Cadena de valor

De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegacin, bsqueda

Esquema de la Cadena de Valor. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'[1]

Contenido
[ocultar]

1 Actividades primarias 2 Actividades Secundarias ( transversales) 3 El marco de la cadena de valor 4 Vase tambin 5 Notas y referencias 6 Bibliografa 7 Enlaces externos

[editar] Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

[editar] Actividades Secundarias ( transversales)

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades secundarias':

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.[2]

[editar] El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.[3] Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especificas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es mas probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn mas relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia) , recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera mas eficiente con sus socios de valor.

Cadena de valor

La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:
Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos. En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Gerencia de Mercadeo
Apuntes de Clase por

Ciencias Econmicas y Administrativas

Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas
Buscar en este sitio

Principio del formulario

00463230578010

UTF-8

Buscar w w w .3w 3searc

Final del formulario

El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. Copyright 1998-2007 3w3search.com El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter ... y enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de el mod todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos elo estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de de los lujo costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales vien de diferenciacin. e
con la opci n de auto Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos limp ieza percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma com de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes o constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de esta nda valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena rd. de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor

Qu es la cadena de valor?

de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa

que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que: Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin. El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Los Conductores de Costos Realizables

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de: Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC). 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos. 1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador. 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones. 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes. 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

Determinacin de la base para Diferenciar

8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Lecturas Adicionales
Operations Management: Creating Value Along the Supply Chain Value Chain Management in the Chemical Industry: Global Value Chain Planning of Commodities Roberta Rusell - Wiley - 7th Edition, 2010 Matthias KannegiesserSpringer-Verlag - 2010

Qu es esto?

Copyright 3w3search.com 1998-2011 Legal Notice

Tabla de Contenido

Tpico Tpico Anterior Siguiente

4. La cadena de valor en el marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin. La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.

4.1. La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector. CADENA DE VALOR Del sector

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor