre Behring, presidente da empresa. Mas, em geral, uma
perna do Y é mais curta que a outra. Ou seja, uma carreira técnica tem menos oportunidades de ganho.
Distribuição de lucros
Teoricamente, pelo menos, esse sistema peca por diluir a contribuição de cada um. Parece sempre melhor
pagar pelo desempenho individual, porque, na luta para dar resultado geral, os empregados arcam com o
custo total de trabalhar mais duro, mas recebem apenas uma fração de 1/n do aumento de lucros (onde n é o
número de participantes do plano). Ou seja, você faz um esforço extra, mas não controla o esforço dos
outros, crucial para um resultado conjunto, e tende a se desestimular se considerar que fez tudo o que podia,
mas foi prejudicado por terceiros. Um argumento usual a favor do incentivo à equipe é que o sistema
incentiva o monitoramento mútuo. Em equipes pequenas, pode funcionar.
Sistemas de pesquisa de mercado
Esses sistemas parecem inerentemente contraproducentes, pois encorajam o estabelecimento de esquemas de
pagamento independentes do desempenho. A adoção desse método também significa que a remuneração é
decidida por uma unidade de RH centralizada, em vez de ser feita por gerentes que têm mais conhecimento
sobre o desempenho do funcionário.

Fonte: Disponível em: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/dinheiro-motiva-m0059195 Acesso em:

22/02/2011