RESUMEN DE LA CARRERA Conforme van evolucionando las empresas va aumentando la competencia lo que hace que ciclos de vida de los

productos se estn acortando, lo que obliga a conseguir cero defectos, a introducir cada ao nueva tecnologa y nuevos sistemas para controlar la produccin a una velocidad nunca antes experimentada, adems en nada se ha manifestado tanto la intensidad de la carrera competitiva como en el inventario. Las rotaciones de inventario son un indicador de la productividad de la empresa es decir a una mayor rotacin ms productivo se es, por lo tanto se busca altos niveles de rotacin. Por todo esto las empresas se ven obligadas a realizar cambios para mejorar continuamente y no quedarse atrs estos cambios implican ms que mejoras puntuales, de hecho lo que se precisa es un proceso de Mejora Continua. Habiendo un sinnmero de opciones de nuevas tcnicas, para conseguir dicha mejora se debe escoger una que nos proporcione un retorno relevante de la inversin, de tal manera que despus haya tiempo y dinero suficiente para implantar las restantes. Como la meta de una empresa es ganar para esto debemos saber medirlo. Las medidas financieras que utilizan las empresas son: Beneficio neto: medida absoluta del dinero que gana. Rentabilidad de la inversin: nos muestra cunto dinero hemos ganado en comparacin con el invertido. Liquidez: condicin necesaria para seguir con el negocio. Si bien estas medidas financieras son suficientes para determinar cundo se est ganando dinero, son totalmente inadecuadas para juzgar el impacto de acciones especficas en nuestra meta de ganar dinero. El puente que se encuentra entre estas medidas financieras y las decisiones que se toman, ha sido por mucho tiempo basado en el coste que son una combinacin de costes ms intuicin, la misma que no es un buen fundamento para una comunicacin adecuada. Por ejemplo el sistema de coste rechazara inversiones en calidad debido a plazos de amortizacin muy altos, pero que darn resultado a futuro y nos pondra en la carrera competitiva. Adems de hoy sabemos que cuando producimos productos defectuosos perdemos mercado y nos vemos obligados a declarar a la calidad como nmero uno, invertir en calidad siempre ser aprobado. Esto mismo se ha revelado en intentos por reducir inventarios. Es coherente que se debe buscar un mejor puente que guie a los esfuerzos para mejorar la productividad este nuevo puente es un conjunto de tres medidas que son: Throughput, Inventario y Gastos Totales de Operacin. Por mucho tiempo se ha considerado al inventario menos importante que el Throughput y los Gastos Totales de Operacin, pero si se lo analiza detenidamente se encuentra que el inventario tiene un impacto indirecto sobre el beneficio neto y tambin un doble impacto directo e indirecto sobre las otras dos medidas financieras. Por estos los mtodos actuales inducen a creer que segn se bajan los inventarios, los ahorros que se desprenden de dichas reducciones van perdiendo

importancia. Creencia que contrasta con la visin de los japoneses, nuestros principales competidores, ya que ellos ponen un enorme nfasis en reducir los inventarios. La importancia de reducir inventario radica en conseguir los seis factores de competitividad que son: y El primer factor competitivo es la calidad que en una produccin con alto inventario muestra que el intervalo entre la produccin del defecto y su deteccin es largo. En cambio en una de bajo inventario el defecto se detecta mientras el proceso que lo produce todava est realizndose. La ingeniera nos dice que su propsito en el cambio del producto es mejorarlo, y lanzar nuevos productos para ganar ventaja competitiva. A inventario ms bajo mayor rapidez del lanzamiento de un nuevo producto. En cuanto al factor de mrgenes del precio con un inventario alto la empresa debe utilizar muchas horas extras para poder cumplir con las entregas prometidas, en cambio con un inventario bajo el ciclo de fabricacin es inferior al tiempo prometido por ventas, por lo que no se recurre a horas extras. La inversin por unidad es mayor cuando disponemos de un alto inventario ya que la necesidad de cumplir con los tiempos de entrega obliga a invertir en maquinaria para incrementar capacidad, la que solo se usara por poco tiempo. Con un inventario minino la carga de trabajo es uniforme y no se precisan nuevas inversiones. La mejora del cumplimiento con las entregas, se ve al alcance de las empresas al tener un nivel reducido de inventario ya que la produccin se inicia en base a datos ms precisos, en cambio si tenemos un inventario superior al de nuestros competidores se inicia una produccin basada en especulaciones lo que da excesos de inventario de productos terminados y retrasos en el servicio. Con un bajo inventario se pueden prometer menores plazos de entrega ya que se reducen los ciclos de fabricacin, se debe tener un inventario de productos terminados proporcional a dichos ciclos para lograr este beneficio.

Ya que el inventario tiene un impacto sobre los seis factores de la competitividad, los costes de inventario no son la nica conexin indirecta con las medidas financieras globales, existe una estrecha relacin entre el throughput y el inventario, que nos dice que cuanto menos inventario tengamos ms seguro est nuestro futuro en cuanto a ventas, adems de la relacin con los gastos de operacin ya que un bajo inventario reduce los mismos. Estas nuevas relaciones indirectas tienen un impacto en las ventas futuras y gastos de operacin a todo esto se le conoce como cua competitiva. La respuesta a que porque no se trabaja con bajo inventario en muchas empresas, se relaciona con la visin a corto plazo acerca de la importancia relativa de Ventas, Inventarios, y gastos de operacin, se teme que si se reducen inventarios se afecte a las dos medidas restantes. Para contrarrestar esto se plantea un sistema de fabricacin sincronizada que es cualquier forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos de la planta en conjuncin con la demanda del mercado. Ahora para conseguir esta sincronizacin se buscan soluciones utilizando una analoga con soldados que compara a el inventario en curso la distancia entre el primer soldado y el ultimo, cuando los soldados empiezan a marchar comienzan a separarse esta dispersin es provocada por sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas.

La dispersin se reduce colocando los soldados ms lentos delante de los ms rpidos es decir subordinar todos los recursos al cuello de botella, esta solucin es buena pero demasiado cara ya que pretende una reestructuracin en la planta, lo que no es viable, por lo que se plantea otra forma de evitar la dispersin poniendo un tambor que marque el paso de la tropa adems de un sargento que ordenen a los soldados mantener el paso y cerrar los huecos, llevando esta analoga a la fabrica: el responsable del tambor es el director de materiales, el sargento es el seguidor de pedidos, el ritmo del tambor es el programa de produccin. Este sistema se sigue en nuestras empresas pero lo que sigue provocando la dispersin es el lema Si un operario no tiene nada que hacer, hay que encontrarle algo en lo que trabajar , esto es algo que viene enraizado en nuestra cultura. Para eliminar la dispersin que se provoca al hacer trabajar ms a recursos con suficiente capacidad se aplica el mtodo de cuerdas implantado por Ford y Taichi Ohno, el primero uso cintas transportadoras, cuerdas fsicas teniendo xito en fabricacin de gran volumen ; el segundo implant tarjetas o cuerdas logsticas que funcionaron en procesos repetitivos. Los sistemas de Ford y Ohno tienen su clave en que sirven para establecer un buffer de inventario predeterminado, lo que le indica al operario que pare de trabajar cuando el buffer este lleno. Lo que consigue que el trabajo este sincronizado y por lo tanto haya un bajo inventario pero la aparicin de cualquier perturbacin har parar todo el sistema. Para evitar parar todo el sistema se plantea un nuevo sistema DBR (Drum-Buffer-Rope) que consiste en poner un buffer frente a cada CCR (recurso con capacidad restringida) el que sirve para proteger las ventas contra cualquier perturbacin que se d. A fin de asegura que el inventario no crezca mas all que los establecido se ha de limitar la entrada de material a la primera operacin haciendo que el CCR determine el programa en funcin de la demanda y su capacidad, los operarios posteriores se iniciaran conforme les llegue el material. El procedimiento anterior cumple con las ventas pero es tambin importante cumplir con los plazos, para garantizar que el material estar disponible se dispondr de un buffer de tiempo antes del ensamble al que llega el material del CCR, de esta forma el inventario es bajo y aun as cualquier alteracin que pueda resolverse dentro del tiempo del buffer no afectara las ventas. Para aplicar el procedimiento del DBR se tiene: Que localizar los CCR esto se lo hace mediante el anlisis de todos los aspectos relevantes de la planta, Asegurar las ventas con una programacin hacia delante de los CCR es decir decidir que producto fabricar primero. Esta secuencia se puede resolver mediante las fechas de entrega pero presentan ciertos inconvenientes en los siguientes casos: y y y y Tiempos de fabricacin muy distintos entre los CCR y las entregas. Un CCR alimenta a otro. Tiempos de preparacin en un CCR De un CCR depende la produccin de ms de una pieza del mismo producto.

Despus de programar el tambor con los antes mentados, se tiene que localizar los buffer mediante:

y y y

Concentrar la proteccin antes de las operaciones criticas Colocar inventario de las piezas correctas en las cantidades correctas en los tiempos correctos en frente de las operaciones crticas. El inventario en cualquier otra parte es perjudicial.

Ahora se debe gestionar las cuerdas por razn de: y y Introducir y procesar material de acuerdo con el programa determinado por los CCR. No introducir material para dar trabajo a los operarios.

Pues bien ahora el sistema DBR hace a una empresa ms competitiva pero no basta con aumentar la productividad necesitamos un proceso de mejora continua y focalizada el uso continuo del DBR para sincronizar el flujo y gestionar los buffers nos permite establecer un proceso de mejora continua. El buffer de tiempo contiene la mayor parte del inventario y protege la produccin de la planta, si se producen perturbaciones en el flujo de materiales el buffer real ser menor que el programado, si no fuese as no es necesario un buffer. Es necesario una adecuada proporcin de llenado del buffer y reparticin de su contenido, si impedimos que se produzcan agujeros se puede reducir el tamao de buffer y aumentar la competitividad. La comparacin entre los buffer programados y los reales nos revelan que el material no se encuentra en donde debe por lo que se determina una localizacin del material comprobando el sistema de control de inventarios o vindolo en la planta, luego se busca la importancia de esta perturbacin y se la compara con otras, para esto se necesita 3 parmetros que ayudan a cuantificar la magnitud de la perturbacin. y y y El nmero de horas que el CCR tiene que usar para procesar sus piezas. El tiempo de proteccin que se dispone hasta que el CCR sea tocado por la ausencia de material. El tiempo necesario para que las piezas lleguen al CCR

Debemos concentrarnos en focalizar nuestros esfuerzos en reas con factores de perturbacin mayor y as identificar las causas en mantenimiento, calidad, tiempo de preparacin, etc. una vez realizadas las mejoras los agujeros desaparecern y los buffers se reducirn, el inventario en curso disminuye, aumenta la competitividad y por ende aumentan las ventas lo que hace que reduzca la capacidad de la planta acortando el tiempo para recuperarnos de las perturbaciones para solucionar este nuevo conflicto tenemos que asegurarnos que el cuello de botella este siempre produciendo y que no trabaje piezas defectuosas y as obtenemos capacidad de los CB y as elevamos la productividad a un nuevo nivel y estamos empezando a establecer un ciclo continuo de productividad. La primera etapa del ciclo es implantar la fabricacin sincronizada mediante el sistema DBR, despus gestionar los buffers y enfocar adecuadamente los procesos de mejora y finalmente aplicar tcnicas como JIT, nueva tecnologa, etc. , con el soporte de una buena gestin el resultado ser un continuo aumento del beneficio neto, retorno de la inversin y liquidez.