UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

FACC – Faculdade de Administração e Ciências Contábeis

Departamento de Ciências Contábeis
Disciplina: Teoria das Organizações – ACC631

Resumo da Leitura Trinta e Oito

“Controle Eficaz”
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward In:
Administração
5ª edição, Rio de Janeiro, Editora Prentice-Hall do Brasil, 1985
Cap. 20, p. 437 a 459

Prof.Dr. Pierre Ohayon

Aluno: Felipe dos Santos Nascimento
DRE: 110049829
Ano 2011.1
O controle é uma das armas da administração eficaz para se alcançar de forma efetiva
os objetivos da organização.

Controle se define como o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem

às atividades planejadas.

Essa definição define o que se sugere da ação de controle, e não define de fato o que é o
controle.

A definição de Robert J. Mockler aponta os elementos essenciais do processo de

controle: “... esforço sistemático de ajustar padrões de desempenho com objetivos de
planejamento, projetar sistemas de feedback de informação,comparar o desempenho
presente com os padrões pré-estabelecidos, determinar se existem desvios e medir sua
importância, e iniciar qualquer ação necessária para garantir que todos os recursos da
empresa estejam sendo usados do modo mais eficaz e eficiente possível...”.

Logo, a partir de tal definição, podemos esmiuçar o processo de controle nas seguintes
partes:

 Estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho: é a etapa do

planejamento na Administração. Trata-se de estabelecer objetivos e metas e
forma clara e mensurável, com prazos finais, normalmente, estabelecidos;

 Medir o desempenho: é um processo permanente e repetitivo, no qual a

freqüência das medições depende da atividade realizada. Entretanto, um bom
administrador não permite uma longa passagem de tempo entre cada medição;

 Determinar se o desempenho está de acordo com o padrão: trata-se da parte

mais simples do controle. Nessa etapa, analisam-se os desempenhos obtidos
com os esperados. Se os dois coincidirem, os processos estão “sob controle”, e
não será necessária uma ação corretiva;

 Iniciar ações corretivas: esta etapa é necessária quando os desempenhos

ficarem abaixo do esperado e as analises mostrarem a necessidade de
intervenção. A ação corretiva pode envolver mudanças em uma ou mais
atividades da organização, ou nos padrões anteriormente estabelecidos;

O processo de controle deve ser acompanhado até sua conclusão pelos administradores,
senão, será apenas um monitoramente, e não terá o efeito desejado.

O controle é uma ferramenta de extrema importância para ajudar a alcançar os objetivos

da organização. O controle é necessário a uma organização, e a um administrador
eficientes por, além de permitir o monitoramento e correção de erros, ele também:

 Enfrentar a mudança: a mudança é algo presente e inevitável no ambiente de

todas as organizações. Os concorrentes, os mercados, as tecnologias, tudo muda.
Logo, o controle permite acompanhar as mudanças e fornece ao administrador,
habilidade de enxergar as oportunidades e as ameaças, e como lidar com elas;
  Criar ciclos mais rápidos: o controle eficaz é essencial para esse processo, pois
permite aos administradores monitorar a qualidade, a velocidade da entrega, o
processamento dos pedidos, e mais importante, saber o que os consumidores
estão recebendo, o que querem receber, e quando querem. Com isso, o
administrador pode guiar os processos e o produto final para esses parâmetros;

 Acrescentar valor: outro modo de obter vantagem competitiva, Uma maneira

de acrescer valor é produzir um bem ou fornecer um serviço com a qualidade
acima da média, tornando-o mais valorizado, e colocando o mesmo como o
primeiro na preferência do cliente, em relação aos concorrentes;

 Unificar trabalhadores com formações e culturas diferentes: as tendências

atuais da administração pregam um controle dos administradores com
participação ativa dos subordinados nos processos de decisão. Com isso, todos
os esforços, dos administradores e subordinados com todos os níveis de
formação, unem esforços em prol do objetivo da organização;

 Facilitar a delegação do trabalho: o processo de controle participativo

monitore o progresso dos empregados, sem “amortecer” sua criatividade ou seu
envolvimento com o trabalho. Logo, ele estimula os empregados a
desenvolverem alternativas criativas e eficientes no desempenho de tarefas, o
mostra a quem se pode e deve delegar autoridade sobre atividades e processos.

Existem diferentes métodos de controle, que podem ser agrupados em quatro tipos:
controles pré-ação, controles de direção, controles passa/não passa ou de triagem, e
controles pós-ação.

Os controles pré-ação (ou controles prévios) são usados para garantir que os insumos
humanos, materiais e financeiros necessários sejam postos à disposição antes da ação
ser realizada. São métodos que garantem que os recursos a serem utilizados nas
atividades da organização tenham sido orçados.

Os controles de direção também conhecidos como controles cibernéticos, de

antecipação, ou de feedforward são métodos de controle destinados a detectar desvios
de algum objetivo padrão, e permitir ações corretivas.

Os controles de sim/não, também chamados de controles de passa/não passa, ou de

triagem são métodos que selecionam procedimentos a serem seguidos ou condições que
devem ser cumpridas antes que as operações continuem. Com isso, estabelece-se um
processo de triagem para os aspectos específicos dos procedimentos e condições
necessárias às atividades da organização.

E os controles de pós-ação são os métodos de analise de resultados de uma atividade

da organização já finalizada. Estes métodos, além de analisarem as atividades
finalizadas, fornecendo dados para um futuro aprimoramento, podem também ser
usados para encorajar ou recompensar os funcionários da área de serviços.
Devido à importância de fluxos de informações rápidas e exatas, não podemos falar de
forma excludente de cada um dos processos de controle. Na verdade, eles interagem
entre si, de forma a se completarem.

Porém, existem alguns métodos de maior preferência, como os de controle de direção.

Estes métodos, por permitirem correções nos processos enquanto a atividade ainda é
viável e também permitir que os administradores usufruam de desvios que apresentem
oportunidades, são mais utilizados, mesmo não sendo perfeitos.

Outros métodos largamente utilizados são os controles de sim/não, por serem fatores-
chave de alguns setores da economia, como a construção civil.

O controle dentro de uma organização não é exercido de forma independente e sem

planejamento prévio, caso contrário, poderia se perder tempo demais com questões sem
grande relevância para a organização.

Para não se perder tempo controlando questões com menor, ou nenhuma importância
para a organização, e assim, exercer um controle eficiente na mesma, é necessário que o
administrador analise e ache as áreas-chave de desempenho e os pontos de controle
estratégico.

As áreas-chave de desempenho, ou de resultado, são os aspectos da organização

como um todo, ou de uma unidade, que têm de funcionar de modo eficaz para que a
unidade ou a organização em si tenham sucesso como um todo.

A analise dessas áreas ajuda a definir os sistemas e padrões de controle mais detalhados.

Sistema de controle é o procedimento de múltiplas etapas aplicado a vários tipos de

atividade de controle.

Outros itens de grande importância a serem analisados são os pontos de controle

estratégico: pontos críticos, num sistema, onde a monitoração ou a coleta de
informações deveriam ocorrer.

Para escolher estes pontos, o mais importante é focalizar nos elementos mais
significativos de uma dada operação, pois geralmente, uma pequena parte dos elementos
(pessoas, objetos etc.) responde pela maior parte das despesas e dos problemas
envolvidos na operação em questão.

Outro ponto chave na escolha dos pontos de controle estratégicos é localizar as áreas
operacionais que sofreram mudanças, pois são nessas que geralmente ocorrem erros
quando acontecem essas mudanças, logo se trata de um modo bastante eficaz de
controlar uma operação.

Os recursos financeiros são sem sombra de duvidas, um dos recursos mais importantes
de uma organização. A partir das analises desse tipo de controle, se pode ter uma visão
da saúde da organização, de seu desempenho, e de suas chances de sobrevivência a
longo prazo.
O demonstrativo financeiro de uma empresa é a analise do fluxo de bens e de serviços
que entram na organização, se movimentam dentro dela, e saem dela. É a partir dele que
podemos monitorar três importantes condições financeiras de uma organização:

 Liquidez: é a capacidade da organização de converter ativos em dinheiro, para

atender às necessidades e obrigações financeiras correntes;

 Situação financeira geral: é o equilíbrio em longo prazo entre dívidas e

patrimônio líquido; o ativo da empresa depois de serem deduzidos os passivos;

 Rentabilidade: a capacidade de obter lucro com regularidade durante um grande

período de tempo.

Por serem liberados após o acontecimento dos eventos, os demonstrativos financeiros

perdem um pouco da sua medida de controle. Entretanto, são amplamente utilizados por
acionistas, administradores, instituições financeiras, analistas de investimento,
sindicatos e outros stakeholders.

Geralmente esses demonstrativos apresentam os resultados anuais, trimestrais ou

mensais, de acordo com o exercício da empresa. Os demonstrativos mais comuns,
utilizados tanto por grandes quanto por pequenas são os demonstrativos de resultado,
o balanço, e os demonstrativos de fluxo de caixa.

O balanço dá a descrição da organização em termos de ativo, passivo e patrimônio

liquido. Tanto o ativo quanto o passivo se dividem em dois grupos: ativo circulante e
ativo permanente, e passivo circulante e passivo não circulante. Por ultimo, o
patrimônio liquido da empresa é o valor residual que sobra da dedução do passivo
exigível total do ativo total.

Os demonstrativos de resultado são resumos do desempenho financeiro da

organização num dado intervalo de tempo.

E os demonstrativos de fluxo de caixa mostram de onde veio ou de onde vieram os

fundos durante o ano (venda de investimentos etc.) e onde foram aplicados (pagamento
de dividendos compra de equipamento etc.). Eles não podem ser confundidos com os
demonstrativos de resultado, pois eles mostram o uso do dinheiro ou dos fundos, e não o
lucro ou prejuízo do exercício.

A partir da analise de índices desses demonstrativos financeiros, pode-se saber a

situação financeira da organização ou o desempenho da mesma de forma rápida.

Então se pode dizer que a analise de índices é o relatório dos números dos
demonstrativos da empresa expressos em porcentagens ou frações.

Essa analise e as comparações da analise de índices se dá por dois modos:

 Pela comparação durante um período de tempo, comparando um demonstrativo

atual com um passado da mesma empresa (ou com uma projeção futura);
  Ou pela comparação com índices de organizações semelhantes ou com o ramo
de negócios como um todo.

A chave para usar os índices com eficácia a analise de índices é compreender que eles
devem ser comparados.

Outro tipo de controle muito importante a uma organização é o controle orçamentário.

Orçamentos são demonstrativos quantitativos formais dos recursos alocados para as

atividades planejadas para determinado período de tempo. Por isso são os meios mais
usados para planejar e controlar as atividades em todos os níveis das organizações.

Estes orçamentos são usados de forma generalizada pelos seguintes motivos:

 Por serem apresentados em termos financeiros, que são facilmente usados como
denominador comum para uma grande variedade de atividades organizacionais
(contratação e treinamento de pessoal, compra de equipamentos etc.);

 Pois transmitem diretamente informações sobre um recurso-chave da

organização, o capital, e sobre um objetivo-chave da mesma, o lucro;

 Os orçamentos também estabelecem padrões claros e sem ambigüidade para o

desempenho durante um período determinado (geralmente um ano). Logo,
durante os intervalos estabelecidos, o desempenho da organização será
comparado diretamente com orçamento, e assim, se pode detectar e corrigir os
desvios.

Os sistemas de controle podem ajudar a monitorar funções ou projetos da organização,

e os orçamentos podem ser usados pelos dois sistemas.

Controlar uma função implica em garantir que uma atividade especifica seja realizada
de forma adequada. Já controlar um projeto consiste em garantir que se alcance o
resultado final esperado.

Qualquer unidade controlada por um administrador responsável por suas atividades é

chamada de centro de responsabilidade. Todos os centros responsabilidade usam
recursos para produzir alguma coisa. Geralmente a decisão depende da atividade
realizada pela unidade organizacional e da maneira como os insumos e produtos são
medidos pelos sistemas de controle.

Tipicamente, a responsabilidade refere-se a um centro de receitas, de gastos, lucros e/ou

investimentos.

Os centros de receitas são unidades das organizações nas quais os produtos são
medidos em termos monetários, mas não são diretamente comparados aos custos dos
insumos.
Centros de despesas são comumente departamentos administrativos de serviços e
pesquisas, onde os insumos são medidos em termos monetários, mas os produtos não.

Já os centros de lucros são as unidades das organizações onde o desempenho é medido

através das diferenças numéricas entre receitas e despesas.

E os centros de investimentos são as unidades das organizações que, não somente

medem o valor monetário de seus insumos e produtos, como também compara os
produtos com os ativos usados para produzi-los.

Faz-se necessário ressaltar que qualquer centro de lucro também pode ser considerado
um centro de investimento, pois usas atividades exigem algum tipo de investimento de
capital. Se o investimento de capital for pequeno e os administradores não tiverem
controle sobre esse investimento, então poderá ser mais adequadamente, classificado de
centro de lucro.

O processo orçamentário envolvido no controle de orçamento, geralmente se inicia

quando os administradores recebem as previsões econômicas e os objetivos de vendas e
lucros para o ano seguinte, junto de um cronograma determinando quando esses
orçamentos devem ser completados.

O orçamento pode ser elaborado de duas maneiras: “de cima pra baixo”, com os
administradores de topo impondo o orçamento com pouca ou nenhuma consulta aos
administradores de nível mais baixo; ou “de baixo pra cima”, com os administradores
de nível mais baixo preparam, pelo menos inicialmente, os orçamentos, mandando-os
para a analise dos administradores de topo.

A elaboração de orçamentos “de baixo pra cima” vem a ser mais interessante para a
organização por vários motivos.

Utilizando as diretrizes estabelecidas pelos administradores de topo, os administradores

de níveis mais baixos podem elaborar orçamentos com uma visão mais intima de suas
necessidades, podendo fazer subdivisões mais realistas de suas propostas; têm menos
probabilidades de esquecer um ingrediente vital ou uma falha oculta que poderia
comprometer a implementação; e acabam se sentindo mais motivados por terem
ajudado a elaborar o orçamento.

Em organizações muito grandes, com várias divisões, o orçamento elaborado pelos

administradores pode receber informações e assistência técnica do staff de um grupo de
planejamento ou de um departamento formal de orçamentos de uma comissão de
orçamentos, sendo o orçamento das divisões de vital importância no planejamento,
controle e coordenação das atividades.

O departamento de orçamentos, que geralmente está submetido ao controller da

organização, presta informações e assistência sobre o orçamento das unidades
organizacionais, projeta sistemas e formulários de orçamento, integra varias propostas
dos departamentos num orçamento global para a organização como um todo, e informa
sobre o desempenho real comparado ao orçamento.

A comissão de orçamentos, composta por executivos seniores de todas as áreas

funcionais examina cada orçamento, reconcilia pontos de vista divergentes, altera ou
aprova as propostas orçamentárias e em seguida manda para o Board o pacote
integrado. Já com os planos em prática, ela examina os relatórios de controle que
acompanham o andamento.

Existem alguns problemas na hora de elaborar o orçamento de uma organização:

 O temor por parte dos administradores de não receber um orçamento justo,

criando atritos e competição dentro da organização;

 Com isso, por saber que serão avaliados por seu desempenho, os administradores
podem exagerar nas suas necessidades, para criar alguma folga no orçamento,
diminuindo a preocupação;

 Isso faz com que os administradores de topo irão querer cortar os pedidos de
gastos ou elevar as metas de ganho de seus subordinados, aumentando a pressão
sobre eles.

A participação de toda a organização na elaboração dos orçamentos costuma minimizar

estes efeitos e a ansiedade gerada por eles. Com todos os administradores envolvidos na
elaboração do orçamento, os mesmos tendem a ficar satisfeitos com os recursos que
lhes são alocados.

Existem dois tipos de orçamentos numa organização: o operacional e o financeiro.

O orçamento operacional de uma organização é aquele que indica os produtos e

serviços que a organização espera consumir num período orçamentário.

Já o orçamento financeiro detalha o dinheiro que se espera gastar durante o período do

orçamento, indicando as suas fontes.

Os tipos de orçamentos operacionais se relacionam com três centros dos

responsabilidade: o de despesa, o de receita e o de lucro.

Os orçamentos de despesa dividem-se em dois tipos: os de custos estruturados e os

de custos discricionários.

 Os orçamentos de custos estruturados são usados geralmente em fabricas (mas

podendo ser usados por qualquer unidade organizacional de produção), que
descrevem os custos de mão-de-obra envolvidos em cada item de produção, bem
como os custos indiretos estimados.

 Já os orçamentos de custos discricionários são usados para os departamentos

nos quais o produto não possa ser medido com exatidão.
Os orçamentos de receita medem a eficácia do marketing e das vendas pela
multiplicação do preço unitário de cada produto pela quantidade de vendas previstas.

E os orçamentos de lucro, também chamados de gerais, são aqueles que combinam

numa só unidade os orçamentos de custos e de receitas.

O outro grande grupo de orçamentos, o financeiro, é dividido em: orçamentos de

gastos de capital, de caixa, de funcionamento e de balanço.

Os orçamentos de gastos de capital são aqueles que indicam investimentos futuros a

serem feitos em prédios, equipamentos e outros ativos físicos da organização.

Os orçamentos de caixa são orçamentos formados a partir da combinação das

estimativas de receitas, despesas e novos gastos de capital.

Já os orçamentos de financiamento são aqueles que garantem à organização os fundos

disponíveis para atender a queda nas receitas quando comparadas as despesas, e que
programa necessidades potenciais de empréstimo.

E os orçamentos de balanço, ou balanços pró-forma, são os que combinam todos os

outros orçamentos, para projetar como será a aparência do balanço no final do período
orçamentário.

Geralmente os orçamentos são preparados com base em números, a principio, que não
mudam: são os orçamentos fixos. Os orçamentos fixos são aqueles que expressam
quais devem ser os valores individuais num volume específico.

A freqüente inflexibilidade dos orçamentos fixos pode ser uma dificuldade aos
indivíduos responsáveis por sua elaboração, num ambiente que ocorrem mudanças não
controláveis por eles.

Por isso, criaram-se os orçamentos variáveis, que são programas de custos que
mostram como cada custo deve variar de acordo com a variação no nível de atividade
ou de operação.

Os orçamentos variáveis levam em conta três tipos de custos da organização durante sua
elaboração:

 Os custos fixos: aqueles que não são afetados pela quantidade de trabalho
acumulado no centro de responsabilidade;

 Os custos variáveis: são despesas que variam diretamente de acordo com a

quantidade de trabalho que está sendo realizado;

 Os custos semi-variaveis: que, como os custos de curto prazo com mão-de-obra,

variam com a quantidade de trabalho realizado, mas não de modo proporcional.
Ao tentar elaborar seu orçamento, o administrador deve dividir seus custos totais em
elementos variáveis ou fixos, pois assim se consegue um orçamento mais acurado e útil,
mesmo com a dificuldade de determinar a variabilidade dos custos.

Existe um tipo de orçamento que não se baseia nos demonstrativos passados, é o

chamado orçamento de base zero.

O orçamento de base zero é uma abordagem na qual os administradores usam analises

de custo-benefício para justificar todas as decisões orçamentárias, em vez de usar o
orçamento do ano anterior como ponto de partida.

Estes orçamentos são menos usados hoje em dia por serem muito complicados, gerando
um volume de papel desnecessário, e por vezes diminuindo a motivação e a moral dos
empregados.

Para se examinar a validade dos orçamentos e demonstrativos financeiros de uma

organização, mostrando possíveis esquemas de corrupção ou desvio de dinheiro, além
de fornecer dados para as decisões da administração, existem as auditorias.

Existem dois tipos de auditoria:

 Auditoria externa: é um processo de verificação envolvendo a avaliação

independente dos demonstrativos e das contas financeiras, sendo realizada por
uma empresa de auditoria ou contadores externos a organização;

 Auditoria interna: é uma Auditoria realizada pela organização para assegurar

que seus ativos estão devidamente salvaguardados e que seus registros
financeiros são confiáveis.