1

1. INTRODUO

INDIVIDUAL

2. DESENVOLVIMENTO

2.1.

Apresentao da empresa A Ecomariner Offshore uma empresa de comrcio martimo que compra e

revende seus produtos com uma margem de lucro de 30% a 40%. A empresa tambm atua como prestadora de servios para embarcaes, empresas de navegao e pessoa fsica. Seus principais clientes so Petrobras, Vale do rio doce, Maersk, estaleiro EISA, Astromartima e empresa de navegao Elcano, alm do contrato com a Marinha do Brasil atravs de licitao. O capital social da empresa de R$ 20.000,00 sua receita gira em torno de R$ 200.000,00 e suas despesas em R$ 133.720,00. A Ecomariner uma empresa familiar e est no mercado h 20 anos, possui 8 funcionrios contando 3 scios sendo um funcionrio responsvel pelo estoque, um motorista, uma secretria, uma cozinheira/servios gerais, um vendedor/comprador, um scio responsvel por servios operacionais, outro pelas vendas e finanas e outro pela parte administrativa. A empresa possui uma perspectiva de crescimento, portanto necessrio realizar um diagnstico de modo a potencializar o que a empresa tem de melhor e corrigir as falhas necessrias e para tanto necessrio tomar aes estratgicas imediatas atravs dos dados coletados de forma a utilizar as ferramentas e conceitos da administrao a fim de minimizar os erros e buscar solues eficazes para esta empresa.

2.2.

Relatrio Descritivo Na anlise das informaes coletadas a empresa demonstrou uma srie de

problemas em diversas reas, os quais foram divididos por macro-funo de forma a organizar e direcionar o melhor caminho para soluo destes problemas e diagnosticando tambm os problemas de carga rpida a fim de propor solues imediatas que resolvam rapidamente estes problemas.

2.3.

Problemas de Carga Rpida

FALTA DE UM SISTEMA DE CONTROLE OPERACIONAL

- Para atender o crescimento da demanda de novos clientes. NO POSSUI CADASTRO DE CLIENTES - Criao de um banco de dados.
O PROGRAMA DE PROPAGANDA/PUBLICIDADE INSUFICIENTE

- Melhoria do site e interao com redes sociais da internet e campanhas por e-mail.
NO H CONTROLE DE ENTRADA E SADA DE PRODUTOS NO

ESTOQUE - Implantao de uma planilha de EXCEL elaborada para controle de estoque. NO H REUNIES PARA DEFINIR ESTRATGIAS PROBLEMAS INTERNOS E DISCUTIR

- Reunio mensal com os scios e funcionrios para melhor entrosamento e conhecimento de problemas existentes na empresa.

2.4.

Problemas por Macro-funo De acordo com os dados da entrevista de um dos scios da empresa

Ecomariner, o grupo selecionou alguns problemas que levam a empresa ao desvio das suas metas organizacionais que so:

1- No existe servio de central de atendimento ao cliente. 3- Falta de treinamento motivacional para os scios e funcionrios. 4- Falhas e inconsistncia na comunicao interna da empresa. 5- Nem todas as instalaes foram projetadas para o fim a que se destinam, pois o galpo no estruturado para se trabalhar com atendimento ao pblico ou exercer atividades de rotina.

6- A divulgao e a publicidade dos servios prestados pela empresa no suficiente. Os clientes no sabem ou no conhecem todos os produtos e servios oferecidos. 7- No h preocupao com implantao e desenvolvimento de melhorias. 8- Maquinrio de informtica obsoleto. 9- A empresa no utiliza ou no sabe utilizar as ferramentas da administrao para desenvolvimento e sustentao do negcio.

2.5. Ferramentas utilizadas na identificao de problemas e busca de solues:

2.5.1. Tcnica de grupo nominal I (TGN) Nesta primeira fase o grupo escolheu os problemas vistos como os mais graves, escolhendo os cinco que obtiveram as maiores pontuaes. O quadro a seguir mostra a concluso do grupo:

Grade para Tcnica de Grupo Nominal TGN

*Votao pelos Problemas Identificados membros da equipe
1 2 3 4 5 4 5 5 3 4 21 2

Somatrio das votaes

Classe do problema

1- Controle Financeiro ineficaz 2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional

5 5 5 5 5

25

3- A divulgao e a publicidade dos produtos e servios prestados pela empresa no suficiente 3 5 2 4 3 17 5

*Votao pelos Problemas Identificados membros da equipe

1 2 3 4 5 4- Falhas e inconsistncia na comunicao interna da empresa 5- No h reunies para definir estratgias e discutir problemas internos 2 3 3 2 1 11

Somatrio das votaes

Classe do problema

2 3 4 2 2

13

6- Falta de treinamento motivacional para os scios e funcionrios 7- Nem todas as instalaes foram projetadas para o fim a que se destinam, pois o galpo no estruturado para se trabalhar com

1 2 2 3 1

atendimento ao pblico ou exercer atividades 4 3 5 3 4 de rotina

19

8- falta de um planejamento para selecionar melhores resultados aes e buscar otimizar os 4 3 3 2 4 16

9-

no

existe

servio

de

central

de 2 1 2 1 1 7

atendimento ao cliente

10- A empresa no utiliza ou no sabe utilizar as ferramentas da administrao para 2 4 3 2 3 desenvolvimento e sustentao do negcio 11- Sistema de transporte de entregas 5 5 3 4 3

14

20

insuficiente

2.5.2. Matriz G.U.T. Atravs da anlise da grade tcnica do TGN o grupo listou os 5 problemas que possuem prioridades na busca do planejamento de solues. A anlise pode ser vista no quadro abaixo:

NOT A 5 4 3 2 1

GRAVIDADE Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade

URGNCIA Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia

TENDNCIA Se no for resolvido, piora imediatamente Vai piorar em curto prazo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo Sem tendncia de piorar

MATRIZ G.U.T.

TOTAL PROBLEMAS 1- Controle Financeiro ineficaz G U T GxUxT 4 4 4 64 3 PRIORIDADE

2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional 5 5 5

125

3- A divulgao e a publicidade dos produtos e servios prestados pela 2 1 3 6 5 empresa no suficiente TOTAL PROBLEMAS 7Nem todas as instalaes foram G U T GxUxT PRIORIDADE

projetadas para o fim a que se destinam, pois o galpo no estruturado para se trabalhar com atendimento ao pblico ou 3 3 2 exercer atividades de rotina 18 4

11- Sistema de transporte de entregas 4 4 5 insuficiente

80

2.5.3. BRAINSTORMING Atravs do brainstorming foram listadas todas as possveis causas do problema priorizado na Matriz GUT.
PROBLEMAS LISTADOS NO BRAINSTORMING 1- No h gerenciamento das tarefas 2- Espao fsico inadequado 3- Falta de treinamento e desenvolvimento 4- No houve acompanhamento da evoluo tecnolgica 5- Falta de planejamento 6- Falta de investimento 7- Falta de um software 8- Maquinrios de informtica obsoleto 9- Ausncia de indicadores

2.5.4. Diagrama de causa e efeito Para melhor visualizao da relao de causa e efeito entre o problema estudado, foi elaborado este diagrama, tambm conhecido como espinha de peixe.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Mtodo

Mquina

Mo de obra

Falta de investimento Falta de planejamento

Maquinrio de informtica obsoleto

Falta de treinamento e desenvolvimento

Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional

Espao fsico inadequado

Falta de um software No houve acompanhament o da evoluo tecnolgica

Ausncia de indicadores No h gerenciamento das tarefas

Ambiente

Sistema

Medio

2.5.5. Tcnica de grupo nominal II (TGN) Novamente esta ferramenta foi usada, porm neste momento para classificar as cinco causas mais importantes listadas na matriz Causa e Efeito, conforme segue abaixo:

*Votao pelos Problemas Identificados membros da equipe 1 2 3 4 5 4 4 3 5 4 5 4 3 4 5 2 1 3 2 2 3 3 2 3 1 20 21 10 12 3 2 Somatrio das votaes Classe do problema

1- Falta de investimento 2- Falta de planejamento

3- Espao fsico inadequado 4- Maquinrio de informtica obsoleto

5- Falta de um software

5 5 5 5 4

24

6- No houve acompanhamento da evoluo tecnolgica

3 3 4 3 4

17

7- Falta de treinamento e desenvolvimento

4 4 3 4 3

18

8- Ausncia de indicadores

2 4 3 3 2

14

9- No h gerenciamento das tarefas

2 3 4 2 4

15

10

*Membros da Equipe 1 - Alexsandra 2- Andria 3- Deise 4- Paulo Cesar 5- Wilkison

2.5.6. Matriz B.A.S.I.C.O.

Cada membro da equipe, de maneira independente, formulou suas pontuaes utilizando os critrios da matriz BASICO de acordo com o conhecimento acadmico de cada um, com foco na empresa e seu mercado, na busca por solues das provveis causas listadas na TGN anterior, que possibilitem a empresa superar o problema identificado. Portanto ser elaborado um plano de ao para a soluo que obtiver maior pontuao e que tambm levar em considerao outras ferramentas de gesto para o cumprimento das metas estabelecidas neste planejamento.

MATRIZ BASICO

CRITRIO SOLUO Locao de um sistema operacional

BENEFCIOS SATISFAO INVESTIMENTO PARA A ABRANGNCIA DO CLIENTE REQUERIDO EMPRESA INTERNO

CLIENTE EXTERNO SATISFEITO

OPERACIONA LIDADE SIMPLES

TOTAL

27

Substituio do maquinrio de informtica

17

11

CRITRIO SOLUO Estabelecer metas para os funcionrios Criar um fluxograma dos processos

BENEFCIOS SATISFAO INVESTIMENTO PARA A ABRANGNCIA DO CLIENTE REQUERIDO EMPRESA INTERNO

CLIENTE EXTERNO SATISFEITO

OPERACIONA LIDADE SIMPLES

TOTAL

15

20

Buscar parcerias Liberao de verba por parte dos scios para investir na reestruturao da empresa

22

25

Reciclagem dos funcionrios

14

Aprimorar o conhecimento dos scios com cursos de empreendedorismo

18

Fazer cotao no mercado de um sistema operacional adequado s necessidades da empresa Treinamento para os funcionrios utilizarem o sistema operacional

21

12

12

2.6.

PLANEJAMENTO DO PROJETO Para a soluo que obteve maior pontuao na Matriz BASICO, foi

desenvolvido um projeto para sua implantao, que consiste na implantao de um sistema operacional de forma a controlar e gerenciar suas tarefas dirias. Atravs desta ao espera-se melhorar consideravelmente o desempenho desta empresa, uma vez que essa mudana dever ter conscientizao de todos os seus colaboradores a fim de levar a ECOMARINER a desenvolver uma estrutura organizada e otimizar seus processos.

2.6.1. Tcnica 5W2H

1- O QUE DEVER SER FEITO? Locao de um sistema operacional para controle e gerenciamento das tarefas. 2 - PORQUE SER FEITO?
Reduo de re-trabalhos; Aumento da segurana das informaes;

Melhoria da Qualidade da prestao de servios.

3 - QUEM SER O RESPONSVEL? Os scios da empresa.

4 QUANDO SER FEITO? 04/01/2011 30/04/2011

13

5 COMO SER FEITO?

Ser feito, a partir da contratao de uma empresa responsvel pela

implantao e manuteno de um sistema operacional, bem como providenciar a substituio do maquinrio de informtica para que possa melhorar o desempenho das tarefas. 6 ONDE SER FEITO? Na prpria empresa. 7- QUANTO CUSTAR?
R$ 8.400,00

2.6.2. Cronograma Fsico

Foi criado um cronograma fsico para auxiliar no controle das atividades que foram programadas e compar-las com o que est sendo realizado.

CRONOGRAMA FSICO PRAZOS ETAPAS Levantamento de recursos financeiros Pesquisar no mercado empresa de locao de sistemas e equipamentos de informtica Contratao efetiva da empresa de sistemas P R P R P R x x 1 x 2 3 4

14

Treinamento para scios e funcionrios Anlise e avaliao do treinamento

P R P R

2.6.3. Quadro de Investimentos (Custo previsto por elemento de despesa) DESPESA JANEIRO 2011 Locao do sistema operacional e treinamento para scios e funcionrios Locao de novos maquinrios de informtica para substituir os antigos FEVEREIRO 2011 MARO 2011 ABRIL 2011 TOTAL

R$1.200,00

R$1.200,00

R$1.200,00 R$1.200,00 R$ 4.800,00

R$700,00

R$700,00

R$700,00

R$700,00

R$ 2.800,00

Manuteno e suporte tcnico R$ 200,00

R$ 200,00

R$ 200,00

R$ 200,00

R$ 800,00

TOTAL R$

R$ 8.400,00

15

2.6.4. Plano de Contingncia

Para assegurar o sucesso do projeto necessrio que sejam analisadas todas as possibilidades que possam impactar negativamente sobre ele. Atravs desta analise pode-se preparar aes preventivas e contingenciais para o caso de algumas destas possibilidades virem a ocorrer. Este plano de contingncia contempla esta anlise bem como a raiz do problema e o que pode ser feito para combat-lo.

Plano de contingncias
PROBLEMAS POTENCIAIS P G CAUSAS PROVVEIS AES PREVENTIVAS AES CONTINGENCIAIS

Absentesmo no treinamento

3 2

Desmotivao dos funcionrios

Avisar com antecedncia a data e hora dos treinamentos

Desconto no salrio em caso de falta no justificada

Tempo insuficiente 2 3 para implantao do projeto

Consequncias externas

Estabelecer controle e reviso de cada etapa do projeto Backup das informaes

Estabelecer um novo prazo para o projeto Acionar a empresa responsvel para corrigir o problema

Falha no sistema

3 3

Vrus e erros no sistema

P = PROBABILIDADE G = GRAVIDADE

1 = BAIXA, 2 = MDIA, 3 = ALTA 1 = BAIXA, 2 = MDIA, 3 = ALTA

O Plano de Contingncias montado a partir da tcnica 5W2H aplicada s aes preventivas identificadas. Assim, para cada Problema Potencial, classificado em ordem de prioridade por PxG, dever ser planejada a implantao da ao preventiva correspondente.

16

2.6.5. Indicadores de desempenho Criamos o quadro com os indicadores de desempenho de maneira a verificar se a empresa est indo bem em seus processos e quais os aspectos que precisam ser melhorados. Nome: Implantao do Sistema Tipo: [ Q ] [ P ] [ C ] Qualidade Sigla: Periodicidade de obteno: A cada trimestre Objetivo: Analisar se a qualidade do sistema melhorou o desempenho das atividades da empresa em relao compra e vendas de produtos. Fonte: Responsvel pelas compras e vendas Destino: Frmula: Quantidade de produtos vendidos x100 Quantidade total de produtos comprados

Nome: Produtividade alcanada.

Tipo: [Q] [P] [C] Produtividade Sigla: Periodicidade de obteno: A cada ms Objetivo: Verificar se a produtividade do sistema trouxe capacidade de atender novos clientes. Fonte: Responsvel pelo marketing Frmula: Quantidade de novos clientes x 100 Quantidade atual de clientes Nome: Avaliar custos totais. Sigla: Tipo: [Q] [P] [C] Custo Periodicidade de obteno: A cada ms Destino:

Objetivo: Verificar se os custos totais do projeto foram de acordo com o planejado. Fonte: Financeiro Frmula: Valor dos custos com o projeto Valor total orado para o projeto. Destino: x100

3. CORRELAO TEORIA-PRTICA

17

3.1. Tcnica de Grupo Nominal A Tcnica de Grupo Nominal (T.G.N.) ou mtodo de Delbecq, em homenagem a quem o divulgou, um processo que recorrendo a um grupo de peritos permite selecionar, fazer julgamentos e fomentar a criatividade de sugestes para a resoluo de um problema complexo. Objetivos 1. Identificar as sugestes para resoluo de um dado problema,

nomeadamente quando este complexo e envolve vrios aspectos; 2. Ordenar as sugestes apresentadas de acordo com as prioridades estabelecidas; 3. Desenvolver a capacidade de criar ideias e de decidir sobre a sua prioridade em relao resoluo de um problema. Requisitos A T.G.N. recorre, normalmente, a 5-9 membros. Considera-se que grupos inferiores a cinco peritos no permitem uma diversidade de opinies suficiente e que grupos superiores a nove tornam a reunio muito extensa, dificultam a ordenao e clarificao das ideias apresentadas e inibem alguns membros do grupo. Descrio do processo 1 PASSO Concepo das sugestes distribudo a cada um dos membros do grupo, uma folha de papel onde se encontra escrita a questo em causa e depois o coordenador faz a sua leitura em voz alta. O problema deve ser ilustrado com um exemplo. conveniente evitar pedidos de esclarecimento, o que permite uma reflexo cuidada e individual do assunto. solicitado a cada um dos elementos do grupo que escreva, em frases curtas, as suas sugestes para resoluo do problema. 2 PASSO Listagem das sugestes O coordenador escreve e numera as ideias expressas pelo grupo num quadro bem visvel por todos. Ele deve explicar que novas ideias podem ser acrescentadas quelas e que cada membro do grupo pode

18

intervir mais do que uma vez nas sucessivas "voltas de intervenes" que sero realizadas. Isto confere igualdade de oportunidades para delinear o pensamento do grupo quanto aos itens a listar, evitando as duplicaes. 3 PASSO Discusso das sugestes O coordenador deve comear por explicar que nesta fase vo ser classificadas a ideias expostas, apresentadas as razes de concordncia ou de discordncia e que devem ser evitados os argumentos de persuaso. Inicia-se, em seguida, a discusso das ideias expostas no quadro. Pretende-se nesta fase classificar as sugestes sem permitir que seja exercida influncia de uns sobre os outros. 4 PASSO Primeira votao Pede-se para que na votao seja adotada uma escala, por exemplo, de 1 a 5. Nesse caso, 1 seria a importncia menor atribuda a cada item e 5 a maior. Distribui-se depois a cada membro do grupo um nmero de votos igual ao de itens selecionados. Em cada boletim de voto, ter de constar: a) no canto superior esquerdo o nmero do item selecionado, e b) no canto inferior direito o nmero de ordem (em termos de importncia) atribudo a cada item. Procede-se ao escrutnio e escrevem-se os resultados no quadro. A inteno do voto annimo e quantificado impedir a presso de outros e permitir uma fcil ordenao das ideias expressas pelo grupo. 5 PASSO Discusso da primeira votao Discute-se brevemente os resultados, adverte-se que a ultima oportunidade para classificar as sugestes expressas no quadro e para apresentar razes de concordncia e de discordncia, isto para garantir que a diferena de votaes resultado de vrias opinies e no de falta de esclarecimento dos itens em discusso. 6 PASSO ltima votao Vota-se, de novo, de maneira idntica anterior. Obtm-se a lista final dos itens selecionados devidamente classificados por ordem de prioridades. Encerra-se a sesso. Vantagens e limitaes da T.G.N Esta Tcnica, tal como qualquer outra, tem vantagens e limitaes a que convm assinalar.

19

Vantagens: Consegue-se com a participao de vrios peritos contribuir para a resoluo de um problema complexo. A participao do grupo o somatrio da participao individual de cada um dos seus membros, tanto na concepo como na votao dos itens, porque evitada a influncia de uns nos outros. Porm a classificao das sugestes expostas fomenta a criatividade de novas sugestes, conseguindo-se assim um vasto nmero de sugestes para se resolver o problema em anlise. Limitaes: Nem sempre fcil reunir um grupo de 5 a 9 pessoas profundamente conhecedoras de um assunto. Alem disso, esta tcnica ao privilegiar a individualizao das intervenes dos peritos pode reduzir a criatividade que seria desejvel.

3.2.

Matriz GUT Segundo Abrantes (2009) a Matriz GUT uma ferramenta utilizada para

definir prioridades dentre uma determinada lista. As atividades so avaliadas seguindo os critrios de Gravidade, urgncia e Tendncia. Onde a gravidade define as conseqncias caso nada seja feito, urgncia define o prazo para a tomada das decises e tendncia mede a proporo do problema no futuro. Para isso, cria-se uma escala, estabelecendo valores que podem ser de 1 a 5, por exemplo, onde 5 a pontuao que expressa o maior risco.

3.3.

Matriz BASICO Segundo Raul Candeloro, a priorizao das solues importante para

permitir a elaborao de um plano de implantao e de resoluo do problema. A matriz indicada para isso a matriz B.A.S.I.C.O. que considera os Benefcios para a organizao; a Abrangncia de pessoas beneficiadas pela soluo; a Satisfao dos colaboradores; os Investimentos necessrios; Cliente e o efeito que a soluo ter neles; e a Operacionalidade da soluo. Como na Matriz G.U.T, devemos atribuir para cada soluo proposta uma nota de 1 a 5 para: Nota; Benefcios;

20

Abrangncia; Satisfao interna; Investimentos; Cliente e Operao. Cada aspecto ser analisado conforme tabela abaixo:
NOTA Benefcios Abrangncia Satisfao Interna Investimentos Cliente Operao

Vital Importncia

Total (70% 100%

Muito a grande

Pouqussimo Impacto muito grande

Muito fcil implantar Fcil implantar

Impacto significativo

Muito grande (40% 70%) a

Grande

Algum investimento

Grande impacto

Impacto razovel

Razovel (20% 40%) a

Mdio

Mdio

Bom impacto

Mdia facilidade implantar

Poucos benefcios

Pequena (5% 20%) a

Pequeno

Alto

Pouco impacto

Difcil implantar

Algum benefcio

Muito pequena

Quase no notada diferena

Altssimo (requer recursos extras)

Nenhum impacto

Muito difcil implantar

3.4.

Tcnica 5W2H Segundo Abrantes (2009) esta metodologia utilizada quando se planeja um

projeto ou executa uma atividade. Recebeu este nome por constar as iniciais das seguintes perguntas em ingls que iro definir o plano de ao.

21

What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)

3.5.

Tcnica de Brainstorming Segundo Abrantes (2009) trata-se de uma atividade desenvolvida onde um

grupo de pessoas se rene com objetivo de buscar ideias para solucionar um problema com eficcia. De maneira a explorar a criatividade de cada indivduo.

3.6.

Diagrama de Causa e Efeito Conforme Abrantes (2009) tem por objetivo investigar a relao entre causa e

efeito. desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mode-obra, matria-prima mquinas, mensurao e meio ambiente.

3.7.

Plano de Contingncia De acordo com o site Wikipdia, um plano de contingncia, tambm chamado

de planejamento de riscos, plano de continuidade de negcios ou plano de recuperao de desastres, tem o objetivo de descrever as medidas a serem tomadas por uma empresa, incluindo a ativao de processos manuais, para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitvel, o mais rpido possvel, evitando assim uma paralisao prolongada que possa gerar maiores prejuzos a corporao, como a fuga de

22

acionistas, grandes perdas de receita, sanes governamentais, problemas jurdicos para os dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de funcionrios para os concorrentes e at mesmo, em casos extremos, o fechamento da empresa. Dada a grande importncia deste processo seu custo deve estar includo no escopo de novos projetos.

3.8.

Indicadores de Desempenho Segundo Reginaldo Andr Dal`B os indicadores de desempenho so ndices

desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos indicadores muito utilizado nas empresas o Balanced Scorecard, conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores buscam a maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso estratgica empresarial: financeira, clientes, processos interno e aprendizado e crescimento.

4.

CONSIDERAES FINAIS

23

INDIVIDUAL

BIBLIOGRAFIA

ABRANTES, J. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Intercincia, 2009.

24

CANDELORO, R. O que fazer primeiro: o importante ou o urgente? Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/matriz-depriorizacao/25080/> Acesso em 20 out.2010. DALB, R.A. Indicadores de desempenho: Ferramentas para uma gesto mais competente. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempenhoferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/> Acesso em 17 nov. 2010. Wikipdia. Plano de contingncia. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_conting%C3%AAncia> Acesso em 24 nov. 2010. ESCOVAL, A. Tcnica de grupo nominal. Disponvel em: <http://www.observaport.org/node/160/> Acesso em 06 nov. 2010.