OPORTUNIDADES Y RIESGOS EN LOS MERCADOS DE CRECIMIENTO

La sabidura convencional sugiere que tales mercados presenten

oportunidades de obtener utilidades atractivas en el futuro

y y

Es ms fcil obtener participacin cuando el mercado est creciendo Las ganancias compartidas valen ms en un mercado creciente que en uno maduro

y y

Es probable que la competencia de precio sea menos intensa La participacin temprana en un mercado en crecimiento es necesaria para asegurar que la empresa mantenga el peso de la t ecnologa

Es ms fcil obtener participacin cuando el mercado est creciendo

Esta primicia se basa en acrecentar la participacin en el mercado, para esto se enfoca en dos argumentos
1. Puede haber muchos nuevos usuarios potenciales que no

tienen lealtades de marca o compromisos con proveedores establecidos y que pueden tener necesidades o preferencias diferentes de los adoptadores tempranos
2. Es

menos probable que los competidores establecidos enrgicamente contra los seguidores que

reaccionen

pretendan obtener parte de ese mercado mientras sus ventas siguen creciendo a un ritmo satisfactorio

El nuevo entrante tiene que ser capaz de desarrollar un ofrecimiento de producto que los nuevos clientes perciban ms atractivo que otras alternativas
Las ganancias compartidas valen ms en un mercado creciente que en uno maduro

La premisa de que las ganancias de participacin de mercado son ms valiosas cuando el mercado est creciendo, parte de la esperanza de que las ganancias producidas por cada punto de partici pacin sigan aumentando a medida que el mercado se expanda
La existencia de efectos de red positivos. Los precursores en nuevos

mercados de producto disfrutan de varias ventajas competitivas que es aprovechar el mercado de palancas al tiempo (mercado crece, nuevas tecnologas)
Cambios futuros en la tecnologa u otros factores de xito clave. La

aptitudes de las que una empresa se vali para capturar la participacin de mercado pueden ya no ser adecuadas para mantenerla (mejorar productos)
Estructura competitiva de la industria en el futuro. Se refiere

explcitamente a la creacin de barreras de entrada, debido a que siempre existen empresas que quieren entrar en un mercado ya desarrollado
Fragmentacin futura del mercado. Cuando se expande el mercado

puede fragmentarse en numerosos segmentos pequeos sobre todo si los clientes tienen necesidades heterogneas

Es probable que la competencia de precio sea menos intensa

En muchos mercados de rpido crecimiento la demanda excede a la oferta. El mercado ejerce poca presin sobre los precios al principio la demanda de apoyo puede dar un sobreprecio o precio ms alto

La entrada temprana brinda una buena oportunidad de recuperar con relativa rapidez su inversin inicial de desarrollo de product o y comercializacin

Los nuevos clientes pueden estar dispuestos a pagar un sobreprecio servicio tcnico mientras aprenden a utilizar el nuevo producto

del

La participacin temprana en un mercado en crecimiento es necesaria para asegurar que la empresa mantenga el peso de la tecnologa

En las industrias de alta tecnologa la participacin temprana en nuevas categoras de producto puede ser fundamental para mantenerse al corriente en tecnologa

La experiencia de experiencia inicial ganada en el desa rrollo de la primera generacin de productos y en ayudar a los clientes a aplicar la nueva tecnologa, coloca a la empresa en una posicin siguiente generacin de productos superiores fuerte, para desarrollar la

ESTRATEGIAS DE MERCADO DE CRECIMIENTO PARA LOS LDERES

El lder de mercado es caractersticamente el precursor, uno de los primero entrantes en desarrollar el mercado de un producto en primer lugar

El objetivo estratgico de la compaa es mantener su posicin de lder de participacin frente a la creciente competencia mientras que el mercado se expande Participacin Absoluta

Objetivos de marketing para lderes de participacin

Retener a sus clientes actuales asegurando que estos leales a la marca cuando hagan compras de repeticin o reemp lazo

Estimular la demanda selectiva entre adoptadores tardos asegurarse de capturar una gran participacin

para

Promover nuevos usos para el producto o estimulando las tasas de uso y compra repetida de los clientes existentes

Acciones y estrategias de marketing para lograr objetivos de mantenimiento de participacin

Mantener y mejorar la satisfaccin y lealtad

Continuar con los esfuerzos de modificaciones y mejora de producto para aumentar los beneficios para el cliente

Aumentar el servicio de fuerza de ventas de cuentas actuales

Aumentar las capacidades de servicio posventa

Manejo de tics para los clientes

Alentar y simplificar la compra repetida

Ampliar la capacidad de produccin anticipndose al aumento de demanda para evitar el agotamie nto de existencias

Mejorar los sistemas de contro de iventarios para reducir los tiempos de entrega

Seguir creando canales de distribucin , tener una amplia cobertura con el detallista

Estrategia de fortaleza o defensa de posicin.

La fortaleza defensiva bsica es fortalecer la posicin actual ya fuertemente sostenida para construir una fortaleza inexpugnable capaz de repeler ataques de competidores actuales o futuros. Esta estrategia es siempre una de las fortalezas que utiliza un lder. Cuando se apunta a una posicin ms fuerte la compaa puede mejorar en la satisfaccin de los clientes actuales a la vez que acrecienta el atractivo de su ofrecimiento hacia nuevos clientes con necesidades y caractersticas semejantes. En los mercados homogneos una estrategia de defensa bien ejecutada puede ser todo lo que necesita para el mantenimiento de posicin en el mercado. Cualquier cosa que la empresa pueda hacer para mejorar la lealtad y satisfaccin del cliente, as como para simplificar la compra repetida debe servirle al negocio debe servirle al negocio para proteger su actual base de clientes y hacer un ofrecimiento mas atractivo para los nuevos.

Acciones para mejorar la satisfaccin y lealtad del cliente.

La rpida expansin de produ cto para un mercado creciente lleva a menudo a dar problemas de control de calidad para el lder de mercado.

En tanto que las plantas, equipos, personal se ponen en lnea, puede haber fallas en el proceso de produccin.

La mayora de los clientes tienen , cuando mucho, slo a experiencias positivas limitadas con la nueva marca que compensen s decepcin cuando una compra no responde a sus expectativas.

La mejor forma para un lder de fortalecer su posicin es seguir modificando y mejorando su producto.

El lder as mismo podra bajar sus costos unitarios para desalentar la competencia de precios bajos. El lder debe de tomar medidas no solo para mejorar el producto fsico si no la manera en que los clientes lo perciben.

Cuando entran los competidores al mercado o cuando se preparan para hacerlo, el nfasis de la publicidad y promocin de ventas del lder debe cambiar de la estimulacin de la demanda primaria a la creacin de demanda selectiva de la marca de la compa a. la

Esto debe implicar la creacin de atractivos que acenten las caractersticas y beneficios superiores de la marca.

Por ejemplo, se podran incluir cupones de descuento dentro del paquete para brindarles a los clientes una rebaja de precios en sus pr ximas compras de la marca. En cuanto a los productos industriales, una parte de los intentos de la fuerza de venta debe cambiar de la prospectacin o bsqueda de nuevas cuentas al servicio a los clientes existentes o fijos.

Las

compaas

que

confiaron

en

los

representantes

de fabricantes

independientes para introducir su nuevo producto podran considerar el reemplazo de aquellos con personal de ventas propio para acrecentar la orientacin de servicio al cliente de sus esfuerzos de ventas.

Las empresas cuyos vendedores propios introdujeron el producto podran reorganizar su fuerza de ventas en grupos especializados, concentrados en los segmentos ms importantes de industrias o usuarios.

Por ultimo, el lder puede fortalecer su posicin conforme el mercado crece dando mayor atencin al servicio posventa.

Acciones para alentar a la compra repetida y simplificada.

Los lder tiene que maximizar el producto para que los clientes lo sigan comprando. Tiene que cuidar que no se agoten en las vitrinas de las tiendas detallistas, para esto la empresa debe invertir en planta y en equipo para ampliar la capacidad para anteponerse a la demanda, tiene que implantar un control de inventario y sistemas de logstica para proveer un flujo constante de bienes a travs del sistema de distribucin.

Aparte la compaa tiene que seguir construyendo canales de distribucin.

Un ejemplo es lo que a realizado amazon.com que han construido sus propias bodegas, para tener un mejor control de las actividades de surtido de pedido s y asegurar entregas prontas y confiables.

Estrategia de flanqueador
Una desventaja que tiene la estrategia de fortaleza es que el desafiante puede pasar por alto la fortaleza del lder y tratar de captar territorio en el cual el lder aun no toma control. Esto puede afectar al momento en que haya mercados mas grandes con necesidades y preferencias diferentes y la marca actual del lder no satisfaga las necesidades de dicho mercado.

Para defenderse de un ataque dirigido a una debilidad, el lder puede crear una marca flanqueadora o de combate para competir directamente contra el ofrecimiento del retador. Esto podra acarrear un comercio ascendente en el que el lder saca una marca de alta calidad a un alto precio para atraer al segmento de prestigio de mercado.

O podra ser, sacar una marca flanqueadora de baja calidad para atraer al segmento de mercado bajo y as proteger a la marca primaria del lder.

Una estrategia de flanqueo s iempre se introduce con una de defensa de posicin, para fortalecer su marca primaria y a la ves introduce un flanqueador para competir en los segmentos que esta vulnerable.

Estrategia de confrontacin
Si el competidor ataca de frente al lder y quiere ir a ganar el mercado principal, pero tiene que esperar a que el producto del lder no este bien posicionado y tenga un alto nivel de aceptacin y lealtad, o si no este fracasara y el lder esperara a que fracase.

Pero en mucho de los casos la marca del lder no es tan fuerte como para resistir un ataque de esos.

Un ejemplo, la empresa IBM bajo 20 puntos en la participacin de mercado de las computadoras personales, con marcas como Compap, las cuales estaban a un mismo precio pero ofrecan caractersticas de mejor desempeo, y con los clones que eran compatibles con IBM pero aun precio ms bajo.

En esta situacin el lder tiene que enfrentar la amenaza competidora. Realizando una estrategia de confrontacin, en la cual, Enfrenta las caractersticas atractivas del ofrecimiento del competidor, haciendo mejoras del producto, aumentando la labor de promocin o bajando los precios.

Pero en ocasiones esta no es suficiente y aparte ocasiona un problema ya que al bajar los precios hay disminucin de mrgenes par a todos los participantes.

El lder puede evitar esto restableciendo la ventaja competitiva, pero para esto necesita de una inversin adicional en mejoras de proceso dirigidas a reducir costos unitarios, a introducir mejoras en calidad de producto o servi cio al

cliente, o incluso a desarrollar la nueva generacin de productos mejorados para ofrecer al cliente mayor valor por su dinero.

Estrategia de expansin de mercado

Esta es una versin ms emprendedora que la de flanqueador.

En esta el lder defie nde su relativa participacin en el mercado expandindose en varios segmentos de mercado. El objetivo de esta es capturar una participacin mayor de nuevos grupos de clientes que puedan preferir algo diferente del ofrecimiento inicial de la empresa.

El lder puede practicar esta estrategia con extensiones de lnea, nuevas marcas o incluso alternativas de formas de productos, utilizando tecnologas similares para atraer mltiples segmentos. Un ejemplo, NIKE capturo y a sostenido una participacin lder en el mercado del calzado deportivo, creando una serie de extensiones de lnea que ofrecen caractersticas tcnicas, de diseo y de estilo, confeccionadas conforme a las necesidades de los deportistas.

Otra forma y menos costosa es modificando algunos elementos de marketing, para hacerlo ms atractivo para los usuarios especficos.

Estrategia de contraccin o retirada de estratgica

En ocasiones un lder puede ser incapaz de defenderse ya que en ese fragmento de mercado no puede competir contra un compe tidor mas fuerte que el, por lo que se tiene que retirar de ese segmento.

Un ejemplo, IBM quiso ganar espacio en el mercado de pasatiempos pero tuvo que salir para concentrarse en los ms lucrativos segmentos comercial y educativo.

Estrategias de crecimiento de participacin para seguidores

Objetivos de marketing para seguidores

En ocasiones no siempre los entrantes tardos pueden superar a los lideres, ya que espera que su producto con las mejoras en sus caractersticas superen al del lder, pero en ocasiones puede suceder.

Un ejemplo es el de Vans que con gran xito en el mercado de la patineta del mercado del calzado deportivo pudo ganar un segmento muy importante. Muchos seguidores quieren superar al lder o por lo menos convertirse en un poderoso competidor.

Por lo que el objetivo de marketing es lograr el crecimiento de la participacin de mercado.

ACCIONES Y ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO DE LA PARTICIPACIN.

Cuando el lder de participacin, y algunos seguidores tempranos ya han penetrado en una gran parte del mercado potencial, el desafiante puede no tener ms opcin que arrebatar algo de la demanda de compra repetida o de reemplazo de los clientes de los competidores, el retador puede intentar esto mediante actividades de marketing que le den una ventaja en un choque frontal con un competidor objetivo. O que puede intentar un salto de rana sobre el lder desarrollando una nueva generacin de productos con ben eficios suficientes para introducir a los clientes a reemplazar su marca existente con una nueva.

Si el mercado inicia relativamente temprano a la fase de crecimiento y ningn entrante previo ha capturado una participacin de mercado dominante de los clientes en potencia, el desafiante puede concentrarse en atraer una participacin mayor de nuevos clientes potenciales, que entren en el mercado por primera vez. Una opcin viable es cuando el mercado en general es heterogneo y est fragmentado.

Las actividades primarias de marketing para acrecentar la participacin por este procedimiento deben dirigirse a diferenciar el ofrecimiento del desafiante de los competidores existentes hacindolo ms atractivo para los nuevos clientes en segmento de mercado subdesa rrollado o sin explotar.

Las actividades que si se ajustan tienden a agruparse en 5 estrategias principales de las que un desafiante puede servirse, pueden servirse aplicndolas solas o combinadas para asegurarse el crecimiento de su participacin de mercado relativa y son los siguientes:

y y y y y

ATAQUE FRONTAL SALTO DE RANA ATAQUE DE FLAQUEADOR ENVOLVIMIENTO O CERCO ATAQUE DE GUERRILLA

ESTRATEGIAS DE ACRECENTAMIENTO DE PARTICIPACIN DE MERCADO VARIABLE DE SITUACION Objetivo Primario

ATAQUE FRONTAL SALTO DE RANA ATAQUE FLANQUEADOR ENVOLVIMIENTO O CERCO ATAQUE DE GUERRILLA

Capturar una cantidad sustancial de compras repetidas o de reemplazo de los actuales clientes del competidor objetivo y atraer a nuevos clientes entre adaptadores tardos ofreciendo precios ms bajos o caractersticas ms atractivas Mercado relativamente homogneo(M.R.H) respecto de las necesidades y los criterios de compra de los clientes, poca preferencia o lealtad para las marcas existentes. El competidor objetivo tiene recursos y aptitudes relativamente limitados, sobre todo en marketing y en investigacin y desarrollo, podra ser vulnerable al ataque directo La empresa tiene recursos y aptitudes ms fuertes en investigacin y desarrollo, as como en mkt, costos ms bajos que los del competidor objetivo

Inducir a los clientes actuales en el mercado masivo a sustituir su marca actual con un mejor ofrecimiento, atraer a nuevos clientes proporcionndoles beneficios mejorados

Atraer una participacin sustancial de nuevos clientes en uno o ms segmentos importantes, en los que las necesidades de los clientes son diferentes a las de los adoptadores tempranos en mercados masivos 2 o ms segmentos mayores con distintas necesidades y criterios de compra, necesidades de clientes en por lo menos un segmento, que en la actualidad no satisfacen marcas existentes El competidor objetivo tiene recursos y aptitudes relativamente fuertes, sobre todo en marketing e investigacin y desarrollo, podra ser capaz de resistir el ataque directo Recursos y aptitudes limitadas, pero suficientes para penetrar y servir con efectividad en un segmento de mercado importante

Caracterstic as del mercado

Pero alguno de los criterios o de las necesidades no son satisfechos en la actualidad por las marcas establecidas.

Caracterstic as del competidor

Caracterstic as de la empresa

Uno o ms de los competidores actuales tienen recursos y aptitudes relativamente fuertes en mkt, pero una tecnologa un tanto atrasada y aptitudes limitadas de investigacin y desarrollo Tecnologa superior a los competidores, recursos de mkt y prod. para y satisfacer la demanda primaria para nuevos productos

Atraer una participacin sustancial de nuevos clientes en una variedad de segmentos ms pequeos, especializados, en las que las necesidades o preferencias del clientes defieren a los de los adaptadores tempranos en el mercado masivo M.R.H con varios segmentos ms pequeos, especializados, necesidades y preferencias de los clientes en algunos segmentos que en la actualidad no satisfacen las marcas competidoras Uno o ms de los competidores tienen recursos y aptitudes de marketing e investigacin y desarrollo relativamente fuerte, costos ms bajos, tal vez resistira u ataque directo. Tiene todos los recursos necesarios para servir a varios segmentos ms pequeos, estructura de administracin descentralizada y adaptable

Capturar una participacin modesta de compras repetidas o de reemplazo en varios segmentos o territorio de mercado.

M.R.H, con algunos segmentos ms grandes, necesidades y preferencias de los clientes en la mayora de los segmentos, que actualmente satisfacen las marcas de los competidores Varios competidores tienen fuertes recursos y aptitudes de marketing e investigacin y desarrollo, costos ms bajos, la empresa resistira un ataque directo Todos los recursos relativamente limitados, estructura administrativa descentralizada y adaptable

COMO DECIDIR A QUIEN HAY QUE ATACAR

Cundo ms de un competidor est ya establecido en el mercado, el retador tiene que decidir a cul competidor, si lo hubiera, tiene que tomar como objetivo. Hay varias opciones: ATACAR AL LIDER DE PARTICIPACIN DENTRO DE SU MERCADO OBJETIVO PRIMARIO: Consiste comnmente en un ataque frontal o en un intento de salto de rana sobre el lder mediante el desarrollo de tecnologa o diseo de productos superiores. Tal vez se antoje tratar de quitarle clientes al competidor que tenga el mayor nmero de stos que perder, pero la estrategia puede ser peligrosa, a menos que el retador tenga recursos y aptitudes superiores que se puedan convertir en una ventaja. ATACAR A OTRO SEGUIDOR QUE TENGA UNA POSICIN ESTABLECIDA DENTRO DE UN SEGMENTO IMPORTANTE DE MERACDO.- esto suele consistir en un Ataque frontal, pero tal vez le resulte ms fcil al desafiante obtener una ventaja sostenible si el competidor objetivo no est tan bien establecido como el lder del mercado en la mente y los hbitos de compra del cliente. ATACAR UNO O MS COMPETIDORES MS PEQUEOS QUE SLO TENGAN RECURSOS LIMITADOS.- Puesto que los competidores ms pequeos slo tienen habitualmente una pequea parte del mercado total, puede parecer una forma ineficaz de conseguir importantes incrementos de participacin de mercado. EVITAR LOS ATAQUES DIRECTOS A CUALQUIER COMPETIDOR

ESTABLECIDO.- En los mercados fragmentados en los que el lder u otros competidores importantes no estn satisfechos actualmente a uno o ms segmentos, el retador a menudo har mejor pegar donde ellos no lo estn

haciendo. Esto implica por lo comn una estrategia de flanqueador o de envolvimiento o cerco, en la que el desafiante desarrolle ofrecimientos de productos diferenciados, dirigidos a un segmento grande o varios pequeos, en los que ningn competidor tenga actualmente una posicin fuerte. Para saber a qu competidor atacar hay que hacer una comparacin de fortalezas y debilidades relativas. Tambin puede ser de utilidad limitar la extensin del campo de batalla, una consideracin muy importante para los desafiantes con recursos limitados. EVIDENCIA DE APOYO

Varios estudios efectuados con la base de datos del PIMS proporcionan apoyo emprico para muchas de las prescripciones administrativas antes explicadas. Estudios elijen a empresas que lograron grandes participaciones de mercado durante el ciclo de vida del producto, o que acrecentaron sus participaciones en el tiempo y las comparan con empresas de baja participacin. CAMBIOS ESTRATGICOS HECHOS POR LOS DESAFIANTES QUE

GANARON PARTICIPACIN DE MERCADO EN COMPARACIN CON LOS QUE LA PERDIERON. CAMBIO ESTRATEGICOS DESAFIANTE S GANADORES DE PARTICIPACI N Puntuaciones relativas de calidad de + 1.8 producto Nuevos productos como porcentajes de +o.1 vetas Precio relativo +0.3 Gastos en Marketing (ajustados al crecimiento del producto) Fuerza de vetas +9.0% Publicidad: Productos de consumo +13% DESAFIANTE S PERDEDORE S DE PARTICIPACI N -o.6 -0,5 -0.2 -8.0% -9.0%

Productos Industriales Promocin: Productos de consumo Productos Industriales -

-1.0% +13% +7.0%

-14.0% -5.0% -10.0%

Las empresas que aumentaron la calidad de sus productos en relacin con los competidores lograron mayores incrementos. Las compaas ganadoras de participacin crearon y agregaron ms productos nuevos, extensiones de lnea o modificaciones de producto a su lnea. Los negocios ganadores de participacin tendieron a aumentar los gastos en Marketing con mayor rapidez que la de la tasa de crecimiento de mercado. Los incrementos de gastos en fuerza de ventas fueron eficaces tanto para los productos e bienes de consumo como para los productos industriales en mayor participacin de mercado. Los gastos de publicidad tuvieron mayor efecto en la produccin de ganancias de participacin de mercado principalmente en los negocios de bienes de consumo.