Tiempo de lectura: 1'50" Es hora de entrar en la Empresa Familiar?

La primera etapa de la edad adulta, la llamada veintena, es un momento clave en la vida de todos. Es entonces cuando se aprestan a tomar decisiones cruciales para el futuro y que, de equivocarse, pueden traducirse en frustracin y prdida de la satisfaccin personal y profesional. La Empresa Familiar puede ser una solucin y un vehculo excelente para crecer y desarrollarse, pero tambin puede derivar en confusin y desasosiego para aquellos jvenes que intentan alcanzar su mximo potencial y encontrar su lugar en la vida durante sus primeros aos de trabajo profesional. Los empresarios y lderes familiares pueden ayudar a los jvenes a desarrollar su mximo potencial y a quemar etapas, animndoles a buscar trabajo all donde puedan materializar sus intereses, talentos y deseos, aunque estos trabajos estn fuera de la Empresa Familiar. La veintena tambin es una etapa de mucha ansiedad ya que todos intentan saber qu quieren ser de mayores, qu profesin deben tener y qu modelo personal quieren seguir. La situacin se ve agravada por mensajes contradictorios como: Persigue la felicidad, el futuro est en la tecnologa o los ingenieros sern la clave de los prximos aos. En algunos casos, trabajar en la Empresa Familiar puede evitar -negativamente- que se tome una decisin profesional. Algunos peligros Cuando los jvenes pasan directamente a trabajar para la Empresa Familiar tienden a malinterpretar las crticas constructivas de los progenitores. Ms de uno dir: mi padre siempre ha sido duro conmigo. Y en situaciones como sta, puede intervenir el otro progenitor en defensa del hijo y complicar an ms las cosas. En estos casos, el joven pierde la oportunidad de identificar sus limitaciones y puede culpar a la propia familia de su falta de xito. Tambin hay casos en que el padre s es crtico con el trabajo de sus hijos porque proyecta su propia imagen sobre ellos y no es capaz de reconocerles una identidad propia. Poltica empresarial Para preparar un marco adecuado es recomendable que las Empresas Familiares establezcan una poltica de incorporacin a la empresa. Dos aos de experiencia fuera de la empresa y una capacidad demostrada de desarrollo de proyectos importantes pueden ser requisitos asequibles para todos. La experiencia externa tambin permite cultivar la autoestima, fruto de hacer las cosas por uno mismo. Renunciar a ella puede ser contraproducente para el futuro. Aquel que se integr a la empresa despus de terminar la educacin secundaria, nunca pudo aprender a enfrentarse a pocas difciles y tiene la seguridad de que siempre tendr un lugar en la Empresa Familiar. 29/01/2009

Tiempo de lectura: 1'50" Recomendaciones para los padres de las nuevas generaciones Educar a la siguiente generacin de la empresa familiar La nica alternativa que se tiene para influir en los hijos, en el proceso de seleccin de pareja, es no influirlos. En su lugar, los padres pueden educar a la siguiente generacin en la toma de decisiones autnoma, de forma progresiva. Lo importante es que el adolescente aprenda a tomar decisiones por s mismo, aunque se equivoque en sus primeras opciones. Con la perspectiva del tiempo, los errores cometidos se pueden transformar en grandes lecciones para la vida. A continuacin se presentan una serie de recomendaciones para apoyar este proceso durante la adolescencia de sus hijos, cuya esencia es: no tome decisiones por ellos y no los humille nunca cuando yerren. 1.- Promueva el desarrollo de sus hijos al mximo de su potencial, aun en aquellos campos que no tengan relacin con los negocios familiares. En la medida que los hijos se sienten realizados y seguros de si mismos, se vuelven ms talentosos y atractivos para personas tambin talentosas y atractivas. 2.- Desarrolle la auto estima de sus hijos a travs del reconocimiento de sus capacidades personales e individuales, y hacindoles ver que su valor es intrnseco y no tiene que ver con elementos externos como el dinero, el reconocimiento social, o su ropa. Los jvenes que se desarrollan sintindose bien y cmodos con ellos mismos, logran ser ms felices y seguros en sus relaciones sociales, logrando con ello buscar parejas ms positivas y armnicas con sus propias capacidades. 3.- Ample las oportunidades econmicas de sus hijos a travs de la formacin, el trabajo o el entrenamiento en la empresa familiar, y permita que ellos aprendan por s mismos que estas opciones les abrirn muchas puertas en la vida. Sin embargo, no les cree falsas expectativas y distorsiones de la realidad, como la fantasa de que el dinero es la solucin de todos los problemas y es la fuente de la felicidad. 4.- No le cierre las puertas de su hogar a las nuevas amistades o parejas de sus hijos adolescentes. Esto consolidar la confianza y unin dentro de la familia, le permitir conocer a esas parejas, y evitar que sus hijos establezcan sus relaciones alejados del hogar. 5.- Finalmente, si sus hijos adolescentes salen con personas que no les dan un buen trato, no los respetan, son irresponsables o inducen negativamente a sus hijos, no oculte su malestar o desagrado. Trate el tema abiertamente con sus hijos y explique sus razones. A partir de all deje que ellos tomen libremente su decisin al respecto, pero asegure que ellos sientan que cuentan con Ud. incondicionalmente.

15/01/2009 Tiempo de lectura: 1'10" Hablar, hacer ejercicio y fomentar el sentido del humor para enfrentar la crisis El psiquiatra Luis Rojas Marcos aconseja a los empresarios familiares espaoles que hablen ms y cada da con ms personas para enfrentar la crisis con optimismo porque al expresar las emociones hace que disminuya la intensidad emocional que soportamos a diario. Tambin advierte de que para mejorar la salud y la calidad de vida es imprescindible vincularse a un grupo, ya sea familiar o relacionado con alguna aficin. Al parecer, el sentirse miembro de un clan mejora nuestra capacidad de adaptacin y fomenta el sentido del humor. La risa es otra de las recetas ante la adversidad. Asimismo, es necesario trabajar la espiritualidad, dedicar tiempo al ejercicio fsico y anotarse a una ONG u otra asociacin de voluntariado. stos son los remedios para controlar el estrs y lograr que fumemos menos, bebamos menos y aumentemos nuestra autoestima. Tambin aconseja diversificar emociones para poder equilibrar las prdidas? En resumen, adems del negocio, segn recomend el experto hay que cuidar el corazn y la mente. Rojas tambin afirma que la depresin se ha convertido en una epidemia que afecta a ms de cinco millones de espaoles. Aconseja no sobrecargase de tareas y aprender a decir que no a las demandas excesivas. Otra reflexin importante del experto profesional es que ante el crecimiento de parados motivado por los primeros signos de recesin recomienda aprovechar las circunstancias para acciones formativas de crecimiento profesional y cultivar ms las relaciones familiares e interpersonales. AUTOR: ALFREDO MUIZ Fuente: Diario digital - El Confidencial 15/01/2009 Tiempo de lectura: 1'50" Recomendaciones para la excelencia de los directores

1. Aprender y recordar las creencias, los principios y las fuerzas de motivacin del fundador(es). Es posible que todava tengan un significado importante en la direccin actual de la empresa. 2. El crecimiento en valor econmico es importante; pero no es la nica medida del xito. Especialmente si centrarse en los beneficios conlleva el deterioro de la posibilidad de que la propiedad pase de una generacin a otra. 3. Tener una idea lo ms clara posible de los deseos generales de los accionistas. En las empresas familiares son propietarios, no soloinversores. La sangre es ms fuerte que los beneficios por accin! 4. Comprender los valores no financieros clave de los propietarios de la empresa. De este modo, comprender mejor cmo ser un miembro de xito del equipo de direccin de la junta. 5. Todas las familias tienen diferencias de opiniones y, a medida que el grupo familiar crece en nmero, las diferencias crecen tanto en cantidad como en complejidad. No puede resolver todas las diferencias, aunque debe reconocer las principales diferencias que podran afectar al futuro del negocio. 6. El cociente de paciencia en una empresa familiar suele ser mucho mayor que en una empresa que cotiza en bolsa. Evale el factor CP de su empresa y determine el mejor modo de trabajar con l. 7. Compruebe que el principal objetivo de la junta es tener planes de sucesin claros para el presidente y el director (dos personas, no una). Tambin es importante comprobar de vez en cuando el acuerdo familiar sobre estos planes generales, incluida una determinacin meticulosa de los mritos del candidato miembro de la familia. 8. Si no hay consejo asesor en la familia, cree uno. Si ya existe, no lo ignore! Aprenda a incluir este consejo en las cuestiones/problemas de la empresa. No hay que interpretar que el consejo debe tener un impacto directo en el funcionamiento de la empresa. 9. Dedique tiempo suficiente a valorar la tolerancia de riesgo de los propietarios de la empresa. Es especialmente importante en los propietarios familiares que han sido centrales en la direccin de la empresa hasta su posicin actual. Conocer la relacin riesgorecompensa es vital para establecer estrategias de crecimiento aceptables.

10. Por ltimo, conozca las intenciones y los deseos de la generacin ms joven. Los hombres y las mujeres que ahora estn estudiando pronto sern influyentes en el futuro de la empresa y probablemente uno de ellos ser el prximo director o presidente. 17/12/2008
Consejos prcticos Tiempo de lectura: 3'00"

Cmo elegir sucesores cuando los socios no son familiares?

1. Contraten a un buen asesor. Muchos socios luchan con este problema durante aos para terminar estancados. Para que el proceso de transicin avance necesitan un asesor que les ayude a tomar decisiones y a implementarlas dentro de los plazos de tiempo adecuados. Asegrense de que el negociador/facilitador que contraten tenga experiencia en procesos de transicin de esta clase. Puede que sus consejeros habituales estn demasiado involucrados en el problema y sean percibidos como poco objetivos, as que busquen a un externo competente. 2. Abra canales de comunicacin. El consultor debera entrevistarse con todos los miembros de la familia para conocer sus necesidades, sus expectativas y sus intereses. A continuacin esta informacin debera ser compartida con el grupo, para que todos los temas queden sobre la mesa. La presencia de un externo objetivo ayudar a convencer a todos de que sus necesidades e intereses van a ser debidamente atendidos. 3. Obtenga una valoracin formal de su empresa. Una valoracin de la empresa realizada por un experto seleccionado por los socios, es fundamental para determinar su valor de mercado justo antes de iniciar las negociaciones. Este puede parecer un paso obvio, pero en muchas ocasiones este es el obstculo que impide que se llegue a un acuerdo. A menudo, los propietarios que se retiran insisten en un valor superior al que los socios que les suceden estn dispuestos a aceptar. En otras ocasiones, los propietarios no logran encontrar un experto en valoraciones al que consideren suficientemente independiente, o simplemente no estn dispuestos a pagar lo que ste les pide. Entonces, cada uno de ellos aparece con su propia estimacin del valor de la empresa, que casi nunca es igual que la del otro socio. 4. Arreglen primero las cuestiones relativas a la propiedad. Antes de enfrentarse a cuestiones de liderazgo, los socios deberan reunirse con sus asesores para crear lo antes

posible un plan de compraventa de sus acciones que sea fiscalmente favorable. Si a uno de los socios que se retira se le tiene que comprar su participacin, en el plan antes mencionado deberan incluirse un pago inicial, un compromiso de no competencia, los plazos del pago diferido, as como otros instrumentos financieros. Si la propiedad debe ser transmitida a los familiares del propietario saliente, debera establecerse un plan de pensiones para dicho dador. Uno de los temas ms difciles de la negociacin aparece cuando uno de los socios tiene ms miembros de su familia trabajando en la empresa que el otro. Algunos socios en dicha situacin decidirn mantener la misma proporcin de participacin en cada familia. Otros llegarn a la conclusin de que es mejor que los sucesores sean propietarios en situacin de igualdad. En este caso, los asesores deben presentar opciones de transferencias financieras para lograr dicho objetivo. 5. Proporcione seguridad laboral a los familiares del socio que se retira. Cuando uno de los socios se retira, generalmente el socio que se queda asume el liderazgo de la empresa. Si los hijos del socio saliente mantienen posiciones de alta direccin, la empresa debera proporcionarles un contrato de trabajo en el que se especifiquen tanto sus responsabilidades como sus compensaciones y que les proteja contra un despido arbitrario. En el contrato deberan incluirse una indemnizacin en caso de despido y un compromiso de no competencia en caso de que dichos hijos dejen la empresa. 6. Desarrollen un proceso de seleccin. Los socios deben desarrollar procedimientos objetivos de seleccin de sucesores, de manera que les puedan dar todo su apoyo sin dudas ni conflictos. Existen herramientas que pueden ser de ayuda, como el ejercicio para evaluar la capacidad de liderazgo desarrollado por el consultor Harry Levinstone, del Levinstone Institute de Cambridge (Massachusetts). El mtodo de Levinstone describe 20 criterios para evaluar dicha capacidad, incluyendo la capacidad de pensamiento abstracto, juicio, tolerancia ante la ambigedad, resistencia, sensibilidad hacia los sentimientos de los dems. A esta lista, los socios deberan aadir descripciones de los conocimientos y habilidades tcnicas requeridas por su tipo de industria.
11/12/2008

Tiempo de lectura: 1'30" Preguntas que plantea la creacin de un nuevo sistema de gobierno Tareas a tener en cuenta para la toma de decisiones de gobierno He aqu algunas cuestiones tpicas que pueden tener que afrontar los propietarios familiares y el grupo de trabajo encargado de llevar a cabo un cambio de gobierno en la empresa familiar: - Animar o restringir la participacin de la familia? Qu le preocupa ms a la familia? Qu habr muy pocos de sus miembros en puestos de direccin o que habr demasiados que no estn cualificados?

- Puestos de gobierno independientes o combinados? Est cuestin la determinar en parte la opinin que se tenga de los miembros de la familia que estn interesados en ponerse a disposicin de la empresa y estn cualificados para ello. Estar influida tambin por los criterios sobre la separacin o no de los puestos de director general y presidente de la empresa, as como sobre el rol del presidente de la familia frente al rol del presidente de la empresa. - Eleccin o seleccin para los puestos? Se debera hacer una lista para proponer slo una alternativa o es mejor seleccionar a uno de entre varios candidatos? - Profesionales o voluntarios? Se deberan asignar a los puestos de gobierno compensaciones o beneficios o no deberan recibir ninguna remuneracin extra? - Rotacin o estabilidad? Deberan rotar los puestos entre miembros de la familia o debera prolongarse el mandato de los titulares eficaces? - Consejo de administracin grande o pequeo? Un consejo grande permite ms participacin, mientras que un consejo ms pequeo mejora la eficacia del grupo. - Internos o externos? La mezcla de miembros del consejo pertenecientes a la familia y externos a ella es una decisin que tiene enormes repercusiones en la implicacin directa de miembros de la familia a lo largo del tiempo. - Formacin precualificada o formacin sobre la marcha? Deberan los candidatos demostrar su capacidad antes de formar parte del consejo de administracin o se les puede dar la oportunidad de aprender por la experiencia? La familia puede tambin considerar la participacin en otros consejos, en comits de familia o en consejos de jvenes (en la sombra) con fines formativos. 26/11/2008 Tiempo de lectura: 2'10" Cmo equilibrar la balanza entre el trabajo y la vida privada Una pareja debe estar de acuerdo hacia dnde quiere dirigir el negocio El ndice de creacin de empresas por parte de matrimonios o parejas que mantiene alguna relacin afectiva ha aumentado de manera espectacular en la ltima dcada. Aunque las investigaciones de esta nueva tendencia apenas han comenzado, los expertos ya comentan que conseguir una floreciente relacin empresarial requiere un conjunto especfico de valores y prcticas. Estudios recientes sugieren que la longevidad y el xito de un negocio creado por una pareja reside en la personalidad, la actitud y la aptitud para el trabajo en equipo de cada uno de sus propietarios.

Teniendo esto en cuenta, hay que decir que los siguientes consejos prcticos han sido recogidos a partir de las caractersticas encontradas en parejas que han triunfado en los negocios. Conocerse a uno mismo (y a su socio/pareja). El xito de una empresa depende de la capacidad de pensar y trabajar como un equipo adems de hacer acopio de una buena cantidad de virtudes tales como la humildad, la cooperacin, la comprensin, la paciencia, la autoevaluacin honesta, etc. No mezclar trabajo y vida privada. Los problemas en el trabajo pueden convertirse muy pronto en problemas personales cuando las parejas descuidan su vida privada ante las constantes demandas de la empresa. Tener una visin compartida. Una pareja debe estar de acuerdo hacia dnde quiere dirigir el negocio. Esta visin compartida unifica sus propsitos individuales, su esfuerzo y ayuda a superar las dificultades cuando stas se presentan. Aceptacin de roles no tradicionales. Las parejas-socios se han dado cuenta de que su xito reside en encontrar una perspectiva especial del dar y recibir. Estn dispuestos a ser flexibles en los roles que debe asumir cada miembro de la pareja ya sea en el mbito privado o en el profesional. Tener polticas claras. Se debe desarrollar un cdigo de comportamiento como por ejemplo, quin toma qu decisiones, qu no se debe decir a los empleados, cmo expresar las desavenencias, quin es el lder y en qu momento, y todos los temas cruciales para que negocio y pareja funcionen por igual. Buscar los puntos fuertes. La pareja que comparte negocio debe tener una visin realista de sus virtudes y defectos, de sus preferencias y rechazos. Asimismo, debe procurar refinar los talentos y las aptitudes en los que se complementan. Como resultado, cada uno debe asumir un papel vital para la empresa y respetar el terreno del otro. En el caso de que los dos se enmarquen en un perfil similar, entonces deben contratat a alguien de fuera para que llene los vacos que ellos no pueden. Respetar las diferencias. Los lderes suelen discrepar a menudo. Los lderes de empresa discrepan siempre. Hay que aprender a respetar la diferencia de opinin del otro y reconocer su vala. Mantener abiertas las vas de comunicacin. El esfuerzo por no perder la comunicacin debe ser constante. Muchas parejas han encontrado el modo para ponerse a evaluar sus actividades y definir sus prioridades. 26/11/2008 Tiempo de lectura: 2'10"

Medidas para formalizar la relacin con proveedores que son miembros de la familia La relacin comercial se ha de entender como algo profesional que trasciende el vnculo familiar La clave para el xito es que la empresa y el familiar proveedor quieran desarrollar una relacin de negocios formal basada en la profesionalidad 1. Exponga claramente sus expectativas sobre el servicio, tal como hara con cualquier otro proveedor. Para reforzar las expectativas de la relacin entre empresas (y no tanto entre familiares), redctelas en un documento. Esto servir para clarificar lo que se espera de la relacin comercial para alcanzar el xito. El documento puede compartirse con los dems (directivos y empleados a los que les afecte, adems de otros familiares) para dar mayor transparencia al proceso. 2. Intente conseguir el mayor grado de precisin y claridad sobre el alcance del servicio ofrecido. Las partes implicadas deberan conocer todas las relaciones empresariales entre los miembros de la familia y el negocio familiar. Hable abiertamente sobre los resultados de estos vnculos. En algunos casos, el momento ms adecuado es una reunin de familia con los mximos responsables de cada lado. Estos debates funcionan siempre que exista una relacin efectiva de proveedor y cliente. Si, a pesar de todo, algo ha salido mal, considere el siguiente punto. 3. Saque frecuentemente a concurso los trabajos o servicios que busca externalizar (idealmente cada dos aos y abiertos a varios proveedores). De esta forma, tambin se asegura de obtener precios competitivos. Esto no tiene por qu ser un mensaje de menosprecio hacia la relacin empresarial existente, sino que se ha de presentar como una forma de evaluar constantemente sus necesidades. Si decide pagar un poco ms y est tratando con la empresa de un familiar porque valora la posibilidad de hacer negocios con un pariente de confianza, es importante que el resto de miembros de la familia lo entiendan y acepten. 4. Para minimizar la posibilidad de conflicto, presente la propuesta del proveedorpariente al departamento correspondiente para su revisin y aprobacin (los miembros no familiares que pertenecen a la empresa pueden ser muy tiles gracias a su independencia y objetividad). El proveedor familiar, consciente de que esto es parte del procedimiento, incrementar su profesionalidad. 5. Revise anualmente las relaciones comerciales con los proveedores vinculados a la familia. En Empresas Familiares, puede designarse a una persona la responsabilidad de supervisar las relaciones con los vendedores y proveedores familiares. 6. Establezca normas para fijar requisitos comerciales a los proveedores o clientes familiares, de la misma forma que se modifica la poltica de empleo en la empresa. Idealmente, se debera informar a toda la familia y contar con su aprobacin. 7. Intente reparar la relacin comercial si est rota. Una mala relacin con un proveedor es una especie de divorcio. Puede ser conflictivo o no, todo depende del nivel de civismo de

ambas partes. Sin embargo, si despus de haber agotado todas las vas posibles para solucionar la cuestin esto no es posible, corte de raz con el asunto. Tenga presente que, con frecuencia, la relacin comercial con un proveedor o cliente de la familia se convierte en algo parecido a despedir a un familiar. 12/11/2008 Tiempo de lectura: 1'40" Cmo motivar la asistencia a las reuniones familiares? A continuacin ofrecemos algunas pautas de trabajo que pueden facilitar la tarea a aquellos familiares que deseen organizar reuniones con la familia empresaria: 1) Logstica: Quin planifica la reunin familiar? Quin fija las fechas? Quin selecciona el lugar y las actividades? Sugerencia: Involucre ms a los miembros de la familia en la preparacin de la reunin familiar. Busque a aquellos que estn ms alejados e inclyalos en alguna etapa de la planificacin. Esto aumentar la probabilidad de que la logstica de la reunin refleje las necesidades de una familia ms amplia, y no slo un pequeo grupo. 2) Agenda: Quin fija la agenda? Qu nivel de participacin se busca antes de que se establezca el temario de la reunin? Cmo sabemos si los temas son de inters para los miembros de la familia? Sugerencia: Haga participar a los miembros ms alejados en la elaboracin del temario. Realice una encuesta entre todo los miembros de la familia para definir los temas y actividades que son de mayor inters. Asegrese de tener el acuerdo y el apoyo de la familia antes de terminar la agenda. 3) Preparacin: Quin prepara los materiales para la reunin? Quin se hace cargo de los temas entre reuniones? Cmo se puede atraer ms gente a este proceso? Sugerencia: Haga que los miembros de la familia trabajen en pares o pequeos comits entre cada reunin. Asigne tareas modestas a un mayor nmero de personas, en lugar de grandes tareas a unos pocos. Haga que la gente trabaje en grupo. Forme parejas juntando aquellos miembros que forman de la gestin con aquellos que no trabajan en la empresa. Utilice el proceso de preparacin como una oportunidad para crear relaciones y entendimiento entre los miembros de la familia. 4) Participacin: Quin habla durante las reuniones? Establece la agenda para que una serie de distintas personas haga presentaciones y dirija los debates, o es la misma gente una y otra vez? La reunin se preocupa de que todos participen y de que tengan derecho a hablar?

Sugerencia: No planifique slo presentaciones y discursos con todo el grupo. Los grupos grandes a menudo resultan intimidantes para las personas ms tmidas de la familia. Organice a la gente en parejas, tros o pequeos grupos. Cree instancias para cambiar de grupo o circular por la sala y visite diferentes mesas para escuchar la opinin de cada uno. 12/11/2008 Tiempo de lectura: 2'30" Comportamiento y relacin interpersonal Y ustedQu color prefiere?

En todos los aos que llevamos intentando ayudar a las personas a crecer, desarrollarse y relacionarse mejor consigo mismas y con su entorno, hemos aprendido que cada miembro de la familia empresaria es nico. Aporta un estilo, unas necesidades, motivaciones y expectativas diferentes. Y es en estas diferencias donde reside la fuerza de la empresa familiar. Los ingredientes del xito en la comunicacin y relacin interpersonal son: En primer lugar, comprenderse y entenderse a uno mismo, luego comprender y entender a los dems, y finalmente, utilizar estos conocimientos en el manejo de las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia empresaria, con clientes o compaeros de trabajo. El Modelo de los 4 Colores Comprenderse a uno mismo y a los dems Observe el crculo de 4 colores de esta pgina. Lea los comportamientos asociados a cada uno de ellos y luego ordnelos de mayor a menor segn su nivel de identificacin con cada uno (por ej. Primero azul, luego verde..). Todos tenemos los 4 colores en nuestro interior. Sencillamente, preferimos adoptar comportamientos ms propios de uno que de otro. Si usted se identifica ms con el Azul Mar, profesionalmente usted es una persona Precisa y cauta Le gusta preguntar y la formalidad El proceso es muy importante

Estabilidad y orden Anlisis, informacin y control Verde Tierra: Cuidadoso y da nimo Paciente y relajado Centrado en las personas y el equipo Decisiones por consenso Leal y de principios Amarillo Sol: Sociable y expresivo Entusiasta e inspirador Se apunta al cambio Creativo e innovador Asume riesgos Rojo Fuego: Exigente y con carcter Decidido y competitivo Orientado a la accin y productividad Se centra en el objetivo Lo que cuenta es el resultado! Pone rpidamente las cosas en prctica Relacin con los dems Ahora piense en cmo relacionarse con los dems a partir del momento en que haya identificado de que color es la persona con la que interacta. La mxima vlida es: Trata a los dems, como cada uno de ellos quiere ser tratado. Cmo hacerlo?; Permtanme algunos consejos Relacin con el Azul: Qu hacer: Preprese bien, incluso los detalles. Llvelo todo por escrito. Djele analizar todos los posibles aspectos del tema. Qu no hacer: No se acerque demasiado a l, ni le abrace . No trate con poca seriedad los temas serios. No altere su rutina sin previo aviso. Con el Verde: Qu hacer Sea paciente y apyele. Decelere y trabaje a su ritmo.

Pdale opinin y dele tiempo para responder. Qu no hacer No se aproveche de su buen carcter. No le presione para que tome decisiones con rapidez. No venga con sorpresas de ltima hora. Con el Amarillo: Qu hacer Sea amable y sociable. Sea ameno e interesante. Sea abierto y flexible. Qu no hacer: No le aburra con los detalles. No le someta a una rutina. No le pida que trabaje solo. Con el Rojo: Qu hacer: Sea directo y vaya al grano. Cntrese en resultados y objetivos. Sea breve, sea brillante y luego mrchese. Qu no hacer: No dude, ni se enrolle. No se deje llevar por los sentimientos. No trate de dirigir la conversacin. Y recuerde, ya lo deca un tal Tao Zhu Gong 500 aos antes de Cristo: Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran aceptacin y mejorar el negocio. Les deseo unas felices y fructferas relacionesllenas de colores! 31/10/2008 Tiempo de lectura: 1'20" Aumento de sueldo Cmo justificarlo La valoracin salarial est ntimamente ligada tanto al plan estratgico como al operativo Han pasado cuatro aos desde que un alto directivo y su hermano, altos cargos en la empresa de la familia, recibieron su ltimo aumento de sueldo. Ahora, ambos creen que ha llegado la hora de volver a recibir un incremento salarial. Cmo deberan presentarlo y justificarlo, en el que aparte de los dos hermanos hay

otros familiares que no trabajaban en la empresa? No sera recomendable recurrir a escalas de sueldos usuales en el mercado. Los cinco pasos siguientes pueden ser una gua til para este importante momento. 1. Trabaje con todos los propietarios en el desarrollo de un proyecto a diez aos para la empresa, es decir, una visin a medio y largo plazo. 2. Disee un plan estratgico de tres aos que ponga a la empresa en la senda de esa visin empresarial. Despus de aprobarse este plan estratgico, la direccin debe desarrollar un plan operativo anual. 3. Estas tres piezas, visin, estrategia y plan operativo, han de estar correctamente interrelacionadas y las relaciones han de ser comprendidas sin problemas por todos los propietarios, el equipo directivo y sus empleados. 4. El plan estratgico incluir medidas sobre rendimientos tasas de ocupacin, gastos, costes laborales, etc. 5. Es entonces, y slo entonces, cuando la direccin puede presentar el tema de la revisin salarial. La valoracin salarial est ntimamente ligada tanto al plan estratgico como al operativo. Si se consiguen los resultados, se consigue ese aumento. Tambin se puede fijar una bonificacin por metas que complemente el sueldo. Nota: igualmente es aconsejable que la familia trabaje en una poltica de retribuciones que deje claro a todos los empleados familiares los parmetros bajo los cuales se fijan sus salarios y bajo los cuales estos se revisan y ajustan. 31/10/2008 Tiempo de lectura: 2'10" La educacin de la familia empresaria

No decimos nada nuevo cuando afirmamos, que detrs de toda empresa familiar exitosa, hay siempre una familia empresaria cohesionada y profesionalizada, y por este orden. Caractersticas ambas imposibles de conseguir sin la presencia de una equilibrada y permanente educacin familiar. Tampoco decimos nada nuevo, al afirmar, que en toda empresa familiar la familia es un

valor tan importante como lo es la empresa (sino ms), pues de lo contrario dicha empresa difcilmente tendr garantas de continuidad como tal empresa familiar. Ambas veritates, nos infieren que la educacin de la familia empresaria, tanto profesional como familiarmente, son variables de gestin fundamentales para el xito de toda empresa familiar. Sin embargo, si bien es cierto que en lo que refiere a la educacin de lo profesional, todos tenemos una razonable clara concepcin de como deben de ser educados nuestros hijos, en lo referente a la educacin de lo familiar, es posible que aqu existan en nosotros ms ambigedades, sensacin de prdida e incluso contradicciones. Ello es lgico, pero lo importante es que aceptemos que la educacin de la familia, como tal familia empresaria, es un factor que necesita ser profesionalizado y gestionado permanentemente con el mismo rigor que lo son otros factores claves de la empresa familiar. Lo que s parece haber acuerdo por parte de los asesores profesionales, es en afirmar que la familia empresaria que previamente no est unida por sus valores familiares, difcilmente se mantendr cohesionada slo por sus habilidades y conocimientos tcnicos. En este sentido, siempre he reconocido en las empresas familiares exitosas el invisible trabajo de cohesin interna que las fundadoras han realizado, en paralelo al xito de sus fundadores en el visible escenario de la empresa familiar. Con ello deseo resaltar el hecho de cmo en toda empresa familiar, la educacin familiar vista como valor en si misma, nos permite captar las claves psicosociolgicas de su xito humano, a saber: la madurez personal por una parte y la eficacia profesional por otra. Ahora bien, cuando de familias empresarias hablamos y su educacin, hay algunas preguntas en las cuales nos interesa profundizar, por ejemplo: primero, hay diferencias educativas entre una familia empresaria y otra que no lo es? Segundo, si las hay, cules son los valores esenciales que los padres transmiten a los hijos en dichas familias empresarias? Y tercero, con respecto a las relaciones entre las distintas ramas familiares y entre las distintas generaciones, cules son las variables educativas que la familia empresaria pone en marcha para mantenerse cohesionada a lo largo de su evolucin? Profundicemos a partir de hoy en los prximos post en esta cuestin tan importante (y poco tratada) de la educacin familiar en las empresas familiares, comenzando para ello en el prximo post hablando de las diferencias educativas existentes entre las familias domsticas o estandar y las familias empresarias Autor: Fernando Nogales. 17/10/2008 Tiempo de lectura: 0'50" Tres categorias de Protocolos Familiares Acuerdos de familias empresarias y recomendaciones

No todos los protocolos son iguales, segn el Profesor Alberto Gimeno se diferencian por caractersticas tales como por ejemplo si se aplican criterios de profesionalidad en el acceso laboral de los familiares a la empresa o la remuneracin de stos. Gimeno divide los protocolos en tres categoras:

los orientados hacia lo patrimonial, los orientados hacia el futuro y los orientados hacia la gestin.

Los patrimoniales representan la mayora de los protocolos y enfocan su atencin en los derechos y deberes de la propiedad. El protocolo de futuro se concentra en la sucesin y en organizar el orden en la propiedad. Y, finalmente est el protocolo de gestin, que se centra en la profesionalizacin de las prcticas de gestin. A continuacin se enumeran las principales recomendaciones que toda familia empresaria debe considerar en beneficio de la continuidad: 1) La necesidad de entender la sucesin como un largo proceso de convivencia entre dos generaciones; 2) La necesidad de institucionalizacin de sistemas de gobierno; 3) Entender el protocolo no como un objetivo sino como un medio; 4) Entender que cada persona comprende o interpreta la realidad de la empresa familiar a partir de la posicin que ocupa y la informacin de la que dispone. 17/10/2008 Tiempo de lectura: 2'10" El Protocolo Familiar Un documento vivo

La complejidad de un Protocolo Familiar radica precisamente en el hecho de darle vida y adaptarlo a las necesidades presentes y futuras de cada familia empresaria. Aunque no existen reglas fijas, un protocolo debera disponer de cuatro apartados bsicos con elementos comunes. I. Misin y propsito. Explica las razones por las que la familia se dedica a los negocios, qu va lores defiende y desea conservar, as como una amplia estrategia para lograr los objetivos de la familia empresaria. II. Valores, normas y expectativas. Es una gua para saber qu se espera de la relacin de cada miembro con la Empresa Familiar. Algunos de los valores tienen relacin con las actividades empresariales y su seguimiento lo realiza el Consejo de Familia. Valores centrales de la familia. Describe los valores relativos a cmo deben comportarse los miembros de la familia y cmo deben tratarse unos a otros, los valores que se deseara ver reflejados en la empresa y el modo de utilizar la riqueza. Propiedad, herencia y sucesin. Establece los principios que regirn la familia en cuestiones de dinero, poder, distribucin de recursos, laborales, de posicin y de autoridad en la empresa. Responsabilidades de los miembros de la familia. Trata de las obligaciones de los "ciudadanos" familiares, incluyendo la participacin en la toma de decisiones, confidencialidad, compartir informacin y el trato a los empleados. Apoyo al desarrollo personal. Describe cmo la familia invierte y destina fondos para ayudar a los miembros de la familia en su educacin, aspiraciones, proyectos, y en general, en su futuro. III. Principios del Consejo de Familia. Organiza a los miembros adultos en un Consejo de Familia claramente definido. Describe los poderes del Consejo, sus miembros, el proceso de seleccin de su lder, la toma de decisiones. El Consejo garantiza la celebracin de reuniones regularmente, con unos procedimientos preestablecidos para la circulacin de la informacin y la toma de decisiones. Tambin establece lmites, controles y valoraciones de los lderes. IV. Acuerdos de familia y de empresa. Define las fronteras entre familia y empresa tanto como sea posible. Define las funciones

del Consejo de Familia y del Consejo de Administracin, y establece el proceso de eleccin de sus miembros. Algunas familias adoptan acuerdos separados sobre cmo la familia se relaciona con la empresa. Dichos acuerdos incluyen: Matrimonio y divorcio. Son normas de participacin de los parientes polticos en el gobierno de la familia y la empresa, y de proteccin de la empresa en caso de divorcio. Poltica de empleo de la familia. Define quin puede ser candidato a trabajar en la Empresa Familiar, los requisitos de entrada y el proceso de seleccin. Poltica de compensaciones. Define los principios que determinan los salarios de los familiares que trabajan en la empresa y de los que participan en tareas de gobierno. Pactos de propiedad. Ofrecen una gua sobre cmo la propiedad se transmite entre familiares, cmo se compran y venden acciones, cmo se determina su valor y cules son los lmites de la propiedad. 29/09/2008 Tiempo de lectura: 2'40" Buenas prcticas: en la familia se comparte el nimo de continuidad de la empresa familiar

Generacin en el poder: 1. Establezca fechas regulares (cada pocos aos) para debatir la direccin que cada persona desea tomar para su carrera. Si espera a hablar de los futuros roles hasta que aparecen signos de insatisfaccin laboral, las causas subyacentes de frustracin se perderan en la comunicacin a la defensiva que se producir. 2. Observe el comportamiento de sus hijos. Haga una pausa si sus frustraciones laborales estn relacionadas con "problemas an no solucionados", "decisiones tomadas en un momento inoportuno" o una sensacin de que todo lo que hacen "no cambia nada 3. Observe su propio comportamiento. Cuando no est en la oficina, retrasa la discusin de cuestiones importantes hasta su vuelta? Renase con sus hijos para saber qu decisiones requieren su participacin y cules pueden tomarse sin ella. 4. Agradzcale a sus hijos el respeto que le tienen. Hgales saber que la mejor manera de

demostrar un respeto continuado a su persona y al negocio es que aprendan a tomar decisiones por si mismos, estando usted an presente. 5. Tmese vacaciones ms largas. Esto supondr una oportunidad para sus hijos de acostumbrarse a las decisiones importantes, superar sus rivalidades fraternales, cometer errores y solucionar los problemas por si mismos, con usted funcionando an como red de proteccin. 6. Anime a sus empleados a que se dirijan a sus hijos y no a usted a la hora de hacer preguntas. Haga cambios simblicos que enfaticen estas instrucciones, como puedan ser el traslado de su oficina, el cambio de nombres en las placas identificadoras de los despachos, no asistir a ciertas reuniones del equipo administrativo y resistir la necesidad de presidir las que s cuentan con su presencia. 7. Si ve que puede hacerlo, anuncie una fecha de retiro para que la generacin sucesora pueda ir preparndose. Generacin sucesora: 1. Si tiene algun conflicto con un hermano, parte de su frustracin puede estar provocada por su sensacin de no tener poder. 2. Reconozca que el hecho de que su padre tenga que sobrellevar una gran cantidad de trabajo no es un signo de respeto ante los logros de su generacin. 3. Establezca un programa para sus padres y para usted para definir conceptos tales como misin/visin, prioridades, filosofas y criterios de toma de decisiones, pero trate de resistir la tentacin de pedirles que decidan, voten o le expliquen qu haran ellos en una situacin determinada. 4. Estudie el comportamiento de sus padres. La necesidad de unas vacaciones cada vez ms largas y frecuentes y la tendencia a demorar las tareas son sntomas de la conveniencia del retiro. Que se muestren reacios a irse no significa que no confen en usted; a lo mejor ellos creen que el reacio sea usted. Pregnteles qu necesitan para sentirse cmodos. 5. No cancele reuniones del equipo de administracin cuando su(s) padre(s) no puedan acudir a ellas. 6. Considere formar parte de asociaciones o grupos en los que pueda aprender cmo piensan y hablan las presidentes de otras compaas. Esto puede ayudarle a ver cmo y cundo contenerse. 7. Mantenga a la generacin "senior" informada para que no puedan contradecir sin querer sus decisiones. 8. Resista el deseo de pensar que sus padres trabajan gratis y de que gastar ms dinero si contrata a alguien para que haga las tareas que antes hacan ellos. Cuando se pierde

eficiencia siempre hay costes adicionales, retrasos y situaciones de indecisin que tienen que ver con la retirada de la generacin en el poder; tambin ausencias y tareas que se posponen. Adems, usted puede no ser tan efectivo en su trabajo por la necesidad de tener que sustituir a sus padres. 29/09/2008 Tiempo de lectura: 2'40" Nepotismo en la Empresa Familiar? Todo depende (2 parte)

La prctica comn de la Edad Media en que algunos Papas criaban a sus hijos ilegtimos como sobrinos (nipoti) y luego los favorecan nombrndolos cardenales no est muy lejos de la realidad en nuestros das. Contratar a familiares para que estn al frente de las operaciones diarias del negocio es la prctica ms comn de las micro, pequeas y medianas empresas, mientras que las grandes los contratan para que representen los intereses familiares en el Consejo de Administracin. De hecho, es fecha en que estando en puestos de influencia a todos los niveles, personas de diversas ideologas favorecen a sus parientes con la intencin de construir una dinasta, de incrementar el patrimonio familiar y/o de establecer pautas de accin que permitan a la familia seguir en la cumbre de la sociedad, pudiendo influir en las decisiones econmicas, polticas, sociales y/o religiosas del la localidad, la regin, o el pas. Cuando los nipoti son nuestros hijos, la eleccin est tomada. Uno, dos o varios de ellos dependiendo de sus habilidades, compromiso, capacidades y valores, seguramente ser designado sucesor, ya sea para que se encargue de la gestin de nuestra empresa o para que controle su crecimiento y visin a futuro. No obstante, qu hacemos cundo se trata de nuestros yernos, nueras, o cualquier otro tipo de pariente poltico? Distribuimos? Contratamos? Tendr implicaciones? Tratar con nuestros hijos o nietos es sin duda alguna, complejo Pero tratar con los parientes polticos Nos dejar sin dormir si no analizamos bien cmo y en qu medida debemos favorecerles. Algunas sugerencias bsicas en torno a ellos son: 1) Contrteles solamente cuando no haya otra opcin! Antes de ser altruistas y ofrecerles un puesto clave en nuestra empresa debemos ver cmo es que esto impactar las dinmicas familiares, y a qu nos comprometer a futuro con

otros miembros de la familia. As mismo, hay que analizar qu pasara en caso de que en algn momento se presente una separacin o divorcio. Qu haremos? Cmo impactar en la empresa? Y en las relaciones de la familia? Seguir el yerno o la cuada trabajando con nosotros? Si, no, en qu calidad? 2) Influyentismo no quiere decir nepotismo Tal vez una buena recomendacin podra ser una mejor solucin que tenerlo no slo en casa, sino tambin en la empresa Muchas veces conviene ayudar a que nuestros parientes polticos se coloquen en puestos de influencia y nos ayuden desde ah a impulsar nuestro negocio. De esta forma, nos blindamos contra futuros conflictos de intereses, y les damos la oportunidad de colaborar desde afuera. Recomindelos, empjelos, apyeles, que crezcan profesionalmente as se asegurar de que su hijo/a tendr un buen nivel de vida econmico y que no vendrn a pedirle prestado--, adems de que evitar conflictos innecesarios en un futuro. Recuerde, la independencia y la dependencia se fomentan qu prefiere? 3) Los parientes de sangre son primeroCOMUNIQUE! Para contratar a alguno de los parientes polticos, tiene que discutirlo con TODA la familia. Antes de poner el desorden, piense, analice, comunique y discuta. Las reglas deben estar por escrito, entendidas y compartidas. 4) Si lo contrata, sea claro en la reglas. El pariente poltico tendr un sueldo, no acciones. El pariente poltico se ganar los ascensos y en su caso, la silla en el consejo, sta no ser accesible a l/ella de otra forma. El pariente poltico tendr que respetar las formas de la familia, y en caso de dejar de pertenecer a ella, deber acatar ciertas reglas Suena duro, pero le aseguro que su yerno, nuera, concuos, y/o dems familiares polticos se lo agradecern. 10/09/2008 Tiempo de lectura: 2'50" Las principales causas del fracaso de las Pymes

La crisis que actualmente afecta a nuestro pas esta compuesta por distintos factores y su complejidad augura unos tiempos muy difciles. Teniendo en cuenta que el 80% del tejido empresarial espaol esta constituido por pymes, en su mayora empresas familiar, quiz las ms afectadas sern estas compaas. Para las pymes que pretenden sobrevivir, no slo es necesario el trabajo duro sino tambin hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar debern continuamente revisar la validez

de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operacin, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. Ante una crisis siempre coexisten peligros y amenazas con oportunidades. La mejor forma de sobrevivir es reconociendo todos aquellos factores que influyen en la trayectoria de una pyme. Os ofrecemos algunas de las conclusiones del trabajo realizado por Mauricio Lefcovich en el que se denominan las principales causas del fracaso de las pequeas empresas: - Falta de experiencia. Carecer de experiencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al fracaso. - Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. - Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. - No contar con buenos sistemas de informacin. La informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestin y presupuestario. - Mala seleccin de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, pueden crear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala atencin, e incrementos en los gastos por improductividades. - Graves errores en la fijacin de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisin de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as tambin reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. - Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaucin de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos. - La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz. - Excesiva centralizacin en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se

convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un verdadero cuello de botella para la organizacin. - Mala gestin de los fondos. En este particular punto hacemos mencin a la utilizacin de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad. - Mala seleccin de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una autntica qumica de grupo, genera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa. 23/07/2008 Tiempo de lectura: 2'10" Consejos para implementar la RSC en las empresas familiares

Las empresas responden ante los accionistas y tambin ante la sociedad en general. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se entiende como la integracin voluntaria, por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Una empresa socialmente responsable cumple plenamente sus obligaciones jurdicas y se propone ir ms all invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores. La RSC consiste en aplicar prcticas empresariales en dos dimensiones: interna y externa. Dentro de la dimensin interna estn las prcticas que afectan en primer lugar a los trabajadores, es decir, cuestiones como la inversin en recursos humanos, la salud, la seguridad y la gestin del cambio, as como tambin las prcticas respetuosas con el medio ambiente y la gestin de los recursos naturales utilizados en la produccin. Los estudios de mercado demuestran que los consumidores eligen los productos que asocian con la RSC. El Informe La actitud del consumidor hacia la RSC en el sector de la alimentacin y bebidas de PriceWaterhouseCoopers confirma que el 39% de los consumidores espaoles estara dispuesto a pagar ms por productos de empresas responsables; y que el 74% est dispuesto a dejar de comprar productos de empresas socialmente no responsables. Asimismo, el Informe Fortica 2004 seala que el 52% de los consumidores espaoles optara siempre por productos de empresas socialmente

responsables aunque fuesen ligeramente ms caros que sus competidores. La tica, el buen gobierno y las buenas prcticas de las empresas familiares constituyen la base sobre la cual se decide y promueve la RSC. El antes mencionado estudio del IEF destaca que el buen gobierno es la base de la implantacin de la RSC en las empresas familiares y que puede tener origen en tres colectivos: - los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compaa; - el Consejo de administracin; - la Familia Empresaria. Para incluir la RSC entre los valores y visin de la empresa, el rgano de gobierno ms adecuado es el Consejo de Familia, ya que es el responsable de sintonizar las ambiciones personales, los valores y los intereses de la Familia Empresaria. En este sentido el Consejo de Familia sirve de vnculo entre la familia, el Consejo de Administracin y la direccin de la empresa y debe potenciar el inters de las futuras generaciones en sus valores. Pero el rgano al que corresponde liderar la implementacin en la estrategia de RSC es el Consejo de Administracin. Este rgano tiene que revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compaa. Tambin debe establecer las actuaciones de carcter social, tico y medioambiental de la empresa y ha de determinar las polticas de informacin y comunicacin con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinin pblica. 09/07/2008 Tiempo de lectura: 3'50" La empresa es la prioridad Entrevista con John Davis

John Davis, uno de los mayores expertos en el tema de la empresa familiar, habla sobre algunas de las cuestiones claves para la gestin de la Empresa Familiar. 1 Cules son requisitos para poder ser accionista/propietario de la empresa? John Davis: Ante todo el futuro accionista debe demostrar que realmente le gusta el negocio familiar (empresa familiar) y que quiere apoyarlo y ayudarlo a crecer. Tambin debe comprometerse a ser un accionista responsable que asistir a las reuniones de

accionistas y estar informado sobre lo que concierna a la empresa (leyendo, por ejemplo, los informes financieros sobre la situacin econmica de la empresa). Adems, es importante que se pueda llevar bien con los dems accionistas y sobre todo con quien dirija la empresa. Por ltimo, hay que estar seguro de que no expondr la empresa a una sobrepresin econmica, pidiendo demasiados dividendos de sta. 2 Cmo mantener las expectativas econmicas de los familiares? John Davis: La familia tiene que tener claro que la prioridad es la empresa y la mejor manera de aclararlo es hablar de ello. Si uno quiere conseguir tener una empresa de xito debe invertir en ella y asegurarse de que la empresa tiene recursos suficientes para ser competitiva y crecer. Si la familia coincide en que esta es la prioridad, ser fcil reconocer las necesidades claves de la empresa y destinar un fondo econmico para el futuro desarrollo, el crecimiento y otras grandes oportunidades como, por ejemplo, la compra de otras empresas, etc. As se crea un fondo de garanta para que la empresa pueda estar en el negocio durante los prximos 50 aos. De todo esto hay que informar a los accionistas. 3 Puede describir los Cuatro leyes naturales de la Empresa Familiar? John Davis: La primera ley explica que las familias crecen ms rpidamente que las empresas, pasando de dos a muchos miembros familiares. Los beneficios de las empresas deberan poder crecer por lo menos tan rpido como la familia. Solamente de este modo se puede mantener la distribucin de dividendos entre los accionistas. La segunda ley afirma que las expectativas econmicas de la familia suelen crecer con el tiempo, porque enseamos a nuestros hijos a que vivan igual de bien que nosotros, o mejor. De all viene la tercera ley que dice que las familias se vuelven dependientes de la empresa. Los accionistas reciben una cierta cantidad de dinero como dividendos y los invierten en sus hbitos de gastos por lo que dependen mucho de stos. Es una forma natural de crear la dependencia. La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner todos los huevos en la misma cesta. En resumen: con el rpido aumento de los miembros de la familia, las empresas muchas veces no pueden mantener el ritmo de crecimiento. Mientras, incrementan las necesidades econmicas de los miembros de la familia que pasan a depender mucho de la evolucin del negocio, pero ste no lo puede dar de ms y finalmente se acaban postergando algunas inversiones. De ah surge el choque de intereses econmicos entre las necesidades de la empresa y las de la familia. 4 Entonces, cmo invertir en la familia pero, a la vez, mantener el crecimiento sostenible de la empresa? John Davis: Dira que hay que invertir en desarrollar las habilidades y las competencias de los miembros de la familia. Hay que educarles para conseguir que sean tiles a la empresa. Por ejemplo, no todos los miembros tendrn la capacidad de leer y entender los informes financieros de la empresa, pero se les puede educar para que lo entiendan y que, por lo menos, sean capaces de hacer buenas preguntas. Por todo ello, hay que invertir en la

formacin y el desarrollo de los miembros de la familia para que tengan los conocimientos y las habilidades y para que sean buenos accionistas y miembros de la empresa familiar. Tambin se ha de invertir en el desarrollo de la estructura de Gobierno de la Empresa Familiar. Esto ayudar mantener la disciplina. Por ejemplo, desarrollar un buen plan que represente los intereses de los accionistas no es una gran inversin y marca un objetivo a largo plazo. 5 Por qu es la sucesin un tema tan delicado? John Davis: Porque es importante para muchos individuos implicados en diferentes niveles, el econmico y el emocional. El principal, es el nivel econmico, porque cuando un padre traspasa la propiedad de la empresa familiar a sus hijos, les traspasa los derechos sobre una entidad econmica y muchas veces el derecho a recibir los dividendos de sta. Una vez traspasada la propiedad y el control, su papel en el sistema de la Empresa Familiar cambia, porque cambia su poder sobre la empresa y su estatus en ella. Adems, es muy importante la implicacin emocional porque el sucedido est muy ligado a la actividad de la empresa y sta forma parte de su forma de verse y entenderse a s mismo, por lo que su identidad tambin se ver afectada y cambiarn sus relaciones personales. 6 Qu valores considera esenciales para el buen gobierno de la Empresa Familiar? John Davis: El gobierno, as como yo lo veo, tiene que ver con direccin estratgica y no con el liderazgo de la empresa y de la familia. Implica la creacin de una buena identidad, el sentido comn en la direccin y la disciplina. Esto es lo que el buen Gobierno intenta a lograr. Sin una mnima formalidad es imposible lograr estos tres objetivos. 09/07/2008 Tiempo de lectura: 3'10" Reuniones familiares: un mtodo creativo

La experiencia nos dice que es beneficioso para las familias empresarias y para el futuro de sus empresas, tener, de manera regular, reuniones familiares. Me refiero a reuniones en las que se tratan temas de fondo como, por ejemplo, hacia dnde van las empresas de su propiedad, cmo debera ser la relacin entre la familia y la empresa, cmo incorporar a los miembros de la siguiente generacin, cmo se mide y se valora la gestin de los familiares,

qu imagen pblica quiere tener la familia, etc. Sin embargo, por varios motivos, son pocas las familias que lo hacen. Incluso a veces, cuando estas reuniones se empiezan a hacer, despus de tantos aos, resultan tan tumultuosas y salen tantos temas, que aquellos que tuvieron la idea de iniciarlas pueden llegar a arrepentirse. A mi modo de ver, esto sucede porque no se tiene un mtodo para dialogar en familia, para poder que todos hagan or su voz de manera ordenada teniendo en cuenta las caractersticas y las necesidades expresivas de cada individuo. Hay personas ms intuitivas, otras ms racionales, otras ms emocionales, otras muy organizadas, otras menos, etc. de modo que cada persona expresa su percepcin de la realidad de manera distinta. Siendo esto as, es muy prctico tener un mtodo de trabajo a travs del cual todos pueden aportar algo y a la vez sentirse escuchados. En esta lnea quiero proponer un mtodo que he experimentado y que ha dado buenos resultados para tratar cuestiones complejas y que favorece la participacin y tambin la eficacia de las reuniones. Est inspirado en la teora de los seis sombreros de Edward de Bono, un experto en pensamiento creativo de renombre mundial, y es muy simple. Para aplicarlo es conveniente que haya un moderador aceptado por todos, que respete y haga respetar el mtodo que a continuacin expongo. Adems, plantea las reuniones de modo que buscar soluciones resulta no slo muy participativo sino tambin atractivo y creativo. Suponga que tenemos un tema que tratar. De Bono dice que sobre cada tema podemos tener seis perspectivas y a cada una de ellas le corresponde un sombrero de un color distinto. El sombrero blanco: el blanco es neutro y objetivo. Cuando nos ponemos el sombrero blanco nos ocupamos de hechos objetivos y de cifras. El sombrero rojo: el rojo sugiere ira, furia y emociones. Cuando nos lo ponemos exponemos nuestros sentimientos sobre el tema. El sombrero negro: el negro es triste y negativo. Cuando nos lo ponemos vemos los aspectos negativos del tema. El sombrero amarillo: el amarillo es alegre y positivo. Cuando nos lo ponemos, expresamos los aspectos positivos y optimistas del tema. El sombrero verde: el verde es csped, vegetacin y fertilidad. Cuando nos lo ponemos, indicamos nuevas ideas, sugerencias y creatividad aun la ms descabellada. El sombrero azul: el azul es fro y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo. Cuando nos ponemos el sombrero azul, nos ocupamos del control y la organizacin. La reunin se puede hacer con gorras de colores para todos, al menos las primeras, aunque no es necesario. Esto da un ambiente menos tenso y ms ldico, de entrada.

Una vez escogido el tema, se decide el color del sombrero con el que se empieza y el tiempo que se llevar puesto. Por ejemplo, todos se ponen el gorro rojo durante diez minutos en los cuales se expresarn los sentimientos y las emociones que produce ese tema. Una vez acabado el tiempo, se decide otro color de sombrero, se discute de acuerdo a la perspectiva que representa ese color y as sucesivamente. Todo lo dicho sobre ese tema se va apuntando en una pizarra para despus comparar los resultados de los distintos sombreros. Al final, una vez se han utilizado todos los sombreros, los asistentes han podido expresar lo que opinaban sobre ese tema desde todos los enfoques posibles y sin censura alguna. Uno de los errores ms comunes en las reuniones es prohibir expresar sentimientos, aspectos negativos o ideas imaginativas. Se cree que todo tiene que ser positivo y, esto, cuando son varias las personas y las experiencias es imposible. Para poder llegar a una visin compartida, es necesario integrar las diferencias. El mtodo propuesto disciplina las voces, las estructura, las legitima, facilita la comunicacin y aumenta la confianza. Y las decisiones que se tomen sern de todos. La pizarra, all donde se escribe todo lo dicho, es un instrumento capital ya que permite ver el proceso de pensamiento y la toma de decisiones. A veces, los acuerdos pueden demorarse ms de una reunin, pero no importa, lo fundamental es que nadie se sienta excluido. 25/06/2008 Tiempo de lectura: 2'20" Emprender para crecer

Uno de las principales preocupaciones de las empresas familiares a la hora de pensar en la continuidad es cmo organizar la empresa de manera que el espritu emprendedor apoye los continuos ciclos de crecimiento? Cmo se pueden transmitir no slo el ADN y el sentido empresarial, sino tambin el empuje que marca la diferencia entre crecimiento y fracaso? Cmo imbuir de ese espritu emprendedor a su Empresa Familiar? Segn Larry Farrell, un conocido escritor americano, los grandes emprendedores se caracterizan por poner en funcionamiento cuatro prcticas fundamentales: 1. Sentido de misin. Estn convencidos de que lo que hacen es valioso y de que son capaces de generar entusiasmo en los dems. El plan de negocio podra estar redactado en el reverso de un sobre, pero tienen absolutamente claro qu quieren producir y en qu mercado desean operar. Desarrollan un modo de actuar "sin adornos" que conecta la estrategia empresarial con unos valores bien definidos (como por ejemplo atencin excepcional al cliente, eficiencia en los costes o creacin de productos innovadores) que les

da un perfil competitivo. Una de las primeras misiones de la multinacional Microsoft, resumida en una frase que muchos consideraron escandalosa, fue "Queremos un ordenador en cada casa". 2. Visin de cliente/producto. Los empresarios de xito se centran incansablemente en las necesidades de sus clientes. Farrell describe a Gotlieb Daimler, fundador de Daimler Benz (ahora fusionada con la americana Chrysler), como un "semi-fantico" cuando se trataba de responder a las necesidades de sus clientes. En 1900, cuando se vio amenazado con la prdida del mejor distribuidor de su coche en Viena (Austria), Daimler prometi que hara cualquier cosa para mantener su negocio. La respuesta: "El nombre de mi hija es Mercedes". El resto es una historia que todos conocemos. 3. Innovacin a alta velocidad. Las empresas controladas por familias tienen a veces ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que los propietarios comparten una historia comn, mantienen una comunicacin estrecha y tienen la capacidad de prever lo que piensa el otro. Sin embargo, el peso de la historia compartida y la mentalidad de la familia ("Siempre lo hemos hecho as") pueden asfixiar el pensamiento ms innovador. Seis mineros de Minnesota hicieron frente a una bancarrota en 1906 cuando vieron que deban poner los ahorros de toda una vida de trabajo en una mina de gravilla. Motivados para evitar un futuro desastroso para sus familias, inventaron el papel de lija, el primer producto de la empresa 3M. Gracias a su cultura innovadora, 3M est hoy en el puesto 36 de la lista de las 500 empresas del ndice S&P. 4. Comportamiento auto-motivador. Los grandes empresarios poseen tanto un alto grado de compromiso como un alto rendimiento: adoran lo que hacen y son muy buenos en ello. Estn resueltos a ganar y a encarar las consecuencias de su comportamiento cotidiano. Farrell define a Walt Disney como la quintaesencia del empresario automotivado: un hombre que no slo cre nuevas empresas sino tambin una industria entera. "Durante mi vida" dijo "he tenido una inclinacin a hacer cosas que gusten a la gente de un modo nuevo y sorprendente. Haciendo esto me he dado gusto a m mismo y me he satisfecho". 25/06/2008 Tiempo de lectura: 1'50" El final es tan importante como el principio

En las empresas familiares, as como en la vida misma, se viven etapas, ciclos de evolucin. Uno de ellos puede darse ante un cambio generacional, un transicin de liderazgo y poder. Ante estas circunstancias, muchos empresarios han compartido conmigo un sabio consejo el final es tan importante como el principio, es decir, que el futuro

requiere de organizacin, esfuerzo y dedicacin, como los inicios de todo emprendimiento o nacimiento empresarial. Pensndolo as, el futuro de toda empresa familiar esta asegurado si se logra dejar el negocio en manos de unos hijos preparados, una familia propietaria implicada con el negocio, y una empresa profesionalizada para operar en un mercado cada da ms exigente. As pues, la mayor preocupacin de muchos fundadores es lograr este gran reto. Que la empresa continu y que sus hijos la continen con el mismo entusiasmo. Si este fuera su caso, recomendamos: Dotar a los hijos de una excelente formacin universitaria, si es posible, completada con estudios de postgrado. Transmitir a los hijos conocimientos e informacin sobre la realidad empresarial de su familia empresaria, para que ellos aprenden a quererla. Dar completa libertad para que escojan cualquier otra opcin de orientar su vida profesional fuera de la empresa de la familia, si as lo desean. Crear o informar de las normas y acuerdos de relacin entre familia y empresa. Es decir, compartir con sus hijos que la vinculacin a la empresa tiene unas reglas que tienen que ser respetadas. En una ocasin, comentando estas mismas recomendaciones tuve la oportunidad de preguntarle a un empresario Qu requisitos les exigi a sus hijos para incorporarse a la empresa?, de aquel caso recuerdo la respuesta: en primer lugar una formacin universitario, hablar otro idioma y experiencia fuera de la empresa familiar un par de aos. Siendo esta planificacin de mucha importancia, esto no evita que en algunas familias los conflictos igualmente se inicien. Pero no hay que temerles, sino afrontarlos con total normalidad. Para afrontarlos, gestionarlos y minimizarlos, los fundadores deben estar dispuestos a retirarse a tiempo y de verdad, planificar la sucesin e incorporar a los hijos con antelacin suficiente y formalizar reuniones de familia que ayuden a evitar -o resolverlos inevitables problemas que vayan surgiendo. Son muchos los casos de familias empresarias que se preparan para la evolucin de su empresa familiar y que recurren a crear rganos de gobierno que faciliten los cambios y mejoren la relacin entre Familia y Empresa. Autor: Natalia Christensen, Fundacin Nexia. 11/06/2008 Tiempo de lectura: 2'30" Mi padre ha tenido la visin de que nos preparemos fuera de la empresa

Hace tiempo que Carlos Gonzlez Toledo, el padre de Marcos, se decidi a apostar por el sur de Tenerife. Dej su trabajo de jefe de compras en una constructora e instal una empresa para atender una zona que hasta entonces tena un escaso desarrollo. Hoy, Las Chafiras, la zona donde se encuentra la sede de la empresa, es el segundo polgono ms importante de la isla. A los pocos aos de creacin, el fundador decidi incorporar a sus tres hermanos, quienes se reparten el 34% de la empresa. Marcos es uno de los seis hijos del fundador. Estudi marketing y comunicacin en la Universidad de Barcelona. Trabaj un tiempo en la capital catalana en una empresa de comunicacin y, actualmente, es parte del departamento de marketing del Auditorio de Tenerife. Nexia: Cul es su primer recuerdo de la empresa? Marcos Gonzlez: Las visitas durante las navidades. Se haca inventario y mi padre nos traa a contar tornillos y bombillas. Creo que esto ha hecho que le tengamos tanto cario. Adems, hay mucho personal que nos ha visto crecer, al que les tenemos mucho afecto. Nexia: Qu aspecto destacara de su padre, que empez un negocio y despus incorpor a sus hermanos? M.G.: Mi padre siempre ha sido un hombre muy humano y muy familiar. Es una persona con una gran visin, muy valiente. Se embarca y se atreve a hacer cosas y eso ha hecho que Chafiras est donde est. Nexia: Es una decisin importante el protocolo para la familia empresaria M.G.: Es una decisin meditada y creo que, definiendo con el mximo rigor todos los puntos del protocolo, no habr problemas de entendimiento. Adems, mis padres siempre han tenido inters en que la formacin prctica la adquiriramos en otras empresas. Y creo que es algo que nos est beneficiando. Nexia:Cmo se ha aplicado la profesionalizacin en la empresa? M.G.: Est presente en todos los niveles. La idea de crear perfiles y tareas es precisamente para que, si en el futuro alguno de nosotros quiere entrar, vea las aptitudes que se exigen. La profesionalizacin es la nica forma de que en un futuro la empresa pueda estar donde queremos y avanzar. Lo tenemos todos muy claro. Nexia: Como miembro de la segunda generacin, qu aspiraciones tiene como futuro empresario familiar? M.G.: Esta empresa la hemos vivido desde pequeos, nos ha dado muchos quebraderos de cabeza y tambin muchas alegras y es como un hermano, parte de nuestra vida. Me encantara poder entregarla a nuestros hijos y que nuestros hijos la puedan dar a los suyos: no es una cuestin de dinero sino emocional. A nivel profesional, mi aportacin est en el

marketing y, en el futuro, en el consejo. Nexia: Como miembro del Forum de Jvenes, observa el mismo inters por continuar con la empresa? M.G.: Creo que s. Todos tenemos la ilusin y, al mismo tiempo, una gran responsabilidad porque nos viene algo encima que no hemos elegido, pero que tambin es una gran oportunidad. Muchos de estos jvenes ya estn trabajando en la empresa y veo tambin muchos futuros lderes. Nexia: Qu le motiv a entrar en el Forum de Jvenes de la Asociacin Territorial Canaria? M.G.: Me parece una experiencia nica y una oportunidad personal y profesional importante. Es enriquecedor desde un punto de vista formativo, para compartir experiencias y conocer gente con mis inquietudes ya que, en un futuro, todos estaremos al frente de nuestras empresas afrontando los mismos desafos. Todos tenemos el mismo lazo de unin, que es la empresa familiar. 11/06/2008 Tiempo de lectura: 1'50" Consejos prcticos para establecer un Consejo de Familia

El Consejo de Familia puede cumplir con la ms sutil pero igualmente importante tarea de inculcar un sentido de identidad y de misin colectiva a los miembros de la familia. Puede dar a los familiares un sentido colectivo de valores y responsabilidades ms all de las preocupaciones individuales sobre dividendos, formacin de los familiares, etc. El Consejo de Familia tambin permite que la familia se dirija al Consejo de Administracin con una sola voz. A continuacin les ofrecemos algunos consejos prcticos para establecer un Consejo de Familia. Elija una estructura apropiada, a la medida de las caractersticas de su empresa. El Consejo de Familia puede tener estructuras muy diversas, ms o menos formales. Muchas familias pequeas simplemente renen a todos sus miembros en asambleas informales. Otros crean comits formados por familiares que se ocupan de cuestiones diversas. Estos comits informan anualmente a una junta general de familiares.

Algunas familias grandes se organizan como un gobierno representativo. Los miembros del Consejo pueden ser elegidos de entre todos los familiares o bien cada rama de la familia puede elegir a su representante. La mayora de los Consejos de Familia se renen de dos a cuatro veces al ao. Algunos lo hacen tan a menudo como una vez al mes, dependiendo del tamao del grupo de personas y de la empresa. Defina su papel. El papel del Consejo de Familia es llegar a un consenso en los temas en que la opinin de los familiares es de vital importancia, as como desempear determinadas funciones exclusivas de la familia. Idealmente da un sentido de identidad y de misin a los familiares que va ms all de su papel de meros accionistas financieros de una empresa. Pongan la declaracin de la misin por escrito. Muchas familias escriben una declaracin de su misin en un esfuerzo por articular y cumplir con el papel del Consejo de Familia. El documento es una especie de constitucin de la familia que informa al lector sobre quines somos y en qu creemos. Organice actividades no empresariales. Los Consejos de Familia pueden realizar un amplio abanico de funciones. Una de ellas puede ser la de actuar como central coordinadora de los miembros de la familia, disear y organizar la formacin para el colectivo de familiares y coordinar las agendas y contenidos de las reuniones familiares. Puede supervisar la publicacin de un boletn para mantener informados a todos sus miembros. Asimismo, puede actuar como un banco de inversiones para sus stos. Puede tambin coordinar proyectos o holdings colectivos, desde la finca familiar hasta la compra de entradas para eventos deportivos. 29/05/2008 Tiempo de lectura: 1'40" Cmo preservar el capital humano

Para asegurar su existencia y continuidad, la Familia Empresaria se enfrenta a numerosos retos. Y una de las principales obligaciones del sistema de gobierno familiar debe ser impulsar el desarrollo econmico, humano e intelectual de la empresa familiar. Estimulando las capacidades intelectuales y humanas de sus miembros tambin se fortalecer la sostenibilidad del capital econmico.

Segn el artculo Cmo preservar el capital en la familia empresaria, elaborado por Josep Tpies y Alfonso Chiner, de la Ctedra de Empresa Familiar de IESE, la causa de muchos de los problemas que afectan a las Familias Empresarias se explican por centrarse en un nico propsito: conservar el capital econmico de la familia. Para evitar estos problemas, los acadmicos recomiendan elaborar un balance familiar que pueda mostrar el estado real de una Familia Empresaria y ofrecer ideas para gestionar y aumentar el patrimonio familiar, partiendo del desarrollo del capital humano e intelectual. Los autores explican que el balance familiar pretende medir cmo una familia tiene organizados los activos humanos e intelectuales de una empresa familiar. En otras palabras, se recomienda que, para gestionar bien los recursos, una familia deber desarrollar sus activos humanos y no solamente los econmicos. La empresa ya no se considera solamente una sociedad de capitales sino tambin como una sociedad de personas. Las personas componen los activos humanos y los activos intelectuales, y sus bienes son producto del esfuerzo y el trabajo de las generaciones anteriores para desarrollar la empresa, sus productos o sus equipos de personas. Los activos humanos aglutinan todos los aspectos relacionados con los miembros de la familia. Y para evaluarlo hay que tener en cuenta sus caractersticas, su salud fsica y emocional, sus valores y su actitud. Los autores del articulo concluyen que sin capital humano, no hay familia y para su gestin recomiendan: - Cuidar del bienestar fsico y emocional de cada miembro de la familia. - Desarrollar y transmitir la cultura de esfuerzo y de trabajo como un valor clave de la persona. - Lograr que cada familiar conozca el sistema de gobierno de la familia y su rol en el mismo. - Desarrollar una mentalidad global e internacional. - Interiorizar y desarrollar los valores familiares consensuados y declarados. 29/05/2008 Tiempo de lectura: 1'50" Aprender a gestionar la familia: claves de un buen gobierno

A lo largo de los aos, los expertos coinciden en una mxima en materia de Empresa Familiar: El activo ms importante de una empresa familiar es la propia familia.

La mayora de las empresas familiares de segunda o tercera generacin que han consolidado su xito, se suelen caracterizar por haber tenido la capacidad de desarrollar, de manera intuitiva, mecanismos que, contrariamente a lo que se pueda pensar, han convertido a la familia en una fuente de oportunidades y fortalezas. Que la familia sea un activo de gran valor, no va a evitar que en cada momento del ciclo de vida de la empresa tenga que resolver situaciones potencialmente peligrosas para la continuidad. Entonces, cules son las claves de xito que han permitido a muchas empresas familiares convertir a la propia familia en uno de sus activos de mayor valor? A continuacin se enumeran los instrumentos para su buena gestin de la relacin Familia y Empresa: 1. Comunicacin. Sin lugar a dudas es uno instrumento que permite transformar dos posiciones diferentes en una fuente de riqueza y creatividad. El dialogo tiene que ser abierto y sin intermediarios. No se puede pretender que la familia y socios sepan lo que est pasando si no se transmite informacin. 2. Visin compartida. Participar en el diseo o entender cmo quiere la familia que sea el futuro de la empresa es una forma de incrementar el compromiso y el sentido de pertenencia.. 3. Liderazgo. Hay que llegar a ser capaces de diferenciar el liderazgo en la empresa y en la familia. En empresas de tercera o cuarta generacin no suelen coincidir en una nica persona 4. Estructuras de gobierno para la familia y la Empresa. Desarrollar un Foro Familiar (Consejo de Familia) que permita a los miembros de la familia tratar los asuntos con rigor y orden es una de las mejores alternativas para garantizar la armonia familiar. El Consejo de Administracin debe estar diseado en funcin de las necesidades de la empresa y no slo en funcin de las caractersticas de la familia accionista. 5. Informacin y transparencia: La organizacin de la empresa debe permitir un flujo peridico de informacin para los socios. La transparencia y la informacin son las dos caras de la misma moneda para comprender el porqu de la realidad empresarial. La conclusin es que si estamos de acuerdo en que la familia puede ser uno de los principales activos, lo ms importante ser dedicar el tiempo suficiente a potenciar los valores familiares y trabajar sobre los puntos indicados. 13/05/2008 Tiempo de lectura: 1'50"

Cundo involucrarse en un conflicto familiar siendo un directivo externo

La mayora de conflictos familiares se resuelven antes de que nadie externo a la familia inmediata se d cuenta de ello. Qu debera hacer usted, como ejecutivo externo a la familia respetado en la empresa familiar? La primera reaccin puede ser esconderse y dejar que la disputa siga su curso natural. Aunque es una opcin prudente, es posible que quede atrapado por esta situacin de algn modo o, como mnimo, que esta situacin le afecte. En lugar de sentirse obligado a adoptar una posicin reactiva, es bueno tomar el control sobre el momento de entrada en el ruedo. Puede decidir en qu momento se involucra. Su eleccin debe ser cuidadosa, pues el momento y el enfoque significarn una enorme diferencia en la percepcin de su contribucin y en que el conflicto se resuelva de forma constructiva o no. Cuando antes se convierta en rbitro, mejor. Un conflicto en su fase embrionaria es mucho ms fcil de resolver. Evidentemente, siempre es mejor si todas las partes involucradas solicitan su ayuda en la disputa. Los miembros familiares enfrentados pueden estar "luchando con cuestiones de confianza, control, autonoma, separacin, expresin emocional y autoestima". Esta superposicin de emociones familiares y desacuerdos en la empresa convierte a las disputas familiares en algo ms complicado que las disputas en otras empresas. Sabindolo, no debera intervenir en situaciones con demasiadas emociones implicadas o en aquellas que resultan en grandes conflictos. En estos casos, la ayuda profesional es necesaria. Si ha decidido que es adecuado y vale la pena intervenir, puede asumir algunos papeles para descongelar la situacin de problema de la familia. Estos papeles se dividen en dos categoras: - Tareas que puede realizar para tratar directamente el problema: Distribuir informacin: proporcionar nuevos datos sobre las cuestiones. Buscar informacin: para comprender mejor las dos caras de la situacin. Aclarar: explicar los hechos para aclararlos. Resumir: recopilar las ideas, los hechos y las sugerencias para llegar a un acuerdo. Probar decisiones: buscar consenso sobre una decisin. - Tareas de mantenimiento para ayudar a los miembros de la familia a que solucionen sus problemas: Iniciar: estimular al grupo a tomar nuevas direcciones o a adoptar una perspectiva

diferente del problema. Animar: a los miembros de la familia a progresar y ayudarles a creer que el problema se puede resolver. Armonizar: mediar en las diferencias entre los miembros de la familia. 13/05/2008 Tiempo de lectura: 2'10" Trabajar en equipo

Una de las fortalezas que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que puede en el lugar de trabajo potenciar las relaciones familiares, pues en un alto porcentaje, las familias ms unidas son las que precisamente trabajan juntas, por lo que no hay nada de obligado en este sentido si la familia ofrece un excelente y espontneo sitio de trabajo y afecto. Muchos de los especialistas en los temas de empresas insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las razones de afecto entre ellos. Pero esto obviamente no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendr una solucin. Todo radica en el arte del saber convivir a travs de la exploracin constante de los valores fundamentales que justifican la accin del grupo, llevados a la prctica a travs de la comunicacin y el dilogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio del saber escuchar a cada uno de los implicados en l, permite dar lugar a cada intencin de pensamiento, accin y ayuda en pos de las metas comunes. Los equipos de hermanos son la forma de gestin empresarial ms intensa y voltil. Para que tengan xito, los hermanos deben afrontar abiertamente los retos propios de trabajar juntos. Tambin es necesario que haya un plan especfico para la divisin de la propiedad y del control de la empresa. En este sentido, una diversidad de estructuras parece funcionar bien. Resulta fundamental, asimismo, articular un sueo compartido que una a los hermanos y tambin poder establecer un sistema efectivo de resolucin de conflictos. Una de las cuestiones ms difciles para los padres que quieren ceder una empresa a ms de un hijo es cmo dividir la propiedad y el control. En la mayora de los casos existen tres grandes opciones. Cada transmisin de propiedad y control es nica, pero la mayora se enmarca en uno de estos tres modelos. Entenderlos puede servir para que las familias confeccionen su propia estrategia.

Propiedad familiar La propiedad y el derecho a voto se dividen de manera igualitaria entre todos o la mayor parte de los miembros de la siguiente generacin, muchos de los cuales trabajan ya en la empresa. Por ejemplo, en una familia con cuatro hijos adultos, tres o cuatro de ellos trabajarn en la empresa. Todos tendrn un 25% de la propiedad y un 25% del poder de voto. El hermano lder Uno o quizs dos de los miembros de la siguiente generacin lideran la empresa. Los dems hermanos son accionistas pasivos, pero todos comparten la propiedad en situacin de igualdad. Los hijos que trabajen en la empresa han de cuidar de los dems y controlar el poder de voto. Sociedad empresarial La propiedad est limitada a aquellos miembros de la siguiente generacin que comprometan sus carreras profesionales a la empresa. Por ejemplo, en una familia de cuatro, uno o dos entran en la empresa y reciben todas las acciones y poder de voto. Los dems hermanos son compensados por los padres con otros bienes. 22/04/2008 Tiempo de lectura: 1'20" El papel del accionista en la Empresa Familiar

Qu elementos influyen en el conflicto de intereses existente entre los propietarios que no trabajan en la empresa y los que si lo hacen? Qu procesos de formacin debe poner la Pyme Familiar a disposicin de los familiares para alinear los intereses de ambos grupos y aumentar el nivel de compromiso de todos los accionistas? Las siguientes recomendaciones pueden ayudarnos a conseguir que el accionista (empleado o no empleado en la empresa) se comprometa ms con la familia empresaria: 1. Aquellas empresas interesadas en seguir siendo familiares deben fomentar y regular la superposicin institucional entre empresa y familia, as como la de la propiedad, la familia y la empresa. 2. Los miembros de la familia deben ser animados a jugar un papel activo en la vida de la empresa familiar. Para ello se deberan regular las responsabilidades de los accionistas, las decisiones en las que deben tomar parte y los objetivos por alcanzar. Todo ello debe complementarse con un sistema de control transparente. La declaracin de la misin de la familia es el instrumento ms adecuado para motivar y regular la relacin entre familia y empresa. 3. Los familiares mejor capacitados para gobernar la empresa familiar deben ser identificados. Al elegirlos, deben primar las capacidades de los candidatos por encima de lograr una representacin proporcional del accionariado.

4. El diseo de la estructura de gobierno de una Empresa Familiar es muy importante.. Los objetivos del Consejo de Administracin - especialmente en lo que se refiere a la planificacin estratgica, ventajas competitivas que se deben generar y reforzar, y su papel en cuanto a gua- sern, entre otros factores, los que nos darn una idea del perfil de la persona de la familia que debe formar parte de l. 5. Es muy recomendable que las empresas familiares incorporen consejeros externos en su Consejo de Administracin para lograr una participacin objetiva y experimentada de consejero no familiar. 22/04/2008 Tiempo de lectura: 2'10" Consejos: pasar de gestor a lder en la empresa familiar

Hay una gran diferencia entre ser gestor y convertirse en lder. A muchos aspirantes a sucesor les cuesta hacer esta transicin. Estn acostumbrados a asumir ms trabajo del que pueden hacer y se quejan de no tener tiempo suficiente para acabarlo o de no tener buenos subordinados en los que poder confiar. Por ello acaban recompensando la lealtad ms que el talento y la eficacia, y huyen asustados de cualquiera que cuestione sus criterios. Adems, tienden a entrometerse en el trabajo de sus subordinados y se fijan en detalles insignificantes, quitndoles as la autonoma y el control que merecen, que al fin y al cabo es lo que motiva un alto rendimiento. Mientras un buen gestor debe hacer que el mandato de los que estn a cargo de la organizacin se convierta en resultados tangibles, los lderes deben tener la capacidad de crear las condiciones para que los otros se conviertan en ejecutivos efectivos. Al igual que los buenos directores de orquesta, los lderes son responsables de motivar a un grupo de personas para alcanzar los objetivos principales de una organizacin. Deben conocer los instrumentos, pero su talento no reside en tocarlos, sino en motivar a cada uno para que interprete bien el suyo tanto en solitario como en conjunto. De gestor a lder: Cuatro retos a tener en cuenta 1. Crear una visin:Cules son los objetivos generales del negocio? Por qu estos objetivos valen la pena? Los aspirantes a lder deben articular una visin motivadora que proporcione la direccin y d sentido al objetivo de la empresa. Al acceder al poder su mayor reto debe ser dar el sello propio a la organizacin. Pero para hacer esto es

conveniente llegar al trono con algunas ideas de cmo va a ser este sello. 2. Disear una buena estructura organizativa: Para conseguir los objetivos, el lder, en vez de hacer el trabajo, debe tener un plan que movilice los recursos y los sistemas de la compaa, ya sean humanos, financieros o materiales. De nuevo, tener una visin y, sobre todo, una estrategia clara, es esencial. 3. Establecer un contexto adecuado para medir y controlar las actuaciones de sus subordinados: El lder debe motivar a los que dependen de l e idear maneras de seguirles la pista sin entrometerse en su trabajo. Para ello deber identificar aquellas variables de actuacin que revierten en beneficio de la empresa como un todo y no slo sus objetivos personales. Adems deber recompensar a los subordinados financiera y afectivamente para que sigan motivados. 4. Hacer de mentor: Un mentor gua, asiste y anima a los subordinados. Ha de tener la suficiente identidad y madurez emocional como para simpatizar con sus subordinados y ayudarles a lograr sus propias aspiraciones. Debe hacer crticas constructivas sobre su labor pero tambin ha de ser capaz de incrementar tanto el compromiso de los subordinados con la organizacin como con su propio crecimiento personal. Los sucesores para dirigir un negocio familiar deben olvidar las lecciones aprendidas mientras fueron ejecutivos y sumergirse en la incertidumbre y la soledad que conlleva su nuevo cometido de lderes. 09/04/2008 Tiempo de lectura: 2'10" Cmo incentivar a los futuros lderes

Los padres empresarios juegan un papel fundamental en la promocin de futuros lderes entre las nuevas generaciones. Para que surjan nuevos lderes es necesario que los jvenes aspiren a ese liderazgo vindolo como un objetivo deseable con el que se pueden identificar. As pues es primordial crear un entorno en el que se aprecie y valore el papel del lder. Hecho esto, el siguiente paso ser ofrecerles las oportunidades necesarias para que su capacidad de liderazgo pueda desarrollarse: Cmo valorar el papel de lder: Aydeles a descubrir que ser lderes les permitir utilizar sus cualidades y su talento para aportar algo al mundo que les rodea obteniendo, adems, muchas recompensas. Los jvenes no deben preguntarse qu quieren conseguir para ellos

mismos, sino qu quieren conseguir para todos. Su objetivo como lderes es conseguir lo mejor para la familia y para la Empresa. Crear oportunidades de desarrollo: Cuantas ms oportunidades tengan los jvenes de poner a prueba su capacidad de liderazgo, ms inters tendrn en convertirse en lderes. Mientras trabaje con ellos, explqueles que hay muchos puestos directivos a los que pueden aspirar. Quizs no se conviertan en el mximo directivo y prefieran estar en otro puesto pero, hagan lo que hagan como lderes, su contribucin puede ser muy valiosa. Algunos consejos para que los jvenes se comprometan a practicar el liderazgo 1. Permtales desarrollar sus habilidades delegando pequeas tareas: Ofrzcales retos cada vez ms complicados a medida que se hagan adultos. Pngales en situaciones de adultos en las que, si fallan, puedan aprender de sus errores sin sentirse frustrados. 2. Anmeles a asumir cargos en el colegio u otras instituciones como las asociaciones juveniles, de deportes y otras actividades extraescolares. 3. Permtales aprender dentro del negocio y la familia: Participando en los consejos de familia pueden observar, aprender, interactuar e incluso ayudar a tomar decisiones en el negocio antes de asumir responsabilidades. 4. Aydeles a establecer objetivos: Utilice su experiencia para ensearles a establecer metas para las organizaciones que debern dirigir en el futuro. 5. Bsqueles oportunidades de formacin en liderazgo adaptadas a sus necesidades: La universidad y la educacin continua ofrecen programas especficos orientados a formar a las nuevas generaciones de familias empresarias. 6. Predique con el ejemplo: De usted, pueden aprender la necesidad de adaptar el tipo de liderazgo a cada situacin y saber en qu consiste delegar, reconocer las oportunidades de liderazgo y comprender que depende de ellos aprovecharlas o no. 7. Pseles el testigo: Si es usted consejero delegado no intente resolver todos los problemas de la empresa antes de que los sucesores tomen el control. Puede hacerle un favor a la siguiente generacin dejndoles un reto al que enfrentarse. Seguramente lo resolvern con xito y eso les dar la credibilidad que necesitan y supondr un buen comienzo de su carrera como lderes. 09/04/2008 Tiempo de lectura: 2'20" De qu depende el xito de una familia empresaria?

En los ltimos aos, ha aumentado el inters para comprender mejor las caractersticas de las familias empresarias que han tenido xito en lograr la continuidad de sus Empresas Familiares. Y, adems, existe un creciente consenso acadmico en que son precisamente los aspectos familiares de una familia empresaria los que distinguen a las Empresas Familiares de xito. Fruto de este inters ha sido la realizacin de una serie de investigaciones que estn permitiendo enriquecer el conocimiento de estos factores: de qu depende el xito de una familia empresaria?, qu factores promueven la continuidad en el tiempo de la unidad y compromiso de una familia empresaria?, qu caracteriza a la familia empresaria excelente? Los resultados de las investigaciones realizadas destacan la relevancia de factores cualitativos y poco tangibles, tales como la unidad, el compromiso y la confianza. Para mantener la armona familiar, las familias empresarias centenarias siguen unos patrones similares: * Crean estructuras para asegurar la continuidad de la propiedad (acuerdos de compraventa, holdings familiares, existencia de un mercado de capitales interno para facilitar la salida de accionistas). * Dan informacin peridica y formacin permanente a los accionistas familiares. * Tienen una estructura de gobierno con representacin de las diferentes ramas en el consejo de administracin y con reuniones familiares anuales que mantienen la fluidez en las relaciones de la familia empresaria. * Prcticas diversas como introduccin de jvenes miembros de la familia a partir de una determinada edad, actualizacin del rbol genealgico o dar prioridad a los jvenes familiares para trabajar en perodos interinos. En el mbito de la investigacin en la Empresa Familiar, Koenig, en su texto "No puedes despedirme, soy tu padre!" (Ed. Deusto), seala que las familias empresarias exitosas enfocan su vida familiar y empresarial hacia un conjunto de prcticas. * Creen que vale la pena esforzarse para que la familia funcione. * Creen que a travs del trabajo se pueden desarrollar como profesionales y como personas. * Creen que a travs de su Empresa Familiar pueden contribuir a la sociedad. * Creen que vale la pena tener sueos e involucrar a los miembros de la familia en ellos. * La empresa no es el nico inters que comparte la familia.

* La empresa no es el indicador que mueve el xito personal. * El fin de semana y un determinado tiempo diario se dedican ntegramente a la familia. Otros autores han destacado que las familias empresarias exitosas suelen tener una serie de creencias, valores, actitudes y reglas que las diferencian positivamente. En primer lugar, una de las principales caractersticas de las familias empresarias exitosas en el largo plazo es la existencia de un espritu de "stewardship of wealth", un elevado compromiso con la continuidad del legado familiar que se transmite a las siguientes generaciones. Este incluye las tradiciones, la identidad y la cultura de la familia. En las familias empresarias exitosas los padres transmiten a sus hijos su ilusin y entusiasmo acerca de la empresa y de su futuro, una misin que va ms all de la rentabilidad. Y asegurar la viabilidad a largo plazo de la empresa es una preocupacin central de estas familias. 26/03/2008 Tiempo de lectura: 3'20" Or no es lo mismo que escuchar

Or es un proceso fsico e implica poner en funcionamiento nuestro aparato auditivo para percibir ruidos y traducirlos en nuestro cerebro. Escuchar es un proceso intelectual y emocional de nivel superior dentro del proceso de or e implica un momento en el cual quien escucha da sentido e interpreta lo que oye. Escuchar de forma eficaz es bsicamente discernir y dar significado al mensaje de quien habla y por tanto es lograr el objetivo de la comunicacin. Cuando escuchamos, atendemos a lo que estamos oyendo y reflexionamos en torno a ello. Nos conectamos emocional y cognitivamente con el otro y por lo tanto, respetamos no slo el contenido de lo que se est diciendo sino tambin a la persona que lo est diciendo. Esta relacin entre hablar y escuchar es muy importante y, sin embargo, durante aos, se ha infravalorado la capacidad de escucha. Existen libros, seminarios, metodologas para mejorar nuestra capacidad de hablar, pero sabemos mucho menos sobre la importancia de una buena capacidad de escucha. No obstante, existe evidencia emprica que demuestra que una persona puede hablar entre 100 y 200 palabras por minuto, mientras que la persona que escucha puede almacenar en su cerebro entre 400 y 600 palabras por minuto. Esta diferencia tiene implicaciones prcticas

concretas. Dado que podemos or mucho ms deprisa que hablar, existe un tiempo diferencial que permite que las personas divaguen mientas oyen, y por tanto las personas tienden a ocupar este espacio libre, pensando en otras cosas sin concentrarse realmente en lo que estn oyendo, reduciendo as su escucha eficaz. Cuando afronte una reunin de trabajo o entrevista personal, no olvide poner en prctica alguno de los siguientes consejos para asegurar una adecuada capacidad de escucha y ser ms eficiente en su comunicacin: Tenga un objetivo al escuchar: Siempre que inicie una conversacin busque su objetivo especfico para ese momento. Esto le ayudar a mantener la atencin y a hacer productivo el tiempo que ocupa comunicndose con otros. Mire a su interlocutor: La relacin cara a cara es la ms rica en trminos de comunicacin y es altamente recomendada para una escucha eficaz. Cuando escuche a su interlocutor mrelo a la cara y permita que sus ojos entren en contacto. Si Ud. est mirando hacia otro lado, dar la sensacin de que no est escuchando, que est distrado y que no respeta a su interlocutor. Suspenda el juicio inicial y no adivine lo que viene: No piense en lo que vendr a continuacin, siga el ritmo de su interlocutor y no trate de llenar el espacio libre tratando de adivinar lo que dir su interlocutor a continuacin. Escuche lo que su interlocutor est diciendo. Cntrese en su interlocutor y haga preguntas: El hacer preguntas le permite mantener la tensin en la comunicacin y mostrar inters por lo que se est conversando. Adems, le permite centrarse en el otro, a la vez que le facilita el proceso mediante el cual Ud. va penetrando en el ncleo duro de lo que se quiere comunicar. Use preguntas abiertas, tales como: Cmo fue...? Por qu..? Qu ...? Evite las distracciones: No mire hacia otros lugares, no juegue con los dedos, no ordene papeles mientras escucha. Evite hacer gestos corporales o faciales que desconcentren a su interlocutor. Reformule con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor. Usar frases cortas que repitan o sinteticen lo que est diciendo su interlocutor es muy til. Har que su interlocutor se sienta escuchado y le permitir hacer un control para saber si est escuchando correctamente. Si Ud. est desconcentrado y pensando en otra cosa, le ser muy difcil repetir lo que su interlocutor dice y, por lo tanto, ser un indicador de que Ud. no est escuchando. Puede reformular diciendo si entend bien", "si no me corriges", "t lo ves as", etc. Trate de identificar el ncleo de lo que est queriendo decir su interlocutor. No olvide que en ltima instancia el objetivo de la comunicacin es comprender un mensaje. Pregntese: Qu es lo que me quieren comunicar?, Qu es lo que me estn diciendo?, Cul es el ncleo de este mensaje?

Haga uso del tiempo diferencial para responder de forma comprometida: Cuando responda, hgalo despus de haber escuchado y reflexionado sobre lo que ha odo. Aproveche su espacio de tiempo diferencial para reflexionar y buscar las palabras adecuadas a fin de lograr una comunicacin comprometida y hacer ms efectivo el intercambio. Por ltimo evite interrumpir a su interlocutor y escuche todo lo que l tenga que decir. Cuando alguien le hable, no lo olvide, haga la distincin entre or y escuchar. Esto le permitir tener relaciones ms productivas y una comunicacin ms eficaz. 26/03/2008 Tiempo de lectura: 3'30" Buenas prcticas: liderazgo y apoyo en un equipo de hermanos

Un equipo a la cabeza. Esa es la apuesta de Laboratorios Uriach, la Empresa Familiar espaola. Laboratorios Uriach fue fundada en 1838 y se dedica a la elaboracin de frmacos (ticos, genricos y sin receta). En la actualidad ocupa aproximadamente a unos 700 empleados y en su centro de I+D trabajan 150 empleados. La inversin en I+D llega al 14% de la facturacin. El padre (cuarta generacin) de los hermanos Uriach, ya est retirado del da a da, pero sigue colaborando con la empresa como presidente del consejo de administracin. De hecho, fue l quien adquiri la empresa a sus hermanos y refund Uriach, como explica Joaqun. Somos la quinta generacin o una segunda generacin enriquecida, con una historia, una cultura y un vnculo con el pasado que es una ventaja para nosotros. La empresa ahora est dirigida por cuatro hermanos y recientemente ha entrado una hermana en la propiedad. Como es de prever en un equipo, las decisiones de Laboratorios Uriach se toman por consenso dentro del comit ejecutivo creado por los cuatro hermanos. Es una instancia donde est la fuerza de cuatro personas, una fuerza que acta como factor de unidad de un sueo compartido, el de hacer crecer cada vez ms el legado. Entrevista con Joaquin Uriach: Fundacin Nexia: Cmo funciona este liderazgo compartido? Joaqun Uriach: Cada uno ha aportado sus talentos individuales. La clave ha sido que cada uno trata al otro como igual, aceptando sus diferencias y los diferentes roles y responsabilidades que tiene en la empresa. Dentro de este esquema de iguales, mi hermano Enrique ocupa actualmente el cargo de director general.

Fundacin Nexia: Cules son las influencias del estilo de liderazgo de los Uriach? Joaqun Uriach: Sin duda, los valores de la Empresa Familiar. Sabemos que somos guardianes de unos valores que se remontan a casi dos siglos, es decir que no es cuestin de azar. Fundacin Nexia: Cul seran esos valores? Joaqun Uriach: Antes que nada, el sentido de responsabilidad. Despus, el trabajo duro y bien hecho, la esperanza, la honestidad, la unidad de la familia, el respeto, la continuidad y la sencillez. Los Uriach realizaron un cuidadoso proceso de transicin generacional para llegar a este liderazgo compartido entre los cuatro hermanos. Una de las primeras tareas, explica Joaqun, fue reforzar el papel de los hermanos como gerentes y lderes, el primer paso de comenzar a pasar el testigo. Trabajamos con nuestro padre para preparar este paso y realizar la transicin de la cuarta a la quinta generacin. Este traspaso de funciones necesit la creacin de un consejo asesor, y posteriormente la redaccin de un protocolo con un consultor y la creacin del consejo de administracin. Era importante reconocer los factores claves del cambio (reconocer el cambio, contribuir y no entorpecer) y apoyar esa cesin del liderazgo. Se nos fue abriendo un espacio para aprender y darnos confianza y autoridad, explica Joaqun. Al mismo tiempo, el comit asesor representaba el apoyo de la cuarta generacin y actu como puente hacia la siguiente. Con todo esto hecho, nos lanzamos a redactar el protocolo. Fundacin Nexia: Qu importancia tiene el protocolo? Joaqun Uriach: Tiene un papel valioso. Nos ha permitido seguir consolidando nuestro liderazgo y hemos aprendido a actuar con consenso. Adems, a partir de la quinta generacin (nosotros), el protocolo es el gran protagonista. Creo que es muy importante tomarse el tiempo para hacer las cosas, las cosas hechas deprisa no permiten usar una metodologa hacia el consenso. Fundacin Nexia: Existe alguna diferencia en la gestin de Uriach ahora que los hermanos estn al cargo? Joaqun Uriach: El equipo tiene un valor mayor que el liderazgo personal. Ha habido un cambio prudente de un estilo personal hacia una forma ms profesional. Hemos avanzado hacia un sistema ms profesionalizado de hacer las cosas, necesario en la Empresa Familiar. Tenemos cuatro palabras clave en este proceso: colaboracin, coordinacin, compromiso y comunicacin. Fundacin Nexia: En resumen, cules han sido los factores claves de la transicin generacional de Uriach? Joaqun Uriach: Tener calma porque se trata de un proceso estratgico largo, apoyarse en un consultor externo, crear un consejo (asesor y/o de administracin), hablar, escuchar y alcanzar el consenso, tener respeto por el pasado, no pensar que se tiene derecho a nada. Pero por encima de todo, tener pasin por el negocio familiar.

Declogo de Uriach: Sentido de la responsabilidad El trabajo bien hecho Esperanza y dinamismo Honestidad, seriedad y tica Universalidad Unidad familiar Deliberacin y equilibrio Continuidad Discrecin y sencillez Evolucin 17/03/2008 Tiempo de lectura: 2'50" Buenas prcticas: en la familia se comparte el nimo de continuidad de la empresa familiar

La historia de Ordisa es la de cualquier empresario que intent reemprender el vuelo despus de la Guerra. En sus ms de 50 aos de existencia, el negocio ha tenido diversos nombres, pero siempre vinculado a la promocin inmobiliaria y la construccin. Entrevista a Jos Maria Ortiz: Fundacin Nexia: Despus de acabar la carrera de Empresariales, se plante buscarse la vida por otro lado? Jos Mara Ortiz: Yo siempre estuve en la Empresa Familiar. Visitaba las obras con mi padre, conoc el mundo de la construccin desde pequeo y comenc a cogerle el gusto. Al ser el mayor y el varn (tena tres hermanas), fue un paso bastante natural dedicarme a esta actividad. Mucha gente no quiere trabajar en la Empresa Familiar pero, para m, era una posibilidad de aplicar mi formacin en casa. Adems, mi padre siempre tuvo un nimo de continuidad que yo comparto. Fundacin Nexia: Qu representa para un empresario de la construccin la prxima Expo Zaragoza 2008? Jos Mara Ortiz: Para la ciudad y para los empresarios puede ser una buena oportunidad.

Tenemos una circunstancia especial que puede ser positiva o negativa. Nosotros hemos creado una asociacin de empresarios, GPE, para participar en los grandes proyectos. Somos 11 Empresas Familiares aragonesas que queremos abordar proyectos que no podramos hacer de manera individual. Nos interesa principalmente que se llame la atencin sobre el carcter familiar que tenemos y nuestro origen local, que son caractersticas que nos diferencian de los que puedan venir de otras partes. Aqu en Aragn falta tener ms conciencia sobre la Empresa Familiar y la trascendencia que tiene. Fundacin Nexia: Su empresa cuenta con un protocolo familiar, cmo se decidi a elaborar uno? Jos Mara Ortiz: Cuando tienes conflictos internos y antes de que vayan a ms, es mejor regular las cosas. Lo hicimos hace ocho aos con un asesor externo. El protocolo ayuda a marcar criterios para concienciarse sobre la sucesin, para integrar a todos los descendientes en el consejo de administracin, para formarlos como consejeros... y en eso estamos trabajando. Fundacin Nexia: Cmo valora la aplicacin del protocolo en su familia empresaria? Jos Mara Ortiz: Ha servido para que todos sepan que hay normas, que hay que evolucionar, que las reuniones no son entre el fundador y uno de sus elegidos sino que hay que informar y formar a todos para que participen y opinen. Fundacin Nexia: Y la tercera generacin, cmo se est preparando? Jos Mara Ortiz: Mis hijos son los mayores de la prxima generacin. Reciben formacin profesional y saben que la incorporacin en la empresa puede ser posible o no. Hay que cumplir los criterios que establecen el consejo y el protocolo familiar. Fundacin Nexia: Como sucesor, qu cambios destacara en la forma de liderar la familia? Jos Mara Ortiz: Mi padre est jubilado, pero llevamos juntos el liderazgo de la familia. Resulta duro pasar de ser hijo a rama familiar, ahora somos cuatro ramas y el fundador. Por ello, el protocolo nos ha permitido ordenar mejor las ideas. Fundacin Nexia: Qu ventajas ve en la Empresa Familiar? Jos Mara Ortiz: Quizs sea un poco ms paternalista en sus decisiones, con las cosas en las que se relaciona. Tratamos de manera diferente a nuestros clientes, proveedores y empleados. Fundacin Nexia: Cmo valora la aportacin de los externos en puestos clave al crecimiento de la empresa? Jos Mara Ortiz: Actualmente, slo dos miembros de la familia trabajamos en la empresa. Nuestros empleados llevan muchos aos y cada vez tienen ms responsabilidades, participan en los cambios y la evolucin de la empresa, tienen ms seguridad e iniciativa... Nuestra filosofa es que los mejores profesionales, sean o no miembros de la familia, son los llamados a liderar la actividad y la empresay lo repetimos cada da. 17/03/2008 Tiempo de lectura: 2'20"

Cmo ser jefe y delegar con xito?

Si queremos delegar tareas para que otros las hagan es fundamental que entreguemos tambin, de forma coherente, la autoridad y la responsabilidad necesarias para realizarlas. Una delegacin slo ser exitosa si la persona que asume la nueva tarea se hace responsable de ella y tiene a la vez plena autoridad para tomar las decisiones que considere necesarias para cumplirla. Si nos mostramos reticentes a ceder parte del control slo conseguiremos arruinar el proceso. Antes de delegar es fundamental que nos preguntemos por qu queremos delegar y fijar cules son nuestros objetivos: entregar ms responsabilidad a un futuro sucesor, poner a prueba a una persona, delegar actividades que nos resultan aburridas o rutinarias pero que pueden ser un desafo para otras Una vez hecha esta reflexin podemos pasar a buscar la solucin sobre qu delegar, a quin, cundo y cmo hacerlo. Disee una entrevista con la persona a la que se le transferirn responsabilidades y autoridad. Cuando se entreviste con ella puede seguir estos 5 pasos bsicos: 1. Informarle de qu es lo que quiere delegar. Dgaselo de forma directa al comenzar la conversacin: Me gustara evaluar con usted la posibilidad de delegar la siguiente tarea.... Esto le permite al interlocutor conocer desde el comienzo sus objetivos. 2. Explicarle por qu ha pensado en l o ella para asumir esta tarea. Intente crear un clima de confianza asegurndose de que su interlocutor comprende que puede aceptar la peticin y comprometerse con la tarea delegada; decir que no sin que ello tenga consecuencias; aceptar la peticin ms adelante tras evaluarla con calma; o incluso plantearle una contraoferta: No creo poder hacer esta tarea pero podra hacer otra. 3. Profundizar sobre los alcances, las posibilidades y las limitaciones de este proceso. Determine qu se necesita para cumplir con la tarea, cules son las expectativas adecuadas, si es necesario o no introducir algn ajuste, o cmo se complementa esta tarea nueva con las actuales funciones de la persona en la que delega. 4. Fijar sus criterios para el xito de la tarea. Establezca los plazos de tiempo y recursos necesarios, as como los niveles de logro exigidos y la forma de medirlos. D tiempo y espacio a su interlocutor para tomar una decisin para pasar al ltimo paso. 5. Llegar a un compromiso mutuo. La persona delegada debe conocer sus expectativas y los objetivos de la tarea encomendada, las normas y restricciones que la rigen, y los lmites a la autoridad con que cuenta. Usted en cambio, debe comprometerse a ofrecer todo el apoyo

que se estime necesario, formacin e informacin especfica y, por ltimo, hacer pblica la delegacin dentro de la organizacin. Es muy importante que antes de realizar esta entrevista revise bien sus objetivos y evale cuidadosamente las tareas que quiere delegar: evite delegar tareas demasiado complejas y que superen la capacidad y la experiencia de la persona en la que ha pensado. Evite tambin delegar tareas que ni usted sabe cmo son o de las que desconoce los resultados que se pueden obtener. Por otro lado, hay que poner especial atencin a los temas de finanzas, estrategia, poltica interna o asuntos muy confidenciales, ya que no es recomendable delegarlos si se trata de personas que no cuentan con su total confianza. 04/03/2008 Tiempo de lectura: 1'50" Como mantener la empresa tras la marcha del fundador?

1. Planificar la continuidad del negocio estableciendo las transferencias de mando, control y propiedad: La empresa identifica a sus lderes potenciales, los prepara y establece el mecanismo para pasarles el control si desean permanecer en el negocio. Tambin es til disear un sistema para que el patrimonio se reparta. 2. Una visin a largo plazo: sobre los negocios, las aspiraciones de vida y de trabajo, los criterios de servicio y calidad, el trato al cliente, o cualquier otro objetivo. 3. Cultura empresarial nica: Muchas empresas fomentan una personalidad colectiva que les es propia, normalmente vinculada a la visin de la empresa y que se manifiesta a travs de la organizacin humana: en la poltica de recursos humanos, en el diseo de las oficinas... 4. Participacin de los familiares segn sus mritos: La incorporacin de los miembros de la familia no ha de verse como un derecho sino como una oportunidad. Una vez en la empresa se les deben aplicar los mismos estndares de educacin, contratacin, remuneracin y rendimiento que a los dems trabajadores. En las empresas de xito el liderazgo se gana a pulso, no se hereda. 5. Profesionalizacin de la gestin: A una empresa en expansin no le basta con los miembros de la familia para cubrir los puestos directivos. Con el tiempo, la especializacin exige contratar trabajadores expertos en algn rea determinada. Las empresas de xito reclutan directivos cualificados, les tratan profesionalmente, les pagan bien y les ofrecen incentivos para retenerlos.

6. Voluntad de cambio: Muchas tradiciones familiares sobreviven al paso del tiempo, pero otras se quedan anticuadas y pueden frenar su crecimiento. Lo ideal es fomentar las tradiciones que transmiten valores como la innovacin o la adaptabilidad y ponen el nfasis en la voluntad de aprender y la necesidad de autosuperacin. 7. La comunicacin entre los empleados y los miembros de la familia ha de ser una prioridad: Se ha de crear una red para dar a conocer los detalles de las decisiones sobre estrategia, sucesin o prioridades de la organizacin, e incluso un sistema para resolver los conflictos entre la familia, los empleados y hasta los miembros del ncleo familiar. 8. Dos sistemas en armona: La familia y la empresa funcionan de distinta manera, pero estn interrelacionadas. La nica forma de mantener esta distincin es mediante una cuidadosa seleccin de los lderes de la familia y de la empresa. La mejor herencia que puede dejar un fundador es una generacin de personas que entiendan el propsito del negocio y reconozcan el valor que tiene pertenecer a una misma familia. 04/03/2008 Tiempo de lectura: 1'20" Y si mi hijo no quiere ser el sucesor

Muchas veces los hijos no se identifican con la empresa familiar. No encuentran la motivacin para seguir en un negocio que no corresponde a sus aspiraciones profesionales y buscan la mejor manera de comunicrselo al padre, quien insiste que el hijo se haga cargo de la empresa cuando l se retire. Pero Cmo hacerlo, cmo enfrentar el problema, dejando clara la intencin sin herir sentimientos? Existe un gran prejuicio en el mundo empresarial sobre "el deber ser" de los involucrados en una familia propietaria de una compaa: el tener que hacerse cargo de esta es uno de esos temas, sobre todo cuando son expuestos por la generaciones que suceden a los fundadores. Un hijo no "tiene que" hacerse cargo de la compaa, puesto que nadie le obliga, ni jurdica, ni contractual, ni moralmente. Y esto, aunque suene ilgico repetirlo, pareciera que no es materia fcilmente digerible por los lderes actuales de la empresa familiar. Esta situacin parece ser ms frecuente de lo que muchos empresarios quisieran admitir, precisamente por una falta de dilogo profundo sobre el legado y la planificacin de la sucesin.

Un deseo de legado hacia la siguiente generacin, debe estar basada en valores que garanticen la trascendencia y el carcter atemporal de su contenido. Es decir, si realmente hay una buena intencin por parte de los padres de dejarle a sus hijos algo til para su provecho, no debe ser impuesto a la fuerza ni desde el deber ser, puesto que las obligaciones son cargas que se desechan en la primera ocasin que se presenta, desapareciendo con ello el aprecio al esfuerzo de lo que probablemente sea toda una vida dedicada a un buen negocio. La nica forma de garantizar la continuidad de la empresa en una familia es la presencia de un compromiso, por parte de la generacin que releva en la direccin. Si este compromiso no se asume de corazn (con voluntad propia y disposicin a asumir los riesgos del negocio), lo ms probable es que la propiedad de la empresa termine cambiando de manos rpidamente. 14/02/2008