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Modelos administrativos y Estilos de liderazgo

Los modelos administrativos son las clasificaciones en las que se identifica la forma de clasificar el estilo administrativo de una organizacin. Son cuatro los modelos administrativos: Modelo Autocrtico; modelo de custodia; modelo de apoyo y modelo colegial. Para su identificacin se evalan diversos aspectos como: ESTILO ADMINISTRATIVO PERFIL GERENCIAL PERFIL DEL EMPLEADO MOTIVACIN AUTORIDAD/PODER EMPODERAMIENTO MODELO AUTOCRTICO, DE CUSTODIA, DE APOYO Y ADHOCRTICO (COLEGIAL) CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN CARCTERSTICAS GENERALES DE LOS EMPLEADOS DE ACUERDO A MASLOW, NIVEL DE NECESIDAD PERSONAL A SATISFACER NIVEL DE LEGITIMACIN Y FORMA DE EJERCER Y OBTENER LA VOLUNTAD. NIVEL DE DELEGACIN DE RESPONSABILIDAD, TOMA DE DECISIONES Y CONFIANZA. CAPACIDAD DEL ADMINISTRADOR PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS Y LOGRAR LOS OBJETIVOS PREDOMINIO DE LNEAS DE COMUNICACIN, RIGIDEZ, APERTURA, DIRECCIN TRABAJO COLECTIVO DE MASAS, GRUPO O EQUIPO

LIDERAZGO

COMUNICACIN INTEGRACIN

Los estilos de liderazgo son a diferencia de los modelos organizacionales, el estilo que cada lder desarrolla para la direccin de un grupo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

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Se pueden identificar 10 estilos de liderazgo, a saber: 1 Liderazgo autocrtico, decisiones centradas en una sola persona, no intenta ser colaborativo, es determinante y puntual. 2 Liderazgo orientado a la tarea, los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. 3 Liderazgo transaccional, este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. 4 Liderazgo burocrtico, estilo que se enfoca en seguir mtodos, modelos y procedimientos de manera puntual y exacta. 5 Liderazgo carismtico, un liderazgo que se basa en la empata por el lder y sus seguidores administrando con mucho entusiasmo y negociacin. 6 Liderazgo democrtico o participativo, basado en una centralizacin en la toma de decisiones, los lderes invitan a la participacin de sus miembros con ideas para la solucin de problemas. 7 Liderazgo Laissez-faire (dejar hacer, dejar pasar) este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control y cuando los empleados tienen mucha experiencia. 8 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones, es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. 9 Liderazgo natural, este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. 10 Liderazgo transformacional, los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. Definicin de los cuatro estilos dominantes 1.1 LIDERAZGO AUTOCRTICO El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

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UN CASO DE LIDERAZGO AUTOCRTICO Cierta empresa de servicio telefnico (call center) atiende a compaas de televisin por cable, telemercadeo, radiolocalizacin y DTH. Debido a la dinmica de trabajo, en ella se asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, cuando la televisin por cable ofrece eventos especiales mediante pago se espera que la demanda suba y, como consecuencia, se programan cargas de trabajo asciendan en los fines de semana y en ciertos das, por ser festivos o fechas especiales. En ocasiones se pide al personal femenino que trabaje hasta altas horas de la noche, sin importar sus necesidades personales o su punto de visa al respecto. El estilo de dirigir de la empresa se basa simplemente en dar rdenes que deben acatar o si el empleado no est de acuerdo, renunciar al trabajo. Desafortunadamente para a empresa, debido al estilo autocrtico que ha asumido la direccin de la misma y la falta de una poltica de comunicacin adecuada, el persiana no se encuentra satisfecho siendo alta la rotacin. Por otra parte, es necesario considerar que tambin influye en la inestabilidad laboral de la plantilla de personal, y de manera decisiva, los bajos sueldos que la empresa ha pagado siempre al personal operativo. 1.2 LIDERAZGO DEMOCRTICO o participativo A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 1.3 LIDERAZGO DE APOYO De acuerdo con Daft, el liderazgo de apoyo consiste en la idea de que los lderes decididamente deben rendir cuentas a otros y a la organizacin y no deben tratar de controlar a otros, ni definir su propsito y o hacerse cargo de otros. Sus principios son: a) Reorientacin hacia el supuesto de una asociacin. Esto se da cuando el poder y el control pasa de los lderes formales a los trabajadores medulares, cuando los trabajadores son completamente honestos y honrados y no cuidan a otros de dar malas noticias. Estos asociados lderes y seguidores, son quienes definen el propsito y orientacin del trabajo, y rinden cuentas de manera mancomunada. b) Ubicar las decisiones y las facultades a aquellos que estn ms cerca del trabajo y del cliente. Con un enfoque del proceso de las tareas y los resultados, y lo que debe hacerse, la autoridad y la facultad para la toma de decisiones debe hacerse justo en el punto donde se realiza el trabajo. c) Reconocer y premiar el valor del trabajo. Este estilo de liderazgo implica que las polticas de reconocimiento de RRHH y la remuneracin est basada en la distribucin equitativa de la riqueza donde

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aquellos trabajadores medulares que realizan el trabajo en s mismo, reciban beneficios sustanciales y reconocimiento. d) Contar con equipos que hacen trabajos esenciales para edificar la organizacin. Los equipos de trabajo son el ncleo de la organizacin pues son ellos quienes realizan el trabajo, definen metas y tienen los controles. 1.3 LIDERAZGO SITUACIONAL Modelo de Hershey y Blanchard

ESTILO 1: DIRIGIR. Mucha Direccin y Poca relacin: Se usan pregunas cerradas, Objetivos claros, Se da direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de relacin.

ESTILO 2: ORIENTAR Mucha instruccin y mucha relacin : Se revisa el progreso de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa. Este estilo se Caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

ESTILO 3. APOYAR Mucha relacin y Poca instruccin: Dar informacin necesaria "apertura". Escuchar intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la comprensin, insitir en la accin. Prof. Orozco Nieto, MDO, MA Pgina 4

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Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

ESTILO 4: DELEGAR Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores

ANLISIS DE CASO 2.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

2.2 COMPETENCIAS DE UN DESARROLLADOR DE PERSONAS Los procesos de desarrollo de personal se pueden concebir como series de estrategias que se implantan en las organizaciones que estimulan al trabajador a conocerse a s mismo, tendente a la total actualizacin y maximizacin de sus habilidades y destrezas intrnsecas. Persuasin Influencia Entusiasmo

2.3 DESARROLLO DE RELACIONES Por medio de redes sociales, sociogramas y la identificacin de personas dentro del espacio de trabajo

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2.5 CONFIDENCIALIDAD 2.4 MODELAJE DE PAPELES 2.6 RECONOCER COMPRENDER Y ARMONIZAR DIFERENCIAS 3.1 PERSONALIDAD EXTROVERTIDA-RESPONDEDORES Se entiende por personalidad introvertida a la orientacin del aparato psquico hacia ideas, sentimientos, emociones, representaciones y estructuras integrantes del mundo interior. La persona introvertida vive fundamentalmente de cara a su mundo interior. Se entiende por personalidad extrovertida a la orientacin del aparato psquico hacia elementos del mundo exterior. La persona extravertida vive pendiente de la realidad exterior. El equilibrio psicolgico resulta fundamental a la hora de afrontar dificultades. La estabilidad proviene no slo de factores externos como el econmico, laboral o de desarrollo personal, sino tambin de otros como el estado fsico, psquico y emocional, en el que se incluyen las relaciones sociales y otras ms personales que se generan dentro de un vnculo familiar. La inestabilidad emocional es un rasgo de la personalidad que se caracteriza por una variacin en los sentimientos y los estados emotivos, como por los altibajos del nimo, sin motivo o por causas insignificantes. Sin saberlo, la persona emocionalmente inestable busca el cambio continuo para no enfrentarse a s mismo. Extrovertidos La extroversin es una caracterstica propia de personas cuyo inters est centrado en el entorno y en las personas que le rodean. Es decir, el mundo externo. Poseen una gran tendencia a las relaciones sociales y a la comunicacin, resultando muy fcil para ellos hacer nuevas amistades. Se caracterizan por ser personas muy sociables que necesitan estar en continuo contacto con la gente, compartiendo y realizando actividades juntos o sencillamente conversando o tomando una copa. Tienen un temperamento vital, viven hacia fuera. Necesitan constantemente emociones y les gusta vivir intensamente, buscan actividades en grupo que le transmitan emociones nuevas y le hagan sentir la excitacin de lo nuevo y desconocido, tienen un espritu aventurero. No soportan la rutina. Por lo general, son optimistas y con buen sentido del humor, aunque sta no es una caracterstica exclusivamente de las personas extrovertidas. Le gusta las fiestas y la diversin, tienen muchos amigos y disfrutan estando con ellos. No obstante, hemos de destacar que nadie es absolutamente introvertido, ni totalmente extrovertido, sino que es una tendencia de su carcter.

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Cualidades positivas Este carcter facilita a las personas su adaptacin a los diferentes ambientes, a las situaciones nuevas y a los diversos acontecimientos que hay que afrontar a lo largo de la vida. Reaccionan con rapidez a los cambios. Son personas que transmiten alegra y ganas de vivir. Son muy simpticos y apasionados, poseen una actitud positiva ante lo que les sucede o acontece y viven la vida con mucha intensidad. Tienen la facilidad de transmitir sus ideas, objetivos y proyectos con entusiasmo y encanto, contagiando a los dems de dicho entusiasmo y no le faltan nunca personas que le sigan. Tienen grandes habilidades sociales y son muy eficaces en puestos de trabajo que requieran un trato directo con el pblico o que precisen de personas que sean buenas relaciones pblicas para ganarse a los clientes o para cerrar tratos importantes. Son espontneos y comunicativos. Expresan con naturalidad todo lo que piensan y no sienten ningn temor al "qu" dirn? Poseen gran capacidad para comunicarse, resultan simpticos y rara vez molestan u ofenden a alguien. No les gusta entrar en discusiones y no suelen entrar en temas que suscitan polmica. Poseen un carcter muy abierto, pueden ponerse a hablar con desconocidos sin sentir ninguna vergenza y poseen una gran facilidad para hacer amistades. Les encanta organizar fiestas, comidas o cenas, y siempre estn dispuestos a la diversin y la chanza, son ocurrentes y divertidos. Cualidades negativas En ocasiones pueden resultar un poco pesados pues tienden a hablar en exceso y apenas dejan tiempo para que se expresen los dems. Les gusta ser el centro de atencin y en las reuniones de amigos, por lo general, se hace lo que ellos proponen; a qu lugar ir o qu actividad realizar. Poseen una excesiva vitalidad que puede resultar agotadora para quienes les rodean, siempre estn activos y es difcil estar a su nivel. Les cuesta trabajo entender que lo dems necesiten momentos de tranquilidad y sosiego. Son personas efusivas que se dejan llevar por el momento, actan ms por los impulsos que por la reflexin. En algunas ocasiones, demuestran poco control de sus sentimientos y poca tolerancia a las frustraciones. Pueden ser superficiales y con poca ambicin personal. Por lo general, son conformistas y poseen un espritu prctico. No poseen grandes ideales ni luchan por cambiar lo que no les gusta. Son poco exigentes consigo mismos. No saben estar solos, les pone nerviosos la soledad y tratan de evitar esos momentos de soledad que se presentan a los largo del da.

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Modelo de los Cinco Factores
Neuroticismo (N, neuroticism). Es la dimensin que contrasta el ajuste o estabilidad emocional con el desajuste o inestabilidad. N siempre tiende a experimentar afectos negativos como ansiedad, miedo, vergenza, rabia, etc.; aunque N no trata slo de emociones negativas que interfieren con la adaptacin, de este modo las personas con alto N suelen tener ideas irracionales y dificultades para enfrentar situaciones de estrs, y las personas con bajo N son calmadas, y no pierden fcilmente el control en situaciones de estrs. Extraversin (E, extraversion). Representa uno de los polos de la introversin-extraversin concebidos por Jung. Esta dimensin incluye la sociabilidad aunque sta es slo un componente de esta dimensin. Los extravertidos son asertivos, activos y conservadores; gustan de la excitacin y la estimulacin siendo energticos y optimistas. El polo introvertido no es lo opuesto de la extraversin, sino que se concibe como la ausencia de extraversin. Los introvertidos suelen ser reservados pero no huraos, calmados ms que indolentes, prefieren estar solos pero no por ansiedad social, y no son ni infelices ni pesimistas. Apertura a la experiencia (O, openness). Es la dimensin que ha originado ms confusiones y desacuerdos del MCF; sin embargo, sus elementos constituyentes son la imaginacin activa, la sensibilidad esttica, la atencin a las vivencias internas, gusto por la variedad, curiosidad intelectual e independencia de juicio. El individuo abierto es original e imaginativo, curiosos por el medio externo e interno, con vidas experiencialmente ms ricas e interesados por ideas nuevas y valores no convencionales. En su polo opuesto el individuo tiende a ser convencional en su conducta y apariencia, prefieren lo familiar a lo novedoso y son social y polticamente conservadores. Agradabilidad (A, agreeableness). Refleja tendencias interpersonales. En su polo positivo, el individuo es altruista, considerado, confiado y solidario. En su polo opuesto el individuo es egocntrico, escptico y competitivo. Otra definicin de esta dimensin, denominada por sus autores como Complacencia amistosa versus No complacencia hostil (Dingman y Takemoto-chock, 1981). Su polo positivo refiere a la docilidad ms la capacidad de establecer relaciones interpersonales amistosas; y su polo negativo, al establecer relaciones hostiles. Pese a que social y psicolgicamente se ve ms saludable el polo positivo, esto no es necesariamente as ya que la "no agradabilidad" en sus componentes de escepticismo y pensamiento crtico, es necesaria para el desarrollo de muchos mbitos del quehacer humano, como por ejemplo en la ciencia. Ser concienzudo (C, conscientiousness). Esta dimensin tiene sus bases en el autocontrol, no slo de impulsos sino que tambin en la planificacin, organizacin y ejecucin de tareas. Por esta razn a este factor tambin se le ha denominado como "voluntad de logro", ya que implica una planificacin cuidadosa y persistencia en sus metas. C est asociado adems con la responsabilidad, confiabilidad, puntualidad y escrupulosidad. El concienzudo es voluntarioso y determinado, de propsitos claros. El polo opuesto es ms laxo, informal y descuidado en sus principios morales.

3.2 PERSONALIDAD EXTROVERTIDA-EXPLORADORES - 1) TIPO EXPLORADOR (dependiente del neuropptido DOPAMINA). Son seres impulsivos, curiosos, autnomos, flexibles, irreverentes y siempre en busca de novedades. Son personas energticas pero al mismo tiempo algo caticas, manacas y poco reflexivas de s mismo. La frase que en el test ms les diferenciaba respecto otras personalidades es Acto de improvisto dependiendo del momento. Y la palabra que ms utilizaban para describir lo que buscaban en una relacin es: Aventura Prof. Orozco Nieto, MDO, MA Pgina 8

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EXAMEN

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