UNIJORGE

Centro Universitrio Jorge Amado Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

PRJETO INTEGRADOR

Salvador 2011 Camila Anunciao

Cludia Gonalves Cristiane Ribeiro Daniela Assuno Iramaia Magalhes Jorge Marques Mirna Rios Roseli Santos

PROJETO INTEGRADOR

Salvador 2011 SUMRIO

1 INTRODUO --------------------------------------------------------------------------------- 1 2 JUSTIFICATIVA-------------------------------------------------------------------------------- 2

3 OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------------- 3 3.1 GERAL ----------------------------------------------------------------------------------------- 3 3.2 ESPECFICOS -------------------------------------------------------------------------------- 4 4 METODOLOGIA ------------------------------------------------------------------------------- 5 5 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ----------------------------------------------------- 6 6 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL---------------------------------------------------- 7 6.1 APRESENTAO DA EMPRESA ------------------------------------------------------- 7 6.2 MODELAGEM DE CARGO E GESTO DO DESEMPENHO HUMANO --- 8 6.3 CONTABILIDADE ------------------------------------------------------------------------- 13 6.4 SISTEMAS DE INFORMAO APLICADOS GESTO E AO RH ------- 16 6.5 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------- 18 6.6 GESTO DE REMUNERAO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE CARREIRAS -------------------------------------------------------------------------------- 18 7 RECOMENDAES E AES ESTRATGICAS ----------------------------------- 21 8 CONCLUSO --------------------------------------------------------------------------------- 22 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ---- ---------------------------------------------------23 ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------24

INTRODUO A Norsa uma empresa de bebidas, fundada em 1998 que est entre as 300 maiores do pas e vem melhorando seus resultados a cada dia. Em face disso, este trabalho de Projeto Integrador tem o objetivo de analisar a estrutura e departamentalizao da empresa, buscando informaes sobre como feito a anlise das habilidades e

aptides dos seus colaboradores, se h descries de cargos especficos utilizando-se de exemplos ativos.Verificar o funcionamento do ambiente organizacional da empresa, a linguagem utilizada, seu contexto nas relaes interpessoais e como toda esta relao de efeitos processuais com os resultados contbeis da empresa. Depois de coletados e analisados os dados, faremos um anlise do corpo profissional frente a organizao e seus feitos concomitante a um plano de interveno e ajuste de processos com o intuito de sanar possveis falhas existentes na organizao.

JUSTIFICATIVA
O trabalho interdisciplinar proporciona, ao aluno, o desenvolvimento de suas habilidades e aprofundamento de seus conhecimentos, alm de desenvolver algumas atitudes importantes que devem estar presentes em todo profissional, como a criatividade, a organizao, o auto-aprendizado, a pesquisa e a colaborao interpessoal. O mesmo atua como uma extenso das atividades realizadas em sala de aula, por cada uma das disciplinas, contribuindo assim

para a construo das competncias pretendidas no semestre. Alm disso o trabalho interdisciplinar permite ao aluno demonstrar a aquisio das competncias refletidas no domnio do tema trabalhado, atravs da associao dos assuntos estudados durante o curso e do relacionamento dos contedos das diversas disciplinas que integram a proposta. Outro aspecto fundamental, proporcionado por esta proposta de trabalho, a possibilidade de estreitamento das relaes entre os discentes e a realidade profissional no mercado no qual atuar.

3 - OBJETIVOS 3.1 - Geral

Este projeto tem como objetivo realizar um estudo de caso da empresa Norsa S/A conhecida pelo nome fantasia de Coca-Cola S/A, visando analisar o comportamento do corpo organizacional frente organizao e seus efeitos, concomitante a um plano de interveno e ajustes no processo, se necessrio.

3.2 ESPECFICOS

Desenvolver uma pesquisa sobre a estruturao dos setores de departamentalizao e cargos da empresa, assim como modelagem de cargos;

Analisar o funcionamento da gesto de desempenho na organizao; Elaborar a descrio de cinco diferentes cargos na organizao; Realizar uma analise e avaliao dos tipos de remunerao e de planos de carreiras oferecidos pala organizao e o impacto que estes dois fatores geram no corpo organizacional;

Pesquisar a necessidade de RH, em especial o psiclogo, como elemento de identificao de comportamentos disfuncionais na empresa, e responsvel e fomentador pela elaborao de programas reestruturastes.

Levantar o funcionamento de segurana da informao na Norsa;

Demonstrar os resultados contbeis da empresa nos exerccios de 2009 e 2010.

4 - METODOLOGIA

Como o propsito de elaborar um diagnstico organizacional, obedecendo aos objetivos especficos de cada matria integradora do projeto do segundo semestre do curso de Gesto de Recursos Humanos, foram utilizadas informaes colhidas atravs de um questionrio.

Foram ainda utilizados como fonte de pesquisa a intranet da empresa, bem como sites da internet ligados a Norsa, pesquisa em livros e revistas das reas juntamente com a orientao docente.

DATAS 10/03/2011 14/03/2011 17/03/2011 19/03/2011 21/03/2011 24/03/11 26/03/11 28/03/11 31/03/11 04/04/11 11/04/11 14/04/11 18/04/11 25/04/11 28/04/11 05/05/11 09/05/11 13/05/11 16/05/11 19/05/11 23/05/11 26/05/11 30/05/11 02/06/11 09/06/11

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS Apresentao da estrutura do Projeto e definio do tema pelo professor. Discusso sobre como apresentar o projeto. Delimitao de diviso de responsabilidades entre os membros da equipe. Visita tcnica empresa Norsa para coleta de dados realizada por Jorge. Reunio da equipe, para entrega de informaes colhidas da Norsa, e iniciao da edio do projeto. Reunio na sala de informtica, para definir o relatrio. Orientao do Projeto Integrador. Reunio em equipe para fundir materiais pesquisados. Orientao do Projeto Integrador. Reunio para o desenvolvimento e anlise dos dados coletados. Delimitao de diviso de responsabilidades entre os membros da equipe. Reunio em equipe para anlise dos contedos e aspecto do Projeto. Deciso do material de anexo e apndice. Orientaes e alteraes do contedo para o Projeto. Coleta de maiores informaes sobre empresa. Reunio em equipe para anlise dos materiais redigidos. Correes de material editado. Deciso dos dados mais importantes a serem analisados. Orientaes do contedo para o Projeto. Deciso do material de anexo e apndice. Reunio em equipe para finalizarmos os contedos e aspecto do Projeto Integrador. Orientao do Projeto Integrador. Entrega do material ao orientador para anlise e correes. Devoluo do material para correes. Entrega do Projeto Integrador finalizado Apresentao do Projeto Integrador

6 - DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 6.1- Apresentao da Empresa

A Norsa uma empresa de bebidas fundada em 1998, pela unio dos franqueados Coca-Cola nos Estados da Bahia, do Cear, Piau e Rio Grande do Norte. Com 11 anos de existncia, ela est entre as 300 maiores empresas do Pas. E justamente essa diversidade cultural que faz a empresa forte e competitiva. Com 11 anos de existncia, alcanou em sua rea geogrfica de 907.313 quilmetros quadrados (10% do territrio brasileiro), a liderana absoluta do mercado de refrigerantes, introduziu e cultiva um modelo de gesto que valoriza a qualidade, a eficincia e o desenvolvimento de pessoas e est no universo das 300 maiores empresas do Pas. Com cinco fbricas (Maracana - CE, Simes Filho - BA, Vitria da Conquista BA, Macaba RN e Teresina - PI), alm de 11 centros de distribuio e dois centros de vendas, a empresa conta com mais de trs mil funcionrios e fornece refrigerantes, sucos, chs, energticos, achocolatados e guas, alm dos produtos das fbricas da Femsa Cerveja Brasil na regio, para cerca de 150 mil pontos-de-venda. Esse trabalho desenvolvido com intuito de atingir a excelncia no servio ao cliente, mantendo a posio do faturamento liquido de 60% da Bahia, atingindo de modo geral todos os tipos de publico da criana ao idoso investido sempre nos produtos de maior aceitao do mercado. Os setores e turnos so divididos da seguinte forma: rea de produo de 24hs, sendo 4 turnos de 6hs. O setor de montagem de carga funciona das 16:00 a tarde as 09:00 manh, logstica e das 06:00hs as 19:00 hs, equipe de vendas das 07:00 hs as 17:30, o setor de administrao tem carga horria das 05:00hs as 19:00 hs, seguindo as normais na lei trabalhista, sendo que quando feitas horas extras estas so pagas e no reembolsadas no sistema de banco de horas. Baseado nos objetivos especficos designados por cada matria, segue abaixo informaes obtidas em torno das solicitaes:

6.2 Modelagem de Cargos e Gesto do Desempenho Humano

Segundo Chiavenato (2001) pode-se definir desenho do cargo como o projeto dos cargos Individuais e sua combinao em unidades, departamentos e organizaes. Nesse contexto, conforme o mesmo autor, podem ser destacados trs modelos bsicos para essa atividade: o Modelo Clssico, o Modelo de Relaes Humanas e o Modelo Contingencial.

Levando em considerao todas as informaes colhidas acima e comparando com a realidade de poltica de cargos e salrios da Norsa, podemos concluir que o modelo mais utilizado na empresa hoje, o de relaes humanas. A empresa se utiliza de uma administrao voltada para cargos bem definidos e treinamentos constantes, o que remete ao modelo clssico, porm a organizao totalmente focada tambm na avaliaes de competncias, visando sempre uma valorizao do seu material humano, motivando o corpo colaborador, tornando possveis a satisfao de suas necessidades individuais, trabalhando suas habilidades, possibilitando com o tempo um crescimento de cargos dentro da empresa.

O Modelo Clssico, desenvolvido por Taylor, tem por objetivo obter a mxima eficincia no projeto de cargos e treinamento de pessoas, baseando-se em estudos cientficos de tempos e movimentos e no mtodo de trabalho. Esse modelo aplicado para separar a gesto do negcio de suas operaes, projetando os cargos segundo a idia bsica do modelo de fazer e no de pensar. A idia do Modelo Clssico o tratamento tanto do trabalhador como de seu cargo como mquinas, desenvolvendo-se, ento, o conceito de linha de montagem.

O Modelo de Relaes Humanas se difere do Modelo Clssico, pois sua metodologia focaliza o contexto do cargo e suas condies de desempenho, ao invs de seu contedo. Dessa forma, permite-se a interao das pessoas na hierarquia da organizao sem intervir no cumprimento da tarefa ou afetar o fluxo dos processos do negcio. Esse modelo humanista provido de um elemento motivador que facilita a satisfao das necessidades individuais do funcionrio, o aumento do moral e a proviso de oportunidades de crescimento.

O Modelo Contingencial ou de Recursos Humanos baseado na contnua ampliao do cargo por meio do enriquecimento das tarefas. O desenho do cargo, segundo o autor, permite a utilizao das habilidades e competncias pessoais na execuo das tarefas, o que contribui na definio delas. Chiavenato tambm relaciona variveis como tarefas ou processos, estrutura organizacional, tecnologia e pessoas ao melhor entendimento do Modelo de Recursos Humanos.

Tambm notria a facilidade com que os funcionrios circulam e tem direto acesso aos diferentes nveis hierrquicos, buscando sempre a facilitao na comunicao e administrao organizacional, uma vez que o funcionrio que tem a segurana de ser ouvido e receber um feedback de suas solicitaes, com certeza se torna mais comprometido e se sente mais respeitado como ser humano ainda que dentro de uma organizao, que claro espera com isso alcanar os resultados previstos, e alavancar os lucros da empresa, tornando-a cada vez mais coesa e impactante no mercado.

Todo este trabalho claro gerido por profissionais treinados e habilitados para efetuar de perto esta ferramenta que a gesto e organizao dos colaboradores na empresa.Estas gestes esto sempre de perto analisando se os colaboradores esto realmente produzindo o que a organizao props como metas, se esto desenvolvendo corretamente suas habilidades, e se o resultado esperado no plano de ao esta sendo cumprido. atravs destes gestores de desempenho que os dirigentes da empresa passam a ter acesso ao nvel de crescimento e resultados que esto sendo gerados dentro da organizao.

O que um gestor de desempenho faz?

O lder avalia o desempenho dos integrantes de sua equipe, identifica os pontos que merecem ser trabalhados e utiliza essas informaes como feedback para o planejamento de suas aes visando a melhorar o desempenho da sua rea. O resultado da avaliao serve como um feedback para o prprio avaliador. Afinal, ele, o gestor, o responsvel principal pelo desempenho da equipe. Os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, em que o avaliador d um feedback programado aos avaliados, tm produzido muita frustrao, na maior parte das vezes. O motivo simples: poucas pessoas tm habilidade para dar feedback na forma proposta pelos sistemas. Quem tem essa habilidade no necessita de um sistema formal de avaliao de desempenho. O feedback, quando necessrio, dado espontaneamente, no dia-a-dia do trabalho.

O que avaliao de desempenho? avaliao de desempenho muito importante para que a gesto de pessoas da organizao. claro que antigamente os mtodos utilizados no so adequados a esta nova realidade do mundo empresarial. Mtodos muito burocrticos no conseguem acompanhar a dinmica e velocidade dos dias de hoje, requer uma mudana nos mtodos de avaliao de desempenho. Como o mundo empresarial est em constante mudana e com forte dinamismo, Para CHIAVENATO (1999, p.189), "A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento". Percebemos que a avaliao de desempenho uma ferramenta gerencial muito importante para a gesto de pessoas, pois consegue identificar quais pessoas dentro da organizao tem necessidade de treinamento para exercer com maior eficincia suas atividades e atingir as metas e objetivos, tambm importante para identificar quais pessoas dentro da organizao tem potencial para exercer outras funes que exijam maior qualificao, como tambm a retroao da avaliao de desempenho ao colaborador muito importante, pois toda pessoa precisa saber como est indo seu trabalho. "Avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho." (CHIAVENATO, 1999) O que devemos ter sempre em mente que a avaliao de desempenho deve estar sempre preocupada com os resultados, desempenho e acompanhamento de seus colaboradores para que os objetivos organizacionais almejados consigam ser alcanados, pois como todos ns sabemos, quando uma organizao chega ao pice do sucesso s conseguiu por meio de seu capital humano. Os principais motivos que levam uma organizao a avaliar o desempenho de seus colaboradores so: 1. Proporcionar informaes para aumentos salariais, promoes, transferncias, necessidade de treinamento e algumas vezes demisses; 2. Proporcionar retroao aos colaboradores sobre suas atividades; 3. Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o lder da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e conduo dos membros da equipe; 4. Conhecer as potencialidades de seus colaboradores,

como suas deficincias Para que possa trazer benefcios para ambas as partes, organizao e pessoas, a avaliao de desempenho deve traar alguns caminhos.

Para tornar ainda mais visvel este modelo de cargos executado pela empresa, segue a discrio de cinco cargos de reas diferentes dentro da organizao NORSA.

Titulo do cargo

Supervisor

Sumrio do cargo Orientar e treinar os seus subordinados facilitando todo o processo; trabalhando os pontos fortes metas exigida pela organizao. Avaliar diariamente o desempenho de cada subordinado, cobrando as metas dirias estabelecidas; em fim de cada semestre o supervisor da o feedback individual para cada subordinado.

Relaes Gerentes, supervisores, cliente, logstica, motorista, representante de negocio I, vendedor

Qualificao Nvel superior completo, ps graduao cursando, experincias anteriores.

Iniciativa Dinmico, gil

Responsabilidades

Ser comunicativo, manter um bom relacionamento com a equipe, fazer essa sinergia dar bons resultados, avaliar os resultados buscando as metas como prioridade e facilitar de maneira que isso acontea

Titulo do cargo Representante de negocio I

Sumario do cargo Prestar atendimento ao cliente, oferecer todo o portflio de produtos da organizao, implantar toda a estratgia exigida pela mesma, fazer merchandising.

Relaes Supervisor, gerente, funcionrios, cliente, motorista, auxiliar (logstica).

Qualificaes Nvel superior, experincia anterior.

Responsabilidades Visitar o cliente prestar atendimento, abastecer a geladeira da companhia com os nossos produtos, implantar as estratgia da organizao, alavancar as vendas, criar oportunidade no ponto de venda, oferecer todo o portflio da organizao, verificar o estoque.

Titulo do cargo

Gerente

Sumario do cargo Liderar, conduzir, avaliar, treinar, criar oportunidade, implantar estratgia, ser claro e objetivo criam uma consonncia com sua equipe, criar incentivos de vendas, proporciona qualidade de vida, e alcanar as metas e objetivos

estabelecidos pela organizao.

Relaes Supervisores, gerentes. diretores, vendedores, cliente, fornecedor, desenvolvedores,

Qualificao Nvel superior, ps graduado, ingls fluente, experincia anterior, gil, boa comunicao, disponibilidade integral.

Responsabilidades Conduzir a sua equipe implantando as estratgia da organizao, cumprindo com metas e objetivos estabelecidos pela companhia, passar as informaes aos seus subordinados,manter a equipe unida mantendo um clima organizacional favorvel a bons resultados, dando qualidade a seus colaboradores.

Titulo do cargo Auxiliar de entrega

Sumario do cargo Prestar servio de entrega dos produtos ,na organizao .conferir o boleto referentes as mercadorias entregue ,exigir a assinatura no canhoto ,certificar se a nota corresponde ao cliente .

Relaes Vendedor, motorista,cliente,monitor de inspeo

Qualificaes 2 grau completo, experincia anterior na rea

Iniciativa

gil, comunicativo

Responsabilidades Fazer todas as entregas da mercadoria com eficincia deixando o cliente satisfeito com o servio prestado.

Titulo do cargo Analista de recursos humanos

Sumario do cargo Executar tarefas ligadas rea de Recursos Humanos de empresa. Participar do levantamento e anlise de necessidade, executar atividades pr-estabelecidas pelos seus superiores para implantao e/ou desenvolvimento de plano de carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, plano de benefcios, segurana do trabalho, etc. Relaes Gerente de recursos humanos Qualificaes

Nvel Superior completo ou em andamento em qualquer ramo do conhecimento, preferencialmente nas reas de Psicologia ou Administrao. Iniciativa: gil, comunicativo Responsabilidades Realizao de entrevistas com os ocupantes dos cargos, para os casos de reclassificao e/ou atualizao quando solicitado pelo gestor; compilao das informaes de cada cargo; atualizao na intranet o manual de descrio de cargos.

6.3 Contabilidade

1) BALANO PATRIMONIAL DA NORSA S/A

APRESENTAO: A FUNDAO EDUCACIONAL DA REGIO DE SALVADOR FERSA uma instituio de personalidade jurdica, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Salvador BA. FUNDAO EDUCACIONAL DA REGIO DE SALVADOR FERSA BALANO PATRIMONIAL EM 31.12.2009 ( Em R$ )
ATIVO PASSIVO

CIRCULANTE DISPONIBILIDADE S

33.444,73 11.22 5,28

CIRCULANTE INSTITUIES FINANCEIRAS

54.981,69 57 3,38

CONTAS A RECEBER

20.94 4,54 FORNECEDORES 2,43

8.15

OUTRAS CONTAS A RECEBER ESTOQUE

1.12 9,35 58,74 OBRIGAES SOCIAIS OBRIGAES FISCAIS 6,10

4.02 9 87,71

DESPESAS DO EXERC.SEGUINTE

35 86,82 OUTRAS EXIGIBILIDADES 9,83

85.23 NO CIRCULANTE 9,51 NO CIRCULANTE 1,69

54.98

REALIZVEL A LONGO PRAZO

18.40 7,37 EXIGVEL A LONGO PRAZO 54.764,76

DEPSITOS JUDICIAIS

13.9 43,11 PROVISES P/CONTIGNCIAS 54.764,76

APLICAES FINANCEIRAS

5.9 24,00

RESULTADOS DE EXERCCIOS FUTUROS

2 16,93

CONTAS A RECEBER

4.4 58,33 PATRIMNIO LQUIDO 66.8 49.603,09 41.25 PATRIMNIO SOCIAL 66.6 RESERVAS DE REAVALIAO 1 SUPERAVIT DO EXERCCIO 2,83 7.89 1,85 4

PERMANENTE IMOBILIZADO DIFERIDO

32,14 83,35

48,79

58,41

TOTAL DO PASSIVO

118.684,24

TOTAL DO PASSIVO

118.684,24

2) D.R.E.

a)

Mostrar impacto que ocorre entre a disponibilidade da empresa e as contas de obrigaes de curto prazo (passivo circulante);

CONTAS DE DISPONIBILIDADE so contas que representam dinheiro o qual podemos utiliz-los quando bem quisermos (formada pelas contas: CAIXA e BANCOS). PASSIVO CIRCULANTE so obrigaes ou exigibilidades que devero ser pagas no decorrer do exerccio seguinte; duplicatas a pagar, contas a pagar, ttulos a pagar, emprstimos bancrios, imposto de renda a pagar, salrios a pagar CLCULO: DISPONIBILIDADES: PASSIVO CIRCULANTE 11.225,28 14.099,46

= 11.225,28 :

14.099,46 = 0,79615 = 80%

Analisando tal impacto, com fica claro que a Empresa no possui disponibilidade imediata suficiente para pagar as obrigaes tendo que recorrer s instituies financeiras, atravs de emprstimos bancrios.

b) Analisar o impacto que ocorre entre capital de giro da empresa e todas as contas representativas e obrigaes;
CAPITAL DE GIRO o recurso utilizado para sustentar as operaes do dia-a-dia da empresa, ou seja, o capital disponvel para conduo normal dos negcios da empresa. CLCULO: CAPITAL DE GIRO: 50.000,00

OBRIGAES = 50.000,00 :

69.081,15 69.081,15 = 0,7237 = 72%

Constatamos que o Capital de Giro disponibilizado pela Empresa insuficiente para pagar suas obrigaes. c) Analisar impacto entre disponibilidade e todas as contas que representam itens de folha de pagamento. (Ex.: Salrio a pagar, frias a pagar, 13 salrio a pagar etc.); Obrigaes Sociais tambm chamados Custos dos Encargos Trabalhistas ou Sociais que, de acordo com as regras vigentes, vm associados aos custos do trabalho. Salrio a remunerao total recebida integral e diretamente pelo trabalhador, como contraprestao pelo seu servio ao empregador. Essa remunerao subdivide-se em trs partes, a saber: Salrio contratual recebido mensalmente, inclusive s frias; Salrio diferido (ou adiado), recebido uma vez a cada ano (13 salrio e 1/3 de frias); Salrio recebido eventualmente (FGTS e outras verbas rescisrias). CLCULO: 11.22 5,2 8 4.02 6,10

DISPONIBILIDADES: OBRIGAES SOC.:

= 11.225,28 :

4.026,10 = 0,3587 = 36%

Observamos que tal impacto relativamente alto, pois, as obrigaes sociais representam, aproximadamente, 36% da disponibilidade da Empresa, ficando apenas 64% para as demais obrigaes.

RECEITA BRUTA DE SERVIO DEDUES DA RECEITA BRUTA IMPOSTOS

DEMONSTRAO DO RESULTADO EM 31.12.09 EM (R$)

67.696,31 (9.173,79) (1.928,96)

DESISTENCIA E CANCELAMENTOS BOLSA DE ESTUDO RECEITA LQUIDA CUSTOSDOS SERVIOS PRESTADOS CUSTO COM PESSOAL OUTROS CUSTOS SUPERAVIT BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS DESPESAS COM PESSOAL SERVIOS DE TERCEIRO DESPESAS GERAIS DESPESAS SOCIAL COM ASSISTNCIA

(2.433,26) (4.811,57) 58.522,52 (27.934,52) (22.204,11) (5.730,41) 30.588,01 (29.580,16) (15.337,78) (4.598,68) (4.681,61) 6.671,22 1.810,26 3.296,71 1.007,84 (33,37) 974,47 (861,65) 112,83

OUTRAS RECEITAS RESULTADO FINANCEIRO LQUIDO SIPERVIT APS O RESULTADO RESULTADO NO OPERACIONAL SUPERVIT ANTES DA CSLL PROVISO P/CSLL SUPERVIT LQUIDO DO EXERCCIO

a) Impactos entre despesas operacionais e receitas operacionais lquidas; DESP. OPERACIONAIS = R$ 29.580,16 RECEITAS LQUIDAS = R$ 58.522,52 = 29.580,16 : 58.522,52 = 0,5054 = 0,51% As despesas operacionais representam 51% das Receitas Lquidas. b) Impacto sobre despesas com itens da folha de pagamento e Receitas Operacionais Brutas DESP. COM PESSOAL = R$ 15.337,78 RECEITA BRUTA = R$ 67.696,31 = 15.337,78 : 67.696,31 = 0,262083 = 26,21%

As despesas com itens da folha de pagamento representam 26,21% das Receitas Operacionais

c) Margem de lucro lquido da Empresa ML = Lucro Operacional Lquido Receitas Operacionais Lquidas .

ML = 112,83 : 58.522,52 =

0,0019 = 0,19%

Lucro lquido inferior a 1% (um por cento)

3) Pesquisar na Empresa se ela utiliza algum tipo de planejamento estratgico, visando previses futuras no mbito econmico financeiro:

Por exemplo: Fluxo de caixa, oramento etc.

A Fundao utiliza o Fluxo de Caixa como um instrumento gerencial que controla e informa todas as movimentaes financeiras (entradas e sadas de valores monetrios) de um dado perodo mensal. O fluxo de caixa composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicaes e todos os demais que representem as movimentaes de recursos financeiros disponveis da organizao.

6.4 Sistemas de Informao Aplicados Gesto e ao RH

Sabemos como o sistema de segurana da informao dentro de uma empresa importante para proteo e sigilo de informaes confidenciais, alm de passar confiana para seus clientes. Atualmente as empresas esto dependendo da internet e sistema de informaes para fazer negcios, crescer e dar lucratividade.

Os incidentes de segurana da informao vm aumentando ao longo dos ltimos anos e tomam as formas mais variadas, como, por exemplo: vrus, acesso no autorizado, ataques de navegao de servio contra redes e sistemas, furto de informao privada, invaso de sistemas, fraudes internas e externas, uso no autorizado de redes sem fio, softwares

pirateados, ilegais, um funcionrio mal-intencionado pode gravar num instrumento com carto de memria ou num disco rgido quantidades significativas de informaes confidenciais da rede corporativa. Hoje basta configurar um dispositivo sem fio como, por exemplo, um laptop, para funcionar como ponto de acesso e qualquer outro dispositivo no autorizado pode acessar a rede da organizao atravs dele pelo Wifi, existem os web-based services, que burlam a infra-estrutura da segurana no deixando que a rea de TI tenha o devido controle das mquinas acessadas. Esses incidentes podem impactar diretamente nas finanas de uma empresa. Um dos principais motivadores desse aumento a propagao da Internet, que cresceu em milhes de usurios ao redor do mundo nos dias de hoje, ao mesmo tempo que colaborou com a democratizao da informao e se tornou um canal on-line para fazer negcios, tambm facilitou a atuao dos ladres digitais e a propagao de (vrus, worms, trojans etc.), spam, e outros inmeros incmodos que colocam em risco a segurana de uma corporao, alm do aumento do nmero de vulnerabilidades nos sistemas existentes, como, por exemplo, as brechas de segurana nos sistemas operacionais utilizados em servidores e estaes de trabalho, sendo muito trabalhoso aplicar correes no sistema que muitas vezes feita de forma manual e de mquina em mquina gerando lentido na produtividade. Essa perspectiva traz a segurana da informao para um degrau novo, no apenas relacionada com o centro da tecnologia e das ferramentas necessrias para proteger a informao, mas tambm como um dos pilares de suporte estratgia de negcio. Hoje feito um monitoramento atravs de uma nica plataforma que analisa incidentes, pode ser configurado sistemas conforme a poltica de segurana identificando se ser preciso atualizaes, controle de acesso que permitem a correta identificao de um usurio para permitir o acesso de conforme o seu perfil, certificados digitais que conferem autenticidade aos usurios ou informao, tambm utilizado os firewalls/VPN para filtrar o trfego de dados, uma ferramenta usada para proteo contra qualquer tipo de infeco, bloqueando na rede pacotes infectados antes de chegar ao usurio, sistemas de segurana que protegem o data center.
Com a evoluo da tecnologia da informao os sistemas operacionais eram divididos por departamento, assim cada um tinha seu sistema individual. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) resolve essa diviso, ao agregar, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. As organizaes contam ainda com CRM( Costumer Relacionship Management) permite controlar todas as informaes captadas dos clientes e utiliz-las posteriormente para um atendimento personalizado e aes de marketing diretas, permite tambm que a empresa tenha controle sobre o trabalho de seus vendedores, comunicando visitas, vendas oportunas e fechamentos, ele tem funo de gerenciar o relacionamento com os cliente da empresa, para que cliente internos e externos tenham benefcios confiveis e duradouros. Na Norsa so aplicados alguns sistemas de segurana da informao, sendo identificao de um usurio e verificao da autenticidade da sua identidade atravs de senhas, certificados digitais, sistemas com ferramentas contra ameaas segurana, que evita a troca de informao no autorizada, filtram, normalizam e detectam problemas na rede, aplicao de anti-vrus, foi adotado a poltica de tela limpa para as mdias de armazenamento removvel e contra o perigo de ter um usurio logado e ausente. Com aparelhos mveis como notebook e palmtops inclui-se regras e conselhos sobre a conexo destes. Nas

reas onde existem informaes de extrema importncia so instaladas cmeras de alta tecnologia para fazer o monitoramento em tempo real, alm de dispositivos como catracas, sensores de presena, leitores de carto de identificao, a empresa garante assim, a confiabilidade de seus clientes e segurana de seus dados particulares.

6.5 - Psicologia Organizacional

Diante dos comportamentos existentes na empresa NORSA, foi possvel observar que a Liderana Autoritria esta presente nos relacionamentos entre os funcionrios. Temos como exemplo um gerente, por estar num cargo mais alto da equipe, passa a ter mais competncia sobre os outros do que, por exemplo, um auxiliar de produo que no possui tantas responsabilidades quanto o gerente, que atua de forma autoritria, desrespeitando o colaborador gerando desmotivao para organizao e conseqentemente tendo perdas de relacionamento, produo, atrasos desnecessrios, faltas injustificadas que so decorrentes do fazer contrariado. Com o intuito de manter um ambiente tranqilo o psiclogo pode realizar avaliao de 360 onde todos possam ser avaliados. Tendo em vista que os resultados obtidos nesta avaliao so essenciais para identificar o perfil profissional de cada pessoa alm de mostrar que o estilo autoritrio pode ser correto, desde que, utilizado apenas nos momentos oportunos, com educao e habilidade interpessoal, sempre que possvel seguido de momentos de troca de idias e explicaes tcnicas para que, as provveis perdas de relacionamentos sejam prontamente compensadas com respeito e conseqentemente convertidas em amadurecimento de todos. Alm da avaliao de 360 o psiclogo tambm pode utilizar avaliao de potencial, identificando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, incluindo os conhecimentos tcnicos, a formao acadmica e as qualidades pessoais.

Em relao organizao nota se que a mesma, j possui um programa de remunerao varivel, sorteios de brindes semestrais que disponibiliza ao funcionrio um incentivo pelas atividades exercidas com excelncia e dedicao, o motivando no desempenho das atividades e assegurando que os valores da organizao coincidam com os do colaborador.

6.6 - Gesto da Remunerao Planejamento de Carreiras

Organizacional

De acordo com CHIAVENATO (2004) Remunerao a retribuio dada ao funcionrio de acordo com o trabalho, dedicao e esforo pessoal desenvolvido por ele, atravs de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificveis que o empregado recebe pelo seu trabalho. A remunerao constituda de trs componentes principais, sendo que a proporo relativa de cada um dos trs componentes varia de uma organizao para outra. So: Remunerao Bsica que o pagamento fixo que o funcionrio recebe na forma de salrio mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho, Incentivos Salariais que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho atravs de bnus e participao nos resultados como recompensas por resultados alcanados; Benefcios que so concedidos atravs de diversos programas, como frias, seguro de vida, plano de sade, refeies, transportes esses programas so quase sempre denominados remunerao indireta. As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas no-financeiras, as recompensas financeiras podem ser direta ou

indireta, onde a indireta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrio, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o elemento mais importante, a retribuio em dinheiro ou o equivalente pago pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo de tempo, podendo se referir ao ms ou a hora trabalhada. A remunerao ao varivel um tema cada vez mais discutido em tempos de globalizao. A competitividade crescente vem obrigando as empresas a descobrir novas estratgias para manter seus empregados motivados e produtivos, obtendo, desta forma, resultado positivo para o negocio, conforme Chiavenato (1999). Pontes (1995) explica que a remunerao varivel so valores pagos a titulo de bnus ou participao nos lucros/resultados relacionados com o desempenho da empresa e/ou individual. o processo de remunerar os empregados de forma a ter uma parte fixa e uma parte mvel. A parte fixa advm da definio de estruturas salariais e a parte varivel advm de outros fatores definidos e pactuados previamente, e que, geralmente, levam em conta o desempenho do empregado ou da sua equipe de trabalho e, principalmente, o desempenho da empresa.

A grande parte da remunerao denominada por funo, exceto a rea comercial que tem ordinrio fixo mais comisso que varivel . O plano de carreira elaborado com viso no talento individual do colaborador, avaliando questes de resultados, sendo de propriedade, iniciativa, relacionamento, motivao, experincia, maturidade. Com um desempenho maior dos colaboradores nas suas respectivas funes visando um crescimento profissional adquirindo conhecimento tcnico e acadmico, remodelando sua postura perante a organizao com o propsito de crescer com a companhia. Os benefcios fornecidos pela empresa so planos de sade, odontolgico, ticket refeio para rea comercial e refeitrio para a indstria, cesta bsica para os que no direito recebem menos de 2.554.00(dois mil quinhentos e cinqenta e quatro reais) Os pontos fracos o benefcio da cesta bsica deveria ser para todos independente da sua remunerao, plano odontolgico de baixa aceitao nas clinicas odontolgicas.

Pontos fortes a remunerao fixa mais comisso estimula o colaborador da rea comercial a buscar mais a superao nas vendas com isso trazendo bons resultados a organizao. Uma grande motivao por parte dos colaboradores que esta cada vez mais satisfeita a trabalhar em uma organizao que tem um plano de carreira reconhecendo os talentos de seus funcionrios. Observando todos os benficos e salrios, a motivao no esta ligada diretamente aio salrio e sim a poltica de melhorias no ambiente interno e externo do trabalho proporcionando aos colaboradores alguns benefcios exemplos como plano de carreira, planos de sade, para que o colaborador tenha bom desempenho e que esteja se reciclando profissionalmente, buscando conhecimento.

Ao trmino da pesquisa foi constatado que a empresa Norsa junto com seu com o gestor de RH ,investisse no social ,reconhecendo o talento individual de cada colaborador homenageando e premiando mensalmente ,dando importncia ao funcionrio para que o mesmo se sinta reconhecido pelos seus trabalho desempenhados.

7- RECOMENDAES E AES ESTRATGICAS

Diante das informaes colhidas pela empresa NORSA, nota-se que se faz necessrio contratao de pessoas com conhecimento tcnico na rea de logstica, capaz de atender a demanda de mercado e suprir a necessidade do cliente, como a rapidez na reposio dos estoques facilidade na solicitao e agenda mentos dos pedidos de reposio.

Faz se necessrio a instalao de cmeras de segurana nos estacionamentos e nas reas onde fica armazenado o estoques, evitando possveis roubos que possam prejudicar o andamento das atividades, a lucratividade e as relaes entre funcionrios.

Quanto s lideranas, devem estar passando por uma reciclagem de atualizao de gesto de pessoas, para sanar algumas atitudes notadas no estudo, ainda que a empresa possua um modelo de gesto voltada para os funcionrios, seus gestores tendem a desviar de foco.

A melhor maneira de garantir que as pessoas trabalhem de modo seguro conscientiz-las dessa necessidade.

Riscos, como deixar papis na impressora, fornecer informaes ou deixar papis com dados importantes em locais de fcil acesso, podem ser evitados conscientizando as pessoas do risco que existe nesses comportamentos. Os treinamentos devem procurar enfatizar a postura que um profissional deve ter em relao a possveis riscos.

8 CONCLUSO
Aps finalizao do projeto, foi concludo pela equipe a grande importncia deste estudo, tendo em vista que como futuros profissionais da rea de Rh, temos que ter o embasamento organizacional necessrio para gerirmos uma equipe dotada de pessoas de diferentes pensamentos e ideologias de vida. A empresa Norsa tem caractersticas de grandes companhias no tocante a poltica e cultura adotada para o incentivo dos funcionrios e satisfao dos seus clientes. Ferramentas e recursos de ponta so utilizados para facilitar e agilizar o manuseio de seus operrios, foi implantada poltica e normativos para auxiliar seus gestores a lidar com a organizao, no intuito de manter aes que valorizem seus funcionrios. Com a inteno de assegurar a confiabilidade gerando assim fidelidade de seus clientes a Norsa contratou uma empresa de segurana da informao para guardar com maior sigilo os dados mais importantes, o que nos remeteu avaliar a grande necessidade que as organizaes hoje possuem de garantir a segurana de suas informaes, uma vez que a tecnologia trouxe facilidades tanto de troca quando de acesso a estas, e a empresa precisa estar segura e confivel sobre questo deste sigilo. Aprendemos tambm o quanto importante um plano de cargos e salrios, como reconhecimento e estratgia de crescimento dos colaboradores, que com esta realidade tornam-se mais motivados e reconhecidos pela organizao, retribuindo com melhores resultados. Por fim, chega-se ao entendimento de que para gerir uma empresa, antes de tudo, tem-se que nos preparar informativamente e nos manter sempre atualizados com as novas tendncias e demandas que o mercado pode estar colocando a todo momento, utilizando-nos de coerncia e valorizando o grande bem da empresa, que o seu material humano, que bem trabalhado o que far qualquer organizao se diferenciar e estabilizar mercadologicamente.

Questionrio Empresa Norsa

1 Qual a linguagem que a Norsa utiliza em seus negcios? 2 Como Funciona a Estrutura de Cargos e Salrios da Empresa? 3 feita uma anlise de aptides e habilidades por colaborador? 4 Como se do as relaes interpessoais na empresa? 5- Existe um sistema de gesto de desempenho na Norsa/? Como funciona? 6 Como funciona a harmonia entre o operacional versos caractersticas pessoais dos funcionrios? 7 Os efeitos processuais so sentidos nos resultados contbeis da empresa? 8 O setor pessoal tem o desenho de cada cargo existente na empresa? 9 Existe um setor de planejamento estratgico na organizao? Como funciona? 10 Como se d hoje o sistema de investimento e treinamento de pessoal na empresa? 11- Defina como funciona o setor de segurana da informao na empresa. 12- Os colaboradores so instrudos referentes sua responsabilidades com a segurana da informao na empresa? 13 - Como feito esta instruo? 14 Como o trabalho do psiclogo organizacional na empresa?