Entendendo o bsico do Gerenciamento dos riscos de um projeto: o que , para que serve, o que so riscos positivos e negativos, anlise

qualitativa, plano de respostas, gatilho, controle e atuao do PMO

O Gerenciamento dos riscos de um projeto, por certo, uma das disciplinas mais complexas, cheia de metodologias e de ferramentas h inclusive uma certificao especfica, promovida pelo PMI, para a gesto de risco. tambm considerada uma das reas de conhecimento da gesto de projetos mais crticas, pois est diretamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso do projeto. Uma boa gesto de risco possibilita que o Gerente do Projeto, Patrocinador ou Cliente/Usurio no seja surpreendido por problemas brotando do cho a todo momento. Segundo o PMBoK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. Mas como fazer isso na prtica de maneira simples e objetiva? Nesse artigo, por meio da apresentao de uma matriz de mapeamento e controle de riscos, sero abordados: o que risco, para

que serve, o que so riscos positivos e negativos, anlise qualitativa, respostas, gatilho, controle e atuao do PMO.

O que risco Risco um evento que poder causar, caso se torne realidade, um impacto positivo ou negativo no projeto. Esse impacto sempre ser sobre um, ou combinao dos aspectos que restringem um projeto, isto , um risco sempre impactar sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Para que serve o gerenciamento dos riscos Para aumentar a possibilidade de sucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. O que so riscos positivos e riscos negativos Riscos positivos so eventos que podero impactar positivamente um projeto (gerar ganhos), como por exemplo: um projeto orado (planejado) em dlar com cotao de R$ 1,70 a R$ 2,00 e durante a execuo do projeto o dlar se mantm abaixo de R$ 1,70. Esse evento (baixa do dlar) ir causar uma economia no oramento do projeto (impacto positivo). Por outro lado, utilizando o exemplo anterior, haveria um impacto negativo caso a cotao do dlar permanecesse acima de R$ 2,00 durante a execuo, ocasionando um estouro no oramento do projeto (gerando uma perda). Riscos positivos so tratados como oportunidades, enquanto riscos negativos so tratados como ameaas.

OBS: como ameaas ao projeto, este artigo dar especial ateno aos riscos negativos, limitando-se a eles. Como gerenciar os riscos na prtica de maneira simples e objetiva

Desenvolvi com esse objetivo uma matriz de mapeamento e controle de riscos, que uma ferramenta por meio da qual possvel obter uma viso geral, mas em bom nvel, dos processos de Gerenciamento dos riscos previstos no PMBoK - planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, respostas e monitoramento e controle.

Identificao dos riscos A sada do processo de identificao dos riscos o registro dos riscos. Eles devem ser registrados de forma detalhada e durante todo o ciclo de vida do projeto. Note que na matriz h 4 campos para registrar os riscos.

 Data da identificao: para registro da data de identificao do risco. Descrio do risco: Tenha cuidado para no confundir a descrio do risco (que a descrio do que pode ser percebido explicitamente) com a descrio do impacto. Exemplo: Atraso no recebimento do equipamento XTPO. Descrio do impacto: como dito no incio do artigo, o impacto sempre ser sobre um, ou combinao dos aspectos que restringem um projeto, isto , um risco sempre impactar sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Por esse motivo, recomenda-se no descrever o impacto com frases do tipo Atraso no cronograma do projeto ou Aumento do custo do projeto pela sua obviedade. O correto seria, continuando o exemplo anterior: ( x ) Prazo, Atraso na 2 entrega do projeto. Fazendo uma analogia, a descrio do risco como um sintoma e a descrio do impacto a conseqncia da doena, provocado pelo sintoma. Exemplo: descrio do risco febre e dor de cabea; descrio do impacto faltar ao trabalho. Anlise qualitativa dos riscos a priorizao dos riscos identificados por meio da avaliao combinada da probabilidade do risco ocorrer e da classificao do impacto que o risco poder causar no projeto. Por priorizao dos riscos eu chamo de criticidade do risco. Os riscos podem ser priorizados da criticidade Alta para a Baixa. Use a tabela abaixo que um resumo da matriz de probabilidade e impacto para identificar a criticidade dos riscos.

OBS: Percebendo a dificuldade das pessoas para montar a matriz de probabilidade e impacto e identificar a criticidade dos riscos criei a Estrela do Risco. Com ela possvel visualizar a criticidade dos riscos de um projeto de maneira simples e prtica. Veja o artigo Que tal trocar a Matriz de probabilidade e impacto pela Estrela do Risco? neste blog para saber como montar a Estrela do Risco e como utilizla. Anlise quantitativa dos riscos a representao em termos financeiros do impacto dos riscos. Serve tanto para prever o valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos do projeto, como para ordenar todos os riscos. Na minha opinio, a ferramenta mais prtica para quantificar um risco seria a anlise do VME valor monetrio esperado. Pela sua importncia e, tambm, contraditoriamente pela possibilidade da anlise quantitativa dos riscos no ser necessria para a elaborao do plano de respostas aos riscos (possibilidade esta inclusive prevista no PMBoK) ela ser tratada em um outro artigo especfico que focar na previso do valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos de um projeto. Por este motivo, no h campos na matriz de mapeamento e controle destinados anlise quantitativa dos riscos. Elaborao do plano de respostas aos riscos

 a identificao da soluo proposta para combater o risco. Para o plano de resposta aos riscos ser efetivo necessrio que cada soluo tenha um respectivo responsvel e data limite para a soluo. Descrio da soluo proposta: h, genericamente, 4 possveis respostas a um risco. MATE mitigar, aceitar, transferir e evitar. - Mitigar = a soluo ir diminuir a probabilidade e/ou impacto do risco. Exemplo, continuando o exemplo anterior: antecipar o pedido de compra do equipamento XPTO. - Aceitar = no fazer nada. Na anlise do Gerente do Projeto no vale a pena desenvolver alguma ao e sim vale correr o risco. Exemplo: Comunicar o atraso no recebimento do equipamento XTPO. - Transferir = transferir a responsabilidade do risco para um terceiro. Normalmente, resulta na contratao de um Seguro, na Terceirizao ou, quando possvel, no estabelecimento de Multas/Garantias para o fornecedor. Exemplo: terceirizar a aquisio e instalao do equipamento XPTO. - Eliminar = eliminao total do risco. Como qualquer execuo de atividade tem sempre um risco associado, a adoo dessa resposta normalmente resulta na eliminao da atividade e, conseqentemente, na diminuio do escopo. Por esse motivo essa resposta, na prtica, muito rara. Exemplo: no adquirir o equipamento XPTO (pelo exemplo fica claro a dificuldade/impossibilidade de adotar essa resposta e a conseqncia de corte de escopo do projeto). Data limite da soluo: exemplo se fosse adotada a soluo mitigar, at o dia dd/mm/aaaa. Responsvel: registrar o nome do responsvel pela execuo da soluo proposta. reas envolvidas/impactadas: registrar tanto as reas envolvidas na execuo da soluo proposta, como as reas impactadas pela soluo proposta. Note que a elaborao do plano de respostas aos riscos, especificamente as solues propostas, podem impactar todo o projeto, resultando, por exemplo, em novas atividades, atualizao do cronograma, atualizao da WBS do projeto, aumento do custo do

projeto, novos riscos (riscos residuais e secundrios), atualizao dos requisitos de qualidade, atualizao do plano de comunicao, novas aquisies e contratao e seleo de recursos humanos. Monitoramento e controle dos riscos , basicamente, o monitoramento sistemtico e o controle contnuo da identificao de novos riscos e da implantao das solues propostas e da sua respectiva efetividade (sucesso/fracasso na implantao das solues propostas). Gatilho: a descrio de um evento que se ocorrer ir transformar o risco em um problema. Exemplo: fornecedor no confirmar que o equipamento XPTO est em transito para a entrega. Data do gatilho: o registro da data limite que o gatilho, se ocorrer at aquela data, transformar o risco em um problema. Se o gatilho no ocorrer at a data, o projeto ficar livre da transformao do risco em um problema. Exemplo: at dd/mm/aaaa (que 5 dias antes da data planejada para a entrega do equipamento XPTO. Assim, se a data planejada para a entrega do equipamento XPTO 20/Nov e no dia 16/Nov o fornecedor no confirmar que o equipamento XPTO est em transito para a entrega, o risco torna-se um problema. Estes 2 campos talvez sejam os mais importantes da matriz de mapeamento e controle, no sentido de permitir um controle amplo dos riscos do projeto. Dica final: atuao do PMO Para aumentar a efetividade da gesto do risco na organizao, recomenda-se, ainda, a centralizao das matrizes de mapeamento e controle dos riscos de cada projeto em um PMO (Escritrio de Projetos). Com isso ser possvel: ter uma viso geral da vulnerabilidade dos projetos em funo da quantidade de riscos de alta criticidade. ter um check list de aes (solues propostas) para controlar e garantir a data de entrega (data limite das solues propostas). identificar eventos que sejam ofensores master (eventos causadores de diversos problemas), por meio da anlise dos gatilhos. identificar reas-gargalo, por meio da anlise das reas envolvidas.

 compor um banco de conhecimento: riscos x solues propostas. Boa gesto de riscos! WL ps: * PMI-RMP ou PMI Risk Management Professional o nome da certificao especfica do PMI para a gesto de risco. Ela reconhece que o profissional tem conhecimento e expertise especializada na avaliao e identificao dos riscos de um projeto, bem como atuao focada na mitigao das ameaas e na capitalizao das oportunidades. ** O PMI tem uma publicao especfica que trata somente do gerenciamento dos riscos chamada de Practice Standard for Project Risk Management. *** Peter Berndt de Souza Mello que em Novembro de 2009 recebeu o prmio "Eric Jenett Project Management Excellence Award" do PMI, por sua ampla contribuio para a prtica da profisso de Gerenciamento de Projetos, participou do desenvolvimento do referido standard de risco e figura frequente e acessvel nos e-grupos de GP do Brasil, como o PMI-SP@yahoogrupos.com.br Se voc quiser citar esse artigo ou parte dele em seu trabalho acadmico basta copiar a referncia a seguir: RIBEIRO, Wankes L. Entendendo o bsico do Gerenciamento dos riscos de um projeto. Disponvel em: http://www.wankesleandro.com/ Acesso em dd/mm/aaaa.

Que tal trocar a Matriz de probabilidade e impacto pela Estrela do Risco?

A matriz de probabilidade e impacto talvez seja a ferramenta/tcnica mais conhecida da Gesto de Risco. Ela se enquadra dentro do processo de anlise qualitativa dos riscos de um projeto e serve para avaliar a importncia de cada risco. Em outras palavras, a matriz de probabilidade e impacto direciona a ateno do gerente do projeto para os riscos mais relevantes. Mesmo sabendo da sua importncia e utilidade, voc saberia montar uma matriz de probabilidade e impacto? Percebendo a dificuldade das pessoas para montar essa matriz criei a Estrela do Risco. Com ela possvel visualizar a criticidade dos riscos de um projeto de maneira simples e prtica. Nesse artigo ser apresentado como montar uma Estrela do Risco e como dela se utilizar. Como utilizar a Estrela do Risco

1) Leia sempre do verde para o amarelo. Isto , da probabilidade de ocorrncia do risco para o impacto do risco no projeto. 2) A resposta, ou criticidade do risco, ser sempre a reta vermelha central entre as 2 pontas da Estrela do Risco em anlise. Exemplo: um determinado risco tem I) probabilidade (verde) de ocorrncia A - alta II) impacto (amarelo) B baixo III) logo, a criticidade do risco M mdia, que corresponde a reta vermelha central entre as 2 pontas da Estrela do Risco em anlise.

A 3 dica de leitura da Estrela do Risco : se houver dvida entre as letras da reta vermelha, escolha a que a seta aponta. Exemplo: um determinado risco tem I) probabilidade (verde) de ocorrncia A - alta II) impacto (amarelo) M mdio III) logo, a criticidade do risco A alta, que corresponde a reta vermelha central entre as 2 pontas da Estrela do Risco em anlise e que a seta aponta.

OBS: Cuidado para sempre ler do Verde para o Amarelo. Da probabilidade para o impacto. Caso queira exercitar/conferir a Estrela do Risco, compare com o resumo da matriz de probabilidade e impacto abaixo.

Por se tratar de uma proposta particular de ferramenta de anlise qualitativa dos riscos, crticas e sugestes so super bem vindas. Como montar uma Estrela do Risco 1) Sobreponha 2 tringulos equilteros (cada tringulo dever ter 3 lados iguais). Um tringulo Verde, que representar a Probabilidade. Um tringulo Amarelo, que representar o Impacto.

2) Trace 3 setas vermelhas que devem passar exatamente entre os encontros dos 2 tringulos. Preste ateno para onde apontam as setas (sempre para o lado direito. A seta do meio, aponta para os 2 lados).

3) Cada vrtice de cada triangulo, ou cada ponta de cada triangulo, dever ser nomeado na ordem A M B (Alto Mdio - Baixo) no sentido horrio, comeando onde indica a seta preta.

4) Cada seta vermelha, em cada extremidade, dever receber uma letra A, M ou B (Alta, Mdia ou Baixa) . Basta seguir a lgica: as extremidades do alto ganham letra A - alta, as do meio ganham letra M - mdia e as de baixo ganham letra B baixa.

Boa anlise de criticidade do risco!